pmnetwork201604SP DL PDF

PMNetwork
ABRIL DE 2016 VOLUMEN 30, NMERO 4
EN CONDICIONES
DE NAVEGAR
UN CANAL
DE PANAM
MS
GRANDE Y
MEJOR
PGINA 50
VEHCULOS DE
LA PRXIMA
GENERACIN LLEGAN
A LA PISTA RPIDA
PGINA 28
MS ALL DE LOS
TRMINOS GILES DE
MODA
5PGINA 25
PREPARADOS,
LISTOS, LANZAR!
PGINA 44
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.
38
28
44
50
Artculos destacados
ABRIL DE 2016 | VOLUMEN 30, NMERO 4
28
Revolucionando el trfico
Para que los vehculos de la prxima

generacin comiencen a recorrer los
caminos, los directores de proyecto
deben tomar el volante.
Por Sarah Fister Gale
De vuelta al
38 punto
de partida
Presionar el botn de reinicio puede

revivir un proyecto estancado.
Por Novid Parsi
Un slido comienzo
44

Pensamiento estratgico,
habilidades de liderazgo y
visin de negocios son factores
que pueden llevar a un equipo
de proyecto a lograr el xito.
50
A la delantera
56

Para obtener una ventaja
Por Kate Rockwood
Cambio de canal
60
El proyecto de ampliacin del Canal

de Panam ha requerido un control
consolidado y un enfoque por etapas.
Por Novid Parsi
competitiva, las organizaciones

deben crear una cultura que
reconozca el valor de la direccin
de proyectos y programas.
Por Donovan Burba
Pasando la tormenta
Los proyectos de infraestructura pueden

amortiguar el golpe de los eventos
climticos extremos, siempre que los
directores de proyecto puedan manejar
la incertidumbre de un clima cambiante.
Por Michael Applebaum
PMNetwork
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.
13
Tambin
A LA VANGUARDIA
VOCES
18 Kit de herramientas para

proyectos

Buscar afuera
Algo ms o menos grande

Un equipo de museo recurre a la manufactura
digital para terminar un proyecto prehistrico.
6 Cambiando el rumbo
Equipos de proyecto buscan en las corrientes del
ocano la siguiente ola de proyectos de energa
renovable.
20 Va rpida: Cambio de poder

Tom Wray, Socio Fundador,
Southwestern Power Group,
Phoenix, Arizona, EUA
8 Baches en la nueva ruta de la seda?

El gigantesco programa 'One Belt, One Road' de
China avanza, pero con riesgo de baches en el
camino.
22 Preguntas y respuestas de la
trayectoria profesional

El prximo paso

Por Lindsay Scott
10 Abierto al pblico
Con el cdigo abierto como la nueva norma, los
lderes de proyectos de desarrollo de software se
deben adaptar.
24 La va del portafolio

Prueba de prctica

Por Teresa (Terri) Knudson, PMP,
PgMP, PfMP
12 Auge de hoteles boutique

Los portafolios de hoteles responden a los
deseos de viajeros de mayor personalizacin.
25 El director de proyecto gil

Superficial

Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP,
PMP, Editor Colaborador
13 Belgrado reinventado
Un proyecto de revitalizacin de 3.500
millones avanza en la capital de Serbia, pero no
todos estn contentos.
HACIENDO EL TRABAJO:
Direccin de proyectos en accin
14 Cruce seguro
Alrededor del mundo, equipos de proyecto ayudan
a la vida silvestre a cruzar caminos sin peligro.
15 Tropiezo en los crditos de carbono

Muchos proyectos de Mecanismo de Desarrollo
Limpio no estn entregando los beneficios
esperados.
16 Cifras

A medida que crecen las amenazas de seguridad
ciberntica, las organizaciones de todo el mundo
estn gastando ms en proyectos para evitar
intromisiones.
FOTOGRAFA DE PORTADA DE RODRIGO ARANGUA/AFP/GETTY IMAGES
26 Generador de confianza
Por Sidd Mukherjee, PMP
68 Perfectamente posicionado
Por Sergio Luis Conte, PMI-ACP,
PMI-PBA, PMP
22
69
ABRIL DE 2016 | VOLUMEN 30, NMERO 4
TAMBIN EN
ESTE NMERO
66 Tienda de PMI

Gua explora el rol de la
gobernabilidad en el xito de los
proyectos.
69 Reflexiones finales

Noman Zafar Chaudry, PMP
PM Network recibi la
medalla de plata por
la excelencia general
de la revista y bronce
por su diseo en los
premios Excel 2015 de
la Association Media &
Publishing.
PMNetwork
LA REVISTA PROFESIONAL DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
PERSONAL DE PMI
EDITORES COLABORADORES
Vicepresidente, Gerente de Marca

Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org
Editor
Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org
Director, Liderazgo
del Pensamiento y Contenidos
Christine Perovich; christine.perovich@pmi.org
Editor en Jefe
Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org
Supervisor de Produccin de Publicaciones
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org
Comentarios de los lectores: editorial@pmi.org
Librera: bookstore@pmi.org
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,

LeadingAgile
VENTAS PUBLICITARIAS
Para obtener informacin sobre publicidad,

contacte a:
J.T. Hroncich
Programa de ventas publicitarias de PMI
c/o Capitol Media Solutions
3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050
Atlanta, GA 30326 USA
+1 404 347 3316
advertising@pmi.org
Media kit: www.PMI.org/Advertising
Project Management Institute
Publishing Department
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA
19073-3299USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 356 4647
Enve consultas editoriales, sobre publicidad
y alquiler de listas de envo, y solicitudes de
reimpresiones, copias masivas o permisos para
reimprimir al Departamento de Publicaciones de PMI.
A menos que se especifique lo contrario, se
asume que todas las cartas y artculos enviados a
PMI pueden publicarse y, en ese caso, formarn
parte de los derechos de autor de PMI.
SERVICIOS DE PUBLICACIN
Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos

Presidente, CEO
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com
Vicepresidente Ejecutivo, Diseo y Marca
Douglas Kelly; dkelly@imaginepub.com
Vicepresidente Ejecutivo,
Director General de Contenidos
Kim Caviness; kcaviness@imaginepub.com
Vicepresidente, Director Editorial
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com
Director de Contenido
Jeremy Gantz; jgantz@imaginepub.com
Editor Senior
David Brummer; dbrummer@imaginepub.com
Editores
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com
Kelsey OConnor; koconnor@imaginepub.com
Matt Schur; mschur@imaginepub.com
Director de Arte Senior
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com
Director de Estrategia
Senior de Asociaciones
Jaime Andriopoulos;
jandriopoulos@imaginepub.com
Director de Produccin
Marissa Wold Uhrina;
muhrina@imaginepub.com
Directora de Proyecto
Sheri Prather; sprather@imaginepub.comm
Traducciones y Diagramacin
Magnum Group, Inc.
translations@magnumgroupinc.com
Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP,

Positively Project Management
DIRECTORIO DE PMI 2016

Presidente
Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP
+32 479 80 94 18,
antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org
Vicepresidente
Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP
+61 407 933 110,
mark.dickson@bod.pmi.org
Secretario-Tesorero y Presidente, Comit
de Supervisin de Auditora y Desempeo
J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow
+1 703 623 0035,
davidson.frame@bod.pmi.org
Presidente, Comit de Supervisin
de Desarrollo de Estrategias
Caterina (Cathy) La Tona, BCS, PMP, PfMP
+1 248 703 9810, cathy.latona@bod.pmi.org
DIRECTORES
Randall T. (Randy) Black, P.Eng., PMP
+1 587 988 9917, randy.black@bod.pmi.org
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
+55 61 8175 3455,
margareth.carneiro@bod.pmi.org
Steve DelGrosso, MSc, PMP, Presidente
Anterior Inmediato
+1 919 848 6986,
steve.delgrosso@bod.pmi.org
Todd Hutchison, MCom, MBA, PMP
+61 422 532 775,
todd.hutchison@bod.pmi.org
Victoria S. Kumar, MM, PMP
+1 919 924 1013,
victoria.kumar@bod.pmi.org
Wagner Maxsen Jose de Oliveria,
PMI-RMP, PMP
+45 21247673,
wagner.maxsen@bod.pmi.org
Kathleen P. Romero, MBA, CSM, SAFe PM/
PO, PMP
+1 804 677 7674,
kathleen.romero@bod.pmi.org
William Steve Sawle, PE, CMC, PMP, PgMP
+1 312 209 5512, steve.sawle@bod.pmi.org
Jennifer Tharp, PMP
+1 415 385 1749, jennifer.tharp@bod.pmi.org
Cecil White, EdD, MBA, PMP
+1 876 533 6714, cecil.white@bod.pmi.org
Al Zeitoun, PhD, EVP, PMI-RMP,
PMI-SP, PMP
+971 50 688 6346, al.zeitoun@bod.pmi.org
PERSONAL EJECUTIVO
Presidente y CEO
Mark A. Langley
+1 610 356 4600,
mark.langley@pmi.org
PUBLICACIN Y MEMBRESA
PM Network (ISSN 1040-8754) es publicada mensualmente por Project Management Institute. PM
Network es impresa en Estados Unidos por Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Los costos de envo
de la revista son pagados en Newtown Square, PA 19073-3299 y otras oficinas de correo. Acuerdo
canadiense N 40030957. Postmaster: enviar avisos de cambio de direccin a PM Network, 14 Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA. Tel.: +1 610 356 4600, Fax +1 610 482 9971.
La misin de PM Network es facilitar el intercambio de informacin entre profesionales en los mbitos
de la direccin de proyectos, programas y portafolios, brindarles herramientas y tcnicas prcticas, y
funcionar como un foro para el debate de tendencias y temas de actualidad. Todos los artculos incluidos
en PM Network representan las opiniones de los autores y no necesariamente las de PMI.
El precio anual de suscripcin para los miembros es de US$42, el cual est incluido en la cuota
anual. PMI es una organizacin profesional sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo de
los conocimientos ms avanzados en el rea de la direccin de proyectos. La membresa de PMI es
abierta a cualquier persona interesada, abonando un costo anual de US$129. Para ms informacin
sobre los programas y membresa de PMI, para dar aviso sobre un cambio de direccin o por
inconvenientes en su suscripcin, contacte a:
ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

