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RESUMO
Por esta razão surge e se aplica no nosso país um novo olhar aos conceitos
tradicionais sobre Controlo Interno, que pretende elevar o papel do Controlo aos níveis que
realmente deve ocupar, como função de todos os trabalhadores de uma organização.
Através da análise teórica e conceptual de diferentes aspectos que têm uma profunda
incidência neste componente, pudemos tirar as conclusões importantes que demonstram a
estreita vinculação entre os resultados da Entidade e do Controlo Administrativo,
corroborando assim a necessidade de que cada trabalhador seja protagonista, desde seu
próprio posto de trabalho, da batalha que se livra contra a corrupção e ilegalidades no país.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
INTRODUÇÃO
Formulação de hipótese
Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Novidade científica:
Aperfeiçoamento da tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de
Gestão dos Recursos Humanos que apoiado nos enfoques de processos sistémicos e de
melhoria contínua permita traçar as estratégias e políticas adequadas para a tomada de
decisões nesta esfera contribuindo assim no desenho de acções que propiciem o
melhoramento do Controlo Interno através da Gestão de Recursos Humanos.
Identificação dos processos de Gestão de Recursos Humanos e sua relação
sistémica com os componentes e normas do Controlo Interno.
Desenho de um instrumento de diagnóstico para a avaliação do Sistema de
Gestão de Recursos Humanos em seu vínculo com os componentes e normas do Controlo
Interno.
Desenho de um sistema de avaliação da Gestão de Recursos Humanos com
enfoque do controlo de gestão.
Objectivo geral: Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das Técnicas e Sistemas
de Gestão de Recursos Humanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as
estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos
contribuindo deste modo, à aplicação do Controlo Interno na TURA.
Objectivos específicos:
Desenvolver o marco teórico referencial;
Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria
correspondem com a prática;
Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte da TURA para
promover e modernizar os seus serviços;
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Variáveis
Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o
controlo das variáveis:
Variável Independente
- Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um
estudo sobre as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na TURA).
Variável Dependente
- Controlo interno do pessoal dependerá do estudo que será feito na TURA.
Variáveis Intervenientes
-Pretende-se saber como é feito o controlo interno do pessoal na TURA e de que
forma é aplicado.
- Pretende-se identificar quais são as técnicas e sistemas de controlo interno do
pessoal na TURA.
As etapas que se projectam para a realização deste trabalho são:
1. Investigação teórica sobre os aspectos relacionados com a temática objecto de
estudo para a construção do marco teórico referencial da investigação.
2. Investigação de campo para o diagnóstico dos principais problemas associados
com as Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos e o Controlo Interno na TURA.
3. Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistema de
Gestão de Recursos Humanos que contribua ao Controlo Interno.
Metodologia
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
CAPITULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO
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desvios ilícitos ou enganos, que protegessem o capital, que dessem informação confiavel e
que permitissem uma gestão eficaz e eficiente.
Desta forma nasce o Controlo Interno como uma função administrativa para
assegurar que os objectivos e políticas preestabelecidas se cumpram tal como foram fixados.
De maneira geral, pode-se afirmar que a consequência do crescimento económico
dos negócios, implicou uma maior complexidade na organização e portanto em sua
administração.
O conceito de Controlo Interno foi evoluindo conforme o desenvolvimento da
sociedade na maneira que o marco histórico e avanços tecnológicos deram ao traste com os
primitivos métodos para controlar as operações empresariais.
Uma das referências mais antigas do termo Controlo Interno, das que se tem
evidência, faz-a L. R. Dicksee em 1905, indica este autor que “… um sistema apropriado de
comprovação interna óbvia frequentemente a necessidade de uma auditoria detalhada”1.
Dita definição de “Controlo Interno” logo que apresentava indícios da composição e
a finalidade desse conceito, e não dava resposta a interrogantes como qual é a relação entre o
controlo e os objectivos da organização, quem é responsável do controlo e que relação existe
entre o processo administrativo e o controlo.
