MAFER

Creandoventajacompetitiva

Las diferencias en la estructura de la industria describen porque existen diferencias en las ganancias o
performancedelasmismas.

ElfabricantefarmacuticaScheringPlough

AcerodeEstadosUnidos

Los contrastes en las fuerzas competitivas a nivel industrial son una de las razones de que los niveles de
rentabilidaddelasempresasendiferentesindustriasdifieren.

Eltrminode ventajacompetitivaesunamanerasistemticaparacomprenderyanalizarlasdiferenciasdentro
delaindustriaenelrendimiento.

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales si existe una amplia brecha entrela
disposicinapagarquesegeneraentreloscompradoresyloscostosenqueseincurre.

Una empresa con una ventaja competitivaestencondicionesdeobtenerbeneficiossuperioresdentro

desuindustria.

Manerasenquelasempresascreanventajacompetitiva:
1. Una empresa debeconfigurarseasmismoparahaceralgo nicoyvalioso.Laempresadebe garantizarque,
sillega adesaparecer, alguien ensureddeproveedores,clientesyempresas complementariasse loperderay
nadiepodareemplazarloperfectamente.
2. La ventaja competitiva por lo general proviene de toda la gama de actividades de una empresa. Se crean
ventajasparaencontrarunintegratedsetdeopcionesquedistinguenaunaempresadesusrivales.

Crearvs.sostenerunaventajacompetitiva
Crearysostenerunaventajacompetitivarealmentevandelamanoynoestnseparadosporeltiempocomose
describeaqu.

Lasopcionesqueestablecenlasventajasdeunaempresatambininfluyenenquelaventajapuede
sersostenida.

Losenlacesalanlisisdelaindustria
Lasdiferenciasdentrodelaindustriaenelrendimientoamenudosonmayoresquelasdiferenciasentre
industrias,peroseraerrneoconcluirqueelanlisisdelaindustriaespocoimportante.

Laimportanciadelanlisisdelaindustriaparacrearventajacompetitiva:
1.Lasempresasquegeneranventajascompetitivasporlogenerallohacenmedianteeldiseodeestrategias
queneutralizanlascaractersticaspocoatractivasdesusindustriasyexplotanlascaractersticasatractivas.
2.Lascondicionesdelaindustriaparecentenerunagraninfluenciasobresilasventajascompetitivassonan
posibles.
3.Loslderesdelmercadoamenudoseenfrentanaunatensinentrelagestindelaestructuradelsectoryla
bsquedadeunaventajadentrodeesaestructura.

Elanlisisylacreatividad
Enlaactualidad,muchasdelasmayoresventajasnoprovienendelanlisis,peroapartirdeunavisin
empresarialydeensayoyerror.Elanlisisfroydurodescritoaqunosepretendenegarlaimportanciadela
penetracinydeensayoyerror.Msbien,sepretendeorientarlacreatividadempresarialyestablecerunaserie
depruebasparanuevasideasdenegocio.

LalgicadelacreacindevaloryDistribucin
Elconceptode"valoraadidofuedesarrolladoporAdamBrandenburger,BarryNalebuff,yHarborneStuart.


ElPortalCraneBusinessdeHarnischfegerIndustriesseusaparadescribirlaventajacompetitiva.

Willingnesstopayandsupplieropportunitycost

La disposicin de un clienteapagarporunproductoo servicioeslacantidad mxima dedineroqueun

clienteestaradispuestoadesprenderseconelfindeobtenerelproductooservicio.

Elconceptodecostedeoportunidaddelproveedores,precisamente, simtrica ala disposicina pagar.

Es la cantidad ms pequea que un proveedor aceptar para los serviciosyrecursosnecesariospara
producir un bien o servicio. A esto le llamamos un "costo de oportunidad", ya que es dictada por las
mejores oportunidades que los proveedores tienen que vender sus servicios y recursos en otros
lugares.

