Procesosadmyconflicto

I
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADEMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACION
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EMPRESAS

DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS EN EL ESTADO
ZULIA
Trabajo de Grado presentado por:
Lcda. Dismary Prez Parra
Maestra de Administracin de Empresas

Maracaibo, julio de 2012
EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS EN EL

ESTADO ZULIA
Trabajo de grado para optar al ttulo

de Magster en Administracin de
Empresas presentado por:
Lcda. Dismary Prez Parra

C.I:
I
DEDICATORIA
A Dios, por brindarme salud, entendimiento y fortaleza para poder lograr esta
nueva meta.
A mis padres, por apoyarme a realizar el postgrado.
A mi esposo, por motivarme para poder culminar la maestra.

A mi hija, por ser mi alegra y auge para seguir adelante.
A todos mis compaeros de trabajo y de clase, que con esfuerzo han luchado
por cursar y culminar estudios de cuarto nivel.
DEDICATORIA
II
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme sus puertas y permitirme lograr

esta meta.
Al profesor Hugo Hernndez, por su sustento incondicional, demostrando
inters, paciencia y dedicacin en todas las tutoras acadmicas.
A las empresas empresas distribuidoras del sector agropecuarios en
el
Estado Zulia, por permitirme realizar la investigacin y por su colaboracin

categrica.
A mis compaeros, por su apoyo durante la maestra.
Dismary Prez
AGRADECIMIENTO
III
NDICE GENERAL
Pg.
TTULO .
II
DEDICATORIA.
IV
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL ..
VI
INDICE DE CUADROS ..
VIII
NDICE DE TABLAS
IX
RESUMEN
CAPTULO I: FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
Objetivos de la Investigacin ...
Objetivo General ..
Objetivos Especficos .....
Justificacin de la Investigacin .....
Delimitacin de la Investigacin .....
10
CAPTULO II: MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin....................................................................... 11
Bases Tericas de la Investigacin......
25
Procesos Administrativos..
26
Tareas Administrativas..
27
Planificar
28
Organizar..
31
Dirigir
34
Controlar
37
Habilidades Gerenciales.
IV
40
Trabajo en Equipo.
43
Comunicacin.
45
Toma de decisiones.
46
Manejo de Conflictos.
48
Tipos de Conflicto.
51
Interpersonales.
56
Intergrupales..
56
Individual.
58
Sociales
59
Tcnicas de Negociacin.
61
Dilogo
61
Conciliacin.
62
Arbitraje..
63
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Tipo y Nivel de Investigacin ...
70
Diseo de la Investigacin ...
71
Sujetos de la Investigacin ......
72
Poblacin ....
73
Muestra ....
74
Definicin Operacional de las Variables .......
75
Tcnicas de Recoleccin de Datos
76
Descripcin del Instrumento ....
77
Propiedades Psicomtricas ..
77
Procedimiento ....
79
Plan de Anlisis de Datos ...
80
CAPTULO IV. RESULTADOS

Anlisis de los Resultados.......................................................
81
CONCLUSIONES .............................................................................
95
RECOMENDACIONES........................................................................
97
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
99
VI
NDICE DE CUADROS
Pg.
No. 1
Mapa de Variables ..
69
No. 2
Distribucin de la poblacin objeto de estudio
73
No 3
Escala de Valores.
76
No. 4
Coeficiente Alfa de Cronbach
78
NDICE DE CUADROS
VII
NDICE DE TABLAS
pp.
1. Tabla general de la dimensin Tareas Administrativas..........................82

2. Tabla general de la dimensin Habilidades Gerenciales.......................84
3. Tabla general de la variable Procesos Administrativos.........................87
4. Tabla general de la dimensin Tipos de Conflicto.................................88
5. Tabla general de la dimensin Tcnicas de Negociacin.............................89
6. Tabla general de la variable Manejo de Conflictos........................................91
7.Correlacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos en
empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia..93
VIII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EMPRESAS

DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS EN EL ESTADO
ZULIA
Autora: Dismary Prez Parra
Tutor:Dr. Lubi Gonzlez
Ao: Julio 2012
El propsito del estudio fue determinar la relacin entre los procesos
administrativos y manejo de conflictos en empresas distribuidoras del sector
agropecuarios en el Estado Zulia. La misma se encuentra fundamentada en
autores como Chiavenato (2006), Grinberg (2007), Gil (2000), Robbins (2008),
Brunet. (2005), entre otros. La investigacin fue descriptiva, de campo,
correlacional, con un diseo no experimental, transversal. La poblacin la
conformaron 55 unidades de investigacin dando lugar a una muestra censal
determinndose como una poblacin de ocho (08) gerentes, 43 administradores.
El instrumento fue una escala tipo Likert modificada, con 42 tems validada por
cinco expertos y confiabilizada mediante la frmula Alfa Cronbach con un
resultado de 0,9658; para la variable procesos administrativos y 0,9463, para la
variable manejo de conflictos. La correlacin se obtuvo mediante el coeficiente de
Spearman de 0. .771, a un nivel de significanca de 0.01, lo cual indica que hay
una relacin muy alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de
esta investigacin significando con ello que a medida que aumentan los valores de
la variable procesos administrativos aumentan de forma muy alta los valores de la
variable manejo de conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios
o viceversa. Esto refiere que estos gerentes al aplicar eficazmente los procesos
administrativos manejarn los conflictos entre el personal de las empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia, potenciando as el xito
de las mismas.
.
Descriptores: Procesos Administrativos, Manejo De Conflictos, Empresas
Sector Agropecuario.
Correo electrnico:dismar@hotmail.com
IX
11
CAPITULO I
FUNDAMENTACION
Planteamiento y Formulacin del Problema.
A partir de los aos 70, se empiezan a producir cambios importantes dentro

de las organizaciones de los pases desarrollados y posteriormente en los pases
subdesarrollados, los especialistas en administracin ms connotados sealaban
que tanto los enfoques como los paradigmas que durante aos haban orientado
la prctica gerencial, se encontraban en crisis; producindose cuestionamientos
muy puntuales sobre la labor realizada por los gerentes as como tambin a las
tareas y habilidades que deban desarrollar para lograr un trabajo efectivo.
Es por ello que, hoy da los gerentes requieren mejorar progresivamente las
habilidades gerenciales que se aplican dentro de las empresas u organizaciones,
tratando de asegurar razonablemente el manejo adecuado de los procesos
administrativos
que se desarrollan en pro de la gestin administrativa,
especialmente en el mbito gubernamental donde se tiende a obviar o incumplir

este tipo de procesos y controles administrativos.
Al respecto, Chiavenato (2007), refiere que en las organizaciones, los entes

administrativo gerenciales, deben proporcionar instrumentos conceptuales,
herramientas prcticas para la accin, volcndose desde lo retrico hacia
1
lo
2
prctico, para seguir de cerca lo que est ocurriendo en el entorno; permitiendo
as aplicar enfoques de gestin, que faciliten la comprensin de lo nuevo y la
necesidad del cambio en general.
Asimismo, procesos administrativos que son los que comprenden las

actividades interrelacionadas de planificacin, organizacin, ejecucin y control de
todas las actividades que implican las relaciones dentro de la organizacin. El
primer paso dentro de este proceso es la planeacin, la cual consiste en la
definicin del problema, es decir por adelantado, que hacer, cmo y
cundo
hacerlo y quien ha de hacerlo, La planeacin cubre la brecha desde
donde
estamos hasta donde ir; es uno de los pasos intelectualmente exigente, que
requiere la determinacin de los cursos de accin y la fundamentacin de las
decisiones.
El paso a seguir consiste en organizar, agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas
que coordinen las actividades de todos los individuos que integran una empresa
con el propsito de obtener el mximo aprovechamiento posible de elementos
materiales, tcnicos y humanos en la realizacin de los fines que la
propia
empresa persigue.
Seguidamente se tiene la ejecucin, lo cual consiste en llevar a cabo

fsicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeacin
organizacin y por ultimo entre los pasos a seguir dentro del
proceso
administrativo est el control, mediante el cual la administracin se cerciora si lo

que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de lo contrario,
ser necesario que se apliquen ajustes o correctivos necesarios.
En otras palabras los procesos administrativos no son ms que
una
actividad compuesta de ciertas sub.-actividades que constituyen el proceso

administrativo nico, lo cual se refiere a planear y organizar la estructura de
rganos y cargos que componen la empresa u organizacin, as como el ejecutar
y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es
mucho mayor que la suma de eficiencia de sus trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los objetivos a los
fines de alcanzar las metas propuestas, an cuando puedan surgir los conflictos.
En tal sentido, Rossi (2006), concibe el manejo de
conflicto
como
la
habilidad o destreza que posee un gerente, lder o director de afrontar y resolver, y

manejar situaciones del conflicto (p. 98). Es por ello, que el gerente empresarial
debe poseer caractersticas esenciales para el manejo de situaciones conflictivas,
puesto que en el desarrollo del desempeo exitoso del personal tiene gran parte
de responsabilidad el jefe.
Su objetivo debe basarse en cooperar con los empleados en la solucin de

conflictos acomodarse, comprometerse tratar de eliminar o minimizar todo asunto
que
conlleve
un
posible
conflicto,
examinndolos,
esclarecindolos y
enriquecindolo con orientaciones en el contexto de la prctica empresarial para el

logro de los objetivos.
Cabe destacar, segn refiere Ferrer (2008), actualmente
en
Venezuela
dentro del mbito gubernamental en empresas distribuidoras de productos

agropecuarios concretamente en el Estado Zulia, se han detectado ciertas
circunstancias que han permitido identificar la existencia de fallas relacionadas con
un ambiente laboral, cambios organizacionales, y avances
tecnolgicos
culturales de los procesos administrativos, que en la actualidad estn afectando

directamente la capacidad de gestin de las organizaciones distribuidoras de
productos agropecuarios en el Estado Zulia.
Asimismo, se presume la inadecuada gestin como herramienta para el

manejo de conflictos, todo esto a causa de la falta de compromiso del personal
tanto administrativo como obrero con las labores que llevan a cabo, al mismo
tiempo,
desmotivacin
por
los
bajos
salarios,
desacertados
planes
de
adiestramiento y la ausencia de un departamento que suministre el apoyo a las

diversas unidades de la organizacin, ocasionando esto la inadecuada atencin
por parte de los empleados de las empresas hacia los clientes del sector,
originando deficiencia en la calidad de servicio esperada por los pblicos de
inters.
Todo esto, provoca la poca permanencia y afluencia de clientes para con las
empresas, adems del desinters por adquirir los servicios y productos del rea
agrcola, apata del mercado ante las estrategias diseadas y mltiples costos de
error debido a la insatisfaccin del target; los cliente no pueden ser considerados
de forma individual, estos se relacionan con otros, por lo tanto pueden ser
potenciales para la empresa
Los procesos dentro de una organizacin contribuyen a lograr su desarrollo

y el trance es una implicacin lgica de este proceso. Segn Robbins (2008), el
conflicto es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte la
ha afectado en forma negativa " (p.505). De esta manera, el inicio
de
una
dificultad se produce por una interferencia en las acciones de un individuo que

puede llegar a solucionarse rpidamente al cesar la interferencia o puede llegar a
convertirse en un problema intrapersonal de mayor duracin, debido a la
incompatibilidad de metas, ideas, valores, interpretacin de los hechos.
Brunet (2001), seala: "Que no solamente es necesario modificar las fuerzas

internas del individuo sino tambin aquellas de la situacin organizacional en la
que trabaje" (p.94) puesto que, si el individuo percibe una situacin de manera
distorsionada se estar labrando el camino al surgimiento de conflictos que de no
ser manejados adecuadamente pueden daar el desarrollo de la organizacin.
A travs del inconveniente, se liberan tensiones, se emiten opiniones,

solucionan problemas, comparten informacin, toman decisiones generando
cambios organizacionales y personales, que permiten obtener soluciones

estratgicas favorables al buen funcionamiento organizacional, as como tambin
rompen esquemas de trabajos tradicionales, es decir, buscan nuevas formas de
hacer, sentir y pensar.
Siguiendo esta lnea de accin, segn refiere Ferrer (2008), se puede

observar que en el marco del problema existen por lo menos cuatro aspectos que
vienen a fortalecer su manejo, ellos son: lo inevitable del conflicto producto de la
diversidad de valores, el beneficio mutuo que trae o la expresin de
ideas
opuestas, el anlisis de las frustraciones y el agobio que produce no poder

controlarlo, los cuales exigen considerar todas sus perspectivas, puesto que se
trata de cmo pueden combinarse las mejores ideas para satisfacer
las
necesidades ms apremiantes.
Cuando todos los recursos estn comprometidos en alcanzar objetivos

comunes, la funcin gerencial dentro de una institucin es la de ser un activador
que coordina las tareas y esfuerzos del conjunto para obtener un resultado
provechoso. Se parte de la base que cuando hay una organizacin se debe
necesariamente armonizar un conjunto de fenmenos: integrar experiencias y
habilidades del conjunto, explorar acontecimientos futuros, transformar energas
individuales, grupales y sociales.
De ello se sigue que resulta inevitable la aparicin
de
contrapuestos en sus integrantes. Por consiguiente, como se maneje el
intereses
conflicto
para mediar entre los diversos dilemas que da a da se confrontan, se logran

sanar las relaciones establecer rupturas y violencias de todo tipo, lo cual puede
generar malestar, tanto en lo individual como en la comunidad en su conjunto.
De all que, han resultado de vital inters el estudio del conflicto en diferentes
escenarios, organizaciones e instituciones y la manera de implementar estrategias
como la mediacin para resolverlo de la mejor manera, pues sta se caracteriza
por crear un contexto ms flexible para la conduccin de disputas. Sobre la base
de lo antes planteado, surge la formulacin de la siguiente interrogante. Cul es
la relacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos en empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia?
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos

en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia
Objetivos Especficos
Identificar las tareas administrativas en empresas distribuidoras del sector

agropecuarios en el Estado Zulia
Describir las habilidades gerenciales en empresas distribuidoras del sector

Identificar los tipos de conflictos en empresas distribuidoras del sector

Describir las tcnicas de negociacin empleadas para el manejo de conflictos
Establecer la relacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos

Justificacin de la investigacin
En momentos donde el cambio social vive un proceso de aceleracin que

envuelve a todas las organizaciones, y donde hay que enfrentar
tomar
decisiones que si no son correctamente tomadas, ya sea por la oportunidad, por la

suficiente informacin, por enfoques sesgados, o por otras miles de razones, si no
son las decisiones correctas, puede hacer que las organizaciones comiencen su
proceso en decadencia.
Frente a este escenario, se deben aprovechar los procesos administrativos y
manejo de conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el
Estado Zulia, para dar respuesta a las exigencias de los niveles y objetivos del
desarrollo agrcola, para orientar, evaluar y garantizar de manera eficiente la
organizacin pecuaria, Es decir, se deben propiciar aspectos administrativos que
vayan dirigidas a fortalecer la soluciones de los conflictos a nivel empresarial a
partir de los recursos, formas y espacios de integracin.
Desde perspectiva social, permitir implementar nuevas estrategias para la

eficacia en los procesos administrativos, en busca de minimizacin de los
conflictos, con el objeto de ser aun ms rentable y generar valores agregados
dentro de los niveles de competitividad. Adems, ser una
herramienta
de
consulta para nuevas investigaciones, y por consiguiente, podran ser aplicadas en

otras empresas y zonas agrcolas.
As mismo, desde el punto de vista prctico, permitir generar lineamientos

administrativos, facilitando estrategias significativas de solucin de conflictos
organizacionales, y a la vez, ser entes transformadores de su realidad. Por otro
lado, la Universidad Rafael Urdaneta como Institucin de educacin universitaria
con responsabilidad social y formadora de recursos humanos, debe ofrecer
alternativas, para la solucin de necesidades presentadas por las comunidades
del Estado Zulia, generando y propiciando la participacin de todos los sectores
del entorno social, con el propsito de contribuir a mejorar la calidad de vida en el
productor del campo zuliano, a travs de las carreras que estn brindando en el
estado.
Del mismo modo, el aporte metodolgico del presente trabajo radica

primordialmente en la generacin de nuevos instrumentos de medicin para las
variables debidamente validados por expertos en la materia. Asimismo, la
investigacin servir de consulta sobre los procedimientos utilizados para la
recoleccin de datos en el campo de la informacin para la aplicacin de anlisis
estadsticos.
10
En este orden de ideas, desde el enfoque terico, esta investigacin toma en

consideracin varias teoras que forman parte de la variable objeto de estudio, lo
cual permitir darle un aporte terico y cientfico a este tratado, que luego aceptar
o rechazar los postulados y los resultados obtenidos en otras investigaciones
relacionadas.
Delimitacin de la Investigacin
La investigacin se desarroll en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia; en

las empresas de rea agropecuaria ubicadas en Maracaibo, Cabimas y Villa del
Rosario, en el perodo comprendido entre Octubre de 2011 hasta Diciembre de
2012. A su vez, se sustent en las teoras de Chiavenato (2006), Grinberg (2007),
Gil
(2000),
Robbins
(2008),
Brunet.
(2005),
entre
otros.
11
CAPT ULO II
MARCO TERICO
El marco terico del presente estudio est dirigido a desarrollar los

antecedentes y los fundamentos tericos que permiten esclarecer el tema objeto
de estudio. Abordando principalmente concepciones acerca de las variables
procesos administrativos y manejo de conflictos en empresas distribuidoras del
sector agropecuarios en el Estado Zulia
Antecedentes de la Investigacin
El tema de la procesos administrativos y manejo de conflictos en empresas

distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia, ha sido ampliamente
utilizado como elemento de investigacin a lo largo del tiempo, se basa
fundamentalmente en el actuar del ser humano, es por ello, que dentro de la
sociedad ha despertado gran inters.
Con respecto a la variable procesos administrativos, se analizaron los

siguientes estudios entre ellos el de Romero (2009), con su investigacin titulada
Gestin Gerencial y Compromiso del Lder en Empresas Consultoras de
Proyectos IPC en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia, realizada en la
Universidad Rafael Urdaneta (URU), para nivel de Maestra, teniendo como
11
12
finalidad el determinar la relacin entre la gestin gerencial y compromiso del lder
en empresas consultoras de proyectos IPC en el Estado
Zulia
Municipio
Maracaibo. El estudio se sustent en las teoras de Medina 2006, Navarro 2005,