G. Capote na revista Auditoria e Controlo (2000) expressa que “… um sistema de
Controlo Interno deverá ser planeado e nunca será consequência da casualidade, é uma
trama bem pensada de métodos e medidas de coordenação ensaibradas de forma tal que
funcione coordenadamente com fluidez, segurança e responsabilidade que garantam os
objectivos de preserva, com a máxima segurança o controlo dos recursos, as operações, as
políticas, etc; enfim deve ajudar a proteger os recursos contra a fraude, o desperdício e o uso
inadequado; acautelando e dificultando operações não autorizadas, enganos e fraudes”.2
“Entende-se por Controlo Interno o Sistema integrado pelo esquema de organização
e o conjunto dos planos, métodos, princípios, normas, procedimentos e mecanismos de
verificação e avaliação adoptados por uma entidade, com o fim de procurar que todas as
actividades, operações e actuações, assim como, a administração da informação e os recursos,
realizem-se de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes dentro das políticas
traçadas pela direcção e em atenção às metas ou objectivos previstos”
Segundo Meigs, W e Larsen, G. (1994), o propósito do Controlo Interno é:
1
L.R. Dicksee em 1905
2
Revista Auditoria e controlo/2000
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3
Meigs, W e Larsen, G / 1994
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Cada entidade tem seus objectivos e estratégias para alcançá-los, estabelecidos para
toda a organização ou dirigidos a determinadas actividades. Muitos objectivos são específicos
de uma só entidade, outros são amplamente compartilhados, como por exemplo actuar de
acordo às leis.
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2. Disfunções:
O melhor sistema de controlo interno está submetido a riscos por enganos humanos,
o que aqui denominaremos “disfunções”
3. Omissão de controlos por parte da direcção
Cada entidade tem que valorar os controlos a implantar em função dos resultados
que se espera obter dos mesmos e os custos de sua implantação. Em ocasiões podem resultar
um complexo valor dos benefícios que podem obter-se da implantação de um controlo. (O
benefício de um controlo se deriva fundamentalmente da eliminação de um risco com o que é
preciso avaliar a importância que para a entidade tem, que o risco concreto chegue a
materializar-se e a probabilidade de dita materialização). Geralmente é mais fácil avaliar os
custos relacionados com os controlos, embora quando se trata de controlos de alto nível as
dificuldades são muito maiores (é obvio o custo do compromisso da direcção com a ética e a
competência do pessoal é dificilmente quantificado, mas as consequências da ausência deste
elemento podem chegar a ser nefastas para a entidade).
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Avaliação de riscos
O controlo interno foi pensado essencialmente para limitar os riscos que afectam as
actividades das organizações.
A avaliação de riscos suporta à existência de um sistema de detecção e valorização
dos riscos derivados do ambiente, entendidos como os factores ou situações que poderiam
afectar o lucro dos objectivos institucionais, que permita à administração efectuar uma gestão
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eficaz e eficiente por meio da tomada de acções válidas e oportunas para acautelar e enfrentar
as possíveis consequências da eventual materialização desses riscos.
As normas que caracterizam este componente são:
• A identificação do risco;
• A estimativa do risco;
• Resposta ao risco;
• A determinação dos objectivos de controlo;
• A detecção da mudança.
Actividades de controlo
As actividades de controlo compreendem todos os métodos, políticas, procedimentos
e outras medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para assegurar se estão
aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e realizar uma gestão
eficiente e eficaz.
As normas que caracterizam este componente são:
• Separação de tarefas e responsabilidades;
• Coordenação entre as áreas;
• Níveis definidos de autorização;
• Registo oportuno e adequado das transacções e feitos;
• Rotação do pessoal em tarefas chaves;
• Controlo do sistema de informação;
• Indicadores de desempenho;
• Função da auditoria interna independente.
Informação e comunicação
a) Informação
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b) Comunicação
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Supervisão e monitorização
É o processo que avalia a qualidade do controlo interno no tempo. É importante
monitorar o controlo interno para determinar se este está operando na forma esperada e se for
necessário fazer modificações.
O objectivo da supervisão é de assegurar que o sistema funcione adequadamente
adaptando-se às necessidades e mudanças de circunstâncias; a direcção deve dispor dos
instrumentos necessários para assegurar-se de que isto é realmente assim. A ênfase da
supervisão deve ser posto nas actividades dia a dia que permitam ir ajustando os controlos às
necessidades e aumentando sua eficiência e efectividade, construindo dentro, mais que
acrescentando controlos para solucionar os problemas que se vão apresentando.