P
14 Campus Boulevard / Newtown Square, PA 19073-3299USA
Tel +1 610 356 4600; Fax +1 610 482 9971
E-mail: customercare@pmi.org
Lnea gratuita: 1 855 746 4849 (Estados Unidos) / 1 855 746 4849 (Canad) /
1 800 563 0665 (Mxico)
Centro de Servicios PMI Asia Pacfico
Singapur
Tel: +65 6496 5501 / E-mail: customercare.asiapac@pmi.org
Centro de Servicios PMI Europa, Medio Oriente y frica (EMEA)
Dundalk, Irlanda
Tel: +353 42 682 5610 / E-mail: customercare.emea@pmi.org
Lneas gratuitas
00 800 7464 8490: Austria, Blgica*, Bulgaria*, Repblica Checa*, Dinamarca, Estonia*,
Finlandia, Francia, Alemania, Hungra, Islandia, Irlanda, Italia, Letonia*, Lituania*, Luxemburgo,
Malta*, Pases Bajos, Noruega, Polonia, Portugal, Eslovaquia*, Eslovenia*, Espaa, Suecia*,
Suiza, Reino Unido, Ciudad del Vaticano
00 800 4414 3100: Chipre, Grecia
07 810 800 7464 8490: Rusia*
+353 42 682 5610 (lnea gratuita): Andorra, Bielorrusia, Bosnia-Herzegovina, Croacia,
Liechtenstein, Macedonia, Moldavia, Mnaco, Rumania, Serbia y Montenegro, Ucrania
*Utilice la lnea gratuita (+353 42 682 5610) desde telfonos celulares en estos pases
Centro de Servicios de PMI India
Nueva Delhi, India
Tel: +91 124 4517140 / E-mail: customercare.india@pmi.org
OTRAS UBICACIONES
Beijing, China; Bangalore, India; Bruselas, Blgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emiratos
rabes Unidos; Londres, Inglaterra; Mumbai, India; Ro de Janeiro, Brasil; So Paulo, Brasil;
Shanghai, China; Shenzhen, China; Sdney, Australia; Washington, D.C., EUA
Visite www.PMI.org/AboutUs/Customer-Care.aspx para obtener detalles de contacto.
ACUERDO DE ENVO DE PUBLICACIONES N 40030957
Devoluciones por entregas fallidas en Canad a: Circulation Department /
P.O. Box 1051 / Fort Erie, Ontario L2A 6C7
2015 Project Management Institute Inc. Todos los derechos reservados.
Todos los derechos reservados. PMI, el logo de PMI, CAPM, PMP, PMBOK, PM Network
y Project Management Institute son marcas de Project Management Institute, Inc. Para obtener
el listado completo de las marcas de PMI, visite la Lista de Marcas que se encuentra en nuestro
sitio web, en www.pmi.org/~/media/PDF/Media/PMI_List_of_Marks.ashx o pngase en contacto
con el Departamento Legal de PMI.
PM Network recibe ideas de historias y/o sugerencias sobre fuentes. Nuestras historias son escritas
por periodistas profesionales. Pngase en contacto con la directora editorial de Imagination,
Cyndee Miller, o con el editor en jefe de PMI, Dan Goldfischer, para enviarles sus ideas y sugerencias.
Si usted est interesado en presentar artculos para la Plataforma del Conocimiento de PMI, que
se encuentra en www.ProjectManagement.com/Knowledge-Shelf, pngase en contacto con
Dan Goldfischer. Los artculos publicados no necesariamente reflejan las opiniones de la revista
o de Project Management Institute. PM Network no se hace responsable por la prdida, dao o
cualquier otro deterioro a los manuscritos no solicitados u otros materiales.
EDICIN DIGITAL
Los miembros de PMI pueden acceder a la edicin digital de este nmero ingresando a:
www.PMI.org y seleccionando la opcin Knowledge Center, y luego, PM Network y Access
the Full PM Network. La edicin digital de PM Network se encuentra tambin disponible para
Android, iPad, iPhone y iPod Touch, a travs de la aplicacin PM Network.
SERVICIOS AL LECTOR
Para realizar pedidos o consultas, pngase en contacto con el Departamento de Publicaciones de
PMI en Publishing Department en pmipub@pmi.org.
Permisos. Visite www.PMI.org/Home-Permissions.aspx para obtener informacin sobre
permisos para reimprimir artculos publicados en PM Network. Queda prohibida la reproduccin
o transmisin de cualquier forma o por cualquier medio, electrnico o mecnico, incluidas
las fotocopias, grabaciones, o sistema de almacenamiento o recuperacin de informacin, de
cualquier parte de PM Network sin autorizacin escrita de la editorial.
Nmeros anteriores. Para adquirir nmeros anteriores que se encuentren disponibles,
escrbanos a documentdelivery@pmi.org. Los precios varan segn el nmero de copias, y los
miembros obtienen un descuento.
Reimpresiones en papel satinado. Enve solicitudes de reimpresiones de artculos en papel
satinado en cantidades de 100 o ms a pmipub@pmi.org.
Copias masivas del nmero actual. Pueden obtenerse copias del nmero actual de
PM Network en cantidades de 25 o ms. Los pedidos deben realizarse 40 das antes de la fecha
de publicacin. El costo es US$5,50 por copia ms gastos de envo.
Cambio de direccin. Los usuarios pueden editar sus datos demogrficos, incluidas sus
direcciones, ingresando en www.PMI.org, en la seccin My PMI. Todos los lectores pueden
enviar informacin sobre cambios de direccin escribiendo a: customercare@pmi.org, o
comunicndose con el servicio de atencin al cliente de PMI: +1 610 356 4600, opcin 8.Ricaetis
a laVanguardia
No creo que
la gente est
preparada para su
gran tamao.
Mark Norell, Presidente de la Divisin
de Paleontologa, Museo Estadounidense
de Historia Natural, a Wired
FOTOGRAFA CORTESA DE AMNH/D. FINNIN
Algo ms o menos grande

La adicin ms reciente al Museo Estadounidense de Historia Natural es titnica. La exposicin permanente, inaugurada en enero, cuenta
con el molde del esqueleto de un titanosaurio
recientemente descubierto. Los paleontlogos
sealan que es el dinosaurio ms grande que
alguna vez haya caminado sobre la faz de la
tierra. Las colosales criaturas pesaban ms de
70 toneladas, un tamao equivalente aproximadamente a 10 elefantes africanos. Hace tan solo
10 aos, los cientficos no crean que un animal
terrestre pudiera tener tal magnitud.
El enorme tamao del titanosaurio plante
desafos al equipo del proyecto. Los huesos

reales eran demasiado pesados para montarlos
en el museo, por lo que el equipo debi
escanearlos digitalmente y luego crear rplicas
exactas con una impresora 3-D. Gracias a esto
pudieron montar este conjunto de huesos
mucho ms liviano para formar un esqueleto,
pero el equipo todava deba recurrir a la
creatividad. Este titanosaurio habra podido
mirar por la ventana de un quinto piso, de
modo que la cabeza del espcimen ahora llega
hasta el pasillo de entrada de las exposiciones,
dando la bienvenida a los visitantes.
PROYECTO:
Exposicin de
titanosaurio
UBICACIN:
Nueva York,
Nueva York, EUA
EXTENSIN:
37,2 metros
(122 pies)
BIG DIG:
La criatura
prehistrica fue
descubierta en
Argentina en 2014.
ABRIL DE 2016 PM NETWORK
a la Vanguardia
En el proyecto de laguna artificial, Tidal
Lagoon, en Swansea, Gales, nuevos
diques impediran el ingreso de desechos
a la laguna. Abajo a la derecha, una
representacin de la forma como se
captura la energa mareomotriz
Cambiando
el rumbo
La prxima gran ola en proyectos de energa renovable
Se espera que el
mercado mundial de
energa del oleaje y
mareomotriz llegue a
US$10.100
millones
en 2020, desde tan solo
US$25 millones en 2013.

Fuente: Transparency Market Research
puede ser, exactamente eso, olas. Si bien la energa

mareomotriz se ha quedado muy atrs de las iniciativas
elicas y solares, un nmero creciente de organizaciones
estn poniendo en marcha proyectos para generar energa a partir del ocano. La mayor rea de inters es el
Reino Unido, pero tambin hay planes en curso en EUA
y China. Se espera que el mercado mundial de energa
del oleaje y mareomotriz llegue a US$10.100 millones en
2020, desde tan solo US$25 millones en 2013, segn lo
revela un informe de Transparency Market Research.
El atractivo del ocano es claro: a diferencia de la
luz del sol y el viento, las mareas son siempre predecibles. Sin embargo, los equipos de proyectos de energa
mareomotriz deben lidiar con nuevas tecnologas y
un entorno ms complicado. Las condiciones marinas
adversas pueden plantear desafos que pueden no ser
evidentes en un primer momento, advierte Lekshmy
Ravi, Analista de Investigacin de Ideas Tcnicas de
Frost & Sullivan, Chennai, India. Por ejemplo, es posible
que el agua salada corrosiva y la vida marina requieran
ms tiempo para las pruebas de viabilidad e I+D destinadas a analizar la fuerza, rendimiento y durabilidad de
las turbinas submarinas y otros materiales.
El xito de las plantas de demostracin ms
pequeas impulsar la adopcin inmediata de las tecnologas de barreras mareales y corrientes de marea,
seal Ravi en una declaracin realizada en el mes de
julio. (Una barrera mareal es una estructura tipo presa
que captura la energa mareomotriz que entra y sale
PM NETWORK ABRIL DE 2016 WWW.PMI.ORG
de las bahas o desembocaduras de los ros.)

Los obstculos tcnicos no son los nicos desaf os que deben superar los equipos. En Swansea,
Gales, la aprobacin de los interesados cobr vital
importancia durante las fases de planificacin de
un proyecto de laguna artificial de US$1.500 millones que se espera genere suficiente energa para
los 150.000 hogares cercanos durante los prximos
120 aos, cuando haya finalizado.
Swansea Bay es un excelente destino turstico
muy apetecido por las personas del sudoeste de
Gales, por lo que la idea de construir una central
elctrica aqu constitua un gran desaf o, seala
Ioan Jenkins, Director de Desarrollo de Tidal
Lagoon Power, Swansea, Gales. La confianza es
todo, as que desde el principio intentamos dejar
en claro que no tenemos nada que ocultar.
La transparencia estuvo presente en cada parte
del plan de comunicacin del equipo. En el sitio
web del proyecto se publicaron estudios ambientales acerca del impacto que el proyecto podra tener
sobre todo, desde la calidad del agua, pasando por
la migracin de peces, hasta el ruido ocasionado.
El equipo tambin invit a expertos en medio
ambiente para responder preguntas en reuniones
abiertas, algunas de las cuales atrajeron a 300 o
ms interesados locales, y llev a cabo talleres ms
pequeos con interesados de la industria.
Los lderes de equipo se encargaron de hacer hincapi
en los beneficios del proyecto que eran importantes
para pblicos especficos. Mientras

que los grupos ambientales podran
preocuparse ms por la reduccin de
emisiones de carbono resultantes del
proyecto, a los entusiastas de los deportes acuticos les interesara or acerca de
cmo los nuevos diques impediran el
ingreso de desechos a la laguna.
Con la fase de construccin del
proyecto programada para comenzar
a fines de este ao, muchos residentes
estn proclamando el proyecto como
Ioan Jenkins,
un importante generador de empleos
Tidal Lagoon Power,
en una zona afectada por una alta tasa
Swansea, Gales
de desempleo. Y los comentarios de
los interesados han ayudado a dar forma a la pasarela,
lugares de pesca y centro de visitantes de la barrera,
lo que ayudar a convertir la planta de energa en
una especie de zona recreativa pblica. Debamos
estar abiertos a todas las crticas positivas. Queremos
aprender todo lo que podamos para asegurarnos de
cumplir lo que prometimos, afirma Jenkins.
Debamos
estar
abiertos a
todas las
crticas
positivas.
Resiliencia renovable
A pesar de las cadas de los precios del petrleo y gas, las inversiones en
proyectos de energa renovable alcanzarn un mximo histrico en 2015.
UN MERCADO ENERGIZADO
Totales globales de las inversiones en energa limpia en los ltimos aos:
US$315.900 millones
US$328.900 millones
US$271.900 millones
2013
2014
2015
GIRO DE PORTAFOLIOS EN CHINA

China lider a todos los pases en inversin en proyectos de energa limpia en 2015.
xito a escala?
El norte de Swansea, en el extremo norte de Escocia,
es el sitio del proyecto de energa mareomotriz ms
ambicioso del mundo. Atlantis Resources est planificando la operacin de energa mareomotriz ms
grande del mundo: una serie de 269 turbinas en el
lecho marino adyacente a una zona costera llamada
Pentland Firth. El miembro del parlamento del Reino
Unido, Alex Salmond, seal que esta zona algn da
podra convertirse en la Arabia Saudita de la energa
mareomotriz. El proyecto de 51 millones aportara
398 megavatios de energa a la red. Actualmente hay
un proyecto de prueba en marcha para probar las turbinas y la integracin de la red; posiblemente el proyecto a escala completa se ponga en marcha este ao.
Y a ms de un ocano de distancia, la extensa
costa de China se ha convertido en algo as como un
semillero de proyectos de mareas. La iniciativa ms
costosa y de ms alto perfil es una pared de energa mareomotriz dinmica de US$30.000 millones
diseada con aspas curvas para permitir que la vida
marina se desplace a travs de ella sin daarse. Con
el financiamiento conjunto del gobierno de los Pases
Bajos y ocho empresas holandesas, el proyecto se
encuentra actualmente en una lenta fase de viabilidad. Su finalizacin est programada para el ao
2020, momento en el cual la energa mareomotriz
podra ser una pieza sustancial de los portafolios de
energa de algunos pases costeros. Kate Rockwood
China
US$110.500
millones
Estados Unidos Latinoamrica

US$56.000
US$17.500
millones
millones
India
US$10.500
millones
SOL Y VIENTO A LA CABEZA

Desglose de las inversiones de proyectos globales por categora:
49% energa solar

33% energa elica
17% otra (por ejemplo,
hidroelctrica y conversin de residuos

en energa)
1% biocombustibles
Fuente: Bloomberg New Energy Finance
a la Vanguardia
Baches en la nueva ruta de la seda?
Hace ms de dos aos, despus de que China diera
[China
ha tenido]
grandes
dificultades en
el pasado con
el compromiso
de los
interesados
en los lugares
donde se han
llevado a cabo
los proyectos.
Scott Kennedy, Center for
Strategic and International
Studies, Washington, D.C., EUA
a conocer su enorme y extenso programa One Belt,