Pia 2004, Gonzlez 2007, Ortega 2007, Ander-Egg 2004, Stoner
2005, Gordon
2004, Koontz y Weihrich 2004, Davis y Newstron 2003, Montilla 2002, Ruiz 2003,
entre otros.
Esta investigacin se tipific como un estudio descriptivo, correlacional y de

campo, se consider no experimental-transaccional, su poblacin fue de 9
gerentes, 15 supervisores. Su tcnica de recoleccin de datos fue un cuestionario
con escala Likert, con cuatro 4 alternativas de respuestas, siempre S, casi siempre
CS, casi nunca CN y nunca N. La validez del instrumento se llev a cabo por cinco
expertos, la confiabilidad se realiz a travs de la frmula de Alpha Cronbach
dando como resultado 0,9385, para el instrumento aplicado. Para determinar la
correlacin entre las variables se aplic la frmula del coeficiente de Spearman,
dando como resultado 0,9273, se verific una relacin alta y estadsticamente
significativa entre las variables.
Por ltimo, se concluy que los gerentes desarrollan efectivamente las

capacidades y habilidades que debe poseer un lder en determinada organizacin.
As mismo, stos ejercen las funciones gerenciales con eficacia; y que por lo
general ponen en manifiesto los factores del
compromiso
conservan una actitud positiva hacia el compromiso.
parcialmente
Esta investigacin aporta informacin valiosa para la conformacin de las

bases tericas en torno a la construccin de las dimensiones e indicadores para
comprender los procesos operativos y administrativos internos, as como su
interrelacin entre ellos en funcin de un buen clima organizacional para una
gestin eficaz y eficiente orientada a ofrecer un excelente servicio.
Muoz (2008), en su estudio titulado Gestin gerencial del Director y

Motivacin de los Docentes en I y II Etapa de Educacin Bsica en el
Municipio San Francisco del Estado Zulia, realizada en la Universidad Rafael
Urdaneta (URU), para nivel de Maestra. Se realiz una investigacin con
el
objetivo de determinar la relacin entre la gestin gerencial del director
motivacin de los docente en I y II etapa de Educacin Bsica en el Municipio San

Francisco del estado Zulia.
La investigacin se fundament en autores del rea de gerencia tales como

Davis y Newstron 2003, Montilla 2002, Gordon 2004, entre otros para la variable
gestin gerencial y Chiavenato 2002, Herzberg 2005, entre otros para la variable
motivacin. El estudio se rigi por una metodologa de tipo
descriptivo-
correlacional con un diseo transversal, de campo. La muestra la conformaron 10

directores
54
docentes
pertenecientes
las
instituciones
educativas
seleccionadas.
Se utiliz la tcnica de la encuesta mediante el diseo de un cuestionario, el

cual fue validado por jueces y se determin su confiabilidad. Se detect una alta
correlacin estadsticamente significativa de 0.71, al nivel de 0.05, entre las

variables estudiadas, segn la cual se interpreta que a medida que es alta la gestin
gerencial en la misma medida lo ser la motivacin de los docentes.
Los resultados antes mencionados, permitieron concluir que la gestin

gerencial llevada a cabo por los directores y la motivacin de los docentes de I y II
etapa de Educacin Bsica en el Municipio San Francisco del estado Zulia, result
ser moderadamente baja, encontrndose una alta correlacin estadsticamente
significativa entre las variables. Se realizaron las recomendaciones pertinentes.
El antecedente, servir para la orientacin de algunas dimensiones e

indicadores que trata la investigacin a desarrollar. En torno a su metodologa,
permiti ser una gua considerando el tipo de instrumento para la recoleccin de
datos en beneficio de las empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el
Estado Zulia
Nava (2008), titula su investigacin como: Gestin Gerencial y Toma de

Decisiones en las Escuelas Bsicas del Municipio Maracaibo, realizada en la
Universidad Rafael Urdaneta (URU), para nivel de Maestra, el mismo plantea que
el propsito fue determinar la relacin entre la gestin gerencial y toma de
decisiones en las escuelas bsicas del Municipio Maracaibo. Se sustent
tericamente en los autores: Chiavenato 2005, Stoner 2002, Robbins
Ruetter y Conde 1999.
2005,
El estudio fue descriptivo correlacional de campo, con un diseo no

experimental-transeccional. La poblacin estuvo conformada por 90 docentes, 05
directores y 07 subdirectores. Se elabor un instrumento para recolectar la
informacin, con 49 reactivos, dirigido a los directivos y docentes el cual fue
sometido a la validacin de contenido por cinco expertos y para la confiabilidad se
realiz una prueba piloto, aplicndole la frmula Alpha Cronbach.
El resultado fue de 0.93; lo cual indica que es altamente confiable.
El
anlisis estadstico se realiz mediante la estadstica descriptiva. Se determin el

nivel de correlacin de las variables a travs de la frmula Spearman y cuyos
resultados indican que hay una correlacin de 0.611 a un nivel de significancia de
0.01, lo cual indica que existe una relacin media y moderada significativa entre
las variables.
Se concluy que los gerentes educativos presentan un dbil manejo en su

gestin de las funciones y principios gerenciales, evidencindose a su vez un
deficiente proceso en la toma de decisiones. Ante lo cual, se sugiere capacitar a
los gerentes educativos con cursos avanzados de gerencia,
para el ejercicio de
rol dentro de las instituciones educativas.
Este estudio aporta informacin a la investigacin desde el punto de vista

terico acerca de las funciones administrativas, que se utilizan como herramientas
para el desarrollo de estrategias y tcticas en el manejo de conflictos en las
organizaciones, que permitan cumplir con las demandas de negociacin a nivel

de las empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia
Ahora bien, Navarro (2007), en su investigacin de Gestin Gerencial del

Director y la Comunicacin en las Escuelas Bsicas, realizada en la
Universidad Rafael Urdaneta (URU), para nivel de Maestra, dentro de la misma
busco determinar la relacin entre la gestin gerencial del director y
la
comunicacin en educacin bsica del Municipio San Francisco. Sustentndose,

bajo la base terica de Chiavenato (2004), Robbin (2004), Munch y Garca entre
otros.
La
misma
correlacional,
de
puede
campo
catalogarse
con
un
como
una
investigacin
descriptiva,
diseo
no
experimental.
correlacional,
transeccional. La poblacin estuvo conformada por doscientos ochenta (280)

sujetos, de los cuales dieciocho (18) son directores y doscientos sesenta y
dos
(262) son docentes de las escuelas bsicas del Municipio Escolar N 3 de la

Parroquia Domitila Flores de San Francisco.
La informacin fue recolectada mediante la aplicacin de dos instrumentos

con respuestas tipo Lickert con cuatro alternativas de respuesta. Ambos
instrumentos constan de 39 items. Estos instrumentos fueron validados por 5
expertos. El clculo de confiabilidad se realiz empleando el coeficiente de
confiabilidad Alpha de Cronbach y el resultado fue de un 0.862 para el primer
instrumento y 0.9951 para el segundo.
Los resultados indican que las funciones administrativas ejercidas por los
gerentes sirven de apoyo al proceso de coordinacin, definiendo los tipos de
comunicacin utilizados, de acuerdo con el grado de participacin en el proceso
comunicacional, siendo manejados diversos esquemas, donde algunas seales
emitidas por la fuente lleguen ntidas a su destino; a su, vez, las mismas hacen
que el mensaje enviado y el mensaje recibido sean diferentes entre
s.
Se
concluy adems, que existe un alto grado de correlacin entre las dos variables
de estudio.
El aporte de este estudio, se basa en la metodologa utilizada para los

procesos administrativos que sern aplicados por el gerente en las empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia, para apoyar los
diferentes enfoques cientficos expuestos por el investigador; con la finalidad de
indagar sobre sus posibles repercusiones con otras variables que puedan
relacionarse.
Finalmente Manzanero (2006), en su investigacin Gestin Gerencial y

Cultura Organizacional en Educacin Media y Diversificada; realizada en la
Universidad Rafael Urdaneta (URU), para nivel de Maestra, cuyo propsito fue
determinar la relacin entre la gestin gerencial y la cultura organizacional en
educacin media y diversificada en la Parroquia San Francisco, Municipio San
Francisco del Estado Zulia. Sustentada segn postulados de Chiavenato (2004),
Robbins (2004), Mnch y Garca (2004), entre otros.
El enfoque positivista, de tipo descriptivo, de campo y correlacional, con una

poblacin de ciento ochenta (186) sujetos, por ser accesible a la investigadora se
censo poblacional. La recoleccin de informacin se realiz con un instrumento
versionado dirigido a directivos, docentes, administrativos y obreros; segn escala
Likert. La validez del instrumento fue por cuatro (04) expertos. La confiabilidad se
obtuvo mediante la aplicacin de la prueba piloto.
Los resultados fueron analizados con el programa SPSS, versin 10.0 y el

clculo del coeficiente Alfa Cronbach con 0.931 para Gestin Gerencial y 0.86 a
Cultura Organizacional, indicando alta confiabilidad del instrumento. La tcnica de
anlisis fue descriptiva convencional y el estadstico r de Pearson. Los resultados
indicaron correlacin positiva muy baja (0.133) significativa, con mediana
efectividad entre las variables. Se concluy, en que es necesario reformular las
polticas educativas a los nuevos enfoques gerenciales para lograr que la Gestin
Gerencial se cumpla en relacin con la Cultura Organizacional.
El aporte del presente estudio para la investigacin, es
de
proveer
informacin acerca de los tambin mtodos para la construccin del instrumento

as como para las dimensiones de estudio de las funciones administrativas en las
empresas distribuidoras del sector agropecuarios del
Estado
Zulia,
que
contribuyan a una gestin eficaz del Gerente.
Sobre la base de lo antes expresado, los antecedentes mencionados aunque

se diferencian de la presente investigacin por su naturaleza particular
del
contexto de estudio y sus objetivos, asimismo coinciden al presentar los anlisis

tericos y metodolgicos similares para abordar los estilos de liderazgo
la
gestin gerencial en las empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el

Estado Zulia, considerando los diferentes puntos de vista para confrontarlos en el
mbito de la actividad empresarial.
De igual forma, las investigaciones consultadas representan un insumo

terico de gran relevancia para abordar estas variables, al apoyar con los
diferentes criterios y planteamientos, los cuales dieron la oportunidad de conocer
el alcance en las relaciones interpersonales entre los dirigentes y
los
subordinados.
En cuanto a la variable manejo de conflictos se procedi a revisar la

investigacin realizada por Borjes (2005) quien titul su
investigacin
la
Mediacin como Medio Alterno de Solucin de Conflictos en Venezuela,

realizado en la Universidad Rafael Belloso Chacn (URBE). El
fundamental de la investigacin fue, analizar la mediacin
como
propsito
frmula
alternativa para lograr la celeridad procesal en Venezuela, por lo que se ejecut

una investigacin descriptivo-documental.
La poblacin estuvo conformada por expertos y especialistas en el rea de

ciencias jurdicas y polticas y textos bibliogrficos referente a la materia, para lo
cual se tom como muestra tres (3) abogados, a quienes se les aplic una
entrevista, a la vez se utiliz una gua de observacin directa a los documentos
20
relacionados con el tema objeto de estudio, en los pases Puerto Rico, Chile,
Argentina y Venezuela.
El instrumento se valor, con un Panel de tres (3) expertos en la materia, a

travs de una entrevista semi-estructurada; diseada especialmente para este
estudio. Las respuestas emitidas por la muestra y el Panel de Experto, fueron
tabuladas con el fin de obtener las calificaciones de cada sujeto, para determinar
la validez y confiabilidad de dichos instrumentos y para el diagnstico y definicin
antes indicada; por lo que se aplic la tcnica estadstica descriptiva-simple; cuyo
anlisis dio origen a las conclusiones y recomendaciones.
Entre las conclusiones ms relevantes se puede indicar, que la mediacin

existe en Venezuela gracias a la implementacin de la Carta Magna, establecida
en el artculo 258, por lo que se puede destacar, que la mediacin puede ser otra
va para evitar el descongestionamiento de los rganos jurisdiccionales. De igual
manera se puede evidenciar que existe semejanzas en las normas establecidas
en los pases estudiados, ya que al inicio del proceso de instalacin y solicitud de
mediacin es el mismo, y que su principal fin radica en los Tribunales de Justicia,
los cuales deben solucionar de manera precisa y eficaz los problemas, evitando de
esta manera acumulacin de expedientes sin sentenciar y el acceso a los rganos
jurisdiccionales.
El aporte que suministra el trabajo de investigacin antes mencionado, es de

gran importancia al presente; ya que o busca dar respuestas a interrogantes
similares a las aqu planteadas, en torno a la administracin del
conflicto,
asimismo, guarda relacin directa con una de las variables de la presente

investigacin.
Nava (2006) realiz un estudio
titulado:
Medios
Alternativos
de
Resolucin de Conflictos Colectivos en el Ordenamiento Jurdico Laboral

Venezolano, realizado en la Universidad del Zulia (LUZ), el presente trabajo
tuvo por objeto analizar los diferentes medios alternativos de resolucin de
conflictos colectivos laborales vigentes en Venezuela, partiendo del organismo
administrativo encargado de conducirlos y de las negociaciones directas que
pudiesen celebrar las partes involucradas en una controversia laboral.
Se hizo una investigacin de la doctrina establecida al respecto de lo que

significa el conflicto, tomando los postulados tericos de autores versados en la
materia como: Mille (1993- 2004), Villasmil (1993), Alfonso (2001), Sainz (1987),
Carballo (2000), Hands (1999), Torres (1994), entre otros. El tipo de estudio fue
documental, aplicado, descriptivo jurdico con diseo de carcter bibliogrfico,
emplendose la tcnica de observacin jurdico-terico-documental apoyada en el
mtodo cientfico, con interpretacin gramatical, lgica, histrica, evolutiva,
sistemtica, utilizando la gua de observacin como instrumento de recoleccin de
datos.
De acuerdo al anlisis e interpretacin de los resultados, se concluy que la
negociacin directa entre las partes, la mediacin, la conciliacin y el
arbitraje son
las vas pacficas y armnicas a las cuales se refiere el legislador patrio para lograr
la verdadera justicia social y el litigio es la va no pacfica en la resolucin de
conflictos colectivos laborales. Asimismo, se recomend que los
negociadores
tanto en la conciliacin como en el arbitraje, deben acreditar sus aptitudes como

tales y un amplio conocimiento del derecho del trabajo para que esas discusiones
se lleven con un verdadero sentido de querer resolver el conflicto en forma
armnica y demuestren que no estn en ellas slo para lograr consumir esa etapa
e ir de inmediato al ejercicio de una huelga, que en todo caso perjudica a los
trabajadores y patrones.
Este antecedente fue considerado en las bases tericas
del
presente
estudio, pues hace nfasis en los tipos de conflictos, que sern dimensiones
tratadas en esta investigacin en las empresas distribuidoras del sector
Asimismo, Prez (2006), realiz un estudio en la Universidad Rafael Urdaneta

para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa, titulado Evaluacin del
docente en el manejo de conflicto en la escuela. El propsito de esta
investigacin estuvo en evaluar de forma directa y precisa al docente y el manejo
de conflictos en las escuelas bsicas nacionales del Municipio Maracaibo. El tipo
de investigacin fue descriptiva, aplicada de campo y de diseo
cuasi-
experimental dirigido a una poblacin de 222 alumnos y 12 docentes de la Escuela