As normas que caracterizam este componente são:
• Avaliação do Sistema de Controlo Interno;
• Eficácia do Sistema de Controlo Interno;
• Auditorias do Sistema de Controlo Interno;
• Validação dos supostos assumidos;
• Tratamento das deficiências detectadas.
A limitação desta Resolução:
• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves
da Gestão Integrada dos Recursos Humanos (GIRH) limitando seu carácter sistémico e
estratégico;
• Não se refere o sistema de informação da GRH como ferramenta para o Controlo
Interno;
• Só se brinda como ferramenta a lista de verificação qualitativa para o diagnóstico
dos diferentes componentes e suas normas fazem que sua implementação seja mais complexa
e se realize de forma independente em cada um dos subsistemas da Organização os Manuais
de Organização da entidade, o de Recursos Humanos e outros Procedimentos vitais para o
melhor desempenho da mesma.
Os resultados obtidos demonstram a não aplicação e interpretação adequada da
Resolução sobre Controlo Interno pelo que a necessidade de expor como aplicar a mesma nas
organizações se fazem imprescindível.
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competitiva básica das empresas do Século XXI radicará o nível da preparação e da gestão
dos Recursos Humanos (RH).
O conceito de homem evoluiu no contexto empresarial à medida que a gestão trocou
centrando-se em quatro términos conforme foram aparecendo, estes são: Pessoal, Recurso
humano, Capital humano e Talento humano.
Segundo o Dicionário Aristos [1987], estes se definem como:
Pessoal: É o conjunto de pessoas pertencentes a determinada classe, corporação ou
dependência.
Recurso humano: É o conjunto do capital humano que esta sob o controlo da
empresa em uma relação directa do emprego, neste caso pessoas para resolver uma
necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa.
Capital humano: Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões inerentes aos
indivíduos que formam a organização.
Talento humano: É a aptidão intelectual dos homens de uma organização
valorizada por sua capacidade natural ou adquirida para seu desempenho.
É necessário mencionar a evolução que teve o conceito sobre o tratamento das
pessoas nas organizações. Quando surge a organização científica do trabalho, cujo pai foi F.
W Taylor, que aparece com uma obra dedicada a este tratamento, denominada
“Administração do pessoal”.
Alguns critérios de estudiosos sobre o tema se expressam a seguir:
Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites
burocráticos em relação com o pessoal. (Martínez, 1995)
Administrar a confecção, o controlo de assistência, realizar os trâmites legais
em relação com as contratações como actividades mais importantes. (Ferriol Molina, 1996)
Confecção dos recibos de salários, folhas de pagamento e o controlo de
assistência ao trabalho, estando esta função enquadrada, segundo o tipo de organização em
que se realiza, dentro dos diferentes órgãos de direcção da empresa. (S/A, 1996)
Os conceitos citados coincidem nos seguintes pontos: encarregava-se do controlo e
pagamento de folhas de pagamento, dos trâmites legais e o controlo da assistência. Pode-se3
observar que tal administração carece de enfoque sistémico, tem carácter rotineiro e
burocrático, além de accionar sobre coisas que já ocorreram. Por último é importante reflectir
que não se aprecia uma relação entre elas e os objectivos da organização. Terá que dizer que
ainda hoje, algumas empresas apresentam este tipo de administração.
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Gestion de Recursos Humanos. Espanã. Editoral al Minister del Trabajo. P 62-69
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Arnol Hax (1992) no seu livro5 “Estratégia empresarial”, expõe que algumas
políticas organizacionais fundamentais proporcionam o contexto para considerar a condução
dos Recursos Humanos, estas políticas variam de organização em organização e têm a limitar
ou restringir o desenho concreto de um Sistema de Gestão dos Recursos Humanos.
Este expõe um Modelo evolutivo de planeamento e desenvolvimento dos Recursos
Humanos como via para aumentar a eficácia da organização. Toda a formulação deste Modelo
encaminhada ao incremento do rendimento individual pois todas as actividades dos Recursos
humanos têm uma influência fundamental sobre o mesmo, e por conseguinte sobre a
produtividade e o rendimento da organização.