MILTON
ADDEDVALUE
Elvaloragregado
deunaempresaeselvalormximocreadoportodoslosparticipantesenunatransaccin
menoselvalormximoquepuedesercreadosinlaempresa.bsicamenteeselvalorquepodraserperdidoen
elmundosilaempresadesapareciera.

Bajounacondicinllamada
lanegociacinsinrestricciones
lacantidaddevalorqueunaempresapuede
reclamarnopuedeexcedersuvaloragregado.

THELINKTOCOMPETITIVEADVANTAGE
Entremsgrandeeselvaloragregadodelaempresamsgrandeessupotencialparagenerarganancias.Se
dicequeunaempresapuedeaumentarsuvaloragregadoampliandolaporcinqueselograentrela
complacenciadelconsumidoralpagaryelcostodeoportunidaddeelproveedormsalldeloquelosrivales
puedanalcanzar.

Elvaloragregadohaceverquelaventajacompetitivavienedelaescasez.Unaempresaestablecevalor
agregadoalestarseguradequeesnicadealgunamaneravaliosa.

Existendosmanerasenlasqueunaempresapuedeestablecerunaventaja:
1. Puedeaumentarladisposicindelosconsumidoresapagarporsusproductossinincurrirenun
incrementodelcostodeoportunidaddelproveedor.
2. Laempresapuedeidearunamaneradereducirelcostodeoportunidaddelproveedorsinsacrificarla
disposicindelosusuariosapagar.

ACTIVITYANALYSISOFCOSTANDWILLINGNESSTOPAY
Latensinentreelcostoyladisposicinapagarnoesabsolutaunaempresapuededescubrirmanerasde
producirproductossuperioresauncostomsbajo.

Ventajacompetitivadual=sonpocofrecuentesysuelenbasarseendiferenciasoperativasexistentesenlas
empresasquesecopianfcilmente.

Existenmuchasmanerasdefavorecerdeladiferenciaentrecostoyladisposicinapagaralgunosejemplosde
empresasexitosasenestosonAccenture,SouthwestAirlinesyCirqueduSoleil.

Accenturelologrsiendolaempresalderenconsultoriosdeinformacintecnolgicaestolologrporsuamplia
experiencia,suinvestigacinydesarrollo.

SouthwestAirlineslologrconfigurndoseparaenfocarseenunsegmentodeconsumidores.

CirqueduSoleilesunaempresainnovadoraquecombinacircoyteatro.Minimizloscostosaltosdeuncirco
tradicionalyseenfocdirectamenteenactosacrobticos,payasosymalabares.

EDGAR
ACTIVITYANALYSIS
Analizandoactividadporactividadquerealizalaempresalosgerentespueden:
Entenderporquelafirmatieneonounaventajacompetitiva.
Visualizaroportunidadesparaincrementarlaventajacompetitiva.
Preverfuturoscambiosenlaventajacompetitiva.

Procedimientoparaanalizarlasactividades:
1. CatalogarActividades(Cadenadevalor):Estdividelasactividadesen2clases:
a. Actividadesprimarias:quedirectamentegeneranalgntipodebienoservicio
b. Actividadesdesoporte:quehacenquelasactividadesprimariasseanposibles.

Las actividades incluyen mayormente logstica, operaciones, marketing, ventas, y aftersales service.
Las actividades de soporte son mayormente actividades que estn ligadas por completo a la
estructuracin de la firma y sus recursos, desde humanos hasta la misma tecnologa. Luego de que
todas las actividades son catalogadas estas deben ser analizadas por medio de el costo y la
disponibilidadapagarrespectoalacompetencia.

2. Utilizar las actividades para analizar los costos relativos: El primer paso para analizar la ventaja
competitiva es un anlisis de costo competitivo. Hay industrias como la del trigo en la que los
consumidores no est.n dispuestos a pagar extra por algopremiumquese lesofrezca. Enese casolo
mejor esadoptar una posicin de bajos costos para agregar valor y una ventaja competitiva. El nico
problema con estaestrategiaesquenofuncionaen otrasindustrias,enestecasolas diferencias enlos
costostienenaafectarlasgananciasdemaneranegativa.