Bsica El Despertar, ubicada en el Municipio Maracaibo.
El instrumento aplicado fue un cuestionario cerrado y el anlisis fue la

distribucin de frecuencia de las cuales se obtuvo como resultado que evaluar al
maltratado, victima tanto de hombres y mujeres, pueden tener problemas para
establecer relaciones cercanas a sus compaeros y mas al llegar a adultos. El
antecedente aport datos fehacientes acerca de ambas variables.
As mismo, Amaya (2006) present en la Universidad Rafael Belloso Chacn

la investigacin titulada: La negociacin como herramienta para la solucin
de conflicto organizacionales en las empresas de servicio pblico. El
propsito del estudio fue analizar la negociacin como herramienta
para
la
solucin de los conflictos organizacionales en las empresas de servicios pblicos

del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
La investigacin se fundament en criterios tericos de
Gabaldn
(2003),
Pruitt y Rubn (2000); Decaro (2000); Gersen (1998); Soler (2002); Rozehi (2003)
entre otros. El tipo de investigacin fue documental descriptiva, con un diseo de
campo no experimental, transversal, descriptivo. La poblacin estuvo constituida
por 8 gerente de las reas de servicios pblico de Hidrolgica del Lago, Energa
Elctrica de Venezuela, Instituto Municipal del Aseo Urbano y Servicio Autnomos
de Gas.
El instrumento fue una entrevista no estructurada validada por expertos. El

anlisis de la informacin de la entrevista permiti establecer que los conflictos
organizacionales forman parte del proceso de vida de las empresas se servicio
pblico y que en la negociacin se presenta modos crticos tangibles e intangibles

e intereses de los negociadores que bloquean su efectiva aplicacin. Esto permiti
concluir que las empresas de servicios pblicos estn amenazadas de manera
permanente por conflicto organizacionales.
El antecedente representa un gran aporte desde la perspectiva prctica

porque resalta la problemtica que existe actualmente en cuanto a la visin de
cmo es la comunicacin entre el personal directivo y los docentes, y las barreras
personales y organizacionales que estos presentan; adems, permiti obtener
informacin sobre el proceso comunicacional a nivel gerencial
que
debe
desarrollar el gerente educativo si realmente busca a travs de su gestin,

garantizar el xito de su labor.
Finalmente el trabajo presentado por Aez (2006), el mismo fue denominado

Valores y manejo de conflictos en docentes de educacin bsica y tuvo
como objetivo determinar la relacin entre valores y manejo de conflicto en
docentes de la Educacin Bsica dicho estudio se realizo en la Universidad Rafael
Urdaneta para optar al ttulo de Magister en Gerencia Educativa, se sustento en
las teoras de Rochead (1978), Yerres (1998), Hocka y Wilmot (2002), More(1986),
Filman (1974).
La investigacin fue de tipo descriptiva, convencional y de campo, con un
diseo no experimental transaccional, contando con una poblacin de cuarenta
(40) docentes de la Escuela Bolivariana Puentecitos. La recoleccin de
la
informacin se realiz mediante dos (2) cuestionario versionados, uno presentado

y validado por Rochead (1978) en un formato de dos listados con 18 opciones
cada uno, con una jerarqua valrica de 1 al 18; y validado con un coeficiente de
Kendal w = 0.17; mientras que para la variable manejo de conflictos se presento
un cuestionario de tipo escala Likert, conformado por 10 tems.
La validez de este ltimo instrumentos fue determinado mediante el juicio de

los expertos y el anlisis discriminantes por tems, mientras que la confiabilidad
fue dada por el coeficiente de Cronbach = 0.81. Se obtuvo adems las siguientes
conclusiones: los valores ms apreciados son la honradez y la armona interna; los
cuales servirn a mejorar las relaciones interpersonales en el manejo de conflicto.
El aporte de este antecedente a la presente investigacin es desde el punto

de vista terico porque describe los fundamentos de la variable que se contempla
definida conflictos, lo cual permite tomar como referencia los autores que le dan
sustentacin terica, as como tomar en consideracin que tales estrategias
podran ser adoptadas desde la perspectiva de la investigadora.
Bases Tericas de la Investigacin
A continuacin
se
presenta
un
contexto
terico
sobre
procesos

agropecuarios en el Estado Zulia, con sus respectivas dimensiones e indicadores,
de manera que se ofrezca un bosquejo detallado de cmo debe ser el
comportamiento de las mismas, para posteriormente confrontar los resultados con

lo expuesto con lo terico.
Procesos Administrativos
Los procesos administrativos son parte de los funciones del administrador,

son herramientas imprescindibles para el buen funcionamiento de las empresas.
En cuanto a este aspecto, Koontz y Weihrich (2006), sostienen que es el proceso
de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplen eficientemente objetivos especficos(p.6). Cabe destacar, que
los
procesos administrativos son una de las actividades humanas ms importantes

esenciales para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales.
As mismo, Block y Otros (2007), definen los procesos administrativos como

la capacidad del gerente de una organizacin que determinan sus
accin y responden a los requerimientos de las
funciones
lneas
de
administrativas
vinculadas a los procesos de diagnstico, planificacin, ejecucin, control y

evaluacin (p.14). Esta definicin se entiende como la sincronizacin ordenada de
los procesos gerenciales y la capacidad del gerente para lograr un efectivo
desempeo de su personal.
Por su parte, Cons (2006), plantea que dentro de la administracin tiene

importancia el proceso de planificacin, puesto que da el sentido
al
comportamiento administrativo de la organizacin(p.5). Donde las acciones que
se llevan a cabo estn soportadas por medio de un plan y no en forma de

impulsos voluntarios de diferentes miembros de la empresa.
En tal sentido, todo el proceso administrativo tiene un soporte en el cual los

equipos de trabajo, como un conjunto de personas organizadas formalmente para
lograr una comunicacin efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo informacin,
canalizando problemas, proponiendo mejoras y soluciones que conducen a
consolidar la calidad en el servicio de las empresas del sector agropecuario.
Tareas Administrativas
Para ejercitar una gestin administrativa efectiva, el gerente debe cumplir las
diversas tareas que en conjunto, conforman el proceso administrativo, y
comprenden la organizacin, planificacin, direccin y control. En este orden de
ideas, Chiavenato (2007), describe las tareas de un gerente como planificador,
organizador, director y controlador, como de apoyo al proceso de coordinacin del
gerente,
ya
que
contribuye
mejorar
el
trabajo
en
equipo
en
las
organizaciones(p.98).
Segn Bahler y Materi (2006), indican las funciones administrativas deben

ser observadas como un proceso que contempla la produccin, adquisicin,
mantenimiento, promocin, control y unificacin de recursos, tantos
humanos
como materiales(p.215), los cuales deben ser organizados formal e informalmente

y ponerlos a funcionar dentro de las empresas del pas, para que se cumplan los
objetivos organizacionales sealados en los instrumentos legales y administrativos
dispuestos por el Estado venezolano para ser cumplidos a travs de sus rganos
competentes.
Es por ello que, Corredor (2005), seala que: El proceso administrativo

funciona como un sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar,
organizar, ejecutar y controlar(p.10). Ubicndose asimismo, dentro
de
las
funciones administrativas que debe cumplir el gerente, como mecanismo que

facilita el flujo de la decisin, accin y resultados de una empresa.
Al confrontar las diversas opiniones de los autores consultados, se infiere de

lo planteado, entonces, que el rendimiento de una organizacin est condicionado
por la preparacin, habilidades y destrezas que posean los gerentes de las
empresas del sector agropecuario para cumplir los objetivos propuestos y ejercer
sus funciones administrativas en forma efectiva.
As entonces, en el caso que ocupa esta investigacin, las tareas

administrativas llevadas a cabo por el personal administrativo de las empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia deben estar englobadas
en cuatro acciones, planificar, organizar, dirigir, y controlar, por lo cual se precisa y
caracteriza cada una de ellas.
Planificar
En trminos generales, la planificacin o la conduccin implican seleccionar

fines (objetivos) deseables y razonables, definir medios necesarios para
alcanzar
esos fines y la adopcin de estrategias que permitan crear posibilidades, superar

dificultades, definir medios necesarios para alcanzar esos fines y la adopcin de
estrategias que permitan crear posibilidades y superar dificultades a lo largo del
proceso.
Al respecto, Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006), consideran que la

planificacin se refiere al conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los
objetos y se determinan las lneas de accin ms apropiados para alcanzarlos
(p.67). Dentro de este orden de ideas, la funcin principal de un administrador
como gerente es conducir el desempeo de su organizacin hacia el logro de los
objetivos propuestos. En este sentido, la planificacin debe proveer de tcnicas e
instrumentos que permitan evaluar las condiciones que favorecen o desfavorecen
la toma de decisiones para preparar anticipadamente alternativas de
accin
vlidas ante las circunstancias presentadas.
Por otro lado, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), define la planificacin como
un proceso que establece metas y directrices apropiadas para logros de los
objetivos institucionales(p.231), es decir, que la planificacin se refiere
la
fijacin de objetivos para garantizar el normal desarrollo de las funciones del

proceso administrativo.
En los procesos administrativos, una buena planificacin comprende

orientaciones claras y precisas para el cumplimiento de las funciones de todas las
instancias de la empresa, tanto para el personal como para los rganos
colectivos
30
de apoyo y los servicios tcnicos y administrativos. As mismo, constituye uno de
los instrumentos estratgicos ms importantes para asegurar el xito de una
organizacin, en este caso de las empresas agropecuarias, ya que se pone en
juego una serie de principios que permiten el xito del proceso productivo
alimentario acorde con las exigencias del sector.
Por todo lo antes planteado, es importante resaltar que el administrador de

una empresa, debe tener un alto nivel de conocimientos tcnicos en el campo o
reas que dirige, con el fin de cumplir con las funciones de
un
gerente
competente. Segn Chiavenato (2007), la planificacin se divide en tres niveles

diferentes; estratgico, tctico y operacional(p.49).
De esta manera, la planificacin estratgica, como la ms amplia de la

organizacin proyectada a largo plazo, a varios aos, con sus defectos y
consecuencias. Tambin cobija la empresa como una totalidad, abarca todo el
resumen y reas de actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos
organizacionales. Esta planificacin es definida por la cpula de la organizacin.
La funcin de planificar representa el elemento ms importante dentro de la

gestin de cualquier organizacin. Las actividades a planificar determinan los
objetivos de sta y establecen las estrategias adecuadas para su consecucin. La
calidad de la gestin ha de ser un objetivo de prioridad en la planificacin como
proceso. Por esto, el plan debe definir bien hacia donde se dirige y ser oportuno
con los cambios del ambiente interno y exterior de la empresa, que permita
dar
a quien dirige, puntos de referencia para detenerse, reorganizar, rectificar

actitudes, ajustar situaciones, corregir y perfeccionar. En este orden de ideas, el
administrador necesita tener conocimientos del entorno, sentido de la realidad,
capacidad de prevencin, de all, que muchas empresas fracasen en su
gestin.
Finalmente, segn Gibson, Ivancevich y Donnelly (2006), Stoner, Freeman y

Gilbert (2005),y Chiavenato (2007), y luego de ser confrontados cada uno en sus
diversos aspectos en relacin a la planificacin que debe llevar a cabo el
administrador, sirve de soporte a la investigadora para definirlo como un proceso
que establece metas y directrices apropiadas para logros de los objetivos
empresariales, es decir, garantizar el normal desarrollo de las funciones del
proceso administrativo en las empresas del sector agropecuario.
Organizar
Es evidente, que el gerente es la persona que consigue realizar tareas

mediante el esfuerzo de otros individuos, para obtener los resultados esperados
en los objetivos propuestos. Obviamente, la accin gerencial emana del deseo, de
la necesidad de hacer cambios en un conjunto dado para adaptarlo a un nuevo
propsito, con ideas innovadoras que toman como norte el progreso y la eficiencia
organizacional.
Actualmente, es necesario apoyar la gerencia de la educacin a partir de los

procesos de planificar, organizar, dirigir y controlar con la finalidad de lograr
objetivos con ganancias sociales. En este sentido, Chiavenato (2007),
considera
que la organizacin se refiere al acto de integrar y estructurar los recursos y

rganos involucrados en su administracin, establecer relaciones entre ellos y
asignar atribuciones de cada uno(p.345).
En este contexto, la organizacin implica la necesidad de coordinar

eficazmente todas las actividades humanas para obtener y lograr el mximo
aprovechamiento
de
los
recursos
materiales
deliberadamente organizadas, favorezcan el logro de los
humanos,
para
que,
objetivos. Asimismo,
para Mnch y Garca (2006), la organizacin implica una estructura intencional y

formalizada de papeles o puestos (p.140), es decir, que las
personas
que
trabajan en una organizacin deben desempear determinados papeles o tareas,

las cuales deben ser diseadas de una manera racional para asegurar que se
ejecuten las actividades requeridas y que se adecuen entre s, para que, a la vez,
se pueda trabajar en equipo con eficiencia y eficacia.
As entonces, cuando se habla de organizacin, el gerente debe ser quien

efecta el trabajo de gerencia para desarrollar una slida estructura, delegar
responsabilidades con la correspondiente autoridad y establecer fluidas relaciones
de trabajo, ms excelentes canales de comunicacin, permitiendo as la obtencin
de los objetivos organizacionales.
De igual forma, en el desarrollo de la estructura de una organizacin, el

gerente identifica el trabajo a realizar para el cumplimiento de las metas
establecidas, agrupa el trabajo para formar unidades de estructura de acuerdo a la
naturaleza
del
trabajo
mismo.
Igualmente
incluye
la
asignacin
de
responsabilidades desempeadas por una misma persona.
Ahora bien, debe considerarse que, un elemento indispensable en toda

organizacin es la delegacin de las funciones o tareas, donde el gerente, a
travs de ella define responsabilidades y asigna las actividades de cada persona
bajo su mando o autoridad, para obtener un mnimo de aplicacin en las tareas,
pero un mximo de rentabilidad o productividad organizacional.
Por otra parte, Ferry (2006), refiere que organizar es establecer relaciones
efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar
juntos con eficiencia y obtengan gran satisfaccin personal al hacer las tareas
relacionadas bajo condiciones ambientales dadas con el propsito de realizar
metas u objetivos(p.145).
En este caso, para que una empresa logre en forma ptima los objetivos que
se proponen, para ello, es necesario que se organice; y esto se entiende como el
ordenamiento de los distintos elementos que intervienen en un proceso
determinado. Asimismo, es necesaria la participacin de los expertos, en
administrar las acciones a emprender, como entes responsables para coordinar y
lograr los objetivos.
De igual manera, toda organizacin se considera una unidad social

conscientemente coordinada, compuesta de dos o ms personas, que funcionan
de manera relativamente continua en un adaptado ambiente, para alcanzar una
meta en funcin de las organizaciones. De all que; la empresa debe reflejar

orden, autoridad y distribucin del trabajo entre sus miembros.
El administrador en la las empresas distribuidoras del sector agropecuarios

en el Estado Zulia, ofrece a los trabajadores un marco predecible en el cual
desenvolverse con mnimo de incertidumbre al clarificar la responsabilidad de la
autoridad, facilitando la comunicacin y el control
al
distinguir
las
tareas
cumplir, evitando la duplicidad de esfuerzos al delegar responsabilidad al personal

a su cargo.
De esta manera, los tericos Chiavenato (2007), Mnch y Garca (2006),y

Ferry (2006), luego de ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en
relacin a la organizacin como funcin administrativa del administrador, es decir,
que la planificacin se refiere a la fijacin de objetivos para garantizar el normal
desarrollo de las funciones del proceso administrativo en las empresas del sector
agropecuario.
Dirigir
La direccin se asocia con el motivar, inspirar y comunicarse con las

personas para una mejor comprensin de las tareas, para intensificar el sentido de
la propiedad y lealtad, y procurar disminuir el tiempo de respuesta o de
procedimiento para fomentar las innovaciones. De all, que la direccin es
trascendental por cuanto pone en marcha los lineamientos establecidos durante
la planeacin y la organizacin, para lograr las formas de conductas
ms
deseables en los miembros de la estructura organizacional y as alcanzar los

objetivos y la implementacin de mtodos de organizacin y la eficacia de los
sistemas de control.
A travs de ellos se establece la comunicacin necesaria para que la

organizacin funcione. Segn Mnch y Garca (2006), la direccin se basa en
varios principios como son: la armona del objetivo o coordinacin de intereses,
donde la direccin ser eficiente, en tanto se encamine al logro de los objetivos
generales de la empresa(p.168).
Asimismo, existe impersonalidad del mando, cuando la autoridad y su

ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de la autoridad emanada por los dirigentes, la cual surge como un
requerimiento para lograr los objetivos y no por voluntad personal o del rbitro.
Agrega el autor que, de la supervisin directa, se infiere el apoyo y comunicacin
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, con el propsito de realizarlos con mayor facilidad.
En el mismo sentido, Chiavenato (2007), refiere la direccin como la forma

ms expedita de lograr objetivos(p.149), al coordinar las tareas necesarias en el
proceso administrativo de gestin delegando las funciones a cada integrante del
personal, cumpliendo con su rol y las atribuciones que les corresponde. Cabe
destacar que la funcin de direccin abarca todas las acciones gerenciales de
coordinacin posibles en una empresa, y es en ella donde el gerente, en este

caso, demuestra sus habilidades de liderizar, motivar y orientar las relaciones
cnsonas y armnicas, propiciando una actitud abierta al dilogo y a la
comunicacin de todo el personal.
Asimismo, Finol (2006), expone la direccin es la funcin que a su vez,

sintetiza las otras funciones del proceso administrativo (p.34), es decir, despus
de planificar y organizar el trabajo, la tarea siguiente es hacer que lo planificado,
programado y organizado se ponga en marcha, esto es el eje central de la funcin
de direccin, la cual se operativiza a travs de la ejecucin y coordinacin.
De esta manera, el gerente de las empresas del sector agropecuario, es la

primera autoridad vigente de la empresa, el cual motiva, conduce e influye en las
personas que conforman la organizacin obteniendo el logro de los objetivos
educacionales. Sin embargo, la administracin juega un papel importante en el
proceso de conducir y controlar el buen funcionamiento de las empresas.
La funcin de direccin para Ruz (2005), es de suma importancia,

permitindole al gerente, poseer un cmulo de conocimientos, habilidades y
destrezas, para ejecutar el plan, transmitir informacin pertinente, orientar el
proceso de toma de decisiones y generar retroalimentacin sobre las actividades
desarrolladas.
Agrega que esta funcin se refleja en una excelente gestin administrativa,

es evidente, la funcin de dirigir para reflejarse en el comportamiento de los
miembros de la organizacin, de igual forma ser eficiente, en tanto se encamine

hacia el logro de los objetivos generales de la misma. La direccin es
responsabilidad, en primer lugar del gerente y luego, dems miembros de la
empresa y no resulta una tarea fcil, la conduccin de una organizacin. El
utilizar criterios que permitan a los dirigentes facilitar la
marcha
de
la
organizacin, puede ocasionar caos, cuando la dimensin de sta, se hace

demasiado exigente y genera contradicciones o conflictos.
Al confrontar a todos los autores Mnch y Garca (2006), Chiavenato (2007),

Finol (2006), y Ruz (2005), para el indicador direccin es pertinente presentar, la
funcin del administrador en cuanto al buen funcionamiento de la coordinacin,
permitindole el desarrollo de la programacin en las diferentes actividades con
el propsito de lograr los objetivos propuestos.
De acuerdo a lo anteriormente enfocado, en relacin al proceso de direccin,

sirve de soporte a la investigadora para definir la direccin como trascendental por
cuanto pone en marcha los lineamientos establecidos para lograr las formas de
conductas ms deseables en los miembros de la estructura organizacional en las
empresas del sector agropecuario.
Controlar
El control es otra funcin importante en la gerencia que debe realizar de

manera pertinente, y rige todo lo que sucede. A su vez, permite verificar si se
estn realizando las acciones, cmo fueron planeadas y poder detectar
las
desviaciones que pueden conllevar a una entropa, para hacer los correctivos
pertinentes a tiempo. Stoner y otros (2006), exponen el control como aquel
proceso que sirve para monitorear las actividades de la organizacin(p.187),
determinando si se ajustan a lo planeado para corregir las fallas o desviaciones
que puedan producirse en el camino.
En este sentido, se establece el control directo sobre los procesos, el cual

est diseado para detectar cualquier desviacin respecto a una norma
previamente establecida y para permitir realizar correcciones antes de
la
terminacin de una secuencia especfica de acciones. As mismo, el control es

observado como una medida y correccin del desempeo de las actividades
desarrolladas por el subordinado, de tal forma que se pueda vigilar y asegurar el
logro de los objetivos y planes propuestos por la empresa.
Complementando lo dicho, Mnch y Garca (2006), define el control como

un acto de verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado para
cumplir con los logros institucionales u organizacionales(p.156). En este plan, se
debe tambin revisar, si se cumplen con las instrucciones emitidas y con los
primeros objetivos establecidos, ya que tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
De esta manera, el control se constituye en un baremo de medicin y

correccin de las realizaciones de los subordinados, con el fin de asegurar que
tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplen
eficaz y econmicamente, toda vez que tales objetivos de economicidad son

puntal importante.
Esta medicin y correccin debe estar en relacin con el estndar y las

desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
En consecuencia, el gerente de las empresas debe planificar, organizar, gestionar el
personal, dirigir, controlar y evaluar el proceso administrativo de manera coordinada
en lo concerniente al desempeo del personal, atendiendo a las exigencias
tcnicas, administrativas y de produccin de la empresa.
De igual forma, el control es definido por Campo y Gianneto (2006), como

una medida y correccin del desempeo de las actividades desarrolladas por el
subordinado de tal forma que se pueda vigilar y asegurar el logro de los objetivos
y planes propuestos por la empresa(p.236). En este orden de ideas, el gerente
debe ser un administrador eficiente y un experto en relaciones interpersonales
para poder integrar a sus acciones los principios filosficos que los apoyan.
Los tericos Stoner y otros (2006), Mnch y Garca (2006), y Campo y

Gianneto (2006), luego de ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en
relacin al control que debe llevar a cabo el gerente, sirve de soporte a la
investigadora para inferir que controlar se refiere a la medicin, evaluacin de
resultados para detectar fallas, valorizar aciertos, corregir y modificar si fuese
necesario aquellos factores obstaculizantes del logro de las metas en
empresas del sector agropecuaria.
las
40
Habilidades Gerenciales
De acuerdo a las habilidades gerenciales, Montenegro (2005), expresa que

los procesos administrativo comprenden aspectos relacionados con el manejo de
recursos humanos, el conocimiento que se tenga de los mismos le permitirn
manejar las habilidades gerenciales inherentes al cargo que desempea. Sobre el
gerente de la empresa recae la responsabilidad de ejecutar los procesos
administrativos con la finalidad de lograr las metas previstas.
As mismo, Mosley, Meggison y Prietri (2007), plantean que los procesos

gerenciales incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente para
cumplir con sus funciones (p.135), en este sentido el desempeo de los gerentes
esta acondicionado por su habilidad para el manejo de los procesos tanto
gerenciales como administrativos, asegurando a su vez que las actividades se
realicen de acuerdo con la planificacin empresarial.
Al respecto, Gmez (2006), plantea que las habilidades gerenciales deben

estar en funcin de la organizacin para crear o proporcionar las condiciones y
relaciones bsicas que son requisitos previos para la ejecucin efectiva de la labor
educativa. Para Koontz y Weihrich (2007), son un enfoque situacional o de
contingencia para elevar la eficacia de las organizaciones e instituciones(p.469).
Dentro de la actividad gerencial llamada tambin por Ruetter
Conde,
citados por Zambrano (2008), procesos organizacionales, se generan
sus
siguientes procesos que son los que moldean la actividad gerencial, entre
ellos
estn: comunicacin, toma de decisiones y trabajo en equipo. Por consiguiente,

dentro de las empresas del sector agropecuario, los gerentes tienen que saber
coordinar y liderar sus proyectos, lo cual implica tener condicin especial para
manejar las situaciones que producen estas funciones, de all que continuamente
debe estar capacitndose para aprender a promover la participacin, motivar con
entusiasmo a sus colaboradores, haciendo uso efectivo de la autoridad.
Contrastando las opiniones de Mosley, Meggison y Prietri (2007), Gmez

(2006), Koontz y Weihrich (2007) y Ruetter y Conde, citados por Zambrano (2008),
se observa que los mismos proponen sus teoras desde diferentes puntos de vista;
pero el anlisis de las propuestas permite comprender que entre ellos existe
relacin de criterios, porque sin duda muestran que las habilidades gerenciales
son eficaces e indispensables para el logro del mantenimiento de adecuadas
relaciones laborales, mediante el esfuerzo grupal, la autoridad y la informacin
necesaria para cumplir las tareas tales como la comunicacin.
Comunicacin
Es importante destacar que el proceso de la comunicacin es fundamental en

toda estructura organizada, para alcanzar los objetivos propuestos, a travs de
una compresin integral del trabajo cooperativo que permite el logro de metas
individuales y colectivas. La transmisin de la comunicacin exige exactitud y
prontitud a fin de que no se origine problema dentro de la organizacin.
De
acuerdo a lo planteado, Chiavenato (2007), define la comunicacin como
la
transmisin de una informacin de una persona a otra o de una organizacin a

otra(p.321), el fenmeno mediante el cual un emisor influye y aclara algo a un
receptor o el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y
se
comparte informacin entre dos o ms personas, generalmente con la intencin de

influir en el comportamiento, comunicacin no slo significa
enviar
una
informacin, sino ponerla en comn entre las personas involucradas.
Para Newstrom
(2007),
la
comunicacin
es
la
transferencia
de
informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto con los dems

por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones
valores(p.116). Las organizaciones no pueden existir
sin
el
manejo de personal y la
cantidad
de
instrucciones
comunicacin,
mensajes
que
se
comunican hacen de la comunicacin una herramienta gerencial.
A juicio de Stoner (2005), es el proceso mediante el cual
las
personas tratan de compartir un significado por medio de la transmisin de

mensajes simblicos"(p.568). De acuerdo con este enunciado, se puede inferir
que la comunicacin es un proceso y sus componentes son esenciales, al igual
que si se habla de comunicacin entre personas o
de
la
comunicacin
empresarial.
De acuerdo con los tericos Chiavenato (2007), Newstrom (2007), y Stoner

(2005), la comunicacin es un proceso de transmitir y comprender informacin e
ideas, as como sentimientos y emociones, que generalmente se hace con la
finalidad de afectar en el comportamiento en las personas.
Corresponde
al
gerente manejar una comunicacin clara, asertiva y precisa para que pueda
garantizar que todas las personas dentro de las
organizaciones
comprendan
como trabajan juntos
Se infiere entonces que, la comunicacin en las empresas del sector

agropecuario, es la capacidad que tiene las personas para escuchar, hacer
preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, y exponer aspectos
positivos. La habilidad de saber cundo y a quien preguntar para llevar adelante
un propsito.
Trabajo en Equipo
Uno de los grandes cambios de la gerencia moderna est dirigido a concebir

las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el trabajo en
equipo es uno de los avances ms notorios para efectos de la productividad al
respecto. Chiavenato (2007), refiere: el trabajo en equipo permite la participacin
de las personas debido a su total compromiso en proyectos globales. (p.145)
Por otra parte, derriba la jerarqua y requiere de pocos administradores para

gerenciar, sin embargo presenta sus debilidades ya que la coordinacin es por
medio de reuniones, la toma de decisiones no siempre son acordes con los
objetivos de la organizacin. En relacin, con el trabajo en equipo Gmez (2007),
seala:
Esta cultura no es un favor factor fcilmente adquirible. A menudo

requiere ao de maduracin para dar resultados exitosos. La paciencia,
la empata, la fe, la constancia y el sacrificio son cualidades de algunos
equipos exitosos. En el fondo hacer un buen equipo implica dejar parte
de los egos individuales.(p.51)
De acuerdo con los planteado por este autor, el trabajo en equipo requiere de
una verdadera integraron, por cuanto se necesita que cada uno de los integrantes
piensen en grupo, mas no en las individuales. Evidentemente, para lograr una alta
eficiencia en los trabajos en grupos los individuos deben interactuar para lograr un
fin comn, situacin que exige identidad con la organizacin y objetivos
compartidos. Bajo esta misma perspectiva Mosley, Megginson y Pietri (2007),
refieren:
Los trabajos en equipo encajan muy bien en la forma en que empiezan
a funcionar las organizaciones a principios de siglo XXI esta tendencia
explica la intencin de trabajar con equipos auto administrativos en el
futuro(p.237).
Los planteamientos del citado autor, conlleva a suponer que el rendimiento y
la productividad dependen de los integrantes del equipo. Por consiguiente, los
gerentes deben poseer suficientes competencias para lograr que la organizacin
funcione como un todo en base a las habilidades en las empresas del sector
agropecuario.
De acuerdo con lo expresado por Chiavenato
(2007),
Gmez
Mosley, Megginson y Pietri (2007), y luego de ser confrontados el
(2007),y
trabajo
en
equipo permite, crear condiciones entre los miembros del personal, a travs, del
intercambio, compromiso, unificacin de criterios, para solucionar los conflictos

que pudiesen generarse en las empresas del sector agropecuario.
Toma de Decisiones
El proceso de toma de decisin por parte del personal de una empresa

constituye un proceso que se desarrolla en la vida organizacional. Para Robbins
(2008), la toma de decisiones, representa asumir riesgos para tomar en cuenta un
mtodo de anlisis de problema que le permita a la gerencia adoptar una decisin
luego de haber revisado mltiples alternativas de solucin(p.351).
En tal sentido, el hecho de decidir ante una situacin imprevista y contar con
alternativas viables, es imprescindible seleccionar a travs de un proceso riguroso
las que puedan resolver la problemtica plateada. Por otra parte, para Chiavenato
(2007), define el proceso de toma de decisiones como la consecuencia directa de
la existencia de varios caminos por cursos de accin alternativos de los cuales
solo debe escoger uno(p.321).
El gerente debe tener la habilidad necesaria para tomar oportunamente las

decisiones requeridas para lograr los objetivos establecidos, para
ellos
debe
contar con el apoyo del cuerpo directivo de la empresa, buscar asesora de

personas conocedoras del tema e involucrar a todos los miembros de la misma, de
la decisin tomada de manera que se pueda estructurar un plan de accin para
lograr los objetivos.
Dentro de este marco, Gonzles (2006), afirma que la toma de decisiones es

un proceso en el cual se escoge entre dos o ms alternativas(p125). Esto es, la
disyuntiva que se le presenta a la persona, ante un conflicto de intereses, de saber
seleccionar la respuesta acertada y ms adecuada a la problemtica presentada,
por ello, se circunscribe a todo un colectivo de personas que apoyan al mismo
proyecto.
De esta manera, los tericos Chiavenato (2007), y Gonzles (2006), luego de

ser confrontados cada uno en sus diversos aspectos en relacin a la toma de
decisin como habilidad del administrador, es decir, involucrar a todos los
miembros de la misma, de la decisin tomada de manera que se pueda estructurar
un plan de accin para lograr los objetivos de las habilidades gerenciales del
proceso administrativo en las empresas del sector agropecuario.
Manejo De Conflictos
En el desarrollo laboral de todo ser humano se puede presentar situaciones

de conflictivas que de no ser abordadas adecuadamente pueden resultar un gran
problema en tal sentido, Dubrin (2005), propone la tcnica de confrontacin,
contencin y conexin que da a los trabajadores enojados un lugar en el que
puedan ventilar sus frustraciones.(p.143)
La primera, provoca que los trabajadores agitados hablen para evitar

explosiones, contestando con calma a los gritos de la otra persona; la
segunda
consiste en poner fuera de la vista a los trabajadores enojados, asumiendo el

gerente una actitud imparcial entre las partes y la tercera se establece haciendo
preguntas abiertas para llegar a las verdaderas causas que estn detrs de la
explosin de carcter.
Algunos problemas conflictivos pueden ser resueltos con una
facilidad
relativa, mientras que otros requieren un desafo mayor. Independientemente de la

circunstancia, aprender las tcnicas de solucin de conflictos es beneficioso para
los gerentes, por cuanto puede ser capaz de prever ciertos problemas, tomando
acciones preventivas, solucionando problemas ms rpido con menos esfuerzos,
mejorando el rendimiento de la organizacin, ganar una mayor satisfaccin
personal, aumentar su sensacin de efectividad personal y crear valores dentro de
la empresa.
En este sentido, Jones y George (2006), refieren es importante que los

administradores desarrollen habilidades o competencias necesarias para manejar
eficazmente los conflictos por tanto deben esforzarse por tomar buenas
decisiones.(p.607). En consecuencia los administradores deben comprender los
tipos de conflictos, familiarizndose con algunas estrategias eficaces para trabajar
con ellas, por cuanto todo esto es parte de la administracin de los conflictos, es
decir, se necesita comprender el problema para poder solventarlo.
Cabe considerar que en situaciones conflictivas, se coloca en peligro el logro

de los objetivos de la organizacin. Cuando el gerente enfrenta un conflicto, en la
mayora de los casos, inconscientemente busca imponer su punto de vista. En