5
Estratégia empresarial, B. Aires: El Anteneo, Agosto/1980, p 195
6
Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazeta de Negocios. P 135-147
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Teoria do processo e práctica. 2ª edição. SP
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Carlos Bustillo (1994). Com este Modelo o autor pretende obter uma eficiente
Gestão dos Recursos Humanos e a motivação das pessoas através do posto de trabalho, seu
desempenho, reconhecimento e progresso profissional.
É um Modelo com carácter integrador pois percebe inter-relações entre os diferentes
elementos orientados à motivação, reflecte a inter-relação que deve existir entre todas as
actividades de Recurso Humano, desde recrutamento até os sistemas de remuneração mas não
relaciona as actividades de Recurso Humano com outros elementos das Políticas do GRH.
Puchol (1995). Expõe um Modelo que recolhe as funções principais dos Recursos
Humanos: função de emprego, administração do pessoal, função de feedback, de direcção e
desenvolvimento dos Recursos humanos, as funções de relações trabalhistas e por último a
função de serviço social.
Este lhe confere grande importância ao estabelecimento de políticas por parte da
direcção em matéria de Recursos Humanos na definição das funções. Pode destacar-se como
elemento que entorpece sua execução, a separação do sistema de recompensa, ou seja, sua
fragmentação.
Milcovich (2000). Inclui quatro fases: Diagnóstico das condições do RH, fixação
dos objectivos apoiados no diagnóstico, escola do curso de acções para a obtenção dos
objectivos e avaliação dos resultados.
Oferece um Modelo para a tomada de decisões dos RH e sobre quais factores
afectam essas decisões, tanto causa como consequência. O Modelo prevê uma contínua
aprendizagem, flexibilidade e feedback. Separa o processo de administração do RH em fases
distintas, isto é constante e acções que estão interrelacionadas. Como em qualquer outro
cenário do comportamento humano, aqui cada acção afecta todas as demais.
Dutra (2002). Representa uma balança para obter o Processo de Gestão que em
função de sua natureza classificam-se em: movimento (captação, internacionalização,
transferências, promoções, expatriação e recolecção), desenvolvimento (capacitação,
desempenho e planos de carreiras) e valorização (remuneração, prémios, serviços e
facilidades). Em que por uma parte estão as pessoas e em outra a Empresa, apoiado em bases
estruturais ou conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as empresas e as
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pessoas. Estes por sua vez estão suportados em processos de apoio: informação, comunicação,
relações sindicais e relações com a comunidade.
Expõe a necessidade de um Modelo de Gestão dos Recursos Humanos, onde deve
existir um contínuo equilíbrio entre as pessoas e a organização onde as políticas e práticas
organizacionais suportem esse equilíbrio. A base estrutural com os compromissos mútuos
entre estas duas partes traduzidos nas políticas e práticas existentes que orientam o
comportamento e os processos de apoio são os que estão ligados somente à gestão de pessoas
como a informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade). os
Recursos Humanos têm como fim comum: obter a competitividade das organizações ante
diversos factores condicionantes do entorno. Todos eles exigem de alguma forma, trocar os
enfoques tradicionais de tratamento aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que
por sua contribuição os resultados da empresa requerem. As características principais que os
diferenciam estão no carácter estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre) ou a
importância que concedem à Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de
controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer
Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no papel
que conferem ao entorno, como base para estabelecer o Sistema de Gestão dos Recursos
humanos (Beer, CAF, Werther e Davis) ou o equilíbrio das relações entre a Organização e os
empregados.
Nos últimos anos investigadores do pátio também dedicaram seu estudo ao Sistema
de Gestão de Recursos Humanos ou de seus elementos componentes, tais como Costa (1997),
Velásquez (1997), Alhama, Alonso e Covas (2001), Marrero (2002), Morais (2006), do
Miguel (2007). Todos eles lhe conferem um carácter integrador ao Sistema, tendo em conta a
relação com o entorno.
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Alhama, Alonso e Covas (2001). Não descreve o Modelo proposto, nem como levá-
lo a cabo. Expõe que a organização, selecção, valoração do desempenho e as condições de
trabalho reordenam o sistema salarial.
