UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS

INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

TRABAJO DE MARKETING
WINKLER NUTRITION

MARCELO GONZALEZ
ARIEL HUSERMAN
EDUARDO MUNIZAGA
GERMN RUIZ
STEFAN SCHEK

INDICE

INTRODUCCIN

RESUMEN EJECUTIVO

ANLISIS FODA
I) FORTALEZAS Y DEBILIDADES
II) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

5
5
6

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)

1. INDICADORES COMERCIALES
1.1. TOP MS VENDIDOS
1.2. TOP UTILIDADES
1.3. TOP CONTRIBUCIN
2. INDICADORES B2C
2.1. NPS (NET PROMOTER SCORE)
2.3. CPS (CUSTOMER PROFITABILITY SCORES):
2.4. RFM (RECENCY, FRECUENCY, MONETARY)

8
8
8
9
10
11
11
13
13

PROPUESTA DE VALOR

15

INTRODUCCIN
Winkler Nutrition es una empresa nacional dedicada a la produccin y
comercializacin de suplementos nutricionales de ltima generacin. Orientada
a satisfacer las necesidades tanto de deportistas de alto rendimiento como de
aquellas personas que practican algn tipo de actividad fsica a nivel recreativo
o simplemente desean mejorar sus hbitos alimenticios y por ende calidad de
vida.
Dicha empresa fue seleccionada para realizar el presente trabajo
principalmente por la excelente disposicin del Gerente General de la
Compaa Winkler Ltda., de la cual depende como una de las sub empresas
bajo la Divisin de Alimentos Winkler, para trabajar en una de sus lneas de
negocio ms emergentes, con poco ms de 2 aos en operacin. Por lo que,
tanto el impacto en el desarrollo de sus estrategias de marketing como el
aporte de valor hacia sta pueden ser significativos al momento de compararlo
con sus pares dentro de la compaa ya consolidadas por dcadas cuyos
mercados son ms estticos (Qumicos y Detergentes industriales).
Winkler Nutrition (W1) se desenvuelve en un mercado altamente
competitivo, donde adems de canalizar sus esfuerzos para el posicionamiento
como marca lder a nivel nacional en suplementacin alimenticia, debe
competir con las grandes importadoras de productos Estadounidenses y sus
ms altos estndares de calidad y prestigio en el mundo.
Dicho lo anterior, el presente proyecto tiene como finalidad realizar
anlisis de la empresa desde el punto de vista del Marketing para
determinar, mediante su respectivo anlisis FODA e indicadores claves
desempeo (KPIs) obtenidos sobre una muestra de los ltimos 12 meses
actividad comercial, algunas propuestas de valor para incrementar
rentabilidad del negocio.

un
as
de
de
la

RESUMEN EJECUTIVO
Winkler Nutrition apunta en trminos generales a generar conciencia de
su marca, demostrando encontrarse a la altura de los productos
Estadounidenses en cuanto a su calidad y a precios ms asequibles para
romper el esquema de producto nacional versus importado. Buscando
consolidacin a nivel nacional mediante una creciente fidelizacin de clientes
que prefieren productos nacionales por su precio y aquellos que prefieren los
norteamericanos por su calidad, complementando con una experiencia de
compra orientada a satisfacer los objetivos y necesidades del cliente a travs
de una atencin personalizada y profesional.

Los mercados principales donde Winkler Nutrition se encuentra

desarrollando sus actividades comerciales son:
-RECREATIVO: Running, Pesas, Crossfit, Gimnasios.
-BIENESTAR Y SALUD: Nutricionistas, Universidades, Municipalidades y
Particulares.
-COMPETICIN: Fisicoculturismo, Fitness y deportistas de Elite en general.
-CLUBES: Deportes en equipo, Selecciones e Instituciones deportivas.
A nivel demogrfico, podemos distinguir las siguientes segregaciones:
-Geogrfico: Nacional. Con centro de produccin y operaciones en
Santiago
-Edad: El 85% de los consumidores se encuentra entre los 18 y los 35
aos.
-Sexo: 75% Hombres y 25% Mujeres.