este momento donde la tensin aumenta, por cuanto al momento de manejar los
conflictos lo importante no es ganar o imponer su visin, sino solucionarlo a favor
de la organizacin, si es un conflicto interno.
Cabe considerar, que en las organizaciones del Sector Agropecuario, en

ocasiones es comn la prctica conflictiva, sin embargo, cuando se intenta
entenderla y solucionarla se suele buscar causas fuera del proceso mismo de
conflicto. De all, la prctica de manejo de conflictos sea de til aplicacin en todos
los mbitos de la existencia, por cuanto una de las culturas ms necesarias es la
resolucin de la conflictividad; es decir, se vive marcado por un dramtico repunte
de la violencia, donde se ve afectado el estado normal de la sociedad, as como
de las relaciones interpersonales.
Debe sealarse que en las relaciones interpersonales, la comunicacin es

esencial durante una situacin conflictiva. Los dilogos de sordos, la falta de
habilidad de escuchar, la comunicacin rgida, la confianza, la imposicin de
criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusin residual del
mismo.
Al respecto, refiere Chiavenato (2007), el desafo consiste en administrar el
conflicto, de modo que pueda maximizarse los efectos constructivos minimizando
los efectos destructivos(p.531). Sin duda, dependiendo de las parte en conflicto o
el tipo de solucin encontrada pueden quedar percepciones y sentimientos dando
lugar a secuelas conflictivas donde en cualquier momento las partes puedan

sacarlas a relucir convirtindose entonces el conflicto en un ciclo repetitivo de
evento de esta naturaleza, creando consecuencias negativas, e indeseables. En
atencin al manejo de conflictos, Schermerhorn, Hunt y Osborn (2005,p.392)
sealan:
Los enfoques indirectos para el manejo de conflictos son:
interdependencia reducida, apelacin a metas comunes, atencin
jerrquica y alteraciones en el uso de la mitologa y los guiones. Los
enfoques directos para el manejo de conflictos son: evitacin,
reconciliacin, concesin, colaboracin, competencia y mando
autoritario.
De acuerdo con lo manifestado por estos autores, en el caso de conflictos,

los gerentes pueden eliminar o reducir el contacto entre las partes en conflicto,
esto puede manejarse ajustando las tareas para reducir el nmero de
coordinaciones requeridas, por otro lado, se le puede proporcionar un exceso por
separado a los recursos, adems el manejo de conflicto tambin puede facilitarse
si se asignan personas que acten como punta de lanza entre las partes en
conflicto. En relacin con la tcnica para el manejo de conflictos relacionados con
la aplicacin de metas comunes.
Otra manera de manejar indirectamente los conflictos, es mediante la

atencin jerrquica; en este caso, los problemas se remiten simplemente a niveles
superiores de la jerarqua para que estos concilien a las partes en diferencias.
Asimismo, algunas situaciones de conflicto se pueden manejar superficialmente
mediante guiones o rutinas de comportamiento llegando a convertirse en parte de
50
la cultura de la organizacin permitiendo a las partes de la cultura de la
organizacin permitiendo que las partes en conflicto ventilen sus frustraciones.
En relacin con los enfoques directos para el manejo de conflictos, se

mencionan la evitacin, la cual es una tcnica que consiste restarle importancia al
desacuerdo. No participar en la solucin y permanecer neutral, esperando su
desaparicin. Igualmente, otra forma de manejar el conflicto de manera directa es
mediante la reconciliacin o limando aspereza, lo cual implica restarle importancia
a las diferencias existentes en las partes, subrayando similitudes y reas comunes
lo cual podra traer como consecuencia ignorar la esencia real del conflicto.
Tambin, puede manejarse el conflicto mediante la concesin, es decir,

trabajando para obtener una satisfaccin parcial de cada una de las partes,
buscando soluciones aceptables de tal manera que nadie gane o
pierda
totalmente. Por su parte, Dubrin (2006), propone la tcnica de confrontacin,

contencin y conexin que da a los trabajadores enojados un lugar en el que
puedan ventilar sus frustraciones.(p.143)
La primera, provoca que los trabajadores agitados hablen para evitar

explosiones, contestando con calma a los gritos de la otra persona; la segunda
consiste en poner fuera de la vista a los trabajadores enojados, asumiendo el
director una actitud imparcial entre las partes y la tercera se establece haciendo
preguntas abiertas para llegar a las verdaderas causas que estn detrs de la
explosin de carcter.
As mismo, Ovejero (2005), define el conflicto como una situacin en las

cuales unos actores o bien persiguen metas diferentes, definen valores
contradictorios,
tienen
intereses
opuestos
distintos
bien
persiguen
simultneamente la misma meta(p.15). Los conflictos son inevitables, pero no

siempre es negativo un conflicto puede contribuir a que sus involucrados cambien
la realidad generando nuevas propuestas con las que todos estn de acuerdo
llegando a un consenso utilizando las tcnicas ms apropiadas.
En este sentido, Newstrom (2007), definen el conflicto como toda situacin

en las que dos o ms partes se siente en oposicin(p.337). Es posible que en las
empresas agropecuarias se puedan originar desacuerdos sobre
diferentes
aspectos por objetivos trazados, por estrategias empleadas por diferencias de

opiniones entre otras, el gerente afrontar estas situaciones en la manera que est
capacitado y formado para aplicar las posibles tcnicas para resolverlos tal como
lo refieren autores como Dubrin (2005), Jones y George
(2006),
Chiavenato
(2007), Schermerhorn, Ovejero (2005) y Newstrom (2007).
Tipos de Conflictos
Los
conflictos
estn
sujetos
un gran
sistema
interpersonales en el que las emociones, sentimientos
de
relaciones
los
aspectos
cognitivos estn presentes y configuran parte del ambiente empresarial.

estos se rene que estas relaciones estn ligadas a las situaciones
en el
mbito de las empresas.

Segn lo planteado por Ovejero (2005), este presenta una tipologa de
conflictos que esta determinadas por las estructuras sociales cabe mencionar
el conflicto interpersonal, conflicto intergrupal, conflicto social y conflicto
internacional.
Los
conflictos
interpersonales
enfrentan
individuos,
los
intergrupales enfrentan grupos, los sociales enfrentan a organizaciones los

internacionales a naciones.
Por otra parte, para el mismo autor, existen fundamentalmente tres grandes
formas de ver los conflictos: Orientacin Psicolgica donde el
conflicto
est
ubicado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgo de personalidad entre

otro. Orientacin sociolgica no es solo individual, no es solo casa de los
individuos, sino ms bien de los grupos un producto de lasa organizacin social.
Ms aun es algo inherente a esa misma organizacin social. Orientacin
Psicosociolgica no se refiere solo al plano individual ni en el social, sino en la
encrucijada de los dos o sea, en el nivel de la interaccin del individuo y los
sistemas sociales en cuyo seno vive.
As mismo, lvarez (2006), existe una tipologa de conflictos generados en

funcin de las partes que lo provocan o sustentan, individuales, grupales,
estamentales e Institucionales(p.233). De acuerdo con el planteamiento de los
autores tratados hasta el momento los tipos de conflictos se definen de acuerdo a
la parte donde se originan las propuestas son similares en cuanto a la topologa.
Todo conflicto se manifiesta por las aptitudes de las personas, si bien contra
s mismo o hacia los dems, la interaccin constante en el desarrollo de la vida
de los seres humanos est a expensas de cualquier situacin conflictiva, verlos de
manera negativa sera un error, cuando esta experiencia fortalece al individuo y
dejan aprendizajes para afrontar la vida.
Atendiendo a estas consideraciones, Gotera (2005), plantea que existen

tres tipos de conflictos individual (personales), interpersonal (entre partes) y
intergrupal (entre grupos) (p18), los conflictos existes porque existen los seres
humanos, y esto es muy evidenciado en la conducta de las personas desde muy
temprana edad.
Interpersonales
Es el conflicto que surge debido a intereses u objetivos antagnicos. Se

trata de un conflicto interactivo que involucre a dos o ms personas, que tienen
en juego diferentes objetivos e intereses. En general, el
conflicto
interpersonal
afecta las emociones de las personas involucradas, sienten que sus intereses son
amenazados, el nivel de conflicto va aumentando.
De
acuerdo
al
planteamiento
de,
Ovejero
(2005),
los
conflictos
interpersonales es donde se enfrentan a individuos(p.14), est basada en las

estructuras sociales, las relaciones interpersonales pueden ser agrietada por
situaciones de uno de los individuos
y que pueda repercutir en el otro, esta
depender de cada uno, en tal sentido es recomendable que el gerente ejerza

una comunicacin adecuada con los integrantes de las diferentes instituciones a
su cargo.
Por su parte, Bittel (2005), el conflicto individual que se pueden originar por
frustracin, barrera, dificultad la consecuencia del objetivo deseado, en las
empresas las personas no son capaces de mostrarse tal como son, su
comportamiento no puede ser como el que muestra en su hogar, esto se puede
desviar hacia algn otro aspecto, responder a
un
estado
de
frustracin
generando conflictos.
Lo expresado anteriormente se refiere al aspecto de compatibilizar las

relaciones interpersonales entre los miembros de
una
empresa.
Koontz
Heinz (2005), sealan a simple vista resulta intrascendente y trivial que la

recepcionista no simpatice con la secretaria del jefe, donde el jefe no simpatice
con el jefe de otra rea o que un encargado de la contabilidad le incomode
tener tratando con otra persona del departamento
de
informtica.
En
este
sentido, Robbins (2008), seala que tambin el cliente o usuario puede resultar
perjudicado cuando las fricciones personales se transforman en saboteo de un
trabajador a otro y por lo tanto tambin se sabotee a la empresa.
Intergrupales
Se define como el comportamiento
ocurrido
entre
grupos
de
la
organizacin cuando los participantes se identifican con un grupo y perciben a
otros grupos podran bloquear la consecucin de las metas a las expectativas

del suyo. El conflicto significa que los grupos chocan directamente y que estn
en oposicin franca. El conflicto se parece a la competencia, pero es ms
grave.
Gotera (2005), define el conflicto intergrupal cuando grupos de diferentes

departamentos son vividos como problemas, y son debido a causas semejantes a
los conflictos interpersonales(p.8). En las instituciones educativas se presenta
infinidades de conflictos entre gerente y empleado, es decir, interminables de
situaciones donde las relaciones interpersonales son el detonante.
El conflicto institucionalizado tiene su origen frecuentemente en los intentos

de la empresa por organizar su estructura, planeando las asignaciones de trabajo
y la distribucin de los recursos. Al respecto, Koontz y Heinz (2005), afirma
que este tipo de conflicto se observa claramente en
donde comnmente el personal de cada
la
departamentalizacin,
departamento
se
concentra
notablemente en las actividades internas del mismo.
Las necesidades del propio departamento y hace menor caso a las

necesidades
de
los
dems
departamentos,
perdiendo
la
perspectiva
organizacional. Esto trae consigo una lucha por los recursos que presenta
caractersticas de conflicto, porque muchas personas experimentan una lealtad
ms profunda por su departamento que por la organizacin en general.
Otro conflicto institucionalizado similar, surge cuando la
organizacin
establece una jerarqua. Los jefes con un rango jerrquico menor suelen enfocarse
en problemas y decisiones a corto plazo, donde los jefes de rango jerrquico
superior generalmente se enfocan en problemas globales de mediano o largo
plazo, lo que trae como consecuencia ciertos conflictos.
Lo mismo sucede con los empleados de distintas categoras. Ovejero(2005),

define los conflictos intergrupales como aquellos que se ocasionan entre
grupos(p.14). Los intereses profesionales, las competencias mal sanas y el
protagonismo de cierto grado atenta contra el ambiente de la empresas, perdiendo
los objetivos comunes, aspectos perjudiciales en las empresas.
En el mismo orden de ideas, lvarez (2006), plantea que los conflictos

grupales suelen presentarse cuando un grupo con identidad propia siente
perjudicados sus derechos frente a la mayora que acta imponiendo sus
ideas(p.233). La lucha de poderes se da en todo los mbito, la formacin de
subgrupos, los interese personales y grupales son el pan de cada da, estas son
situaciones son muchas veces donde el gerente afronta en busca de una solucin.
Individual
El conflicto individual se produce en la empresa cuando las condiciones que

rodean la decisin comprenden una incertidumbre muy amplia o una escasez de
alternativas de accin aceptables significando que los individuos perciben
generalmente el medio ambiente como ofreciendo pocas alternativas o alternativas

inaceptables.
Es un conflicto interno o individual, produce el colapso de los mecanismos
normales de decisiones y genera problemas para poder elegir entre varias
alternativas de accin. Para Chiavenato (2007), es el conflicto que ocurre en el
interior de una persona en relacin con los sentimientos, opiniones, deseos y
motivaciones divergentes y antagnicas.
Cuando la persona quiere trabajar en una organizacin, porque esta le

proporciona prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere trabajar en ella,
porque no le agradan los dirigentes, entonces surge
el
llamado
conflicto
psicolgico o individual. Para Ivancevich (2006), los conflictos tienen muchas

facetas, y son un desafo constante para gerentes encargados de supervisar el
trabajo ajeno, sobre todo cuando se tiene como objetivo lograr objetivos. Ahora la
idea es que sepan manejar los conflictos tanto internos como externos en la
organizacin creando de esa manera soluciones apropiadas para nuevos riesgos y
oportunidades.
Ahora bien, los conflictos individuales, segn Golembrimski (2005), son

normalmente causados por la supresin de las actitudes o
tendencias
conductuales naturales, o por la existencia de las direcciones muy diferentes. De

acuerdo con la experiencia de forma potencial, hasta un 95% de la poblacin
podra experimentar este tipo de conflictos.
Los conflictos individuales, son aquellos presentes entre una persona en su

yo interno, es decir constituyen problemas intrnsecos de la persona
consigo
misma, causados por la detencin de actitudes o tendencias conductuales

naturales, y/o por la presencia de propensiones dificultosas que se orientan hacia
direcciones diferentes.
De acuerdo con la confrontacin hecha a los autores en relacin a los

conflictos individuales, se tiene a Chiavenato (2007), considerando a este tipo de
conflicto que ocurre en el interior de una persona en relacin con los sentimientos,
opiniones, deseos y motivaciones divergentes y antagnicas, para Ivancevich
(2006), los conflictos tienen muchas facetas, y son un desafo constante para
gerentes encargados de supervisar el trabajo ajeno, sobre todo cuando se tiene
como objetivo lograr objetivos, mientras para Golembrimski (2005), los considera
son normalmente causados por la existencia de las direcciones muy diferentes.
Sociales
Los conflictos sociales segn Bittel (2005), es el que se presenta entre

personas de diferentes organizaciones y entre diferentes unidades de una
organizacin. Suele presentarse cuando el gerente no atiende los planteamientos
del personal a su cargo, generando incertidumbre en los integrantes y malestar
pudiendo llevar a sus miembros a desmotivarse pudiendo esta situacin repercutir
en el desempeo de sus funciones.
As mismo Ovejero(2005), define los conflictos sociales como aquellos que

se ocasionan entre los miembros de una organizacin(p.14). Los estilos utilizados
por los que dirigen las empresas carecen de sensibilidad ante la problemtica del
otro, se dirige de una manera fra y autocrtica donde solo se toma en cuenta la
opinin de un solo integrante en este caso el tiene el poder. lvarez (2006), son
aquellos que se ocasionan el mbito laboral(p.233), este planteamiento tiene
divergencia con los anteriores, no solo se dan conflictos sociales el rea laboral.
Tcnicas de Negociacin
Aunque los conflictos se conocen ms por sus consecuencias negativas,

destructivas e indeseables, este tambin podra traer resultados constructivos para
las partes involucradas, es decir, las personas o grupos que constituyen una
organizacin educativa, pudiendo proporcionar efectos potencialmente positivos
siempre y cuando la autoridad gerencial de las escuelas selecciones estrategias
adecuadas para la resolucin de conflictos, destacndose entre las
ms
apropiadas para la resolucin de conflictos, los acuerdos resolutivos, la

negociacin, la decisin por consenso y la creacin de un ambiente participativo.
En este sentido, Munch y Garca (2006), explican que las estrategias son
cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas(p.83). Se infiere por tanto que el mbito de la administracin
aparece por el medio para afrontar problemas o conflictos que puedan suscitarse.
60
Ovejero (2007), quien manifiesta que: quien realiza la negociacin debe tener
poder de representacin y capacidad de plantear con claridad los intereses y
objetivos de las partes buscando un punto neutral de accin. El negociador o
mediador tiene autoridad en la medida en que se la reconocen las personas en
conflicto. El mediador puede dialogar con cada una de las personas por separado
y con todas ellas en conjunto, dependiendo de lo que estime ms adecuado para
que avance el proceso de mediacin.
Las tcnicas de negociacin en las empresas del Sector Agropecuario debe

estar enmarcada en la envestidura del gerente ya que este es la figura mayor de la
empresa y el lder por excelencia dentro de todo el campo de actividades que se
llevan a cabo, al haber un conflicto, el gerente educativo debe estar en la
capacidad de asumir un rol de mediador o conciliador entre los sujetos del
conflicto para buscar la alternativa ms idnea buscando su resolucin inmediata.
Sealan los autores mencionados que estas con consideradas cursos de

accin general por que se establecen a nivel estratgico mostrando la direccin o
camino a seguir por ello se debe contar con una amplia gama de estrategias o
alternativas, donde se debe considerar la ms idnea en cuanto a la facilidad y
ventajas seleccionando aquellas que permitan la resolucin de conflictos en la
empresa.
Dana (2007), afirma que hay distintos tipos de manejo de conflictos que se
ajustan a la definicin anterior.
De esta manera todos los tipos de manejo de
conflictos indican las formas de resolverlos y seleccionar las herramientas

adecuadas. Se deduce por tanto, que el personal administrativo de la empresa
debe considerar un numero de reas clave en torno a las cuales se establecer el
uso se estrategias, facilitando as la seleccin de alternativas y la utilizacin de los
recursos para lograr los objetivos. De esta manera, para Vinyamata (2007), las
estrategias son: a) dilogo b) conciliacin y c) arbitraje.
Dilogo
El dialogo es el reconocimiento de la dignidad del otro cuando se dialoga se

intercambian ideas y nociones arrancadas del tiempo y de la historia, del espacio
vital de las personas. Puig (2008), explica al respecto, que el dialogo no asegura
la resolucin acertada de los problemas morales, ni tampoco asegura que se vaya
a llegar a un consenso racional que permita la adopcin por acuerdo de
soluciones(p.267). Tampoco se entiende que el consenso a que tiende el dialogo
sea siempre la situacin ms deseable: el disenso, la disputa, la controversia y el
conflicto parecen condiciones ineludibles de la conducta y la reflexin moral.
Segn, Olivero (2006), seala que muchos grupos de inters no se

conforman con simplemente estar incluidos en vas de comunicacin estndar;
desean tener una opinin en cmo la empresa crea valor, e incluso en la toma de
decisiones sobre temas de organizacin(p.26), esto infiere que los agentes en
conflicto no son conformes con estar utilizando canales alternos de comunicacin
para la resolucin de los mismos.
Igualmente, Duch (2008), explica que al dialogar no es simplemente hablar.