Estabelece um modelo que se sustenta na estimulação e não estabelece relações entre
si em cada uma das partes componentes. Sustenta-se nos sistemas de estimulação sendo a base
do modelo proposto.
8
Fundamentos e ética da empresa, La perspectiva de um país Mexico. DF, sociedade panamericana,cap2,p 98.
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forma os dados para a formação deste Modelo não para definir variáveis a não ser para
estabelecer novos indicadores que permitam o controlo do SGRH estabelecendo padrões. Para
obter o processamento desta informação é necessário utilizar programas estatísticos como
STATGRAF, STATIF, SPSS (Statistical Program for Social Sciences) sendo este último o
escolhido. As fases apresentam uma nova estrutura, mantendo a relação entre suas partes e
abrangendo novas etapas que são indispensáveis no lucro dos objectivos da organização com
eficiência e eficácia.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Entorno de Controlo
ADOPTAR MEDIDAS
GRH
Procedimentos Sistema
de Controlo Informativo
MEDIR E COMPARAR
Também brindam sua contribuição a esta epígrafe pelo enfoque e características que
apresentam seus modelos. Estes investigadores utilizaram indistintamente indicadores
utilizando o Quadro de Mando Integral (CMI) como de Miguel (2007), têm proposto
diferentes indicadores e centraram os mesmos sobre a base das competências. Um pioneiro na
avaliação do sistema de gestão foi o CMI desenvolvido pelo Kaplan and Norton, que da
perspectiva de clientes, finanças, eficiência operativa e capacidade estratégica permite medir a
gestão.
O Processo de aperfeiçoamento empresarial também estabeleceu um modelo, mas
não expõe nem indicadores nem procedimentos embora os avalia na hora de realizar o
controlo através de uma Guia de Avaliação mas não diz como se realizam. Outros
Organismos como o MINBAS; SIME, e CIMEX por só citar alguns exemplos também o
realizam desta maneira.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Dos Modelos expostos se analisam alguns deles, que vêem o Sistema do GRH em
sua totalidade com vistas a propor como realizar o controlo do SGRH. Mas os indicadores
propostos para medir o SGRH são diversos e do ponto de vista de várias ópticas demonstra a
grande quantidade de indicadores que se propõem e que seu controlo se faz chato. Partindo
desta informação se realiza uma análise clúster para determinar qual será o Sistema
Informativo do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos no que se terá em conta o
procedimento já existente. Apoiando-se em todo o antes exposto se aperfeiçoa o mesmo que
já se tinha para a Auditoria ao SGRH mas com um enfoque para a avaliação e controlo deste
para contribuir ao Controlo Interno.
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Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas que não
influem directamente neles. A difilcudade estriba em que os sintomas se emprestam a
interpretações muito erróneas ou tendenciosas.
Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apoiam na hipótese
de que não trocarão as condições normais. Qualquer troco imprevisto indicará a necessidade
de reavaliar as tácticas e as metas.
Quanto maior for o número de predictores confiáveis e oportunos, mais segurança
terá o gerente ao fazer predições sobre o desempenho.
Estabelecer normas de predictores e resultados: Se não se fizer isto, os gerentes
podem reagir em forma exagerada ante as separações menores ou não reagir quando estas são
significativas.
Um padrão tem duas finalidades básicas:
1) Motivar;
2) Servir de critério com o qual se compare o desempenho real. Um sistema de
controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom desempenho.
Entretanto, os padrões difíceis em realidade fazem diminuir o desempenho, porque se este é
tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não motivará.
Estabelecer a rede de informação e de feedback: Neste passo faz-se o desenho
de um ciclo de controlo que consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a
informação referente aos predictores e para comparar estes com seus padrões ou pontos de
referência. Além disso devem ser os muito eficientes para devolver a tempo a informação
pertinente ao pessoal chave para que intervenha.
Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requer
comparar os predictores com os padrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A
informação a respeito de uma separação em relação ao padrão que deve avaliar-se primeiro;
algumas separações devem-se a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão
realmente o resultado final. As acções correctivas alternas, se necessitarem, desenvolvem-se,
avaliam-se e implantam-se neste momento.