One Road, los planes de proyectos estn tomando
forma, pero los obstculos geopolticos constituyen
una amenaza. El ambicioso programa de infraestructura, tambin conocido como la Nueva Ruta
de la Seda, es un resurgimiento de una de las rutas
comerciales ms largas del mundo antiguo. Abarcara ms de 60 pases, uniendo China con Europa y
otros lugares de Asia por va terrestre y martima.
Aunque el gobierno chino y las empresas estatales del pas han patrocinado cientos de importantes
proyectos de infraestructura en todo el mundo en
los ltimos aos, el programa One Belt, One Road
es a una escala sin precedente. En la actualidad hay
900 proyectos planificados o en curso, de acuerdo
con el Banco de Desarrollo de China, que invertir
US$890.000 millones en el programa.
En China, decimos que la conectividad es el
acceso directo a la prosperidad. Eso es lo que
hemos experimentado en las ltimas dcadas,
escribi Fu Ying, Presidente del Comit de
Relaciones Exteriores de la Asamblea Popular
Nacional de China, en The Huffington Post.
Pero establecer la conectividad necesaria para
apoyar la economa exportadora de China no es
tan simple como poner concreto o excavar un
puerto. China no tiene ningn problema con
los componentes tcnicos de grandes proyectos
de infraestructura en el extranjero, pero ha
tenido grandes dificultades en el pasado con el
compromiso de los interesados en los lugares
donde se han llevado a cabo los proyectos, afirma
Scott Kennedy, Director, Proyecto sobre economa
poltica y proyectos chinos del Centro de Estudios

Estratgicos e Internacionales, Washington, D.C.,
EUA. Los lderes de los proyectos respaldados
por China tambin han sido objeto de crticas por
su uso de trabajadores chinos y empresas chinas
para realizar los proyectos, en lugar de convocar a
licitaciones a empresas y trabajadores locales.
No demuestran una afinidad natural con el
compromiso de los diferentes grupos de interesados en el extranjero, porque no lo hacen en casa,
agrega Kennedy. Por ejemplo, las conversaciones
con los sindicatos o grupos de trabajadores locales
tienden a ser ms reactivas que proactivas.
Viento geopoltico en contra

Incluso si los lderes del proyecto One Belt, One
Road pueden madurar sus prcticas de gestin de
los interesados, puede ser difcil lograr la materializacin de beneficios de proyectos especficos y
el apoyo internacional para el programa de mayor
envergadura. Para muchos pases a lo largo de las
rutas previstas, el comercio ms slido implicara un
agradable impulso econmico. Pero el xito no est
garantizado en las zonas que luchan con conflictos
polticos internos y/o pobreza. Algunas zonas programadas como sitios de proyectos de ferrocarriles
de alta velocidad, carreteras y centrales elctricas
carecen de una clase media significativa o infraestructura que pueden ser necesarias para obtener los
beneficios de las inversiones en los proyectos.
Las tensiones geopolticas que han aumentado
debido a la creciente esfera de influencia de China
tambin podran resultar problemticas. Los lderes
rusos, por ejemplo, han expresado su preocupacin en
Advertencias en el campo de proyectos del Reino Unido

El porcentaje de los principales proyectos
de infraestructura del Reino Unido
programados para entregarse dentro
de los prximos cinco aos clasificados
como en duda o inalcanzables por la
Oficina Nacional de Auditora
Fuente: U.K. National Audit Office, Delivering major projects in government:
a briefing for the Committee of Public Accounts, enero de 2016
MOSC
RUSIA
NUEVA RUTA
ECONMICA DE LA SEDA
URUMQUI
CHINA
ESTAMBUL
TURQUA
VENECIA
ITALIA
NUEVA RUTA
MARTIMA DE LA SEDA
BEIJING
CHINA
XIAN
CHINA
FUZHOU
CHINA
NAIROBI
KENIA
KUALA LUMPUR
MALASIA
One Belt, One Road

Costos e impactos
US$600.000
4.400 MILLONES
de personas afectadas en
MILLONES AL AO 65 pases
desde 2015 hasta 2019
cuanto a que el programa vaya a alimentar la influencia

china en Asia Central. Y los proyectos respaldados
por China que avanzan en Sri Lanka (parte de la ruta
martima propuesta alrededor del subcontinente indio)
pueden hacer que los lderes indios sientan cautela
en cuanto al alcance de China y que los polticos
locales reaccionen negativamente. Las acusaciones de
corrupcin relacionadas con proyectos respaldados por
China en Sri Lanka llamaron la atencin durante las
ltimas elecciones nacionales de la isla.
El gobierno chino, por su parte, ve beneficios
mutuos en el programa. [El programa] One Belt, One
Road de China es una iniciativa abierta e inclusiva para
la cooperacin regional y no una herramienta geopoltica, sostiene el Portavoz de la Cancillera China, Liu
US$2,5 billones al ao
de comercio potencial entre los pases

involucrados por el proyecto en 10 aos
Fuente: Foreign Affairs, abril de 2015
Kang, en una declaracin realizada en diciembre.

A medida que su propsito e impacto se debate
en Asia, el programa es cada vez ms tangible.
A mediados de 2015, el Fondo de la Ruta de la
Seda de China anunci su primera inversin: un
proyecto de energa hidroelctrica de 720.000
kilovatios en el noreste de Pakistn, que forma
parte de una iniciativa de US$46.000 millones para
conectar China con el puerto paquistan de Gwadar
a travs de una nueva ruta de 3.000 kilmetros
(1.864 millas). La finalizacin del proyecto de
US$1,700 millones est programada para el ao
2020, y los dos pases celebraron una ceremonia
para marcar el inicio de la construccin en enero.
Kate Rockwood
[El programa]
One Belt, One
Road de China
es una iniciativa
abierta e
inclusiva para
la cooperacin
regional y no
una herramienta
geopoltica.
Lu Kang, Ministerio de
Relaciones Exteriores de China
a la Vanguardia
Abierto al pblico
La decisin de Apple a fines de 2015 de que su lenguaje
de programacin Swift fuera de cdigo abierto solo

consolid el estado de cdigo abierto como el mtodo
de desarrollo de software dominante.
Desde gigantes de la tecnologa como Microsoft, IBM
y Facebook hasta nuevas empresas, el cdigo abierto es
la nueva norma. Setenta y ocho por ciento de los encuestados dijo que actualmente ejecutan la totalidad o una
parte de sus operaciones empresariales en una plataforma
de software de cdigo abierto, de acuerdo con la Encuesta
sobre el futuro del cdigo abierto 2015, publicada por
Black Duck Software and North Bridge. Este porcentaje
es casi el doble de 2010. Y casi la mitad de los encuestados sealaron que planean lanzar herramientas internas
como cdigo abierto, 18% ms que en 2014.
Pero los lderes de proyecto que acaban de empezar a trabajar en proyectos de cdigo abierto deben aprender a adaptarse a la estructura y gobernabilidad nicas del enfoque.
Para liderar estos proyectos se requiere un alto nivel
de diplomacia, afirma Paul Holland, PMI-ACP, PMP,
Director de la Oficina de Programas de Cdigo Abierto
del miembro del Consejo Ejecutivo Global de PMI,
Hewlett Packard Enterprise, Fort Collins, Colorado,
EUA. A veces, no se trata tanto de las caractersticas y
requisitos sino del trabajo con los proveedores y socios
de la comunidad de cdigo abierto. Y los desarrolladores de la comunidad se preocupan menos acerca de los
cronogramas que del software de alta calidad.
Adems, un equipo de proyecto de cdigo abierto
normalmente lanza cdigo ms rpidamente que si
estuviera trabajando en software propietario. Las
comunidades de software de cdigo abierto son muy
flexibles con los cdigos de baja calidad, dice Greg
Stein, Vicepresidente, Apache Software Foundation,
Austin, Texas, EUA. De hecho, es muy preferible
lanzar un cdigo de baja calidad que retenerlo durante
seis meses para su perfeccionamiento.
10
Para
liderar estos
proyectos se
requiere un
alto nivel de
diplomacia.
Paul Holland, PMI-ACP,
PMP, Hewlett Packard
Enterprise, Fort Collins,
Colorado, EUA
Sin embargo, los proyectos de software de cdigo

abierto requieren ms esfuerzo, especialmente en relacin con la colaboracin, dice Stein. Los lanzamientos
frecuentes de cdigo deben ir acompaados de un plan
claro para crear y comprometer a la comunidad global
de codificadores. Claro, la empresa puede ofrecer personas para formar la comunidad inicial, pero se necesitan muchas ms para analizar y desarrollar el software.
La construccin de esa comunidad requiere esfuerzo
por parte de la empresa anfitriona. Normalmente, los
equipos de proyecto nombran a un administrador de
la comunidad o desarrollador para que respondan preguntas, pidan comentarios y hagan el seguimiento de
las solicitudes de cambio.
Asimismo, si bien el sprint para escribir y lanzar
un cdigo puede ser menor, las primeras etapas de
planificacin de enlace con el departamento legal y
el de contratacin pueden tardar ms tiempo que
con otros proyectos de desarrollo de software.
El software de cdigo abierto est autorizado y
tiene normas en cuanto a su uso y distribucin, de
modo que si alguna persona del proyecto descarga un
cdigo de Internet y acepta los trminos y condiciones
sin leerlos, est tomando una decisin legal y puede
poner muy rpidamente a su empresa en riesgo, sostiene Holland. Existen ms de 70 licencias de cdigo
abierto, y analizar la jerga legal, incluso de aquellos
tipos ms comunes, puede ser desalentador. Si no
entiende las licencias de cdigo abierto, o incluso si las
entiende, debe involucrar al equipo legal.
Sentirse vulnerable
A pesar de que se han lanzado de lleno en el uso del cdigo abierto, muchas organizaciones todava tienen inquietudes acerca de la
prctica y carecen de procedimientos formales con respecto a ella, de
acuerdo con la Encuesta sobre el futuro del cdigo abierto 2015.
Ms de 50%
no est satisfechas con su capacidad para comprender las vulnerabilidades de seguridad conocidas en
componentes de cdigo abierto.
Slo 17%
planea monitorear el cdigo abierto en busca de

vulnerabilidades de seguridad.
Slo 16%
cuenta con un proceso automatizado de aprobacin

de cdigos.
Slo 27%
tiene una poltica formal para las contribuciones

de los empleados a los proyectos de software de
cdigo abierto.
El dividendo del talento

An as, la ubicuidad del cdigo abierto muestra que
muchas organizaciones creen que la coordinacin
entre los equipos legales y de proyecto, y la designacin de administradores de la comunidad valen la
pena. Por un lado, tener un nmero de mentes trabajando en el cdigo puede significar mayor creatividad
y pruebas rigurosas, en otras palabras, mejor calidad.
Y tener un portafolio de proyectos de cdigo
abierto puede ayudar a atraer talento de primer nivel a la organizacin. La mitad de los
empleados de Facebook dicen que el programa de software de cdigo abierto de la
empresa contribuy a que quisieran trabajar ah.

