Summer in action: Comunicacin y solucin de problemas

TEMA 1. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN LOS EQUIPOS

Actualmente

las

organizaciones requieren

de

personas

capaces

de

relacionarse sanamente con otros. Es importante entender que las relaciones

humanas sanas son aquellas en donde existe dilogo y discusin desde la
perspectiva que estamos mencionando en este escrito. Es decir, personas que
reconocen que lo importante no es imponer, sino comprender y llegar a
acuerdos.
Quienes aprenden a trabajar en equipo no participan en conversaciones vanas
que no llevan a ninguna accin positiva a los miembros del equipo. Por ello,
su actitud demuestra que valoran la humildad como la cualidad necesaria para
conversar tanto en la convergencia como en la divergencia.
Los verdaderos aprendices del trabajo en equipo son quienes ponen en
prctica el dilogo y la discusin con el fin de potenciarse mediante la
intervencin de los otros, por ello, el verdadero trabajo en equipo implica unir
conocimientos, habilidades y valores de los miembros a favor de todos y con
ello, cada individuo aprende del otro y con el otro a corregir errores, potenciar
debilidades y descubrir fortalezas que conlleven al crecimiento del equipo.
Es lgico que ningn grupo pueda existir sin la comunicacin, entendindose
sta como la transmisin y el entendimiento del significado. Slo a travs de la
transferencia

de

significados,

se

puede

difundir

la

informacin,

los

pensamientos, las ideas, las opiniones, etc.; y al mismo tiempo se debe esperar
que ste sea comprendido. Una idea o un pensamiento por muy importante o
extraordinario que sea, no vale para nada si no es entendido por las dems
personas.
La comunicacin perfecta, se da cuando una idea o un pensamiento se
transmiten de tal forma que el receptor, cree una reproduccin mental igual a la
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de la persona que le transmiti el mensaje. Nunca se consigue lo antes
mencionado y en este captulo mostraremos la causa de ello.

Funciones de la comunicacin en los equipos.

1. Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las

organizaciones, poseen jerarquas de autoridad y guas formales a las
que deben regirse los empleados. Esta funcin de control adems se da
en la comunicacin informal.
2. Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu
es lo que debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y
lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el
establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el
avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un
comportamiento deseado, incita la motivacin y necesita definitivamente
de la comunicacin.
3. Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su
trabajo como un medio para interactuar con los dems, y por el que
transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones.
4. Informacin: La comunicacin se constituye como una ayuda
importante en la solucin de problemas, se le puede denominar
facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda a
informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.

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TEMA 2. ASERTIVIDAD

Su definicin

Se define asertividad como la habilidad personal que nos permite expresar

sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma
adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems. Es decir,
nos referimos a una forma para interactuar efectivamente en cualquier situacin
que permite a la persona ser directa, honesta y expresiva.

Diferentes estilos de comunicacin

Conducta asertiva o socialmente hbil: Implica firmeza para utilizar los

derechos, expresar los pensamientos, sentimientos y creencias de un
modo directo, honesto y apropiado sin violar los derechos de los dems.
Es la expresin directa de los propios sentimientos, deseos, derechos
legtimos y opiniones sin amenazar o castigar a los dems y sin violar
los derechos de esas personas. La asercin implica respeto hacia uno
mismo al expresar necesidades propias y defender los propios derechos
y respeto hacia los derechos y necesidades de las otras personas. La
conducta asertiva no tiene siempre como resultado la ausencia de
conflicto entre las dos partes, pero su objetivo es la potenciacin de las
consecuencias favorables y la minimizacin de las desfavorables.

Conducta pasiva: Transgresin de los propios derechos al no ser capaz

de expresar abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al
expresarlos de una manera autoderrotista, con disculpas, falta de
confianza, de tal modo que los dems puedan hacerle caso. La no
asercin muestra una falta de respeto hacia las propias necesidades. Su

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objetivo es el apaciguar a los dems y el evitar conflictos a toda costa.
Comportarse de este modo en una situacin puede dar como resultado
una serie de consecuencias no deseables tanto para la persona que
est comportndose de manera no asertiva como con la persona con la
que est interactuando. La probabilidad de que la persona no asertiva
satisfaga sus necesidades se encuentra reducida debido a la falta de
comunicacin o a la comunicacin indirecta o incompleta. La persona
que acta as se puede sentir a menudo incomprendida, no tomada en
cuenta y manipulada. Adems, puede sentirse molesta respecto al
resultado de la situacin o volverse hostil o irritable hacia las otras
personas, puede acabar por estallar. Hay un lmite respecto a la
cantidad de frustracin que un individuo puede almacenar dentro de s
mismo.