Avaliações
É conveniente revisar, de vez em quando, avaliações da efectividade dos sistemas de
controlo interno. Geralmente não é de costume ser necessária uma avaliação de todo o sistema
de controlo interno e o normal é que a revisão se concretize nas áreas ou nos aspectos
específicos. A efectividade dos controlos de revisão sistemáticos e recorrentes deve incluir-se
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A Gestão dos Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção
e objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global, além disso define os
princípios gerais para o funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os
integrantes da empresa, para alcançar seus objectivos de acordo à missão e visão
compartilhada.
Um bom sistema de controlo interno é uma parte integrante de toda empresa bem
organizada. Quanto maior for a empresa, maior será a necessidade de um sistema efectivo de
controlo interno.
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Neste cronograma deve-se especificar quem são os responsáveis por cada tarefa,
precisando quais são as responsabilidades da Direcção de Recursos Humanos. Para a
avaliação deste cronograma deve-se verificar o cumprimento das tarefas que se definiram no
mesmo, com respeito aos componentes do controlo interno.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Para adoptar à entidade dos elementos necessários para criar um adequado controlo
interno, elabora-se um expediente que contenha os elementos estabelecidos, é
responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos contribuir com seguintes documentos:
3. Regulamento de estimulação.
6. Plano de capacitação.
8. Plano de prevenção.
Definir e divulgar o canal de comunicação estabelecido, para cumprir com o
feedback na implementação do controlo interno.
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Missão
Visão
I- Ambiente de controlo
Constituição de Comité de Controlo.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Controlar que cada trabalhador conte com um expediente trabalhista com sua
devida actualização.
IV – Informação e comunicação
Actualizar o plano de segurança informática, segurança e amparo.
Actualizar o sistema de amparo contra vírus informáticos.
Identificar os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos de
trabalho.
Implantar os mecanismos que permitem aos trabalhadores participar da tomada
de decisões.
V – Supervisão e monitorização
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Caracterização da empresa
A TURA (Transporte Urbano Rodoviario de Angola, Lda) é uma empresa
constituída a 100% por capital próprio e com fortes financiamentos do sector privado. Foi
criada aos 15 de Setembro de 2001, com uma frota inicial de 21 autocarros, e com uma
capacidade por autocarro de 140 lugares por viajem. Atingiu o máximo da sua frota em 2003
com cerca de 90 autocarros em circulação, mas a partir de 2004 em consequência dos
constrangimentos do trânsito na cidade capital aliado ao mau estado técnico das estradas e
baixa tarifa fixada, os níveis de rentabilidade baixaram substancialmente pelo que a actividade
deixou de ser lucrativa. E a solução para saída da crise dependerá das decisões dos
competentes órgãos do Estado. A sede da empresa localiza-se no município do Rangel, zona
dos Congoleses. Actualmente a empresa conta com 321 trabalhadores.
Assembleia de sócios
Direcção Geral
Departamentos
1. Administrativo
2. Assistência Técnica
3. Recursos Humanos
4. Tráfego
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
350 DG
300 DA
250 DAT
200
trab. DRH
150
100 DT
DRH Áreas
50 Total
0 DG
Qde
Gráfico 1
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400 Direcção
300 Ch. Dptos
trab.
Ch. Sec.
200
Técnic.
100
Motor.
0
Cobr.
Qde
Pes. Adm.
cargos Total
Gráfico 2
Menores de
300
30 anos
250
31-40 Anos
200
Trab. 150
41-60 Anos
100
50
0 Maiores de
Masculino Feminino 60 anos
Total
Sexo
Gráfico 3
É de realçar que 54% dos trabalhadores estão na idade compreendida entre 18 a 30
anos, o que significa que a empresa tem um pessoal bastante jovem e activo, sendo assim
muito pode fazer para o seu desenvolvimento.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Nesta empresa existe descrições formais e informais dos postos de trabalho e outras
formas de descrever as funções que compreendem os diversos cargos, bem como, analisam-se
os conhecimentos e habilidades requeridas, para realizar os trabalhos específicos, mas que as
evidências são pouco satisfatórias.