Costdrivers:
sonfactoresquehacenqueloscostosdelasactividadesaumentenodisminuyan.

Los cost drivers son importantes ya que permiten a los gerentes estimar los costos de los
competidores. Muchas veces no se pueden observar directamente los costos de la competencia,pero
sepuedenobservarloscostdriverparatenerunamejorideadequecostossonlos que estndentrode
los productos de las competencia. Uno puede ver el market share de la competencia, su linea de
produccion y sus ingredientes en sus productos y usando esa informacin se puede llegar a una
conclusinnumricadelaposicindeloscostosdelacompetencia.

ALBA
Anlisisdecostorelativo:

enfocarseenactividadesindividuales,nosolodiferenciastotalesdecostos(enfocarseenestructuras
decostos)ayudanareflejarposicionescompetitivasdistintas.

Seenfocaenunsubsetdetodaslasactividadesdelafirma.Losanlisisdecostosondetalladosyle
prestanatencinacategorasdecostosque:
1. muestrangrandesdiferenciasentreposicionescompetitivasdistintivas
2. correspondenaactividadestcnicamenteseparables.
3. Sonlosuficientementegrandesparainfluenciarlaposicindelcostodemanerasignificante

Actividadesquerequierenunapartemsgruesadecostos,requierendeuntratamientomsprofundo
entrminosdedriversdecostos.

Undriverenparticulardebesermodeladosolosiestevaraentreloscompetidoresolasposiciones
estratgicasqueseconsideran.

Unanlisisdesensibilidadescrucialalhacerelanlisisrelativodecostosporqueesteconllevavarios
supuestos.Esteidentificalossupuestosquerealmenteimportanyquedebenserafinadosyquetan
confiablessonlosresultados.
Elcatlogodepotencialesdriverseslargo.Algunosserefierenaltamaodelafirma:

economasdeescala

economasdeexperiencias

economasdealcance

capacidaddeutilizacin

locacindelafirma

polticasfuncionales

timing

factoresinstitucionales

regulacionesgubernamentales

diferenciasenlosrecursosquelaempresaposee

Cuandograndesempresastienendiferentesproductosenunsololugar,tienensistemasdecosteoquedeben
serreafinadosantesdeserusadoscomoreferenciaparaestimarloscostosdeloscompetidores.

JOSE
Comocuartopuntofinalmente,losadministradoresrelacionandiferenciasenelxitoenlasatisfaccindelas
necesidadesdelcliente.
Losadministradoresdebendetenerunaidearedefinidaacercadecmotrasladaractividades,atravsdelas
necesidadesdelosclientes,endisposicindepagar.Tambinentiendecomolasactividadesalteranloscostos.
Ahorayaestnlistosparatomarelpasofinal,elanlisisdediferentesopcionesdeestrategia.
Unretomayorenanalizarladisposicindepagaresreducirlalargalistadenecesidadesdelosclientesaalgo
msmanejable.
Engeneral,necesidadesquetienenunefectopequeoenlosclientessesueleignorar.Lasnecesidadesqueya
seencuentransatisfechasdebuenamaneraporotrosproductostambinsedesechan.

Hemostratadoalosclienteshastaahoracomoidnticos.Peroenlarealidadlosclientesdifierenenqueslo
quequierenyqutantoloquieren.Elanlisisdeladisposicindepagarsueleserdifcilperomsinteresante
cuandolosclientesdifierenensuspreferencias.Larespuestaaestoesnormalmentelasegmentacin,estomar
ungrupodepersonasconlasmismaspreferenciasyluegoevaluarsudisposicindepagar.
Sedebedeenfatizarenloslmitesdelanlisisdeladisposicinapagar.Enalgunoscasossepuedecuantificar
ladisposicinapagardemaneraprecisa.Losclculossetornanmsdifcilescuandohayuncomponente
subjetivomuygrandeenladecisindeconsumidor.