Conducta agresiva: Defensa de los derechos personales y expresin

de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera
inapropiada e impositiva y que transgrede los derechos de las otras
personas. La conducta agresiva en una situacin puede expresarse de
manera directa o indirecta. La agresin verbal directa incluye ofensas
verbales, insultos, amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El
componente no verbal puede incluir gestos hostiles o amenazantes. La
agresin verbal indirecta incluye comentarios sarcsticos y rencorosos y
murmuraciones. Las vctimas de las personas agresivas acaban, mas
tarde o ms temprano, por sentir resentimiento y por evitarlas. El
objetivo habitual de la agresin es la dominacin de las otras personas.
La victoria se asegura por medio de la humillacin y la degradacin. Se
trata en ltimo trmino de que los dems se hagan ms dbiles y menos
capaces de expresar y defender sus derechos y necesidades. La
conducta agresiva es reflejo a menudo de una conducta ambiciosa, que
intenta conseguir los objetivos a cualquier precio, incluso si eso supone
transgredir las normas ticas y vulnerar los derechos de los dems. La
conducta

agresiva

puede

traer

como

resultado

consecuencias

favorables, como una expresin emocional satisfactoria, un sentimiento

de poder y la consecucin de los objetivos deseados. Tambin pueden
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surgir sentimientos de culpa, las consecuencias a largo plazo de este
tipo de conductas son siempre negativas.

Derechos de los asertivos

La asertividad se construye en todo un modelo que sigue principios generales,

de dentro hacia fuera, de construir fortalezas en nuestra persona, para despus
poder exteriorizar un desempeo que sirva a los dems; es as como se parte
del "respetarte a ti mismo" para "respetar a los dems", le continan a estos
principios asertivos ciertas habilidades instrumentales que favorecen la
comunicacin real. El modelo completo en cuanto a los principios generales
sigue la siguiente lgica:
Respeto por uno mismo.
Respetar a los dems.
Ser directo.
Ser honesto.
Ser apropiado.
Control emocional.
Saber decir.
Saber escuchar.
Ser positivo.
Lenguaje no verbal.

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Los derechos asertivos son puntos a sostener y a hacer valer ante nosotros
mismos y ante los dems. Quien ms lesiona nuestros propios derechos
asertivos es nuestro yo, cuando no nos respetamos y por nuestro derecho
hacemos valer los de los dems. Entre los derechos asertivos hallamos los
siguientes:
Considerar las propias necesidades.
Cambiar de opinin.
Expresar tu ideas y sentimientos.
Decir no ante una peticin, sin sentirse culpable.
Ser tratado con respeto y dignidad.
Cometer errores.
Pedir y dar cuando as lo decidas.
Hacer menos de lo que como humano puedes hacer.
Establecer tus prioridades y tus propias decisiones.
Sentirse bien.
Tener xito.
La privacidad.
La reciprocidad.
No usar tus derechos.
Exigir la calidad pactada.
Ser feliz.

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Cmo ser asertivo?

La persona asertiva es aquella que no se comporta de manera agresiva con los

dems, lleva a la prctica sus decisiones, no huye o cede ante los dems para
evitar conflictos, es capaz de aceptar que comete errores sin sentirse culpable,
no se siente obligada a dar excusas, razones o explicaciones de por qu quiere
lo que quiere, distingue de lo que dicen los dems de ella misma o de sus
puntos de vista, es capaz de solicitar informacin sobre su propia conducta
negativa y est abierto siempre a tratar diferencias de intereses o conflictos con
otras personas. Una cualidad de ser asertivo es expresar deseos u opiniones,
para ello existe un sistema general el cual llamaremos "D.E.PA". El D.E.P.A se
refiere a:

Describir: el primer paso consiste en poder transmitir a nuestro interlocutor

de la manera ms precisa posible cul es la conducta que nos est
resultando molesta y que queremos que cambie. Cuanto ms precisa sea
nuestra descripcin, mejor comprender el resto del mensaje: Cuando
quedamos con nuestros amigos para cenar, muchas veces no me diriges la
palabra en toda la cena y slo hablas con el resto de personas

Expresar: acto seguido debemos comunicar a la otra persona cmo nos

sentimos ante esa situacion, para que comprenda que nuestra peticin de
cambio no es arbitraria sino que busca paliar el malestar emocional que ello
nos

est

produciendo.