Nesta empresa existe um meio para informar ao conselho consultivo sobre todos os
acontecimentos significativos, mas o conselho poucas vezes tem emitido directrizes a
direcção detalhando as acções específicas que hão-de ser tomadas, como também poucas
vezes supervisiona e realiza o seguimento necessário para a realização da actividade exercida
pela TURA.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
Sendo assim os trabalhadores estão desmotivados pela pouca atenção que recebem
do ponto de vista material. Pois que o homem se deve motivar e mobilizar em função dos
objectivos desejados, para que participe conscientemente e se tenha como resultado um
trabalhador comprometido com a entidade.
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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA
5. As obrigações da administração;
8. Existe um plano de capacitação, mas este plano deve ajustar-se mais as necessidades
das actividades e ao nível de desempenho do pessoal, propondo que o mesmo avalie as
insuficiências no desempenho do pessoal para incidir sobre elas preparando e capacitando o
homem como recurso da entidade.
Missão
A empresa TURA vela pela qualidade e quantidade de transportes colectivos
urbanos a nível da cidade capital, objectivo este, que ainda está longe de ser atingido por
factores conjunturais.
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Perspectivas
Valores Compartilhados
Honestidade: Não existe honestidade por parte dos motoristas e cobradores e até
mesmo pelos fiscais, pois eles não são sinceros em seus trabalhos, assim sendo não é possível
exigir de outros.
Unidade e Sentido de Pertença: Onde não há honestidade não podemos dizer que
existe unidade e sentido de pertença por parte dos motoristas e cobradores, mais quanto as
outras áreas da empresa pode-se dizer que existe o espírito de colaboração, apreciam em alto
grau o sentido de companheirismo e de partilhar os recursos em áreas onde é potencializada
todo conhecimento que captam e geram. Desenvolvem uma cultura empresarial que privilegia
o trabalho integrado entre algumas áreas, existe diálogo e debate para a identificação dos
problemas e a unidade de acção na selecção de possíveis alternativas de solução. Para criar o
sentido de pertença esta empresa deve ter presente:
Delegação de autoridade;
Trabalho em equipa;
Partilha de informação;
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2007
2006
Gráfico 4
A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano 2006 teve uma queda de
93.660,87 kz por trabalhador, as causas principais desta queda residem no facto de estarmos
num país em que doenças como paludismo, febre tifóide são as causas principais do
absentismo. E para que a empresa tenha produtividade é necessário que haja cumprimento da
jornada de trabalho, bem como do plano de trabalho.
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Os trabalhadores novos lhe são dados a conhecer quais são as suas responsabilidades
e o que a direcção espera deles, bem como sabem que no caso de qualquer incumprimento
trará como consequência a adopção de medidas correctivas.
Viu-se também que nas políticas de recrutamento desta empresa em parte incluem
uma investigação dos antecedentes penais dos candidatos.
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I- Ambiente de controlo
Existe uma comissão de trabalhadores que fazem o feedback das informações com
relação aos objectivos da empresa e os riscos que ameaçam o seu cumprimento.
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V- Supervisão e Monitorização
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CONCLUSÃO
A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção e
objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global além disso, define os
princípios gerais do bom funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os
integrantes da empresa para alcançar seus objectivos de acordo com a missão e visão
compartilhada.
O controlo interno contribui para a obtenção das metas propostas. Um bom sistema
de controlo interno é parte integrante de toda a empresa bem organizada.
Verificou-se que o Sistema de Controlo Interno na Gestão de Recursos
Humanos da TURA, tem inúmeras dificuldades com a componente de ambiente de controlo.
Não estão criadas condições para implantação de um ambiente de controlo eficiente, pois que
não conta com um manual de normas e procedimentos, não existe um fluxo de informação
eficiente e funciona limitando o nível de autoridade e responsabilidade, portanto não existe
um conhecimento aceite do controlo interno, o que danifica a efectividade e eficiência dos
resultados da empresa.
O estilo de direcção é flexível, com uma estrutura organizacional do tipo
hierárquico funcional em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio,
enquadrando-se num padrão de liderança intermédio.