La jerarquizacin que tiene la Empresa respecto a la Calidad/Servicio/Diseo

de sus productos se ordena de la siguiente manera:
i) Calidad del producto: Convencidos en ofrecer un producto de excelente
calidad.
ii) Servicio al cliente: Se desea brindar un valor agregado a la experiencia
de compra.
iii) Diseo: Aunque existe un buen concepto de ste, falta por mejorar
algunos detalles.
En cuanto a la imagen, Winkler Nutrition busca proyectar el perfil del
deportista de elite como un norte de referencia tanto para el deportista
recreativo como para el competitivo, e incluso, para aquellos ms sedentarios.

Finalmente, la tendencia del mercado apunta a un estilo de vida cada vez ms

sano, por lo que la apertura de ste en la industria de suplementos
alimenticios se encuentra tomando cada vez ms fuerza y en constante
crecimiento a nivel pas.

ANLISIS FODA
El objetivo de esta primera etapa de anlisis es identificar algunas de las
principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
Empresa mediante la ponderacin entre la Importancia para el xito y el
Desempeo de la empresa; para el anlisis interno en las distintas reas de
la empresa, seguido por la ponderacin entre la Probabilidad de ocurrencia y
el Impacto al negocio; para el anlisis del entorno inmediato de la empresa.
Basndonos en las entrevistas realizadas de manera personal al Gerente
Comercial y Product Manager de W1, se recopilaron los siguientes indicadores
blandos:
I) FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Importancia para
Valoraci
xito
n
Desempeo
Alta
3
Empresa
Media
2
Muy bueno
Baja
1
Bueno
Factores
Deficiente
Muy deficiente
MERCADEO Y VENTAS
Reputacin de la Empresa
Efectividad de la
Distribucin
Market Share
Efectividad Fuerza de
ventas
Efectividad de los precios
OPERACIONES
Habilidad de producir a
tiempo
Instalaciones/infraestruct
ura
Capacidad de produccin
Habilidades Tcnicas
Economas de Escala
FINANZAS
Flujo de Caja
Efectividad de la cobranza
Estabilidad Financiera
Disponibilidad de Capital
Rentabilidad
GENERALES
Liderazgo de la alta
gerencia
Flexibilidad ante los
cambios
Orientacin empresarial
Clima organizacional
Dedicacin de los
empleados

Valoraci
n
2
1
Importan Desempe
-1
cia
o
-2
para el
de la
xito
Empresa

Valor
ponderado
del factor

2
2

1
-2

2
-4

3
3

2
1

6
3

-1

-2

2
3
2
2

1
2
2
1

2
6
4
2

2
2
2
2
3

-1
1
1
1
-1

-2
2
2
2
-3

2
2
3

1
1
2

2
2
6

6
5

Observamos dentro de las principales fortalezas de W1; Efectividad de

Fuerza ventas, Capacidad de produccin, Clima organizacional y la Dedicacin
de los empleados.
Por otra parte, dentro de sus principales debilidades se observan; Market
Share, Habilidad de producir a tiempo, Flujo de Caja y Rentabilidad.

II) OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Probabilidad
ocurrencia
Alta
Media
Baja

Valoraci
n
3
2
1
Valoraci
n
2
1
-1
-2

Impacto Negocio
Muy positivo
Positivo
Negativo
Muy negativo

Factores
ENTORNO
Inflacin
Devaluacin
PIB per cpita
Estabilidad poltica
Tasa de desempleo
CLIENTES
Exigencias crecientes en
calidad
Nivel de inversiones
Demanda creciente
Descertificacin de
proveedores
Crecimientos de su negocio
COMPETENCIA
Calidad de los productos
Base instalada
Base de manufactura
Control de materia prima
Relacion con el cliente
MERCADO/INDUSTRIA
Accesibilidad a canales
Distribucin
Productos sustitutos
Disponibilidad de materias
primas
Nuevos entrantes
Disponibilidad de fuerza de
trabajo