Los profesionales que se sienten atrados hacia
el cdigo abierto tienden a ser muy verstiles, ya
que deben tener una visin amplia del desarrollo
de software y productos para tener xito, dice
Holland. Es el lugar donde los equipos legales
y de estrategia chocan con los profesionales
de proyectos, programas y portafolios. Es muy
emocionante, pero puede ser abrumador para
las personas que no les gusta trabajar entre esas
funciones. Kate Rockwood
11
a la Vanguardia
Auge de hoteles boutique
Hotel W en Amsterdam,
Pases Bajos
En la era de Airbnb, muchos consumidores se estn
cansando de las habitaciones de hotel cortadas con el

mismo molde. Por ello, algunos gigantes de la industria
como Marriott y Hilton estn poniendo en marcha
proyectos para crear alojamiento ms personalizado.
Pero los llamados hoteles boutique, que alteran o
Nmero de hoteles Moxy
eliminan muchas de las caractersticas de los hoteles
que Marriott planea abrir
tradicionales, pueden requerir que los equipos de proen Europa en 2020
yecto dediquen ms tiempo a la planificacin.
El mundo de los viajes ha cambiado, y hoy en
da la expectativa de un buen diseo, tecnologa
Nmero de hoteles AC
y experiencia personalizada son ms importanboutique que Marriott
tes que nunca para los consumidores, seala
planea abrir en Estados
Vicki Poulos, Gerente Global de Marca de Moxy,
Unidos y Latinoamrica
Marriott International, Washington, D.C., EUA.
en 2018
Como parte del programa global de Marriott
para construir 10 de sus hoteles Moxy a fines de
este ao, los equipos de proyecto estn incluyendo
Porcentaje de la
una pared de arte emblemtica desde el suelo
cartera
de proyectos
hasta el techo en cada habitacin para reflejar la
aprobados o previstos de
ubicacin del hotel. Los lugares incluyen ciudades
InterContinental Hotels
de Alemania, Noruega y el Reino Unido.
Group que consisten en
La marca boutique de rpido crecimiento Hotel
hoteles boutique
Indigo de InterContinental Hotels Group tambin
tiene como objetivo reflejar el entorno y cultura locales.
Sesenta y tres proyectos estn en desarrollo, lo que
Crecimiento anual del
aumentar a ms del doble los lugares existentes. Y en
inventario de hoteles
2014, Hilton estren dos nuevas marcas boutique, Curio
boutique de marcas
y Canopy.
independientes o
El hecho de que las personas
pequeas en EUA
deseen una experiencia ms singular es una gran tendencia que est
afectando todo lo que hacemos,
Crecimiento anual de
afirma Doug Demers, Director
inventario de hoteles
Administrativo de B+H Archiboutique de franquicias
tects, Seattle, Washington, EUA.
nacionales en EUA
La empresa est trabajando en
proyectos de hotelera con marcas
internacionales como Starwood y
Hilton, as como con marcas bouTasa de ocupacin de
habitaciones en hoteles
tique, como Noble House.
boutique de EUA en los
Pero toda esta singularidad
primeros
tres trimestres de
no facilita la planificacin a los
2015, en comparacin con
equipos de proyecto.
67,1% de habitaciones en
El cronograma del proyecto
hoteles que no son boutique
requiere ms tiempo para la actividad inicial, incluido un mejor
anlisis del mercado y la localidad,
Doug Demers, B+H
Architects, Seattle,
y dedicar mucho ms tiempo a
Washington, EUA
centrarse en la experiencia del
Sin reservas
150
50+
7%
3,1%
11,5%
El hecho
de que las
personas
deseen una
experiencia
ms singular
es una gran
tendencia
que est
afectando
todo lo que
hacemos.
12
76,8%
usuario, seala Demers. Estima que los hoteles con

marcas bien establecidas y recursos internos slidos
pueden requerir 10% ms de tiempo en la fase inicial
de diseo. Los portafolios ms pequeos con menos
recursos de marca a bordo o lugares ms singulares
podran tomar hasta 20% ms de tiempo.
Edificios histricos, interiores rediseados

Lo que hace que estos proyectos de hoteles
boutique sean an ms desafiantes es el deseo de los
patrocinadores de restaurar edificios histricos en
lugar de construir edificios nuevos. Por ejemplo, la
marca boutique Hyatt Centric renov un edificio de
oficinas de 1927 en Chicago para su primer hotel en
2015. El equipo del proyecto incorpor caractersticas
del edificio original, junto con un sendero para vacas
por la entrada principal que data del siglo XIX.
Los equipos de proyecto tambin estn
reconsiderando los interiores, descartando el plan
de proyecto predeterminado para los vestbulos y
habitaciones. Para el Hotel W de Starwood Hotels
en Amsterdam, que abri sus puertas en 2015, el
formato tradicional del vestbulo ha sido sustituido
por espacios de incubadoras creativas, donde los
lugareos pueden exhibir arte o moda.
Para otros proyectos de hotel boutique, las salas
de conferencias y centros de negocios, que una vez
tuvieron un diseo estndar, se estn reconsiderando.
Los mostradores de recepcin tradicionales han
sido reemplazados por estilizados quioscos. En las
habitaciones, los voluminosos armarios estn siendo
reemplazados con ganchos de pared y los escritorios
de menor tamao a menudo sirven como mesita de
noche. Este tipo de cambios de requisitos puede significar un presupuesto reducido para los proyectos: en la
cadena hotelera Best Western, la marca boutique Vibe
construy habitaciones ms pequeas y simplificadas.
El costo de construccin por habitacin? Cerca de
US$60.000, aproximadamente la mitad del costo tpico
de una habitacin normal. Kate Rockwood
Belgrado reinventado
Para defensores y detractores por igual, el proyecto del rea
costera de Belgrado de 3.500 millones es un smbolo.
Los partidarios dicen que el desarrollo en construccin en la
capital de Serbia representa el futuro de una ciudad que an debe
recuperarse de los bombardeos de la OTAN de 1999. Mientras
tanto, los opositores dicen que representa un glamoroso intento
para quitar de la vista los problemas socioeconmicos de Belgrado.
Uno de los programas de construccin ms grandes en la
pennsula de los Balcanes, el rea costera de Belgrado comenz
a construirse a fines de 2015 y contar con dos torres de
condominios de lujo de 20 pisos, el primer Hotel W en Serbia, el
centro comercial ms grande de los Balcanes, oficinas y un museo.
Su finalizacin est programada para el ao 2030.
Necesitamos algo grande para hacer un corte entre el pasado
y el futuro, y esto es grande, seal el Alcalde de Belgrado, Sinisa
Mali, a Bloomberg News en 2015. Despus de eso, la gente ya no
hablar de guerras y Kosovo, sino de Serbia como un nuevo lugar
para vivir, residir, hacer negocios.
Los crticos dicen que el enorme complejo que est desarrollando
Eagle Hills, con sede en Abu Dabi, Emiratos rabes Unidos,
destruir el legado arquitectnico de Belgrado y ya ha desplazado
familias. Tambin sealan que los nuevos condominios estarn
fuera del alcance de la mayora de los residentes de la ciudad, que
ganan en promedio solo US$428 al mes. Brigid Sweeney
Necesitamos
algo grande
para hacer un
corte entre el
pasado y el
futuro, y esto
es grande.
Sinisa Mali, Alcalde de
Belgrado, a Bloomberg News
Una representacin del

proyecto del rea costera
de Belgrado
13
a la Vanguardia
Una seal de trfico

en Australia
Cruce seguro
El equipo de Martin Magnusson necesita canguros. A
41
colisiones
con canguros
se producen
en Australia
todos los
das y una
de cada 20
destrucciones
de vehculos
en Estados
Unidos implica
animales.
14
cargo de las iniciativas de prevencin de colisiones

de Volvo, Magnusson y su equipo han puesto en
marcha un proyecto de investigacin para desarrollar un sistema de deteccin de canguros. Sin
embargo, el proyecto requiere datos: una gran cantidad de grabaciones de canguros en distintas condiciones de iluminacin y climticas, para entrenar al
sistema sensorial del vehculo para distinguir entre
un marsupial y desechos volando en el viento. Esto
ha requerido que el equipo conduzca lentamente
por los suntuosos caminos de la Reserva Natural
de Tidbinbilla, cerca de Canberra, Australia, para
encontrar y grabar canguros a punto de cruzar.
Dado que los choques de vehculos con animales
abundan en las carreteras, 41 colisiones con canguros se
producen en Australia todos los das, y una de cada 20
destrucciones de vehculos en Estados Unidos implica
animales, los proyectos como el de Volvo tienen como
objetivo prevenir estos accidentes. Pero obtener suficientes datos ha significado un verdadero esfuerzo.
Es bastante dif cil recopilar datos de animales
reales solo vindolos pasar en el camino, afirma
Magnusson, de Gotemburgo, Suecia, que tambin
encabez un proyecto para construir el sistema de
deteccin del vehculo Volvo S90 para mamferos
ms grandes. Si mira a los alces y renos, es probable que corran e intenten escapar cuando se acerca
un auto. Ha sido un gran desaf o.
Adems de utilizar datos de animales vivos, el
equipo de proyecto de Magnusson cre un programa
de realidad aumentada que poda ayudar a entrenar
al sistema para identificar a los animales mediante la
superposicin de fauna virtual sobre lo que el sistema
ve en la vida real. La realidad aumentada nos ayuda
a configurar situaciones ms o menos imposibles sin

ningn peligro y es una importante plataforma de
verificacin para nosotros, agrega.
Darren Quinn, Director de Proyecto de la Agencia
de Parques de Canad en Radium Hot Springs, British Columbia, llev cabo un proyecto de CA$14,5
millones destinado a reducir las colisiones de animales grandes en el Parque Nacional Kootenay de su
provincia. La iniciativa, realizada en dos fases en 2013
y 2015, incluy la instalacin de 15 kilmetros (9,3
millas) de cercos que evitan que las criaturas crucen
los carriles de circulacin de la Carretera 93 Sur y la
construccin de nueve pasos inferiores que permiten
que la fauna acceda de forma segura a su hbitat
en cada lado de la autopista. Cmaras de deteccin
de movimiento y calor monitorean cada uno de los
pasos inferiores para ayudar al equipo del proyecto
a estudiar con qu facilidad los animales toman su
nueva ruta y si existe algn problema.
Sin embargo, puede ser difcil convencer a los
habitantes de los bosques para que tomen una
nueva ruta, especialmente debido a que los tiempos
de adaptacin varan de una especie a otra. Los
cruces para fauna de Kootenay se basan en gran
medida en un proyecto similar del Parque Nacional
Banff, Alberta, donde 82 kilmetros (51 millas) de
cercos, 38 pasos inferiores para la fauna y seis pasos
superiores evitan que las carreteras perturben los
hbitat de los animales. Los datos del proyecto Banff
muestran que los nuevos cruces han reducido las
colisiones entre animales salvajes y vehculos en ms
de 80%, aunque por lo general los animales tardan
entre dos y cinco aos en adaptarse a la nueva ruta,
y difcilmente se ponen de acuerdo sobre si los pasos
superiores o inferiores son mejores. Las especies
como lobos y ciervos tienden a preferir pasos

superiores cortos y elevados, mientras que los osos
negros y pumas prefieren los pasos inferiores largos.
A pesar de que los cruces para fauna de Kootenay
todava se encuentran en perodo de adaptacin, Quinn
dice que se ha visto gratamente sorprendido por el
nmero de animales y la variedad de especies que los
comenzaron a utilizar poco despus de su construccin.
Los casi dos aos de datos recopilados durante
el proyecto han demostrado ms de 1.600 cruces
exitosos de animales salvajes medianos y grandes
en los primeros tres pasos inferiores de animales,
dice Quinn. Es un enorme xito.
Sobrellevando los costos

No obstante, mucho antes de que tales beneficios para
la vida silvestre puedan materializarse, las organizaciones que patrocinan los proyectos de infraestructura de
cruce de carreteras deben trabajar con los interesados
para conseguir apoyo para la inversin inicial. Los pasos
inferiores para animales son caros de construir, aunque
por lo general son fciles de mantener, afirma Quinn.
Y algunas organizaciones han debido hacer frente
a gastos inesperados despus del cierre del proyecto.
Michael McVaugh, Ingeniero de Trfico y Seguridad del
Departamento de Transporte de Colorado en Durango,
Colorado, EUA, se desempea como director de proyecto del sistema de deteccin de animales del estado.
En tres lugares a lo largo de las Carreteras U.S. 160 y
550, su equipo ha instalado 3,2 kilmetros (2 millas) de
Es
bastante
difcil
recopilar
datos de
animales
reales solo
vindolos
pasar en el
camino.
Martin Magnusson,
Volvo, Gotemburgo,
Suecia
un cable subterrneo especializado que detecta los cambios en el campo magntico de la Tierra. Cuando los
animales ms grandes interrumpen el campo, el sistema
ilumina seales en la carretera que alertan a los conductores que un animal puede estar cruzando. A diferencia
de los pasos inferiores, el sistema de cable no requiere
ningn cambio de comportamiento de los animales, por
lo que no hay perodo de adaptacin.
Pero eso no significa que el sistema de deteccin
funcione a la perfeccin. Cuando el proyecto comenz
en 2008, el equipo tena un presupuesto de ms de
US$1 milln para investigacin, pruebas e instalacin
del sistema (que ningn estado haba creado antes).
Pero la organizacin no estaba preparada para el alto
costo de proteccin y reparacin del cable.
A las especies de madriguera como topos, tuzas,
perros de la pradera, les gusta morder el cable de
deteccin, sostiene McVaugh. Hemos tenido un
problema con el mantenimiento del sistema en
este aspecto debido a los impactos continuos de las
especies de madriguera. Cada vez que mastican y
comprometen el cable, el sistema se interrumpe y
las detecciones se ven afectadas.
Actualmente, Colorado est invirtiendo en cruces
para fauna similares a los utilizados en Canad. A
pesar del costo de mantenimiento del sistema de
deteccin, McVaugh cree que el proyecto puede
proporcionar datos para que la creacin de futuras
infraestructuras sea ms eficaz. Ha sido un proceso
de aprendizaje continuo, dice. Christina Couch
Tropiezo en los crditos de carbono