Step4:ExploreOptionsandMakeChoices

Elltimopasodelanlisisdecostosyeldedisposicinapagaresbuscardeampliarlabrechaentrelosdos.El
equipodeadministracintienetodaslasherramientasparasabercmocambiosenlasactividadesvanafectar
laventajacompetitiva.Elobjetivoesbuscaropcionesfavorables.Lacreacindeopcionesfavorablessueleser
muycreativaydifcildeseguirporguasperoexistenunospatrones:

Esbuenosabercualeslaesenciaquemueveacadaunodenuestroscompetidores.
Cuandoseconsiderancambiosenlasactividades,hayquetomarencuentalasreaccionesdelos
competidores.
Enelaboracindealternativas,losadministradorestiendenafijarseenlascaractersticasfsicasdel
productoypensardemasiadoestrechoenlosbeneficiosdelosclientes.

Enmercadosquecambianrpidamente,esvaliosoavecesbuscaropcionesponiendoatencinala
bleedingedgedelosconsumidores.Estossonclientesexigentescuyasnecesidadespresagianlas
necesidadesdelosmercadosgrandes.
Msgeneralunamaneramuypotentedeincrementarlabrechaentreelanlisisdecostosyla
disposicindepagaresajustandoelalcancedesusoperaciones.Estosignifica,cambiarelrangode
consumidoresquesirvenoproductosqueofrecenenunaindustria.
Enlaprcticaavecestambineseficienteyefectivoesretrocederelproceso:empezarconun
conjuntodeopciones,articularquimplicacadaopcinparalasactividades,luegoanalizarelimpacto
decadaconfiguracinalternativadelasactividadesenlaporcinentrecostosydisposicindepagar.

ThewholeversustheParts

Elanlisisqueseharealizadoconsisteendescomponerlafirmaenpartes,actividadesdiscretas.Laventaja
competitivavienedelaintegracindeungrupodedecisionesdeactividades.Enunafirmadondelasdecisiones
soninternamenteinconsistentesnotiendeaserexitosa.
Labsquedadeposicionesaltassedificultaporelhechodequelasdiferentesdecisionesinteractanentre
ellas:lasdecisionesdeproduccinafectanlasdemarketing,etc.Cadainteraccinimplicaquecadadecisin
hechaenunadimensinafectaelimpactoenelcostoyladisposicinapagardeotrasdecisiones.

Larobustezdelentornotieneunpardeimplicacionesvitales.Primerosugierequeelanlisisincrementalyel
cambioincrementalnollevannormalmenteaunafirmaaunaposicinmsalta.Segundo,larobustezimplica
quenormalmenteexistenmsdeuncaminointernamenteconsistenteparahacernegociosdentrodela
industria.

Lacreacindeventajacompetitivainvolucraseleccin.Seenfatizalaimportanciadelaconsistenciainterna.

Conclusiones:
Unafirmaexitosanosimplementeparticipadentrodeunaindustriaatractiva.Tambinseesfuerzaen
generarmayoresbeneficioseconmicosquelatpicafirmadelaindustria.
Lahabilidaddegenerarycapturarbeneficiosdentrodeunaindustriasederivadelvaloragregado.
Unafirmanormalmentenopuedereclamarningnvalorsiellamismanoentregavalor.
Parahaberagregadovalor,unafirmanecesariamentedebedecrearunabrechaentreladisposicinde
pagardelclienteyelcostodeoportunidaddelproveedor.Unafirmaquealcanzaunabrechams
ampliasedicequetieneventajacompetitiva.
Paraestablecerunaventajacompetitiva,unafirmatienequehacercosasdiferentesalasdesusrivales
eneldaada.
Unafirmapuedeusarsusanlisisdeactividadesparageneraryevaluaropcionesparacrearventaja
competitiva.Parahacerestoelequipodeadministracindebededescomponerlafirmaenpartes,pero
integrandounavisindequelafirmaaunqueestenpartesfuncionacomountodo.