La presencia del otro, como interlocutor, establece unas condiciones que hay que
respetar, y por lo tanto aprender tambin se aprende(p.54). Es decir, se deben
aprender unas actitudes y adquirir unas habilidades. El punto clave es el dilogo
entre gerente y grupos en conflicto es que debe ser fluida, frecuente y lo ms
correcta posible.
Conciliacin
Otra tcnica para el manejo de conflicto es la conciliacin, Estrada (2007),

considerando que a travs de tercero asuma el rol conciliador. Su tarea es poner
en claro las afirmaciones que se discuten, siendo suficientemente sujetado por
ellos para que nadie le considere una amenaza, ni parcial para una solucin
concreta.
A este carcter se aade la posicin de Robbins (2008), que hace referencia

a la conciliacin como una herramienta pedaggica para el manejo de
conflictos(p.32). En el mbito empresarial, el gerente puede mediar entre
las
partes para lograr acuerdos y compromisos voluntarios a travs de procedimiento

como las entrevistas individuales para obtener informacin sobre el conflicto,
registradas, luego se propicia el encuentro entre las partes para la
definicin,
causas y consecuencias del conflicto estableciendo propuestas y alternativas de

solucin.
Seguidamente, se realiza el proceso conciliatorio orientado a las partes a

disponer sus actitudes individuales de manera que comprendan quedar un poco,
es
ganar
un
poco.
Luego
el
seguimiento
correspondiente
contactando
individualmente a los interesados para reflexionar sobre las medidas tomadas y

evaluar los resultados, reforzando los logros si es necesario, para el logro de esta
estrategia con efectividad los trabajadores deben formarse para resolver los
conflictos de manera conciliadora.
Al respecto, Tettner (2008), hace referencia de que la aplicacin de
programas son considerados elementos fundamentales para la conciliacin de
ambas partes(p.84), pueden resultar exitosos solo cuando sean aplicados por
profesionales bien entrenados en el manejo de conflictos ya que, adems de la
mediacin, facilitacin o negociacin.
stos ofrecen la oportunidad para solucionar los conflictos este es un
mediador o conciliador pero no tiene autoridad para dar un veredicto, pero su
actuacin permite que las partes se sientan responsables del xito o el fracaso de
la gestin. Todo intento en el manejo de conflicto es positivo, siempre y cuando
lleve un fin comn, especialmente en las empresas del Sector Agropecuario.
Arbitraje
Es un mecanismo tpicamente adversario, cuya estructura es bsicamente la

de un litigio. Para Estrada (2007), explica que el arbitraje es un proceso en el cual
se trata de resolver extrajudicialmente las diferencias que surjan en las
relaciones
entre dos o ms partes(p.26), quienes acuerden la intervencin de un tercero

para que los resuelva. Al respecto, Fernndez (2008), el rol del rbitro es similar al
del juez, las partes le presentan el caso, prueban los hechos y sobre esa base
decide la controversia(p.51). Sin embargo, no obstante sus similitudes el arbitraje
mantiene con el sistema judicial una gran diferencia, la decisin que pone fin al
conflicto no emana de los jueces del Estado.
Al arbitraje consta de los siguientes pasos: ambas
partes
acuerdan
someterse a la decisin del rbitro, exponen de sus metas, describen lo

quieren y lo que le gustara que suceda. As mismo, cada parte decide
que
el
problema, defiende su posicin con documento o pruebas de respaldo, tiene la

oportunidad de respetar las afirmaciones de la otra. El rbitro toma una decisin,
la resolucin del rbitro es inapelable y se acuerda previamente la obligacin de
cumplir con su resolucin. Igualmente, Robbins (2008), considera que el arbitraje
es el proceso mediante el cual una persona externa al conflicto dirige su
resolucin(p.79).
Contina Robbins (op.cit), existen dos tipos de arbitraje: el voluntario y el

impulsivo. El primero es solicitado por las partes del conflicto a una
tercera
persona para que evite el juicio. El segundo se presenta en las situaciones en las
que se ha vuelto tan grande que alguien deba intervenir y arbitrar por propia
iniciativa. Es importante recalcar que, el arbitraje no puede ser entendido como el
fracaso de un proceso de mediacin, sino como una caracterstica imprescindible
de la conducta de las empresas del Sector Agropecuario.
Alguien debe aportar el rol del rbitro para la resolucin de aquellas

cuestiones que no pueden ser resultas por las partes o requieran la intervencin
de una autoridad que fije una pauta, alguna norma que regule la convivencia. Ante
todas estas tcnicas, uno de los propsitos del gerente educativo debe ser crear
condiciones o situaciones que eviten los conflictos.
Este puede ser dirigido y canalizado de manera til y productiva. Segn como
se manejen los conflictos se logran sanar las relaciones o establecer rupturas y
violencias de todo tipo generadas del malestar, tanto en lo individual como grupal
en su conjunto. De all, que ha resultado de vital inters el estudio del conflicto de
diferentes escenarios, organizaciones y la manera de resolverlo de la
mejor
manera utilizando las tcnicas ms apropiadas.
Cabe destacar la utilizacin de estas tcnicas en las empresas del Sector

Agropecuario, donde cada da se requiere de ms atencin producto de la crisis
que se vive en las instituciones, sobre todo con los conflictos, situacin bastante
preocupante que afecta en todos los niveles, tal como lo registran los medios de
comunicacin en todo el mundo, ellos se manifiestan en todas las latitudes.
Por esta razn, toma medidas para cambiar las normas y valores puede ser
una buena estrategia de solucin de conflictos. Por otra parte, cabe considerar
que en este tipo de tcnica de solucin de conflictos, ninguna de las partes ganan
en consecuencia la relacin personal puede quedar daada; por esta razn las
estrategias para el manejo de los conflictos debe tratar de aumentar la conciencia
de las causas y el gerente debe tratar de cambiar la cultura de la organizacin y

alterar la causa de la conflictividad.
En relacin con las ideas presentadas por los autores para el desarrollo del
indicador arbitraje, se observa que dentro de ellos, a pesar de existir diferencias
respecto a la manera de presentar las ideas, se observan algunos puntos
concordantes puesto que tanto Jones y George, as como Estrada y Robbins,
coinciden al sealar que el arbitraje es producto de la decisin de un rbitro o
tercera persona neutral.
Contextualizando, este tipo de tcnica pudiera ser utilizada en las empresas

del Sector Agropecuario con el fin de resolver conflictos que requieran la
participacin rpida de un rbitro de quin las partes acepten la decisin sin
discusin. En relacin con la utilidad de esta dimensin se puede afirmar, que el
conocimiento de las tcnicas para el manejo de conflictos son fundamentales para
la tica profesional, por cuanto, a travs del dilogo, conciliacin y arbitraje el
gerente puede resolver los conflictos, mantenindose dentro de los parmetros
correspondientes a la tica y el respeto por los valores morales;
es
decir,
actuando en su justa dimensin, sin afectar las relaciones interpersonales ni

deteriorar el clima de la organizacin.
Realidades y perspectivas del Sector Agropecuario
En general, las empresas agropecuarias son concebidas
como
todas
aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en
este tipo se tiene que: Este sector est constituido por dos actividades la Agrcola y
la Ganadera y/o Pecuaria, las cuales estn constituidas por una actividad primaria
productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria
de elaboracin o transformacin que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar,
en este sector tiene espacio la produccin de hortalizas, cereales, frutas, vias y
ganadera.
En tal sentido, la reestructuracin de la agricultura es un hecho, dado el
proceso de globalizacin, porque la competencia internacional se presenta en
cada pas de la regin y afecta tanto a quien no tiene la intencin de exportar
como al que s la tiene. Por tanto los proyectos y actividades de cada pas, no se
realizan para el mercado nacional sino en efecto para el mercado internacional.
La industrializacin de la agricultura es otro factor esencial, en donde debera
prevalecer la bsqueda de valor agregado.
Esta institucionalidad en la que debe actuar la agricultura, se refiere a tomar

en cuenta el proceso de globalizacin en el cual est inmersa, tanto en el mbito
internacional como nacional. La premisa es que los pases de la regin pasan por
una fase crucial de transicin global hacia un nuevo modelo de desarrollo, en el
cual la agricultura enfrenta un ambiente de trabajo caracterizado por cambios en
su entorno.
De esta forma, la agricultura como componente primario del abastecimiento

alimentario, comprende la generacin de renglones alimenticios en las ramas
vegetal, animal y pesquera. No obstante, dentro del enfoque el sistema
agroalimentario, esta funcin bsica de generacin de productos alimenticios, no

culmina aqu, sino que abarca adems, el aspecto agroindustrial y de
comercializacin, donde se realizan las transformaciones necesarias al producto
para su distribucin y consumo final.
Igualmente, dentro de este contexto de enfoque sistmico, el componente

externo que incluye las importaciones y exportaciones de alimentos y materias
primas para la agroindustria, as como otros insumos, equipos, semovientes,
tecnologa, recursos humanos, entre otros, son parte fundamental del sector
agropecuario.
Mapa de Variables
Variable: Procesos Administrativos

Definicin conceptual: la capacidad del gerente de una organizacin que
determinan sus lneas de accin y responden a los requerimientos
de
las
funciones administrativas vinculadas a los procesos de diagnstico, planificacin,

ejecucin, control y evaluacin (p.14). Block y Otros (2007),
Variable: Manejo De Conflictos
Definicin Conceptual: la tcnica de confrontacin, contencin y conexin

que da a los trabajadores enojados un lugar en el que puedan ventilar sus
frustraciones.(p.143) Dubrin (2005),. (Cuadro 1)
Cuadro 1
Mapa de Variables
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
Planificar
Tareas Administrativas
Procesos
Administrativos
Organizar
Dirigir
Controlar
Trabajo en Equipo
Habilidades Gerenciales
Comunicacin Toma
de decisiones
Interpersonales
Intergrupales
Tipos de Conflicto
Individual
Sociales
Manejo de Conflictos
Dilogo
Tcnicas de Negociacin
Conciliacin
Arbitraje
Fuente: Prez (2012)
70
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En la presente investigacin se tiene como objetivo general determinar la

relacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos en empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia. En base a este
propsito, el paradigma en el cual se ubic el estudio fue el positivista. Asimismo,
Ander Egg (2004), refiere el positivismo al rechazar toda formulacin terica dio
importancia central a la exigencia de la realidad, expresada en el rechazo de toda
proposicin cuyo contenido no tenga ninguna correspondencia con los hechos
constatados (p. 159). En este sentido, la presente investigacin va a describir los
hechos ajustados a la realidad para llegar a concluir en algo especfico.
Tipo y nivel de la investigacin
En este captulo se aborda el tipo y nivel de investigacin desarrollada, la

poblacin muestreo y muestra utilizadas en el estudio; adems se hace referencia
a los instrumentos de recoleccin de informacin, as como tambin el
procedimiento que se sigui y tratamiento estadstico necesario para el anlisis de
datos.
Al respecto, Paz (2005), comenta que este paradigma de investigacin apoya

el empleo de los mtodos cuantitativos y positivismo lgico, busca hechos
70
71
causas de los fenmenos sociales y patrones culturales; goza de objetividad, con
una perspectiva desde fuera; no se fundamenta en la realidad ya que se orientan
a la comprobacin, de los resultados asumiendo una realidad estable.
De acuerdo a lo planteado en el presente estudio esta lnea de investigacin

se enmarca como descriptiva y correlacional, ya que el propsito es medir las
variables de manera independiente para expresar como se manifiesta en la
realidad y posteriormente establecer una relacin entre ellas. Al respecto,
Hernndez, et al (2006), expresan los estudios descriptivos miden o evalan
diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a investigar (p.
105).
De igual manera, el estudio se considera de campo, porque la informacin se

recolecta en el mismo lugar de los hechos. Segn Rizquez, Fuenmayor y Pereira
(2005), refieren la investigacin de campo se basa en mtodos o tcnicas que
permiten recoger datos en forma directa de la realidad donde ocurren o se
presentan los hechos, es decir, en el sitio de los acontecimientos sin manipular las
variables ni aplicar tratamientos (p. 41).
Asimismo, la investigacin se categoriza correlacional segn la justificacin

del estudio, por lo cual segn Arias (2006), se encarga de buscar el porqu de los
hechos mediante el establecimiento de relaciones causa efecto (p. 24), al
pretender determinar la relacin entre procesos administrativos y manejo de
conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia.
Diseo de la investigacin
La investigacin segn su diseo es no experimental. Al
respecto,
Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), afirman que este tipo de investigacin no

experimental se apoya en la observacin de situaciones ya existentes, no
provocadas intencionalmente por el observador, donde las variaciones de las
variables ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas (p. 31). Es decir, en esta
investigacin no hay manipulacin intencional de las variables estudiadas.
Por otro lado, es transeccional o transversal por cuanto los datos
se
recogen en un momento nico, con el propsito de describir las variables. Por tal
razn, se clasifica como transversal, por cuanto solo se midi una
vez
las
variables de estudio sin pretender evaluar los cambios que pudieran darse en el
tiempo tal como lo plantea Chvez (2006), quien expresa que este diseo mide
los criterios del grupo estudiado en un momento dado, sin pretender evaluar la
evolucin de las variables (p. 162).
Sujetos de la investigacin
Toda investigacin debe ejecutarse mediante sujetos de investigacin, los

cuales constituyen las unidades de observacin y como tales poseen atributos,
condiciones o cualidades cambiantes. Al respecto Sierra (2005), refiere en las
investigaciones sociales las unidades de observacin pueden ser y de hecho son,
a menudo individuos, pero las unidades de anlisis no son individuos, si no
agregado de individuos (p. 97). En este caso, los sujetos de la investigacin lo
constituyeron
los
gerentes
administradores
de
las
empresas
del
sector
agropecuario.
Poblacin
En relacin a la poblacin Rizquez, Fuenmayor y Pereira (2005), sealan la

poblacin es el conjunto total finito o infinito de elementos o unidades de
observacin que se consideran en un estudio (p. 48). En este caso, la poblacin
estuvo constituida, por las caractersticas observadas en las empresas del sector
agropecuario y sus unidades informantes son (08) gerentes y cuarenta y siete
administradores (47), para un total de cincuenta y cinco (55) sujetos.
Por esta razn, la poblacin de esta investigacin comprende el grupo

principal de personal gerencial y de administracin del grupo de empresas
agropecuarias de Maracaibo, Estado Zulia. (Anuario Agropecuario) (2010). Son
unidades de investigacin cuyas caractersticas se presentan en el siguiente
cuadro:
Cuadro 2
Poblacin de la Investigacin
Empresas
Gerentes
Administradores
Total
Agropatra Maracaibo
03
23
26
Agropatra Cabimas
02
09
11
Agropatra Machiques
03
15
18
08
47
55
TOTAL
Fuente: Cmara empresas distribuidoras de productos agrcolas Zulia.