O pessoal da Direcção está capacitado nesta actividade, atendendo que para
colmatar as deficiências dos dirigentes, se recorre a formações contínuas dos mesmos.
Não se aplica a direcção de objectivos e valores, o que dá resultado de um
colectivo desmotivado e pouco comprometido com o trabalho. Também pode-se concluir que
os mecanismos universais de controlo, não se aplicará para esta actividade específica de
transporte colectivo urbano, enquanto a desonestidade, a irresponsabilidade, indisciplina,
espírito de desorganização e desinteresse profissional se torna lei para os cobradores,
motoristas e até mesmos fiscais. Também não existe um clima de confiança mútua e pouco
trabalho em equipa. O que leva dizer que o controlo interno não funciona adequadamente
nesta empresa, mas que desde o seu surgimento que se tenta implementar o controlo interno.
Os trabalhos dos Recursos Humanos devem aprofundar-se mais, pois não se
constata situações que têm a ver com adequada administração dos Recursos Humanos mais
importantes de uma instituição. Nesta empresa o grupo de controlo interno tem um
funcionamento limitado, formal e pouco criativo.
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RECOMENDAÇÃO
A partir das deficiências na evolução do controlo interno da TURA recomenda-se:
A capacitar os directores e trabalhadores na direcção de valores para que na
liderança haja um alto grau de confiança mútua, motivação e trabalho em equipa, o que
significa ter um colectivo eficiente e capaz.
Os motoristas e cobradores que forem apanhados a defraudar os fundos da
empresa devem ser punidos severamente (com pena de prisão) que desencoraja tais práticas,
se não a situação actual não se alterará significativamente, independentemente dos
mecanismos de controlo interno que possam ser novamente ensaiados, pois que o nível de
consciência humana acaba por ser sempre um factor determinante em relação aos mecanismos
de controlo pré-estabelecidos.
Criar e capacitar um grupo de controlo interno que possa implementá-lo para a
integridade de uma empresa organizada.
Definir visão empresa para que seja um slogan que cada trabalhador deve
saber.
A empresa precisa criar um manual de normas e procedimentos, fluxo de
informação e professiogramas para um controlo eficiente.
Que crie mecanismos de controlo da efectividade do pessoal electrónicos.
BIBLIOGRAFIA
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ANEXO Nº1
SISTEMAS DE
TRABALHO
Influencia
dos
Empregados
SISTEMAS DE
FLUXO DE RH RECOMPENSA
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ANEXO Nº 2
Inventário de Pessoal
Evolução do Potencial Humano
Analise e Descrição de
Postos Valorização do Posto
Formação
Plano de Comunicação
Evolução do Desempenho
Sistemas de Redistribuição
de Incentivos Auditoria
Previsões de
necessidades
Optimização dos RH
Seguimento
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ANEXO Nº 3
Subsistema de controlo
de Recursos Humanos
Subsistema de
Subsistema de aplicação de
provisão de Recursos
Recursos Humanos
Humanos
Subsistema de
manutenção
Recursos
Humanos
Subsistema de
desenvolvimen
to de Recursos
Humanos
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ANEXO Nº 4
ANEXO Nº 6
QUESTIONÁRIO UTILIZADO
1. Estou a realizar uma investigação com o propósito de implementar um novo
regulamento para garantir o controlo interno na TURA:
a) Quais são os principais valores que devem existir numa organização para haver o
cumprimento do controlo interno?
1. –
2. –
3. –
4. –
5. –
b) Quais deste existem nesta área?
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1. –
2. –
3. –
d) Que outros valores existem nesta empresa que consideras que fomenta o controlo
interno?
1. –
2. –
3. –
4. –
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4. –
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6. Autoridade e responsabilidade:
Descrição SIM NÃO POUCO
Realizam-se designações de autoridades e responsabilidades pelos
empregados de uma forma sistemática em toda a organização?
A responsabilidade para a tomada de decisões está relacionada
com a designação de autoridade e o alcance da responsabilidade
designada por cada indivíduo da empresa?
Existe uma descrição de funções para o trabalho dos directores de
departamento e os supervisores?
A entidade tem um pessoal adequado, um número e experiencia
para levar a cabo sua missão?
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