Una herramienta internacional para reducir las emisiones de carbono causantes del cambio climtico parece haber perdido
su ventaja. Creada a travs del Protocolo de Kyoto, respaldado por la ONU en 1997, el Mecanismo de Desarrollo Limpio
(MDL) permite a los pases en desarrollo obtener crditos de carbono mediante proyectos de reduccin de emisiones y luego
vender crditos a los pases industrializados que los necesitan para compensar sus emisiones de carbono. Sin embargo, los
crditos no han generado suficientes ingresos para sostener muchos proyectos MDL. Por Brigid Sweeney
Menos de 3%
de los proyectos MDL obtienen

suficientes ingresos para
mantenerlos en funcionamiento.
26%
de los proyectos MDL han recibido

un retorno positivo de su inversin
inicial.
PRINCIPALES OBSTCULOS PARA LOS BENEFICIOS

1 Bajos precios de las reducciones de emisiones certificadas (CER)
2 Costos relacionados con los procedimientos y requisitos del MDL
3 Incertidumbre en torno a los procedimientos y requisitos del MDL
4 Obstculos tcnicos
5 Obstculos administrativos
DOS VAS PARA EL XITO
36%
de los proyectos MDL apuntarn a

una renovacin por parte de la ONU.
1 Apoyo en la identificacin de la ayuda internacional

2 Apoyo para el marketing directo de las CER
Fuente: Analysing the Status Quo of CDM Projects: Status and Prospects, Ecofys y NewClimate Institute, 2015
15
CIFRAS
A la defensiva
A medida que crecen las amenazas de seguridad ciberntica, las organizaciones de todo el
mundo estn gastando ms en proyectos para evitar intromisiones. Por Novid Parsi
LA CRECIENTE AMENAZA
38%
Incremento en los incidentes de

seguridad ciberntica detectados
a nivel mundial entre los aos
2014 y 2015
79%
de las organizaciones encuestadas

experiment incidentes de
seguridad durante los 12 meses
anteriores.
65%
de los CEO seala que la forma

de abordar la gestin de los
riesgos de seguridad ciberntica
de sus organizaciones no est
alcanzando el desafo.
MONTANDO EL CONTRAATAQUE
Se prev que el gasto global en seguridad ciberntica
aumentar rpidamente:
US$170.000
millones
200
150
100
US$101.000
millones
US$75.000
millones
Aumento en los
presupuestos
globales de
seguridad de la
informacin en
2015
50
2015
16
2018
24%
2020
30%
91%
de los presupuestos
de TI se centrar en
el riesgo, seguridad
y cumplimiento
para el ao 2017,
triplicando as el
nivel de 2011.
de las organizaciones ha
patrocinado proyectos
de marco de seguridad
basado en los riesgos
para priorizar los riesgos
y evaluar la madurez
de las prcticas de
seguridad ciberntica.
EL MUNDO BAJO OBSERVACIN

En los prximos aos, las organizaciones de todas las regiones gastarn ms en los proyectos para evitar
intromisiones de seguridad ciberntica perjudiciales.
Europa
US$26.900
millones en 2015
US$37.400
millones para el
ao 2020
Norteamrica
US$37.500
millones en 2013
US$61.900
millones para
el ao 2019
Latinoamrica
US$5.300
millones en 2014
US$11.900
millones para el
ao 2019
VISIN DE LOS EJECUTIVOS SENIOR
Asia Pacfico
US$17.200
millones en 2015
US$30.400
millones para
el ao 2020
Medio Oriente
y frica
US$7.700
millones en 2015
US$14.500
millones para
el ao 2020
INDUSTRIA DESTACADA: SERVICIOS FINANCIEROS
de los CIO predice que la seguridad

ciberntica y privacidad de los datos
tendrn un impacto significativo en su
empresa en 2017.
US$458.000 millones
28%
clasifica la gestin de la seguridad

ciberntica y riesgos de la informacin
entre las tres principales prioridades
tecnolgicas de sus organizaciones
para el prximo ao.
US$522.000 millones
70%
clasifica su nivel actual de inversin

en seguridad ciberntica como medio
a alto.
58%
45%
de los CIO en el sector pblico

clasifica la seguridad ciberntica
como de mxima prioridad, muy por
encima del 18% que la clasifica como
alta en todas las industrias.
de gastos globales en TI en 2015
de gastos globales en TI para el ao 2018
17,1%
(US$78.600
millones)
se dedic a la gestin
de los riesgos en 2015
18,4%
(US$96.300
millones)
cifra planificada para la gestin

de los riesgos el ao 2018
Fuentes: Deloitte, 2015 Global CIO Survey; Gartner, 2015; IDC, Worldwide IT Spending 2013-2018: Worldwide Risk IT Spending Guide;
MicroMarketMonitor, Cyber Security Reports, 2015, 2016; PwC, The Global State of Information Security Survey 2016
17
Voces
KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS
Buscar afuera
Los servicios de subcontratacin en un proyecto pueden reducir los costos y aportar talento
especializado. Pero tambin pueden complicar a los equipos de proyecto y tener como resultado
un menor control sobre los resultados. Preguntamos a los profesionales de proyecto: Cul es
la mejor forma de abordar la subcontratacin del trabajo y gestionar contratistas?
MANTENERSE SELECTIVO
No todas las actividades de proyecto
son aptas para la subcontratacin. Es
necesario tener en mente varios factores
al considerar contratar a un contratista. Las actividades que estn ms all del mbito de conocimientos del equipo actual son candidatas obvias para la
subcontratacin. Sin embargo, incluso si uno de los
miembros del equipo puede llevar a cabo la tarea,
la contratacin de un proveedor externo an puede
ser ms eficaz en trminos de tiempo y costo. Por
ejemplo, las organizaciones pueden querer contratar
a un contratista para evitar el uso de recursos de
otras iniciativas ms valiosas.
Adems, es importante recordar que la responsabilidad no se subcontrata. Podemos subcontratar

actividades en un sentido operativo, pero como
directores de proyecto seguimos siendo completamente responsables de la calidad, tiempo y costo
del proyecto. Esto significa que si el proyecto est
en riesgo, siempre debe asumir el control. En
situaciones graves, no tema cambiar o actualizar
proveedores/contratistas cuando sea necesario.
Es posible que esto no sea barato, pero el costo de
hacer cambios ser an mayor en el futuro. Ir cada
da en la direccin equivocada genera ms costos.
Aldo Zegarra Aguilar, PMP, Director de Proyecto, Mer
Group, Lima, Per
PENSAR CREATIVAMENTE
Comparta sus estrategias de subcontratacin en el Grupo en
LinkedIn PMI Project, Program and Portfolio Management.
18
ASEGURE SU INVERSIN
Utilizo un mtodo llamado 'Vested
Outsourcing'. Se basa en asegurar que
todos los interesados tengan un inters
especial en el xito de su iniciativa. Cuando solicitamos ofertas, nuestros factores crticos de xito
estn claramente definidos. Espero que todos los
proveedores oferentes basen su propuesta en estos
principios. Se espera que el proveedor seleccionado acepte las sanciones por incumplimiento.
Una parte clave de este mtodo es lograr que los
profesionales subcontratados se sientan parte del
equipo. Deben tener incentivos ligados a su desempeo, nuestro desempeo y el proyecto en s. La
idea es dedicar menos tiempo a la gestin directa
de los profesionales subcontratados, incorporar
controles y equilibrios en el proyecto, utilizar sus
conocimientos del tema y as eliminar cualquier
amenaza que los miembros del equipo perciban de
los trabajadores independientes.
Los miembros del equipo a veces se sienten
amenazados por los proveedores que tienen mayor
capacidad o ms conocimientos tcnicos. Es importante ser sensibles a sus temores y estar disponibles
para escuchar y aliviar sus inquietudes. Todos en el
equipo deben entender que el objetivo solo se puede
lograr si se permite que todos sobresalgan.
Michael Boyle, PMP, PfMP, Fundador y CEO, Procurro
Solutions, Viena, Austria
PAGOS ESTRUCTURADOS
Una buena manera de subcontratar
trabajo en un proyecto es vincular los
beneficios de negocio con las condiciones de pago a travs de pagos estructurados segn
el valor ganado y el cronograma. Trate a los proveedores como socios de negocios mediante una
toma de decisiones colaborativa y transparente.
Sunil Chainani, PMP, Director de Proyecto, Medline
Industries, Mundelein, Illinois, EUA
SUPERVISIN ESTRICTA
Durante mi primer proyecto en mi
empresa, estuve a cargo de la coordinacin
del diseo de los sistemas de deteccin
y extincin de incendios en la sala de control y
suministro de energa. En mi equipo no contbamos

con ingenieros con experiencia en ese campo, por lo
que acudimos a contratistas. Investigu los criterios y
normas de diseo aplicables para poder garantizar que
los contratistas cumplieran con todos los requisitos.
Ese conocimiento y enfoque en el cumplimiento
result nuevamente til en un proyecto similar
reciente para la instalacin de un sistema de extincin de incendios al interior de una sala de control
y suministro de energa. Una vez ms, tuvimos que
emplear contratistas especializados. Sin embargo,
uno de los contratistas olvid instalar el interruptor de presin del supervisor, un componente clave
necesario para verificar que la presin del gas no
descienda por debajo de un determinado valor,
inutilizando as el sistema de extincin.
Detect el error durante una inspeccin de
rutina en el sitio y luego le envi una reclamacin
al contratista, que instal el interruptor. Mi investigacin sobre la tarea antes de la subcontratacin
me ayud a resolver ese problema y evitar una
omisin potencialmente desastrosa.
Angel Machado, Director de Proyecto, Elektromek C.A.,
Valencia, Venezuela
TODO CONSISTE EN EL VALOR

Cuando se trata de subcontratacin
de TI, la subcontratacin basada en el
valor es un mtodo eficaz. En este caso,
la empresa de subcontratacin y el proveedor de
servicios invierten en el xito mutuo y trabajan
juntos para lograr mejoras en su relacin.
Para poner en prctica este mtodo, el proveedor
de servicios analiza cmo puede aplicar mejor los
procesos, tecnologas y capacidades para impulsar
el valor de la empresa que hace la subcontratacin.
Este compromiso de entregar resultados, como un
compromiso para reducir costos, mejorar el servicio
o aumentar la participacin en el mercado, traspasa
el riesgo a los contratistas contratados. A cambio,
la empresa que realiza la subcontratacin se compromete a permitir que el proveedor de servicios
perciba beneficios adicionales, superiores a los
beneficios promedio de la industria para el rea de
servicios, para alcanzar este valor incremental.
Subcontratacin
optimizada
La subcontratacin puede
ofrecer ventajas competitivas,
y dolores de cabeza. Estos son
los problemas ms comunes
que se experimentan con la
ayuda externa, y cmo las
organizaciones de todo el
mundo los solucionan.
Principales problemas:
Reactivos en lugar de
proactivos: 49%
Calidad de servicio
deficiente: 48%
Falta de innovacin: 37%
Recursos no calificados: 36%
Falta de capacidad
de respuesta: 34%
Pasos ms comunes para
resolver problemas:
Se escalaron los problemas a
los lderes del proveedor: 63%
Mejoraron los procesos
de gobernabilidad: 58%
Impartieron capacitacin
adicional: 40%
Reestructuraron/negociaron
el trato: 39%
Fuente: Global Outsourcing

and Insourcing Survey, Deloitte, 2014
Prem Nair, PMP, Director de Proyecto de TI Senior, Kaiser