Lograr

transmitir

estas

emociones ayudar

enormemente a nuestro interlocutor a empatizar con nosoros (y,

consiguientemente, facilitar que acepte el cambio que a continuacin le
proponemos). Siguiendo con el ejemplo, me siento desplazado e ignorado

Pedir: una vez descrita la situacin y expresadas nuestras emociones es

hora de solicitar un cambio. Vamos a ofrecerle a nuestro interlocutor una
alternativa conductual que pueda satisfacer a ambos, por ejemplo: me
gustara que estuvieras un poco ms pendiente de m, con preguntarme qu
tal estoy o si necesito algo, me bastara

Agradecer: la ltima fase del mensaje consiste en reconocer y agradecer a

nuestro interlocutor la atencin prestada y/o su esfuerzo o motivacin por
cambiar. Me he dado cuenta que has estado intentando cambiar lo que te
coment. Muchas gracias por tenerlo en cuenta

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TEMA 3. LA EMPATA

A diferencia de lo que se cree popularmente, la empata no es la capacidad de

sentir lo que el otro siente. Si fuera as estaramos sufriendo altibajos
emocionales durante todo el da. La empata es entender lo que otro individuo
siente y responder en consecuencia.
El origen de la empata
La ciencia dice que el origen de la empata son las neuronas espejo, las cuales
se activan en respuesta a los actos y emociones de los dems, en una especie
de intento del cerebro por experimentar lo que el otro experimenta. De ah, por
ejemplo, que bosteces cuando el otro bosteza. El bostezo es la empata en su
mxima expresin.
El grado de empata vara mucho entre personas aunque habitualmente es
mayor entre gente del mismo sexo, edad, raza o grupo social. De nuevo, lo
que nos hace similares nos une. Tambin se ha postulado que las mujeres son
ms empticas porque evolutivamente necesitaron entender mejor qu
significaban los gestos y lloros del beb. Por eso sus habilidades sociales estn
mucho ms desarrolladas.
Para qu sirve ser ms emptico
Empatizar con alguien es simplemente lograr que esa persona se sienta
comprendida. Si lo consigues, sers capaz de cambiar el rumbo de una
relacin en un instante. El efecto de las neuronas espejo provoca que tu
interlocutor se sienta en deuda contigo y quiera entenderte a ti tambin cuando
reflejas sus emociones o le dices que entiendes lo que siente.
As pues, ser emptico tiene varias ventajas:

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1. Caers mejor a la gente. Las personas empticas tienen un crculo
social ms amplio, son populares.
2. Sers mucho ms persuasivo. La capacidad de entender y ponerte en
el lugar del otro te permitir saber qu puedes ofrecer a esa persona
para que confe en ti.
3. Te convertirs en el centro de atencin y te hars escuchar. Los
empticos se comunican de forma eficaz y suelen tener unas relaciones
sociales ms satisfactorias porque habitualmente hablan de cosas que
importan a los dems.
4. Mejorars tu capacidad de liderazgo y motivacin cuando empieces
a entender los deseos y necesidades de la gente.
5. Comprenders rpidamente qu les pasa a los dems a travs del
lenguaje no verbal, y podrs reaccionar en consecuencia.
Como ves, entender las motivaciones de alguien y responder a ellas es una de
las herramientas ms potentes que jams tendrs para socializar.

La empata en el trabajo

La empata es una competencia clave de la inteligencia emocional que se pone

de manifiesto a la hora de comunicarnos y relacionarnos con los dems. Por
eso es tan importante fomentarla en directivos, ejecutivos y responsables de
equipos, ya que est relacionada con un buen liderazgo.
Sea cual sea tu puesto de trabajo, ser ms emptico con tus compaeros y
colaboradores te beneficiar en muchos sentidos. La empata es la capacidad
de ver el mundo como la otra persona, para compartir y comprender sus
sentimientos, necesidades, preocupaciones y estado emocional. Tambin se
utiliza la expresin "ponerse en los zapatos del otro".
A veces confundimos simpata y empata, pero son dos habilidades distintas.
La simpata se centra en la amabilidad, en encontrar algo positivo del problema
que nos explica la otra persona, busca la aprobacin, se escucha para
responder. Se siente el mismo estado emocional que la otra persona pero sin
necesidad de comprenderla.
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La empata, en cambio, va un paso ms all. No busca lo positivo de la
situacin, simplemente busca entender a la otra persona. Se escucha para
comprender, no necesita la aprobacin, reconoce las emociones sin juzgar. En
la simpata buscamos algo as como "caer bien o gustar" y en la empata
buscamos "entender y reconocer las emociones del otro".
En el trabajo, tanto la simpata como la empata nus ayudan a establecer
buenas relaciones con nuestros compaeros, aunque la empata nos llevar a
tener conexiones ms duraderas y autnticas