(2012).
Muestra
En cuanto a la muestra, segn Silva (2007), es un nmero limitado de

elementos que se eligen de una poblacin con el fin de estudiar determinadas
caractersticas (p. 8). En consecuencia, se siguiere que la muestra sea
representativa de la poblacin que se estudia. Para Hernndez, Fernndez y
Batista (2006), la muestra es un conjunto de la poblacin (p. 305).
Para Tamayo y Tamayo (2004), la muestra descansa en el principio de todas

las partes la que representa el todo, y por tal, refleja las
caractersticas
que
definen la poblacin de la cual fue extrada, lo cual indica que para este estudio la
muestra es representativa. Ya que la poblacin de gerentes y administradores es
sustancialmente pequea por debajo de cien (100) unidades de investigacin o
sujetos, se tom como informante la totalidad de ella, en este sentido, Chvez
(2006), afirma que las poblaciones pequeas deben tomarse en su totalidad como
consecucin de tomar datos confiables (p. 164), de
all
que
sea
censo
poblacional.
En virtud del nmero de integrantes de las empresas incluidas en el presente

estudio y tomando en consideracin que es finita y de fcil manejo, se tom toda
la poblacin por lo cual se considera censo poblacional. De acuerdo a lo planteado
por Arias (2006), cuando la poblacin es pequea y de fcil manejo para el
investigador se le denomina censo poblacional, sin extrae muestra ni aplicar la
tcnica de muestreo.
En ese sentido, se emple el censo poblacional debido al tamao reducido

de la poblacin, ya que como seala Tamayo (2006), el censo poblacional es la
muestra en la cual entran todos los miembros de la poblacin (p.207), por lo
tanto, la muestra qued conformada por 55 sujetos, lo cual no amerit realizar
muestreo alguno.
DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES
Variable: Procesos administrativos
Definicin Operacional
Operacionalmente se consider para la variable funciones administrativas

con sus dos (02) dimensiones: tareas del administrador y habilidades gerenciales,
con los indicadores planificar, organizar, dirigir y controlar. Asimismo, la dimensin
habilidades gerenciales con sus indicadores trabajo en equipo, comunicacin y
toma de decisiones.
Variable: Manejo de conflictos
Definicin Operacional
Esta variable se desarroll operacionalmente a travs de dos dimensiones:

tipos de conflictos, con los indicadores Interpersonales, Intergrupales, Individual,
Sociales. Asimismo, la dimensin tcnicas para el manejo de conflictos, con sus
indicadores, Dilogo, Conciliacin y Arbitraje.
Tcnicas de recoleccin de datos
Cuando se trata de un proceso de investigacin la recoleccin de los datos

debe estar ajustada a los procedimientos del mtodo cientfico por lo tanto fue
necesario recurrir a diferentes tcnicas, de manera tal que los datos fuesen
suficientes confiabilidad y validez. En el caso, de esta investigacin se utiliz la
tcnica de la observacin mediante la encuesta segn Cerda (2005), la
observacin es la tcnica que permite percibir directamente, sin intermediarios.
(p. 238)
De igual manera, para la obtencin de datos se requiere obtener la

informacin a partir de fuentes primarias, para ello, en esta investigacin
se
aplicar un cuestionario estructurado tipo encuesta con el formato de respuestas

mltiples de cuatro (04) puntos, para que el sujeto se manifieste ante las
afirmaciones planteadas sealando una de las categoras presentadas que son
siempre, casi siempre, casi nunca, nunca. Para ello, se asign a cada
reactivo un valor (1, 2, 3, 4) segn las opciones de respuesta; de tal forma que la
respuesta ms favorable le corresponda en mayor puntaje (4) y a la menos
favorable el valor ms bajo (1).
Cuadro 3
Escala De Valores
Alternativas
Escala
Siempre
4
Casi Siempre
3
Casi Nunca
2
Nunca
1
Descripcin del instrumento
Debido a que el instrumento para la captacin de la informacin
fue
elaborado y adaptado a los requerimientos para medir la relacin entre procesos

agropecuarios en el Estado Zulia, el cual fue versionado para aplicar
gerentes y administradores. En cuanto a su estructura el
estuvo
mismo
los
conformado por cuarenta y dos (42) items de preguntas cerradas al respecto,

Arias (2004), refiere las preguntas cerradas son aquellas que establecen
previamente las opciones de repuestas que puede elegir el encuestado. (p. 72).
Por lo tanto, las opciones de respuestas son: (S) siempre, (CS) casi siempre, (CN)
Casi nunca y (N) nunca.
Propiedades psicomtricas
Tomando en consideracin las caractersticas del instrumento, se procedi a

determinar la validez, segn Chvez (2006), es el grado de eficacia que tiene el
instrumento para medir variable, aplicando los principios de contenido, de criterio y
de construccin. Es as como la validez de contenido se cumplir a travs del juicio
de cinco (05) expertos especialistas en el rea de esta investigacin analizarn
cada tems de acuerdo a los indicadores, dimensiones, variables y objetivos, as
como la redaccin, coherencia y semntica relacionndola con el contenido terico
que interesa evaluar.
En cuanto a la confiabilidad, segn Chvez (2006), la confiabilidad se refiere

al grado de congruencia con que se realiza la medicin de una variable (p.203).
Bajo esta perspectiva, para determinar la confiabilidad de los instrumentos, se
aplic la prueba piloto a sujetos diferentes a la poblacin de estudio
con
las
mismas caractersticas, por lo cual se tomaron cinco (03) gerentes y diecisiete

administradores (17). Para determinar su confiabilidad se procedi a aplicar la
frmula Alfa de Cronbach:
rtt = K
K-1
1 - Si
2
St
Donde:
rtt = coeficiente de confiabilidad
K = nmero de temes que tiene el instrumento
1 = constante
= Sumatoria de la varianza de los temes
S = varianza de los totales
i = temes
t = totales
Cuadro N.4
Coeficiente Alfa de Cronbach
Fuente: Bravo (2004)
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta

investigacin al aplicar la frmula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron los
siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable procesos
administrativos en las empresas objeto de estudio di como resultado el valor de
0,9658; por lo cual segn este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado
de confiabilidad alta, representando un instrumento confiable y apto para su
aplicacin y el instrumento utilizado para medir la variable manejo de conflictos di
como resultado el valor de 0,9463-, lo cual la da una confiabilidad alta
representando un instrumento confiable y apto para su aplicacin.
Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigacin, se realizaron son los

siguientes pasos: se seleccin e identificacin del rea objeto de estudio, una vez
escogido el tema de investigacin, se plante el problema, los objetivos, preguntas
de investigacin, justificacin y delimitacin. Asimismo, se procedi a la revisin
de la literatura para elaborar el marco terico que sustenta la investigacin. Esto
permiti redactar los antecedentes y las bases tericas de la investigacin.
Posteriormente, se operacionaliz la variable con sus dimensiones e indicadores,
los cuales sirvieron de gua para la elaboracin de los instrumentos de recoleccin
de datos.
Seguidamente, se seleccion la poblacin para el estudio. Se elabor la

tcnica e instrumentos de recoleccin de datos como medios para medir
el
80
comportamiento o atributos de las variables de estudio; se seleccion la tcnica de
anlisis de datos, es decir, el tratamiento estadstico que se aplic para procesar
los datos obtenidos de la aplicacin de los instrumentos. Se realiz la tabulacin,
anlisis y discusin de los resultados arrojados por los instrumentos, para
finalmente llevar a cabo la elaboracin de las conclusiones y recomendaciones.
Plan de anlisis de los datos
Con el objeto de procesar los datos suministrados por las personas

encuestadas, se aplicar la estadstica descriptiva. Para el anlisis de los datos,
se proceder de la siguiente manera: se disear una tabla o matriz de doble
entrada, donde se asentarn los datos suministrados por
las
encuestadas,
despus se realizar el anlisis a travs de clculos de medias aritmticas,

desviaciones y varianza. Los resultados se presentarn en tablas y grficos. Para
determinar la relacin entre las variables de estudio, se aplicar el coeficiente de
Correlacin de Spearman propuesto por Hernndez, Fernndez y Baptista
(2005).
81
C A P I T U L O IV
RESULTADOS
En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del

proceso de recoleccin de la informacin, los mismos son expuestos siguiendo el
orden de presentacin de las variables procesos administrativos y manejo de
conflictos, sus dimensiones e indicadores. El anlisis se desarrolla interpretando
todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por
dimensin, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal
fin.
Asimismo, se expresa la opinin del investigador con base a las bases

tericas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboracin de las
conclusiones y recomendaciones de la investigacin, con la finalidad
de
suministrar una informacin cientfica para determinar la relacin entre procesos

agropecuarios en el Estado Zulia.
Anlisis y discusin de resultados
Se inici con la presentacin de los resultados de la variable procesos

administrativos y su anlisis de acuerdo con cada dimensin. En las siguientes
81
82
tablas se presentan los resultados obtenidos de la aplicacin
del
instrumento
sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin seleccionada, para dar

repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar las
tareas
administrativas en empresas distribuidoras del sector agropecuario en el Estado

Zulia.

Dimensin: Tareas Administrativas
Alternativa
Indicador
Planificar
Tabla N 1
Dimensin Tareas Administrativas
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Geren
10.00
Admin
11.00
Geren
58.3
Admin
13.0
Geren
5.0
Admin
8.9
Geren
36.6
Admin
56.7
Organizar
5.00
3.8
61.6
43.7
10.0
14.1
28.3
33.3
Dirigir
10.0
17.3
55.0
51.9
20.0
15.4
15.0
15.3
7. 00
11.00
Controlar
2.5
5.27
PROMEDIO
9.50%
PORCENTAJE
Fuente: Prez (2012)
21.3
46.2
10.0
5.1
61.6
40.2
50.8
42.45
46.62%
11.25 10.87
11.06%
23.72
41.9
32.82%
En el anlisis de esta dimensin tareas administrativas, se observa que el

46.62% de los gerentes y administradores encuestados manifestaron que casi
siempre se identifican las tareas administrativas, el 32.81% manifest nunca se
identifican, el 11.06% casi nunca y por ltimo el 9.50% se pronunci por la
alternativa siempre. El indicador que ms frecuencia relativa present fue el
referente a organizar con 61.6% para el gerente y los administradores le confieren
mayor porcentaje (51.9%) al indicador dirigir, para el resto de las categoras se
observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios

aplicados a los integrantes de la muestra, muestran una tendencia hacia las
categoras de respuestas media positiva (casi siempre); lo cual indica que los
gerentes y administradores consultados consideran que si se cumplen los
indicadores sealados.
Los resultados obtenidos en el anlisis de
la
dimensin
tareas
administrativas, son positivos, ya que tanto los gerentes como administradores,

identifican la planificacin, organizacin, direccin y control como las tareas
administrativas que desarrollan en las empresas del sector
agropecuario
de
estado Zulia y coinciden con lo expuesto por Chiavenato (2007), al describir que
las tareas de un gerente como planificador, organizador, director y controlador,
como de apoyo al proceso de coordinacin del gerente, ya que contribuye
mejorar el trabajo en equipo en las organizaciones.
Adicionalmente cabe destacar que los
gerentes
consideran que la
organizacin, se desarrolla con mayor frecuencia dentro de las empresas
del
sector agropecuario, apoyando de esta forma la teora de Chiavenato (2007),

quien considera que la organizacin se refiere al acto de integrar y estructurar los
recursos y rganos involucrados en su administracin, establecer relaciones entre
ellos y asignar atribuciones de cada uno. Es decir, la organizacin implica la
necesidad de coordinar eficazmente todas las actividades humanas para obtener
y lograr el mximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, para
que, deliberadamente organizadas, favorezcan el logro de los objetivos.
En el caso de los administradores coincidieron en referir que tanto los

subordinados como los jefes deben estar conscientes de la autoridad emanada
por los dirigentes, la cual surge como un requerimiento para lograr los objetivos y
no por voluntad personal o del rbitro, coincidiendo con Mnch y Garca (2006),
quienes planteana que la direccin se basa en varios principios como son: la
armona del objetivo o coordinacin de intereses, donde la direccin ser eficiente,
en tanto se encamine al logro de los objetivos generales de la empresa.
En las siguiente tabla se presenta los resultados obtenidos de la aplicacin

del instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la poblacin
seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Describir
las habilidades gerenciales en empresas distribuidoras del sector agropecuarios
en el Estado Zulia

Dimensin: Habilidades Gerenciales
Tabla N 2
Dimensin Habilidades Gerenciales
Alternativa
Indicador
Siempre
Geren Admin
Casi siempre
Geren Admin
Casi nunca
Geren Admin
Nunca
Geren Admin
Trabajo en
Equipo
93.33
4.53
6.66
45.56
00
45.2
00
3.63
Comunicacin
80.0
10.03
20.0
31.5
00
45.66
00
12.8
Toma de
decisiones
53.33
8.66
46.66
37.00
00
46.13
00
8.23
PROMEDIO
PORCENTAJE
75.53
7.74
41.63%
Fuente: Prez (2012)
24.44
38.02
31.23%
00
45.66
22.83%
00
8.22
4.11%
En el anlisis de esta dimensin habilidades gerenciales, se observa que
el
41.63% de los gerentes y administradores encuestados manifestaron que siempre

se describen las habilidades gerenciales, el 31.23% manifest que casi siempre se
identifican estos indicadores, el 22.83% casi nunca y por ltimo el 4.11% se
pronunci por la alternativa nunca.
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente a al

trabajo en equipo, con un 9.33% para el gerente y los administradores le confieren
mayor porcentaje (1.03%) al indicador comunicacin, para el resto
de
las
categoras se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los

cuestionarios aplicados a los integrantes de la muestra demuestran una tendencia
hacia las categoras de respuestas positiva (siempre); lo cual indica que los
gerentes y administradores consultados consideran que se cumplen
los
indicadores sealados.
De acuerdo a las habilidades gerenciales,
comprenden
aspectos
relacionados con el manejo de recursos humanos, el conocimiento que se tenga

de los mismos le permitirn manejar las habilidades gerenciales inherentes al
cargo que desempea, por ello cabe destacar que existe relacin en los resultados
obtenidos en el anlisis de la dimensin habilidades gerenciales y lo referido por
Mosley, Meggison y Prietri (2007), plantean que las
habilidades
gerenciales
incluyen la capacidad, habilidad, y competencias del gerente para cumplir con sus
funciones, es decir, que el desempeo de los gerentes esta acondicionado por su
habilidad para el manejo de los procesos tanto gerenciales como
administrativos,
asegurando a su vez que las actividades se realicen de acuerdo con la

planificacin empresarial.
De igual forma los resultados alcanzados en la dimensin habilidades

gerenciales, demostraron que los gerentes convinieron que siempre se desarrolla
el indicador trabajo en equipo como habilidad del gerente, por lo tanto estos
resultados se relacionan con lo sealado por Chiavenato (2007), a referir que el
trabajo en equipo permite la participacin de las personas debido a su total
compromiso en proyectos globales, es decir, la gerencia moderna est dirigido a
concebir las organizaciones como entidades que funcionan por las personas y el
trabajo en equipo es uno de los avances ms notorios para efectos de la
productividad al respecto.
De igual forma los resultados alcanzados en la dimensin habilidades

gerenciales, demostraron que los administradores convinieron que siempre se
desarrolla el indicador comunicacin como habilidad del gerente, por lo tanto estos
resultados se relacionan con lo sealado por Chiavenato (2007), al definir la
comunicacin como la transmisin de una informacin de una persona a otra o de
una organizacin a otra, es decir, el fenmeno mediante el cual un emisor influye y
aclara algo a un receptor o el proceso mediante el cual se intercambia, se
comprende y se comparte informacin entre dos o ms personas, generalmente
con la intencin de influir en el comportamiento entre el personal de las empresas
del sector agropecuario. En los resultados obtenidos se observ el cumplimiento
de las habilidades gerenciales por lo que se podra estar en presencia de gerentes
con un nivel medio de desempeo en los procesos administrativos, para el manejo

de conflictos.
Tabla N 3
Tabla general de la Variable Procesos Administrativos
Dimensin
Siempre
Geren
Tareas
Administrativas
Habilidades
Gerenciales
Porcentaje
Casi siempre
Admin
Geren
Admin
Casi nunca
Geren
Nunca
Admin
Geren
Admin
9.50
46.62
11.06
32.82
41.63
31.23
22.83
4.11
25.56%
38.92%
16.94%
18.46%
Fuente: Prez (2012)
En el anlisis de esta variable, se observa que el 38.92% de los gerentes y

administradores encuestados manifestaron que casi siempre identifican
describen los procesos administrativos, el 25.56% manifest siempre se cumplen

las dimensiones planteadas, el 18.46% nunca y por ltimo el 16.94% se pronunci
por la alternativa casi nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa present
es la referente a las Tareas Administrativas, con un 46.62%, desde el punto de
vista de las muestras.
Segn
los
resultados
obtenidos
al
analizar
la
variable
procesos
administrativos, se puede observar que existe relacin entre las dimensiones

evaluadas y lo que explica el autor Block y Otros (2007), al definir los procesos
administrativos como la capacidad del gerente de una organizacin
determinan sus lneas de accin y responden a los requerimientos
funciones administrativas vinculadas a los procesos de diagnstico,
de
que
las
planificacin,
ejecucin y control, es decir, es la sincronizacin ordenada de los procesos

gerenciales y la capacidad del gerente para lograr un efectivo desempeo de su
personal en las empresas del sector agropecuario del estado Zulia. En la siguiente
tabla se le dar respuesta al tercer objetivo especfico, dirigido a Identificar los
tipos de conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el
Estado Zulia
Variable: Manejo de Conflictos