Permanente IT, Pleasanton, California, EUA
19
VA RPIDA
Cambio
de poder
Tom Wray, Socio
Fundador, Southwestern
Power Group, Phoenix,
Arizona, EUA
l sol y el viento reinan en el

sudoeste de Estados Unidos. Pero si
bien las turbinas y paneles solares
captan cada vez ms esa energa
renovable, la regin carece de
infraestructura de transmisin para llevarla al mercado. SunZia Transmission LLC quiere cambiar eso.
El proyecto SunZia Southwest Transmission
de US$1.600 millones a US$2.000 millones de la
organizacin proporcionar dos lneas de transmisin elctrica de 829 kilmetros (515 millas), as
como varias subestaciones a lo largo del trayecto.
El objetivo del megaproyecto, cuya finalizacin
est programada para 2021, es transmitir energa renovable a todo el sudoeste y hacia Nuevo
Mxico, Arizona y el sur de California para reducir
la dependencia de los combustibles fsiles.
Tom Wray, Socio Fundador de Southwestern
Power Group, propietario mayoritario de SunZia
20
ILUSTRACIN DE JOEL KIMMEL
Voces
Transmission, ha guiado la iniciativa durante

un complejo proceso de revisin ambiental y
permisos federales. La organizacin comenz la
planificacin del proyecto en 2006, pero no recibi
la aprobacin federal hasta 2015, y los permisos
estatales an no estn disponibles.
Cmo satisface el proyecto las necesidades
del mercado?
Proporcionamos los medios para entregar recursos
de energa solar y elica a los mercados que los
requieren. Por ejemplo, en 2015, California elev
su norma de energa renovable de manera que para
el ao 2030, 50% de toda la energa generada y
consumida por los clientes minoristas debe ser de
fuentes renovables. SunZia ser una herramienta
para que las empresas de servicios pblicos de
California cumplan esa norma renovable ms exigente; la ms agresiva en el pas.
De qu modo afectaron al proyecto los

cambios en el clima regulatorio?
En 2015, la Agencia de Proteccin Ambiental
dio dos grandes pasos que conducirn hacia una
mayor dependencia en la energa renovable en
el pas. Primero, disminuy el nivel aceptable de
ozono perjudicial producido por las centrales
elctricas. Esto limitar, o eliminar, la capacidad
de las empresas de servicios pblicos en Arizona
de construir plantas alimentadas a gas para
la generacin de electricidad. Segundo, y ms
importante, el plan de energas limpias de la
agencia reducir en gran medida la generacin
de carbn pulverizado, del que los clientes en
California y Arizona han dependido por dcadas.
Qu significan estos cambios para el
proyecto?
Han aumentado la demanda de energa renovable
que entregar SunZia. La manera de asegurar
una energa estable y adecuada reduciendo a la
vez la energa proveniente del carbn, ser una
combinacin de generacin de gas de ubicacin
estratgica y energa elica de gran capacidad,
que sobrevivir a la cada diaria que ocurre en
la generacin solar: el viento en Nuevo Mxico
puede generar energa bien entrada la noche,
complementando de buena forma la deteriorada
disponibilidad del recurso solar. Existe una
necesidad creciente de proyectos de transmisin
que conduzcan esa energa elica desde lugares
muy remotos y la entreguen.
Cmo aborda su plan de proyecto la creciente
demanda de energa renovable en el tiempo?
El alcance actual del proyecto incluye dos lneas de
transmisin de corriente alterna, pero tenemos un
alcance opcional para permitir que una de esas lneas
se construya como (o se convierta en) una lnea de
corriente continua. Esto permitira un incremento en
la capacidad total de la transferencia del proyecto de
3.000 megavatios a 4.500 megavatios.
Cuando delineamos inicialmente el alcance del
proyecto, planeamos tomar esa decisin en base a
razones de negocios El mercado decidir.
De qu modo afect al alcance del proyecto el
proceso de aprobacin del gobierno federal?
Dado que los proyectos estn sujetos a supervisin
y autorizacin federal, es muy dif cil controlar la

corrupcin del alcance. El gobierno debe investigar
a fondo las alternativas razonables y viables para
la accin propuesta. Comenzamos con el plan que
mejor se ajustaba a las necesidades del proyecto,
y tambin sugerimos planes alternativos. A
medida que ms personas aportaban comentarios,
aadimos y analizamos ms rutas alternativas,
por lo que el alcance de la declaracin de impacto
ambiental creci.
Lo mejor que podamos hacer era intentar
convencer a los organismos federales que algunas
rutas simplemente no eran razonables o factibles.
Es como ejercer el liderazgo siguiendo a otros.
Por qu transcurrieron casi dos aos entre
la declaracin de impacto ambiental final del
gobierno y la aprobacin federal?
El Campo de Misiles de Arenas Blancas del
Ejrcito de EUA lleva a cabo pruebas a baja altura
sobre terrenos privados, estatales y administrados
por el gobierno federal a unos 56 kilmetros
(35 millas) al norte de la ruta propuesta, lo que
esencialmente ha creado un impasse con el
Departamento de Defensa.
Al final, pudimos llegar a una resolucin al
acordar enterrar 5 millas de la lnea area cerca
del alcance de los misiles, despejando el camino
para que la Oficina de Administracin de Tierras
terminara su investigacin ambiental. Segn
entendido, esta resolucin es diferente a lo que
jams haya existido; y he estado en este negocio
hace 43 aos. Estamos muy orgullosos de ello.
Qu marc la diferencia para lograr ese
resultado?
Fue un trabajo arduo y no podamos darnos por
vencidos, a pesar de los obstculos que muchos de
nosotros pensbamos eran insuperables. Adems,
en la actual administracin presidencial hay
muchas personas que son grandes creyentes, como
lo somos aqu, y lo soy yo a nivel personal, en el
valor de los recursos energticos renovables para el
futuro de este pas.
Las relaciones que desarrollamos con la
administracin, los departamentos de Interior y
Defensa, y el Congreso, han sido invaluables para
nosotros en trminos de poder avanzar con este
proyecto. PM
Breves
Cul es la habilidad
ms importante
que debe tener todo
director de proyecto?
La paciencia. Si es
impaciente, podra
confiar en informacin
imperfecta que
conduzca a decisiones
de las que un director
de proyecto se
arrepentir.
Cul es el mejor
consejo profesional
que ha recibido en su
vida?
No puede tener ambas
cosas, y no puede tener
ms de lo que hay.
Qu pelcula tiene un
significado especial
para usted?
Rescatando al soldado
Ryan. Es una pelcula
inspiradora, sobre
todo la persistencia
del capitn para llevar
a cabo su misin de
devolverle ese joven a
su madre.
21
Voces
PREGUNTAS Y RESPUESTAS DE LA TRAYECTORIA PROFESIONAL
El prximo paso
Quiere hacer un gran cambio en su carrera? Esto es lo que tendr que hacer.
Por Lindsay Scott
CONSIDERE
SU CARRERA
No recorra su trayectoria profesional
solo. Encuentre
consejos y direccin aqu. Enve
preguntas de trabajo a pmnetwork@
imaginepub.com.
22
n da quisiera pasar de ser

director de proyecto a director de
programa. En qu pasos debera
pensar para que esto ocurra?
Veo la direccin de programas
como un paso arriba de un control y entrega muy
cercanos del proyecto. Los directores de programa
necesitan comprender mejor la estrategia y
ejecucin del negocio para lograr los beneficios
deseados del programa y a la vez, garantizar que los
proyectos relacionados permanezcan alineados con
las necesidades de negocios en constante evolucin.
Todas las comunicaciones, el establecimiento
de relaciones y la gestin de personas de la
direccin de proyectos se ven aumentados en la
direccin de programas. Implica relaciones con
ejecutivos, compaeros, directores de proyecto,
oficinas de direccin de programas, interesados,
etc. En un principio la transicin puede ser
interesante. Ser capaz de hacerse a un lado de los
detalles cotidianos de los proyectos y aprender
cmo manejar a los directores de proyecto es una
clase magistral en todas esas habilidades sociales
(hacer las preguntas correctas, generar confianza,
adaptarse a la dinmica de una nueva funcin,
etc.) que ha adquirido a lo largo de los aos.
La transicin a director de programa debe
incluir un perodo de desempeo como director
de proyecto senior. Es imprescindible que adquiera
experiencia en proyectos grandes, arriesgados o
complejos, porque esta experiencia ser crucial al
gestionar un programa de trabajo. El trabajo como
director de proyecto senior tambin debe exponerlo
a una amplia gama de proyectos, y contar con este
cmulo de experiencia es lo que realmente importa
al supervisar la entrega de un programa.
Al planear su transicin, tambin debe
incluir capacitacin en direccin de programas
tcnicos para asegurarse de entender las mejores
prcticas actuales. La capacitacin especfica debe
centrarse en, por ejemplo, cmo configurar la
infraestructura del programa (incluidos acuerdos
de gobernabilidad), cmo funciona la gestin de
beneficios y cmo gestionar la direccin de recursos

e interdependencias al interior del programa.
Por ltimo, el hecho de que se convierta en un
director de programa depender en gran medida de
su organizacin actual. Es muy poco frecuente dejar
de trabajar en una organizacin como director de
proyecto y comenzar en otro lugar como director
de programa. Las organizaciones tienden a ascender
a sus recursos internos; para la direccin de
programas se requieren conocimientos especficos
de esa organizacin, por ello quin mejor para
asumir la funcin que un empleado actual? Si su
organizacin actualmente no ejecuta programas,
ahora podra ser el momento de buscar una funcin
de director de proyecto senior en una organizacin
que los ejecute.
He estado alejado del mundo laboral durante
dos aos debido a una grave enfermedad.
Ahora estoy recuperado, pero me resulta dif cil
retomar una funcin de director de proyecto.
Algn consejo?
Debe encontrar la correspondencia correcta para
el momento en el que se encuentra en su vida. Es
posible que desee regresar inmediatamente a una
funcin como la que sola tener. Eso suceder con el
tiempo, pero el primer paso para reincorporarse al
mundo laboral no tiene que ser en ese nivel. Puede
que le resulte ms fcil comenzar lentamente en
un cargo en el que sabe que puede destacarse. Por
ejemplo, considere funciones de apoyo en la direccin
de proyectos como asistente del director de proyecto.
Busque una funcin con la que se sienta cmodo y
dentro de seis meses a un ao, vuelva a evaluar si
est listo para un desafo mayor. Siempre es ms fcil
encontrar un nuevo trabajo cuando se tiene uno,
por lo que estar en una mucha mejor posicin para
conseguir las funciones que piensa que debera estar
ejerciendo. Tambin puede considerar funciones a
corto plazo en lugar de ocupar un cargo permanente.
En su CV deje en claro su perodo de
enfermedad. Ser directo y transparente es
mejor que ser impreciso acerca de su perodo
de desempleo. Algunas organizaciones no

considerarn esa laguna como un obstculo.
Muchas personas tienen lagunas profesionales en
su vida laboral por diversos motivos. Debe buscar
el tipo de organizaciones que entienden eso. A
veces, puede tomar ms tiempo encontrar una,
pero valdr la pena la espera.
He llegado a un punto en mi carrera en el que
estoy pensando que es el momento de intentar
trabajar de forma independiente. Algn
consejo para hacer la transicin?
Primero, sea claro en cuanto a lo que puede ofrecerle
al mercado y cmo lo puede traspasar a sus futuros
clientes. Esto tiende a basarse en su experiencia y los
desafos de negocio que puede resolver. Ser capaz
de comunicar de manera decisiva el valor que usted
ofrece como director de proyecto es fundamental
para trabajar por cuenta propia.
Segundo, debe decidir si debe ser subcontratista
o consultor. Seguir la ruta del consultor significa
que deber crear y mantener su propiedad
intelectuales decir, su kit de herramientas de
documentos probados y comprobados, plantillas,
herramientas, procesos y tcnicasporque
las organizaciones le estarn pagando por eso.
Este cargo es mucho ms visible dentro de una
organizacin, y es posible que deba trabajar en
mltiples tareas a la vez, ya que los contratos de
consultora no suelen requerir un compromiso
de tiempo completo. La remuneracin puede
variar; algunos contratos pagan de acuerdo con

los resultados, otros pagan una tarifa diaria.
La consultora puede ser ms dif cil, pero las
recompensas pueden ser excelentes a medida que
construye un negocio sostenible.
Por otra parte, la subcontratacin es mucho ms fcil
para comenzar. Las funciones de director de proyecto a
contrato se han difundido ampliamente, de modo que si
tiene experiencia en un rea que es popular en una gran
cantidad de organizaciones, le ser ms fcil comenzar
a trabajar. Trabajar cinco das a la semana, cobrar una
tarifa diaria, se concentrar en la entrega de una sola
asignacin y luego pasar a la siguiente tarea.
Sea cual sea el mtodo que elija, necesita prestar
atencin a los pequeos asuntos de negocios.
Cuando se dedica a la prestacin de servicios,
puede ser fcil descuidar el funcionamiento real de
su negocio, como por ejemplo, el cobro de facturas,
marketing para futuras oportunidades, pago de
impuestos, contratacin de seguros, etc. Y necesita
tiempo para iniciar su nueva empresa, lo que
implica que no percibir ingresos por un tiempo.
Esto puede causar que las personas se muestren
reticentes a iniciar su propio negocio, por lo que
vale la pena pensar en los ahorros (salario de tres
a seis meses) que puede necesitar para sentirse
cmodo y confiado en su emprendimiento. PM
Es imprescindible
que adquiera
experiencia
en proyectos
grandes,
arriesgados
o complejos,
porque esta
experiencia
ser crucial al
gestionar un
programa de
trabajo.
Lindsay Scott es Directora de Reclutamiento para