Claves para ser emptico

1. Tomar el tiempo y la actitud ptimas para entender las necesidades de los

colaboradores o compaeros. As podrs proporcionarles el apoyo que
necesitan para seguir adelante, para hacer frente a los retos o para solucionar
dificultades.
2. Tener la actitud adecuada a la hora de llegar a acuerdos, para resolver
conflictos. Escuchar, entender a todas las partes y tener en cuenta el punto de
vista de todos los implicados hace mucho ms fcil llegar a un acuerdo comn,
en vez de dar una orden de forma unilateral.
3. Entender y proporcionar a los compaeros y colaboradores lo que
necesitan para avanzar crea un sentido de confianza y fortalece las relaciones
dando lugar a una mayor colaboracin y mejora de la productividad.
4. Sentirnos comprendidos, escuchados y respetados por nuestra forma de
pensar ayuda a ser ms abiertos a la hora de expresar nuestras emociones.
As podremos relacionarnos de forma ms sincera y sentirnos valorados por lo
que somos sin miedo a ser juzgados.
5. Gracias a las "neuronas espejo" siendo empticos contagiaremos a los
dems a serlo, creando un ambiente de conexin que har el entorno de
trabajo mucho ms agradable y enriquecedor.
6. Practica la escucha con la intencin de entender al otro.
7. Parte de la base de que tu forma de ver las cosas es nica, es decir, cada
uno tiene su propio punto de vista y todos son vlidos y respetables.
8. Entrena la capacidad de entender tus propias emociones. As te ser cada
vez ms fcil entender las de los dems.
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9. Evita el aconsejar si no te lo piden expresamente.
10. Enfcate en comprender al otro en vez de juzgarlo.

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TEMA 4. SOLUCION DE CONFLICTOS

La naturaleza del conflicto

Comencemos por una pregunta: Quin no se ha enfrentado a lo largo de su

carrera laboral a algn tipo de conflicto?
En un lugar donde trabajan y conviven por muchas horas varias personas, cada
cual con su propia filosofa de vida, creencias y problemas individuales es
inevitable que surjan diferencias. Saber manejar estas situaciones conflictivas
es una habilidad imprescindible para mantener el buen ritmo de trabajo y para
que el problema no se transforme en un mal mayor que devenga en una baja
de moral y un deterioro en las relaciones laborales. Resolver los conflictos no
solo asegura un buen ambiente de trabajo sino que puede motivar un cambio
realmente productivo que logre una mejora apreciable en la comprensin entre
los miembros de un equipo de trabajo.

La negociacin

Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y
hacer perder al otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede
ver en la competencia desleal , que permite el desprestigio del otro por
ejemplo.
Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se
venden las propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer
dejrselos a la otra persona.
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Perder Ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la
persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor
ventaja y beneficio a otro. Se trata de una personalidad sumamente pasiva que
permite que infrinjan sus derecho, para no tener que enfrentarse a un posible
conflicto, generalmente este tipo de negociacin, nos lo deteriora la posicin de
la persona, si no la de su organizacin
Ganar Ganar: Es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue
la mejor solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el
principio en llegar a este tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a
buscar la opcin donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan
sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro, adems de mantener una
excelente relacin de negocios. Esto tiene que ver mucho con los valores y
principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de
persuasin para tomar ventajas, si no que a travs de su inteligencia
interpersonal, entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien
comn.