Probabili
dad
ocurrenci
a

Impacto

Valor
Ponderado

negocio

del Factor

1
1
1
1
3

-1
-1
1
1
-1

-1
-1
1
1
-3

3
1
3

1
1
2

3
1
6

2
3

-2
2

-4
6

3
3
2
2
2

1
-1
2
2
2

3
-3
4
4
4

3
1

2
-1

6
-1

3
2

1
1

3
2

En este caso identificamos como principales oportunidades; Demanda

creciente, Crecimiento de W1, Accesibilidad a canales de distribucin y
Disponibilidad de fuerza de trabajo.
Por el contrario, como principales amenazas observamos; Tasa de
desempleo, Desertificacin de proveedores y Base instalada.

Uno de los factores diferenciadores clave de W1 es su capacidad de

adaptacin al mercado para responder a la creciente demanda y exigencias del
cliente de manera autosuficiente, siendo comparativamente superiores
respecto al grueso de la competencia que debe importar sus productos.
Adems de contar con una relacin precio, calidad y servicio sin precedentes
en la industria nacional.
Como puntos a mejorar W1 debe aprovechar su capacidad de produccin
para proyectarse como una economa de escala en todo su potencial. Para as
luego expandirse con sucursales a lo largo del pas sin depender de
intermediarios. Lo que sumado con un mejor ajuste de precios podra aumentar
rpidamente su posicionamiento y participacin del mercado, aprovechando
tanto el crecimiento como el gran capital humano y oportunidades ya
mencionadas. Tambin evaluar costo/beneficio de producir sus propios envases
y etiquetas, para disminuir la amenaza de desertificacin y/o costos que
inciden directamente en la rentabilidad.
Por ltimo, cabe mencionar que dentro de las amenazas se encuentran
los posibles entrantes al mercado, quienes podran fcilmente ingresar con sus
propias bases instaladas como marca (por ejemplo, Soprole).

KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIs)

Luego de haber realizado un anlisis tan genrico de Winkler Nutrition,
sentimos la imperante necesidad de conocer ms sobre el negocio; que
venden? cuanto venden? cunto ganan por cada producto que venden? etc. Es
por esto que en nuestra segunda etapa de anlisis aterrizaremos algo ms la
7

empresa en nmeros, los que llamaremos Indicadores Claves de Rendimiento,

ms conocidos como KPIs.
Ya que comenzamos haciendo el anlisis de la empresa desde el punto de
vista de sus Procesos, como un sistema que interacta con el entorno. Es hora
de trabajar directamente con las bases de datos para responder a aquellas
interrogantes con mayor claridad.
Comenzaremos con las mtricas ms utilizadas para medir la rentabilidad
de cualquier negocio, aquellas que estn centradas en los productos.
1. INDICADORES COMERCIALES
1.1.
TOP MS VENDIDOS: La siguiente tabla muestra la cantidad total
de productos vendidos durante el periodo de datos que nos fue
entregado por la empresa.

1.2.
TOP UTILIDADES: La siguiente tabla ordena de mayor a menor la
diferencia entre el costo de produccin y el precio lista de cada uno de
los productos.

1.3.
TOP CONTRIBUCIN: Luego de obtener las tablas anteriores
realizamos el factor entre la Cantidad total de productos vendidas por el
margen que cada una otorga a la empresa, con lo cual obtenemos la
contribucin al total por producto. Con esto podemos reconocer nuestro
Producto Estrella.

2. INDICADORES B2C
2.1.
NPS (NET PROMOTER SCORE): Es una metodologa que permite
conocer y gestionar la lealtad emocional de los clientes y medir su grado
de fidelizacin hacia una empresa, marca o servicio mediante una
simple pregunta: Recomendara esta compaa/servicio a un amigo o
familiar? Conteste de 1 a 10. La metodologa es muy sencilla y segmenta
a los usuarios en tres grupos:

10

 Los que puntan con 9 y 10 son Promotores. Clientes leales

y satisfechos que compran ms y con ms frecuencia y nos
recomendaran a otras personas. Estos clientes nos ayudarn a
maximizar la imagen positiva de marca.
Los que se sitan entre el 7 y 8, son Pasivos. Son aquellos
clientes satisfechos que nos compran hoy pero probablemente
maana comprarn a otro. No estn entusiasmados con nuestra
marca y por tanto son vulnerables al cambio.
Y los que estn en 6 por debajo son Detractores. No nos
volvern a comprar ya que son clientes insatisfechos y adems
hablarn mal de nuestra marca / servicio, lo que nos puede daar y
originar una crisis de reputacin.
El NPS se calcula de la siguiente manera:

NPS = % Promotores - % Detractores

El resultado de esta diferencia es un nmero que oscila entre el
-100 y el 100. Si el resultado es positivo se considera un nivel de lealtad
y fidelidad bastante aceptable, y si supera los 50 puntos, el nivel se
considera excelente.
Sin embargo, aunque el NPS es una de las mtricas de satisfaccin de
cliente ms aceptadas, debemos saber que con una sola mtrica no es
suficiente, debemos analizar muchos ms indicadores que nos ayudarn
a comprender a nuestro cliente. Por ello que adicionalmente agregamos
otras preguntas a una encuesta bsica con parmetros de medicin
similares en los cuales se miden del 1 al 5 en donde:
5 son los Promotores
4 son Pasivos
3 o inferiores Detractores
Como se muestra en las preguntas tipo que se realizaron a un universo
de 200 personas tanto como a las personas que iban a la tienda o
realizaban compras telefnicas:

Obteniendo como resultado los siguientes porcentajes por cada pregunta:

Observamos que las preguntas 1 y 2 tienen NPS aceptables (% positivos)

dado que son preguntas que tienen harta variabilidad. Mientras que las
preguntas 3 y 4 que son muy relevantes para cualquier empresa segn el
parmetro NPS tienen un resultado excelente, dando que la empresa est
centrada en el cliente.
2.2.
CLV (CUSTOMER LIFETIME VALUE): Este indicador mide la
rentabilidad del cliente a lo largo del tiempo, analizando el valor de la
relacin con el cliente basados en el valor actualmente y proyectndolo
a futuro. Nos dar informacin a largo plazo.
La forma utilizada para analizar los datos fue la siguiente:
11

Donde sus variables significan lo siguiente:

GC'= Ingresos asociados al cliente.

M'= Costos asociados al cliente.

r'= Tasa de retencin durante los perodos (vara segn el

periodo)

p= Nmero de sub perodos (4)

n= Nmero de aos (1)

d= Tasa de descuento (20%, valor aceptable para anlisis de

marketing)

Se utiliz el ao 2015-2016, el cual contiene datos de tan

slo 13 meses a largo de este perodo para luego ser rankeado.
Luego de ser aplicada con la ayuda de Excel, fue filtrada obteniendo as
el 20% superior y el 20% inferior ordenndose de manera jerrquica como se
muestra a continuacin:

:
Sabemos que un cliente con un valor CLV alto es excelente para nosotros,
porque de algn modo eso es lo que vale para la empresa aproximadamente
(en pesos) durante nuestra relacin con l. Por lo que debemos retenerlo y
cuidarlo.
Pero nuestro nfasis debe estar centrado en el 20% inferior, ya que es en
el tramo inferior donde se encuentran los potenciales clientes para llevar a
cabo la misin de ampliar la cartera y posicionar la marca.
2.3.

CPS (CUSTOMER PROFITABILITY SCORES):

12

Es un KPI de fidelizacin de clientes que mide la rentabilidad de un

cliente en un perodo concreto. Permitiendo saber que clientes generan
mayor rentabilidad. Este indicador se obtiene de la siguiente manera:
CPS = (INGRESOS-COSTOS) / COSTOS
Este indicador nos ayudar a cuantificar la rentabilidad del cliente para la
empresa. Para as focalizar estrategias de incentivos y/o beneficios tanto para
los ms como para los menos rentables.
Seguidamente se mostrarn los resultados para el 20% superior e inferior:

De estas tablas observamos que hay clientes que tienen muy buena
rentabilidad y por otra parte las rentabilidades ms bajas no dejan de ser
buenas. Es por ello que podemos darnos cuenta al contrastar con la tabla de
CLV hay valores que coinciden pero de forma contraria, es decir, hay valores
que tienen los mejores CLV pero mala rentabilidad y as tambin para el caso
contrario. Es por ello que con este dato podemos decir que conviene fortalecer
las mejoras de marketing para que los clientes que tienen buena rentabilidad
aumente su nivel de compra ya que no se encuentran en el 20% con CLV ms
elevado y ver as tambin el mtodo de convencer a los que tienen menor
rentabilidad compren productos ms rentables as tener mayor aporte hacia la
empresa a pesar de que se ubiquen en el 20% con CLV ms alto.
2.4.

RFM (RECENCY, FRECUENCY, MONETARY)

Tras un anlisis exhaustivo de la bases de datos otorgada por Winkler Nutrition

se pudo generar un anlisis RFM para poder otorgar nuestra propuesta de
valor, es por ello, como es planteado dentro de nuestro objetivos analizar el 25
% ms alto pero a su vez tambin ver el 25% ms bajo con el fin de tener una
perspectiva de donde hay que focalizarse dado que son clientes que se
pueden perder y a la vez ver donde hay que focalizar un plan de mantencin
de los clientes ya consolidados en su totalidad.
A continuacin, se presentan las tablas de RFM con cada uno de los 25% ms
alto y ms bajo, respectivamente:
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 25% ms alto RFM

25% ms Bajos RFM

El impacto que tiene cada uno de los 25% en sus extremos por ende un plan de
mejora apto para cada una de las secciones mostradas podran ser las
siguientes:
Para el 25% ms bajo se sugiere hacer incentivos a la compra de los productos,
realizar encuesta del producto en el mbito de que tiene que mejorar para que
sea ms llamativo el producto y aumente sus compras. O por otra parte hacer
conocer la pgina web para que tenga mayor facilidad de compra, si es
complicado contactar aun un vendedor o ir a la tienda.
Para el 25% ms alto con el fin de generar un lazo mayor con el cliente se
puede tomar la opcin de crear categoras de clientes en donde los mejores
clientes acceden a mejores promociones con el fin de hacer sentir importante a
cliente o tambin motivar a que ayude a promocionar la marca como un tipo
de referencia en donde por cierta cantidad de referenciados est reciba algn
incentivo conveniente para ambas partes tanto como cliente como empresa.

PROPUESTA DE VALOR
Con todos los indicadores que obtuvimos mediante el anlisis de los datos,
podemos conclur algunos puntos, a saber:
1. Producto Estrella: Whey Pro Win. Al tener mayor rotacin y utilidad
debemos
fomentar compra asocindolo con todos los productos que podamos face
to face.
2. NPS: Utilizar indicador permanentemente para feedback efectivo.
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3. CLV: Dar ciertas preferencias al 20% mayor e invertir en el 20%

de menor valor, obteniendo mayor retroalimentacin posible.
4. CPS: Empujar al segmento de rentabilidad intermedia hacia
comportamiento del
20% mayor.
5. RFM: Potenciar 20% ms bajo incentivando ya sea el aumento de la
frecuencia de
compra con promociones, por ejemplo, y/o bien asocindole productos
similares de
acuerdo a su actividad para incrementar el monto de la compra. Todo
esto cuidando el
20% ms alto (retener).

Siempre se ha considerado que los clientes en los cuales se debe poner

nfasis es en aquellos que generan la mayor parte de los ingresos y tienen un
grado alto de fidelidad. En el caso de nuestra empresa y lo conversado con alta
direccin, esperan que a futuro los clientes puedan tener una valoracin alta
de la marca, en base a su excelente calidad y la ventaja competitiva de ser
productores nacionales.
Teniendo en cuenta lo anterior creemos que los esfuerzos deben estar en
ampliar la base de clientes que adquieren frecuentemente nuestros productos,
pero antes de eso utilizaremos a los clientes poco frecuentes o de poco valor
para obtener a travs de ellos una visin externa de nuestro desempeo
global.

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