la Direccin de Programas y Proyectos en Arras
People, Londres, Inglaterra.
23
Voces
LA VA DEL PORTAFOLIO
en la preparacin para el examen de PfMP.
Siempre es til identificar a otras personas que
supervisarn sus esfuerzos y se asegurarn de que
est cumpliendo sus objetivos. Mi gobernabilidad termin llegando de varias fuentes, donde las principales
fueron mi familia y mis compaeros de trabajo, que
peridicamente me pedan actualizaciones de estado.
3. ESTABLEZCA MTRICAS DE DESEMPEO
Prueba de
prctica
Preprese para el examen PfMP mediante el uso de

habilidades de direccin de portafolios que ya domina.
Por Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, PfMP
stoy segura de que muchos se lo han

estado preguntando...y estoy emocionada de decirle que aprob! Obtuve
mi certificacin Portfolio Management Professional (PfMP)de PMI.
Al prepararme para el examen, aprend cun
aplicables y verstiles pueden ser mis habilidades
como directora de portafolio. Las siguientes son
algunas formas de aprovechar su experiencia en
portafolios para prepararse para el gran examen:
1. DESARROLLE UNA ESTRATEGIA
Del mismo
modo que lo
hace para su
portafolio,
debe
desarrollar
objetivos para
sus estudios.
Para empezar, es necesario crear una estrategia sobre

la forma en que abordar su preparacin para el examen y determinar cules son los objetivos que desea
lograr. Originalmente, haba destinado bastante poco
tiempo para estudiar en comparacin con el resto de
mis actividades. Siempre hay cosas ms entretenidas
que hacer y, adems, tena todo un ao. Pero al igual
que su portafolio de proyectos, es necesario realizar
revisiones peridicas para evaluar sus prioridades,
asignacin de recursos y valor de los resultados. Una
vez que hice esto, aument significativamente la prioridad de este proyecto dentro de mi portafolio personal.
2. ESTABLEZCA UN MODELO DE
GOBERNABILIDAD
La gobernabilidad es una parte importante del plan
diario de direccin de portafolios. Incorporar esa misma
idea de responsabilidad por los resultados puede ser til
24
Del mismo modo que lo hace para su portafolio,

debe desarrollar objetivos para sus estudios. El aprovechamiento de esta habilidad le ayudar a supervisar su progreso y si cumplir los objetivos previstos.
Las mtricas de desempeo podran incluir medir
el tiempo que tarda en recrear los grupos de procesos
de direccin de portafolios y reas de conocimiento
de PMI, sin mirar la informacin. Una mtrica que
tambin me result til fue el seguimiento de los resultados de los exmenes prcticos que rend. Esto puede
ser una motivacin clara para enfocar sus esfuerzos.
4. DESARROLLE UN MTODO DE
COMUNICACIN
La comunicacin de su estado y progreso se conecta
directamente con su modelo de gobernabilidad y
mtricas de desempeo. Para m, esto implic proporcionar comunicaciones a mis grupos de supervisin, incluidas actualizaciones peridicas a mi mam.
5. GESTIONE LOS RIESGOS

Los directores de portafolio estn calificados para analizar los riesgos. Cuando se trata de preparacin para
la prueba, algunos riesgos importantes a considerar
son los conflictos de trabajo, obligaciones familiares,
y su propia salud y bienestar. Lo mejor es encontrar
maneras de mitigar estos riesgos mediante el desarrollo de un plan que los compatibilice con sus tareas de
preparacin. Mi enfoque consisti en prepararme rpidamente en un perodo de seis semanas en los que no
hubo eventos laborales ni familiares importantes. Al
hacer esto, pude enfocarme plenamente en el estudio y
hacer que esa fuera mi prioridad.
Obviamente, cada uno de nosotros tiene diferentes
enfoques para estudiar. Pero sus habilidades de direccin
de proyectos y portafolios pueden dar valor a su portafolio personal, por ello, utilcelas para asegurar que su
esfuerzo para obtener la certificacin sea un xito. PM
Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, PfMP, es Directora de
la Oficina de Gestin de Portafolio Empresarial de Mayo
Clinic, Rochester, Minnesota, EUA. Para comunicarse con
ella, escriba a knudson.teresa@mayo.edu.
EL DIRECTOR DE PROYECTO GIL
Superficial
Est corrigiendo problemas u obsesionndose con las palabras de moda?

Por Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, Editor Colaborador
i se siente confundido con todas

las palabras de moda asociadas con
los mtodos giles, no es el nico.
Nos dicen que debemos hacer
un seguimiento de la velocidad
mediante el uso de sprints para entregar epics. Las
personas pueden ponerse tan nerviosas con respecto
a la implementacin de trminos raros que no
pueden hacer cambios significativos en la conducta
organizacional. Los siguientes son cuatro ejemplos de
cmo puede perderse el panorama general.
Backlogs de todo. Uno de los principales impulsores
de los mtodos giles es la preservacin del criterio
ejecutivo para hacer frente al cambio. Ya sea que se
trate de un alcance interpretado incorrectamente,
retrasos causados por dependencias o desercin
laboral, queremos fijar una estrategia y ser flexibles
en los detalles. Podemos hacerlo con tcnicas como
elaboracin progresiva, mejora continua y mayor
delegacin al equipo.
Desgraciadamente, ese libro de enfoques giles
que ley solo mencionaba esos pocos nuevos y
sofisticados conceptos. Un consejo: al crear un
backlog, abstngase de intentar definir detalles
microscpicos del proyecto con un ao completo
de anticipacin.
Equipos contraproducentes. El Manifiesto gil
pone de relieve el valor de las personas y las
interacciones. Por ello tiene sentido empoderar
y otorgar a las personas todo lo que puedan
necesitar para hacer un buen trabajo. A veces
estamos tan enfrascados en ese diagrama de flujo de
metodologa que nos olvidamos de preguntar a los
miembros del equipo qu les ayudar a tener xito.
Si ha cambiado su cargo de director de proyecto
a ScrumMaster y todava debe decirles a todos qu
hacer, es posible que no est captando la idea. Cree el
espacio para ayudar a los talentos del equipo a crecer.
Historias de usuarios no colaborativos. Las
historias de usuarios representan un aspecto
popular del enfoque gil. Pero si no participan
todos en la conversacin, no est aprovechando

el mximo potencial de las historias. Las historias
son ms valiosas cuando existe colaboracin con
los miembros clave de su equipo y el cliente. Para
crear visin y alineacin, pedir la contribucin de
las personas es mejor que usar una plantilla de
requisitos.
Ms lento por los sprints. Las tcnicas de timeboxing, como sprints e iteraciones, nos permiten
obtener comentarios empricos incrementales
sobre la calidad del trabajo realizado para que
los problemas se puedan solucionar antes. Sin
embargo, estas tcnicas no funcionan si espera
hasta el ltimo minuto para reunir a la gente.
Muchos proyectos esperan integrar lo que sea solo
hasta despus de crear todo. Eso retrasa el valor
y aumenta el riesgo. En su lugar, la integracin
de los resultados y lecciones aprendidas de cada
sprint debe ser un proceso continuo a lo largo del
proyecto.
Las personas
pueden ponerse
tan nerviosas
con respecto a la
implementacin
de trminos raros
que no pueden
hacer cambios
significativos
en la conducta
organizacional.
Los enfoques giles nos desaf an a desarrollar

nuestro talento para ofrecer el valor correcto tan
pronto como sea posible. Si conoce las palabras de
moda pero est teniendo dificultades para cambiar
la conducta organizacional, entonces sus mtodos
giles podran ser solo superficiales. PM
Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, ha formado parte
del equipo central de la Versin para el rea
informtica de la Gua del PMBOK y del comit
directivo para la certificacin PMI-ACP. Para
comunicarse con l, escriba a email@jessefewell.com.
25
Haciendo el trabajo
DIRECCIN DE PROYECTOS EN ACCIN
Generador de confianza
Concntrese en los contratistas y proveedores para gestionar los riesgos en la construccin.
Por Sidd Mukherjee, PMP
i existiera una bola de cristal que

pudiera predecir todos los riesgos
de un proyecto, tal vez nadie la
querra ms que los directores de
proyecto para los megaproyectos
de construccin. Desgraciadamente, an cuando
estos proyectos son cada vez ms complejos y llenos de riesgos, gracias a factores dinmicos como
las cambiantes expectativas de los accionistas,
incertidumbres regionales, tecnologas revolucionarias y escrutinio ambiental, esta herramienta
omnisciente sigue siendo un sueo.
La buena noticia es que es posible controlar o
influenciar una serie de riesgos a travs de la administracin correcta de los contratistas y proveedores. Esto se debe a que entre 70 y 75% de los gastos
en megaproyectos de capital en el sector de la ingeniera pesada son a travs de estos proveedores.
Estas son algunas tcnicas para crear el control
de riesgos:
Seleccin de contratistas: Muchos directores
26
de proyecto se sorprenden de lo importante que

es esto en la gestin de los riesgos. Si bien las
estadsticas de seguridad, registros de desempeo,
experiencia previa y disponibilidad son los criterios
de seleccin obvios, hay algunos que a menudo se
pasan por alto: estabilidad financiera, comentarios de los clientes, adaptacin cultural e incluso
comentarios de pares.
Hace algunos aos, tuve que tomar la decisin de
eliminar al oferente ms econmico en un proyecto
debido a que sus estados financieros indicaban que
sus deudas iban en aumento, sus ingresos estaban
disminuyendo y los salarios de la gerencia seguan
aumentando. Obviamente, el oferente estaba
fijando imprudentemente los precios del trabajo
para ganar. La contratacin de un contratista de
este tipo es arriesgada. Si perdiera su solvencia
durante el proyecto, experimentaramos retrasos y
terminaramos pagndoles a los subcontratistas.
Al contratar a un nuevo contratista para una
actividad crtica, siempre me aseguro de que alguien
del equipo de proyecto se ponga en contacto con

los clientes anteriores para pedir una opinin sobre
su desempeo. (Antes de contactar a los clientes se
debe obtener la autorizacin del posible contratista).
Evaluacin de ofertas: Este paso no se trata solo de
elaborar tablas matemticas que califiquen la capacidad tcnica de los diferentes oferentes o comparen los
precios. Tambin debe incluir iniciativas para colocar
a todos los oferentes en la misma plataforma de comparacin y pedir aclaraciones sobre los aspectos ambiguos de la oferta. Una medida de precaucin adicional
es cuantificar los riesgos que surgen a medida que se
evalan las ofertas. Por ejemplo, si estoy considerando
a un nuevo contratista, s que el avance del cronograma podra convertirse en un riesgo
porque el contratista no est familiarizado con el lugar de trabajo. Cuantifico
dichos riesgos agregando algunas pocas
semanas para la finalizacin y una partida de contingencia para esas semanas
de trabajo adicionales.
Como parte del proceso de evaluacin, tambin siempre organizo
una sesin de entrevistas con el
personal clave de los oferentes preseleccionados. Esto no solo evala la
competencia tcnica sino que tambin verifica que el equipo de lderes
sea un grupo con el que podemos trabajar bien.
riesgos conjunta, adems de desarrollar indicadores

de alerta temprana y un plan de incentivos para las
tcnicas innovadoras. Tambin implica el desarrollo
de las capacidades del contratista.
Marco de apoyo: A pesar de que todos los automviles
tienen los mismos mecanismos bsicos, los sistemas de
apoyo superiores en los autos de alta gama permiten un
mejor rendimiento del motor y una mejor estabilidad al
doblar. Del mismo modo, los mtodos de contratacin
pueden ser similares entre proyectos, pero el marco
de apoyo debe ser superior en un megaproyecto. Esto
incluye contar con las personas idneas, herramientas
de automatizacin de fcil manejo, procesos
consistentes y una gobernabilidad equilibrada. Estos
cuatro elementos son las ruedas que
proporcionan traccin y mantienen el
proyecto en marcha.
La buena
noticia es que
es posible
controlar o
influenciar una
serie de riesgos
a travs de la
administracin
correcta de los
contratistas y
proveedores.
Administracin del contrato: Todo el arduo