Como llegar al paradigma Ganar Ganar

Hasta que le ponemos atencin, usualmente no nos damos cuenta de la

manera en que discutimos. Generalmente nos encontramos en una reacci
n testaruda en situaciones difciles- basada en hbitos establecidos hace
tiempo combinados con el estado de nimo del momento. Cuando somos
retados, experimentamos separacin, desconexin de esos alrededor nuestrouna sensacin de t o yo una sensacin de que no hay suficiente paraambos
y si una persona est en lo corrrecto, entonces la otra tiene que estar
incorrecta.
Usualmente no tomamos ni un momento para considerar cul es la mejor
perspectiva dentro de las circunstancias. Mientras las personas pelean sobre
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soluciones opuestas hazlo a mi manera! No, eso no est bien! Hazlo a mi
manera! el conflicto es una lucha de poder. Lo que se necesita es cambiar la
agenda en la conversacin. La perspectiva de ganar/ ganar dice: Yo quiero
ganar y quiero que t ganes tambin.El reto es cmo lograr que esto suceda
Ves problemas o retos?
La respuesta creativa a un conflicto se trata de cambiar problemas a posibilida
des. Se trata de conscientemente escoger buscar lo que se puede hacer, en
vez de quedarse con cun terrible es todo. Se busca afirmar que vas a escoge
r extraer lo mejor de la situacin. Nuestras actitudes colorean nuestros pens
amientos.
Usualmente no nos damos cuenta de cmo moldean la forma en que vemos
el mundo. Dos actitudes dramticamente opuestas en la vida son Perfeci
vidcin versus Descubrimiento. Vamos a llamarlas sombreros de actitud.
Con cul sombrero te vistes los das?

Ves las dificultades

como

problemas o como retos?

Utiliza la empata (revisar tema 3)
Utiliza la asertividad (revisar tema 2)
Busca la cooperacin
Cuando escuche una oracin que tiene el potencial de crear conflicto, ha
ga preguntas abiertas para reenmarcar la resistencia. Explore las dificultades
y luego redirija la discusin para enfocarse en las posibilidades positivas.
Encuentre Opciones
No puedes hacer eso aqu vs Qu pasara si lo hiciramos?
l o ella nunca vs Cmo podemos encontrar maneras para que suceda?
Ellos siempre vs Hay alguna ocasin en que no?
Ya hemos tratado eso vs Cul fue el resultado?
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Es la nica forma de hacerlo vsS, es una opcin. Qu ms podramos consi
derar?
REDIRIJA- Muvase a lo Positivo
Nunca funcionar vs Qu podemos hacer para que funcione?
Yo novs Qu te ayudara a estar dispuesto?
Es un fracaso vs Cmo podra trabajar?
Es un desastre vs Qu lo mejorara?
l (ella) es intil vs Qu, de lo que est haciendo l o ella, es aceptable?
Es imposible vs Qu lo hara posible?
No puedo vs No puedes ver una manera de hacerlo en este momento?
No quiero vs Qu te gustara?

Sea un buen mediador

Sea objetivo- valide ambas partes, an si usted prefiere uno de los dos
puntos de vista o si solo est presente una de las partes
Brinde apoyo- use un lenguaje que demuestre que a usted le interesa l
situacin provea un ambiente no amenazante, donde las personas se sientan
en confianza
No juzgue- no permita juicios sobre quin est bien y quin est mal. No
pregunte por qu usted? Pregunte qu pas? cmo se sinti?
Busque proceso, no contenido- use preguntas astutas permita sugerencias de l
os participantes y resista dar consejos. Si sus sugerencias son realmente nece
sarias, ofrzcalas como opciones, no como mandatos.
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Ganar/ Ganar- trabaje para que ambas partes puedan ganar cambie opo
nentes a socios en solucionar problemas.
Mtodos de Mediacin- Use reglas simples, pero efectivas
a. Defina su rol de mediador como el de ayudar a ambas personas a ganar
b. Consiga un acuerdo de ambas personas sobre una disposicin bsica
para arreglar el problema
c. Permita que cada persona exprese cul es su problema y asegrese que la
otra persona lo haya entendido
d. Gue la conversacin hacia la bsqueda conjunta de soluciones y lejo
s de ataques personales
e.Estimlelos a buscar respuestas en las cuales todos obtienen lo que necesita
f.Redirija los Fouls (poner sobrenombres, menospreciar, amenazar, echar
culpas, traer el pasado, hacer excusas, no escuchar, venganza.)

Cuando

sea posible, re-enmarque la oracin negativa en una descripcin neutral de u

na preocupacin legtima del presente.

Respete y valore las diferencias- As como nosotros somos nicos y especiale

s, los dems tambin lo son.

Todos tenemos diferentes puntos de vista

que pueden ser igualmente vlidos desde donde estamos. El punto de vista
de cada persona hace una contribucin al todo y requiere consideracin
y respeto para poder formar una solucin completa. Esta visin ms amplia
puede abrir nuestros ojos a muchas ms posibilidades.

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