Dimensin: Tipos de Conflicto
Indicador
Tabla N 4
Tabla general de la dimensin Tipos de Conflicto
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Geren
Admin
Geren
Admin
Geren
Admin
Geren
Admin
Interpersonales
73.33
3.3
26.66
11.76
00
41.83
00
43.16
Intergrupales
86.66
0.66
13.33
5.86
00
56.23
00
37.26
Individual
66.66
0.66
6.66
11.76
6.66
48.33
20.0
39.23
Sociales
93.33
1.96
Promedio
79.99
1.65
Porcentaje
40.80%
Fuente: Prez (2012)
6.66
3.9
13.33 8.32
10.83%
00
57.5
1.67 50.97
26.32%
00
36.6
5.0
39.06
22.03%
En el anlisis de esta dimensin tipos de conflicto, se observa que el 40.80%

de los gerentes y administradores encuestados manifestaron que siempre se
identifican los tipos de conflicto, el 26.32% manifest casi nunca, el 22.03% nunca
y por ltimo el 10.83% se pronunci por la alternativa casi siempre. El indicador
que ms frecuencia relativa present fue el referente a sociales, con un 93.33%
para el gerente y los administradores le confieren mayor porcentaje (3.3%) al
indicador interpersonales, para el resto de las categoras se observa la misma

tendencia.
Los resultados del anlisis de la dimensin tipos de conflictos, sealan que

tanto
los
gerentes
como
los
administradores
identifican
los
sociales
interpersonales como los tipos de conflictos, siendo los sociales el que con mayor
frecuencia se presenta en la empresa. Cabe destacar que existe una relacin
entre los resultados obtenidos y lo expresado por lvarez (2006), al referir que
existe una tipologa de conflictos generados en funcin de las partes que lo
provocan o sustentan, individuales, grupales, estamentales e Institucionales.
Es decir, el momento los tipos de conflictos se definen de acuerdo a la parte

donde se originan las propuestas son similares en cuanto a la tipologa. En la
siguiente tabla se le dar respuesta al cuarto objetivo especfico, dirigido
Describir las tcnicas empleadas para el manejo de conflictos en empresas

distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia.
Variable: Manejo de Conflictos

Dimensin: Tcnicas de Negociacin
Tabla N 5
Tabla general de la dimensin Tcnicas de Negociacin
Indicador
Siempre
Casi siempre
Casi nunca
Nunca
Dilogo
Conciliacin
Geren
Admin
Geren
Admin
Geren
Admin
Geren
Admin
10.0
17.3
55.0
51.9
20.0
15.4
15.0
15.3
3.3
3.03
Arbitraje
5.5
30.1
Promedio
6.26
16.81
Porcentaje
11.53%
Fuente: Prez (2012)
40.0 70.93
11.1
29.6
35.36 50.81
43.08%
40.0 23.66
44.4
28.7
34.8 22.58
28.65%
16.66
2.4
38.8
11.4
24.48
9.6
17.04%
90
En el anlisis de esta dimensin tcnicas empleadas para el manejo de
conflictos, se observa que el 43.08% de los gerentes y
administradores
encuestados manifestaron que casi siempre se identifican las tcnicas empleadas

para el manejo de conflictos, el 28.65% manifest casi nunca, el 17.04% nunca y
por ltimo 11.53% se pronunci por la alternativa siempre.
El indicador que ms frecuencia relativa present fue el referente al dilogo,

con un 55.0% para los gerentes y el 70.93% para los administradores al indicador
conciliacin, para el resto de las categoras se observa la misma tendencia. Las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de
la
muestra demuestran una tendencia hacia las categoras de respuestas media

positiva (casi siempre); lo cual indica que los gerentes y administradores
consultados consideran que ligeramente se cumplen los indicadores sealados.
Los resultados obtenidos indican que tanto gerentes como administradores

desarrollan las tcnicas de negociacin en las empresas del Sector Agropecuario
debe estar enmarcada en la envestidura del gerente ya que este es la figura
mayor de la empresa y el lder por excelencia dentro de todo el campo, por lo que
es preciso mencionar la relacin que existe entre estos resultados y lo indicado
por Ovejero (2007), quien manifiesta que quien realiza la negociacin debe tener
poder de representacin y capacidad de plantear con claridad los intereses y
objetivos de las partes buscando un punto neutral de accin.
En esta investigacin los gerentes utilizan las tcnicas de negociacin para el

manejo de conflictos, en especial el dilogo, lo que acenta la opinin de Puig
(2008), explica al respecto, que el dialogo no asegura la resolucin acertada de los
problemas morales, ni tampoco asegura que se vaya a llegar a un consenso
racional que permita la adopcin por acuerdo de soluciones, es decir, el dialogo sea
siempre la situacin ms deseable: el disenso, la disputa, la controversia y el
conflicto parecen condiciones ineludibles de la conducta y la reflexin moral.
Por su parte los administradores consideran la conciliacin como tcnica de

para el manejo de conflictos, lo que acenta la opinin de Robbins (2008), que
hace referencia a la conciliacin como una herramienta pedaggica para
el
manejo de conflictos(p.32). Es decir, el gerente puede mediar entre las partes

para lograr acuerdos y compromisos voluntarios a travs de procedimiento como
las entrevistas individuales para obtener informacin sobre
el
conflicto,
registradas, luego se propicia el encuentro entre las partes para la
definicin,
causas y consecuencias del conflicto estableciendo propuestas y alternativas de

solucin.
Tabla N 6
Tabla general de la variable Manejo de Conflictos
Casi siempre
Dimensiones
Siempre
Casi nunca
Geren
Admin
Geren
Admin
Geren
Admin
Nunca
Geren
Admin
Tipos de Conflicto
Tcnicas
de
Negociacin
40.80
10.83
26.32
22.03
11.53
43.08
28.65
17.04
Porcentaje
26.17%
26.95%
27.48%
19.54%
Fuente: Prez (2012)
En el anlisis de la variable manejo de conflictos, se observa que el 27.48%

de los gerentes y administradores encuestados manifestaron que casi nunca
identifican y describen el manejo de conflictos, el 26.95% casi siempre se cumplen
las dimensiones planteadas, el 26.17% siempre y por ltimo el 19.54% se
pronunci por la alternativa nunca. La dimensin que ms frecuencia relativa
present es la referente a tcnicas de negociacin, con un 28.65%, desde el punto
de vista de las muestras.
Despus de analizar los resultados, podemos visualizar que tanto
los
gerentes como los administradores de las empresas del sector Agropecuario,

aprender las tcnicas de solucin de conflictos es beneficioso para los gerentes,
por cuanto puede ser capaz de prever ciertos problemas, tomando acciones
preventivas, solucionando problemas ms rpido con menos esfuerzos, mejorando
el rendimiento de la organizacin, ganar una
mayor
satisfaccin
personal,
aumentar su sensacin de efectividad personal y crear valores dentro de la

empresa, por lo tanto es necesario sealar que no existe relacin con lo objetado
por Dubrin (2005), al proponer que la tcnica de confrontacin, contencin y
conexin que da a los trabajadores enojados un lugar en el que puedan ventilar
sus frustraciones.
Finalmente, la tabla N 7, muestra los resultados de la correlacin entre las

variables objeto de estudio y se le da respuesta al ltimo objetivo especfico de
esta investigacin.
TABLA 7
CORRELACIN RHO DE SPEARMAN ENTRE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DEL
SECTOR AGROPECUARIOS EN EL ESTADO ZULIA
Rho de Spearman
Procadmi Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
n
ManeCon Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
n
Procadmi ManeCon
**
,771
1,000
.
55
**
,771
,000
55
1,000
,000 .
55
** La correlacin es significativa al nivel 0.01 (bilateral)
Con el propsito de determinar la relacin entre procesos administrativos y

manejo de conflictos se realiz una prueba de correlacin de Spearman, cuyo
valor detect una correlacin positiva significativa, al nivel de 0.01, entre las
variables estudiadas, la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado
para la prueba fue a travs de la frmula estadstica siguiente y corroborada por
los resultados obtenidos de la aplicacin del programa estadstico SPSS v. 15.0.
Aplicada la frmula se obtuvo un coeficiente de correlacin de Spearman de

0.771, a un nivel de significanca de 0.01, lo cual indica que hay una relacin muy
alta y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la
variable
procesos administrativos aumentan de forma muy alta los valores de la variable

manejo de conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios o
viceversa. Esto refiere que estos gerentes al aplicar eficazmente los procesos
administrativos manejarn los conflictos entre el personal de las empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia, potenciando as el xito
de las mismas.
Conclusiones
Despus de haber realizado el anlisis de los resultados determino las

siguientes conclusiones:
En relacin al primer objetivo especfico dirigido a Identificar las tareas

administrativas en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado
Zulia, se concluye que los gerentes como administradores, identifican la
planificacin, organizacin, direccin y control como las tareas administrativas que
desarrollan en las empresas del sector agropecuario de estado Zulia.
Respecto a Describir las habilidades gerenciales en empresas distribuidoras

del sector agropecuarios en el Estado Zulia, se concluye que los gerentes
convinieron que siempre se desarrolla el indicador trabajo en equipo
como
habilidad del gerente se observ el cumplimiento de las habilidades gerenciales

por lo que se podra estar en presencia de gerentes con un nivel medio de
desempeo en los procesos administrativos, para el manejo de conflictos.
En cuanto a Identificar los tipos de conflictos en empresas distribuidoras

del sector agropecuarios en el Estado Zulia, se lleg a la conclusin segn los
resultados obtenidos que los gerentes como los administradores identifican los
sociales e interpersonales como los tipos de conflictos, siendo los sociales el que
con mayor frecuencia se presenta en la empresa.
Relacionado a Describir las tcnicas empleadas para el manejo de conflictos

en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia, se
estableci que tanto gerentes como administradores desarrollan las tcnicas de
negociacin en las empresas del Sector Agropecuario debe estar enmarcada en la
envestidura del gerente ya que este es la figura mayor de la empresa y el lder por
excelencia dentro de todo el campo.
Por ltimo al establecer la relacin entre procesos administrativos y manejo

de conflictos en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado
Zulia, se determin que hay una relacin muy alta y estadsticamente significativa
entre las variables objeto de esta investigacin significando con ello que a medida
que aumentan los valores de la variable procesos administrativos aumentan de
forma muy alta los valores de la variable manejo de conflictos en empresas
distribuidoras del sector agropecuarios o viceversa. Esto refiere
que
estos
gerentes al aplicar eficazmente los procesos administrativos manejarn los

conflictos entre el personal de las empresas distribuidoras
del
agropecuarios en el Estado Zulia, potenciando as el xito de las mismas.
sector
Recomendaciones
Los resultados y conclusiones obtenidas en la
investigacin
permiten
formular las siguientes recomendaciones con el fin de promover en los gerentes y

administradores en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado
Zulia.
Optimizar los procesos administrativos en empresas distribuidoras del sector

agropecuarios en el Estado Zulia, de tal manera que se lleve a cabo por parte de
los gerentes y administradores una planificacin, organizacin de
actividades,
toma de decisiones y manejo de conflicto adecuado, para el xito del proceso en

dichas empresas.
Promover en empresas distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado

Zulia cursos y talleres para afianzar y mejorar las habilidades gerenciales de
manera que optimicen el desempeo de las funciones laborales de los gerentes
dentro y fuera de las empresas distribuidoras del sector agropecuarios en
el
Estado Zulia objeto de estudio.
Se recomienda al gerente realizar actividades donde se planteen las

expectativas del personal para conocer las diversas situaciones de la empresa,
lo cual le permitir detectar a tiempo las posibles situaciones conflictivas, para
clasificar sus tipos y adecuar las estrategias que le permitan en un momento
dado manejarlos y resolverlos.
Asimismo, se recomienda enfocar el conflicto desde el inters del colectivo

para solucionarlos de una forma equitativa, sin diferencias para ambos niveles,
identificando los antecedentes del conflicto; examinando estilos alternativos de
manejo del conflicto; revisando la informacin pertinente que aporta la
investigacin.
Finalmente, se recomienda divulgar los resultados obtenidos con el propsito

que gerentes, administradores y dems miembros asuman su responsabilidad y
compromiso de trabajar por tener un clima laboral armnico y apto para propiciar
trabajos productivos y de calidad, sirviendo de desafo para mejorar cada vez ms
los procesos administrativos para el manejo de conflictos en empresas
distribuidoras del sector agropecuarios en el Estado Zulia.
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I

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EMPRESAS

Trabajo de Grado presentado por:

Lcda. Dismary Prez Parra

Maestra de Administracin de Empresas

EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS EN EL

Trabajo de grado para optar al ttulo

Lcda. Dismary Prez Parra

A mi esposo, por motivarme para poder culminar la maestra.

A la Universidad Rafael Urdaneta, por abrirme sus puertas y permitirme lograr

Estado Zulia, por permitirme realizar la investigacin y por su colaboracin

Objetivos de la Investigacin ...

Objetivos Especficos .....

Justificacin de la Investigacin .....

Delimitacin de la Investigacin .....

CAPTULO II: MARCO TERICO

CAPTULO III: MARCO METODOLGICO

Diseo de la Investigacin ...

Sujetos de la Investigacin ......

Definicin Operacional de las Variables .......

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Descripcin del Instrumento ....

Plan de Anlisis de Datos ...

CAPTULO IV. RESULTADOS

Distribucin de la poblacin objeto de estudio

Coeficiente Alfa de Cronbach

1. Tabla general de la dimensin Tareas Administrativas..........................82

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EMPRESAS

Planteamiento y Formulacin del Problema.

A partir de los aos 70, se empiezan a producir cambios importantes dentro

que se desarrollan en pro de la gestin administrativa,

especialmente en el mbito gubernamental donde se tiende a obviar o incumplir

Al respecto, Chiavenato (2007), refiere que en las organizaciones, los entes

Asimismo, procesos administrativos que son los que comprenden las

hacerlo y quien ha de hacerlo, La planeacin cubre la brecha desde

El paso a seguir consiste en organizar, agrupar y ordenar las actividades

Seguidamente se tiene la ejecucin, lo cual consiste en llevar a cabo

organizacin y por ultimo entre los pasos a seguir dentro del

administrativo est el control, mediante el cual la administracin se cerciora si lo

En otras palabras los procesos administrativos no son ms que

actividad compuesta de ciertas sub.-actividades que constituyen el proceso

En tal sentido, Rossi (2006), concibe el manejo de

habilidad o destreza que posee un gerente, lder o director de afrontar y resolver, y

Su objetivo debe basarse en cooperar con los empleados en la solucin de

enriquecindolo con orientaciones en el contexto de la prctica empresarial para el

Cabe destacar, segn refiere Ferrer (2008), actualmente

dentro del mbito gubernamental en empresas distribuidoras de productos

culturales de los procesos administrativos, que en la actualidad estn afectando

Asimismo, se presume la inadecuada gestin como herramienta para el

adiestramiento y la ausencia de un departamento que suministre el apoyo a las

Los procesos dentro de una organizacin contribuyen a lograr su desarrollo

dificultad se produce por una interferencia en las acciones de un individuo que

Brunet (2001), seala: "Que no solamente es necesario modificar las fuerzas

A travs del inconveniente, se liberan tensiones, se emiten opiniones,

cambios organizacionales y personales, que permiten obtener soluciones

Siguiendo esta lnea de accin, segn refiere Ferrer (2008), se puede

opuestas, el anlisis de las frustraciones y el agobio que produce no poder

Cuando todos los recursos estn comprometidos en alcanzar objetivos

contrapuestos en sus integrantes. Por consiguiente, como se maneje el

para mediar entre los diversos dilemas que da a da se confrontan, se logran

Determinar la relacin entre procesos administrativos y manejo de conflictos