trabajo y los ahorros logrados en la fase de adjudicacin de un proyecto pueden disolverse si los
costos aumentan mucho ms all del presupuesto.
Para mantener la lnea base de costo, los directores
de proyecto deben gestionar el desempeo de los
grupos de contratistas. Esto comienza con la incorporacin correcta del contratista. Los comentarios
recprocos y ejercicios regulares de formacin de
equipos tambin pueden ayudar durante la fase de
administracin. Lo mismo ocurre con el pago puntual y las revisiones peridicas de desempeo.
Por supuesto, incluso mejor que mantener la
lnea base de costo, es conseguir que el trabajo se
lleve a cabo por debajo del presupuesto mediante
el pago de incentivos y la prctica de las tcnicas de
gestin de relaciones con proveedores con el contratista. Para conseguirlo ser necesario establecer
indicadores clave de desempeo y una gestin de los
Aplicacin de herramientas
de mitigacin de riesgos: Estas
herramientas actan como una red
de seguridad en caso de que los pasos
anteriores fallen o en caso de cualquier
evento catastrfico durante la ejecucin del proyecto. Se pueden clasificar
ampliamente en los siguientes grupos:
Valores: garantas, fianzas y cartas
de crdito de la empresa matriz.
Seguro: responsabilidad general, contra todo
riesgo, de carga, indemnizacin laboral, etc.
Indemnizacin: personas, propiedad, terceros,
contaminacin, etc.
Retencin: crear un fondo de reserva mediante
la retencin de pagos a los contratistas (sujeto al
acuerdo con el contratista).
Al inicio del proyecto, es importante que los
directores de proyecto conozcan los detalles
de la cobertura y aplicabilidad de todas estas
herramientas de mitigacin de riesgos.
Al colaborar adecuadamente con los contratistas y
los grupos de apoyo interno, los directores de proyecto
pueden mantener el rumbo en casos de incertidumbre
y riesgo de una manera organizada, en lugar de
adoptar un enfoque cruzaremos ese puente cuando
lleguemos a l, que tiende a conducir al caos. PM
Sidd Mukherjee, PMP, es un Director de Contratos de Proyecto Independiente en Calgary,
Alberta, Canad.
Diga lo que
piensa
Nadie sabe de direccin
de proyectos ms que
usted, el profesional
que est Haciendo
el trabajo. Por
ello, cada mes, PM
Network comparte
sus habilidades
acerca de todos los
aspectos, desde
sustentabilidad hasta
gestin del talento,
y todos los temas de
proyecto relacionados.
Si le interesa
contribuir, enve un
correo electrnico
a pmnetwork@
imaginepub.com.
27
REVOLUCIONANDO EL
PARA QUE LOS VEHCULOS DE LA PRXIMA

GENERACIN COMIENCEN A RECORRER
LOS CAMINOS, LOS DIRECTORES DE
PROYECTO DEBEN TOMAR EL VOLANTE.
POR SARAH FISTER GALE
29
Mientras Google y Apple se unen a la carrera por

producir los primeros vehculos autodirigidos y
la nueva generacin de vehculos elctricos, los
fabricantes de automviles convencionales se ven
obligados a encontrar nuevas e innovadoras formas
de competir, y tambin de colaborar.
Los ms grandes fabricantes de autos se estn asociando con proveedores de telecomunicaciones,
empresas de Internet, universidades y organismos gubernamentales para compartir ideas, recursos y costos, y acelerar el tiempo de entrega. El apetito de cambio es voraz,
y la industria automotriz global invierte US$102.000
millones anuales en investigacin y desarrollo.
Proyectos que pretenden entregar los primeros
vehculos autodirigidos para el ao 2020 estn
incorporando una serie de sensores y funciones de
conectividad que los conductores pueden usar para
controlar caractersticas de hogar inteligente o para
comunicarse con drones desde sus autos. Buses
autodirigidos de trnsito masivo ya han terminado
recorridos de prueba en China, Grecia y Singapur.
La interseccin entre la Internet de las Cosas, la
tecnologa de conduccin autnoma y aplicaciones
de comunicacin inteligente, est cambiando la naturaleza de los proyectos automotores, afirma Egon
Daxbacher, PMP, Director de Proyecto de Implementacin del Centro de ER&D de Pernambuco de FCA
Group en Recife, Brasil. Por ejemplo, l ve el auto del
futuro como una extensin del telfono inteligente del
propietario. En el entorno adecuado, un vehculo autodirigido podra seleccionar su propio destino, como un
punto conveniente para estacionarse o el hospital ms
cercano, y transportar a sus pasajeros hasta all. Estos
30
vehculos tambin podran integrarse con agendas

personales y redes sociales, de forma que sus propietarios podran dedicar el tiempo de viaje a trabajar o
conectarse con amigos y parientes. Proyectos que proporcionen este tipo de libertad son los que permitirn
que los fabricantes de automviles se destaquen entre
s en el futuro cercano, sostiene Daxbacher.
Los vehculos autnomos, entre otros proyectos,
dominarn los esfuerzos de investigacin y desarrollo en el futuro, agrega. Debemos optimizar
el tiempo que las personas pasan en el auto y los
servicios que el auto puede proporcionarles.
Con tantas piezas en movimiento, los fabricantes
de automviles estn acudiendo a directores de
proyecto y programa con habilidades y experiencia,
que sean capaces de mantener bajos los costos y a la
vez, gestionar a los diversos interesados y los riesgos
imprevistos. La revolucin automotriz ha obligado
a los fabricantes a modificar su forma de planificar
proyectos, comenta Christophe Midler, Director de
Investigacin y Presidente de Gestin de Innovacin
de cole Polytechnique, una universidad de ciencias
e ingeniera ubicada en Pars, Francia.
Dirigir proyectos en un espacio tan colaborativo e
interfuncional no es sencillo, pero es necesario para que
los fabricantes de vehculos puedan hacer realidad estas
innovaciones, afirma Midler. Hay que estar dispuesto a
probar cosas nuevas, a aprender del fracaso y adaptar el
proceso del proyecto a las lecciones aprendidas.
EN LA INTERSECCIN
La adaptacin ya ha recorrido bastante camino con los
vehculos elctricos. La primera generacin de autos
elctricos con enchufe demostr que la tecnologa
era viable, pero la prxima generacin debe remediar
muchas molestias sufridas por los consumidores. Por
ejemplo, proyectos de Tesla y otros fabricantes de
automviles pretenden entregar modelos ya en el ao
2017, que duplicarn el rango de conduccin con una
sola carga de los vehculos elctricos, para alcanzar al
menos 321,9 km (200 millas).
La preocupacin por el medio ambiente
est incentivando la creacin de innovaciones
tecnolgicas ecolgicas en la industria automotriz,
sostiene Amit Dadhe, PMP, Ingeniero Senior,
FOTOGRAFA DE CLAUS LEHMANN
TECNOLOGAS DISRUPTIVAS
ESTN REVOLUCIONANDO
LA PRXIMA GENERACIN DE
VEHCULOS, Y TAMBIN A LAS
EMPRESAS QUE LOS FABRICAN.
Los vehculos
autnomos,
entre otros
proyectos,
dominarn los
esfuerzos de
investigacin y
desarrollo en el
futuro. Debemos
optimizar el
tiempo que las
personas pasan
en el auto y los
servicios que
el auto puede
proporcionarles.
Egon Daxbacher, PMP, FCA
Group, Recife, Brasil
31
Director de Proyecto de Mercedes-Benz Research

& Development Center en Pune, India.
Esto incluye encontrar fuentes de energa alternativas para alimentar el tren motriz del vehculo, como
celdas de combustible, y mejorar la viabilidad comercial
de las fuentes de energa existentes, de modo que sean
asequibles para el gran grupo de clientes de los pases en
desarrollo, explica. Adems, las empresas estn reduciendo el peso del vehculo con materiales ms ligeros
y modelando los vehculos para reducir la resistencia al
aire y aumentar la eficiencia del combustible.
Pero el punto sensible de la industria est ms all
del tren de fuerza. La computadora del auto es ahora
el centro de proyectos de tecnologa inteligente que se
encuentran a punto de transformar los proyectos de
transporte personal. Para integrar la TI en un campo tradicionalmente mecnico, los equipos de proyecto deben
acudir a una amplia variedad de proveedores y socios.
La colaboracin es fundamental para todos estos
proyectos, afirma Russell Hensley, Director de la Prctica
Automotriz y de Ensamblaje en McKinsey, Detroit,
Michigan, EUA. Para comprender las oportunidades
especficas que presentan la digitalizacin y la ciencia
de los materiales, la industria automotriz debe colaborar
con empresas que conozcan estas tecnologas.
Por ejemplo, algunos fabricantes de automviles
ansiosos por desarrollar sistemas de autodireccin,
estn a la expectativa de una oportunidad de trabajar
con Google X Laboratory, que ya ha probado vehculos
autnomos en los caminos de los estados de California
y Texas en EUA. Y para mejorar la conectividad entre
Dirigir proyectos en un espacio tan

colaborativo e interfuncional no es
sencillo, pero es necesario para que
los fabricantes de vehculos puedan
hacer realidad estas innovaciones.
Christophe Midler, cole Polytechnique, Pars, Francia
32
los autos, caminos y otras ubicaciones, los fabricantes

de vehculos deben encontrar una manera de aprovechar la infraestructura de comunicaciones existente,
como torres de telefona celular, sostiene Daxbacher.
El hardware necesario para implementar estos esfuerzos de investigacin y desarrollo ya existe, de modo que
una firme asociacin entre la industria automotriz y la
industria de las telecomunicaciones podra ayudar a acelerar la colaboracin. Slidas prcticas de direccin de
proyectos pueden contribuir a establecer comunicaciones eficientes y un lenguaje comn entre las industrias.
Algunos fabricantes, incluido Renault, ya estn
creando departamentos independientes para
ponerse en contacto con equipos de proyecto de
empresas de energa, proveedores de prestacin de
servicios y organismos gubernamentales para generar aceptacin entre las industrias, comenta Midler.
Es un nuevo nivel de direccin de
programas, creado para incentivar el desarrollo
de la infraestructura necesaria para que estas
innovaciones funcionen, agrega.
EQUIPO DE RIVALES
Para acelerar la marcha de la nueva revolucin
automotriz tambin se requiere que exista una
colaboracin dentro de la industria automotriz.
Uno de los mayores desaf os de todo el mbito es
desarrollar un solo estndar que las empresas de
telecomunicaciones puedan usar para conectar los
vehculos al camino y entre s, afirma Daxbacher.
Para facilitar un requisito de este tipo, y para reducir
los costos y compartir los riesgos a lo largo del camino,
algunas empresas han reunido recursos para ayudar a
crear sociedades conjuntas de equipos de rivales. Por
ejemplo, Ford Motor Co., Nissan Motor Co. y Toyota
se encuentran entre las 15 empresas que contribuyeron
con US$1 milln para el proyecto de la instalacin de
pruebas de vehculos autnomos Mcity, de US$6,5
millones en Mobility Transformation Center (MTC),
un programa de asociacin pblico-privada de la Universidad de Michigan en Ann Arbor, Michigan, EUA.
Creada para replicar un entorno de conduccin
urbano, Mcity se inaugur en julio de 2015 y permite
a fabricantes de automviles e investigadores probar
tecnologas de autodireccin en condiciones del mundo

real. De esta forma, cada fabricante de automviles
puede ver cmo sus vehculos interactan con los
vehculos de otros fabricantes y cmo responden ante
riesgos comunes, como peatones y baches. Tambin
permite que otras industrias relacionadas comprendan
cmo la tecnologa conectada y los vehculos
autodirigidos afectarn sus modelos de negocios.
Mcity cuenta con un sistema de datos, un centro de
control de trfico y semforos, y sus caminos poseen
sensores, cmaras y dispositivos de comunicacin que
renen y transmiten datos desde y hacia los vehculos.
Los vehculos que se prueban en las calles transmiten
10 seales por segundo, lo que permite a los usuarios
probar innumerables situaciones y recopilar informacin sobre el desempeo de los vehculos.
Puesto que fabricantes de autos rivales comparten
la misma instalacin, los directores de proyecto debieron determinar qu tipo de escenarios viales requera
cada fabricante para crear las reas de prueba ms exigentes para los vehculos autodirigidos. El equipo del
proyecto ayud a fomentar la colaboracin, independientemente de si los problemas que se deben resolver
sean exclusivos de una organizacin o comunes para
todas ellas, sostiene John Maddox, Director Asistente
de MTC en Ann Arbor, Michigan, EUA.
Son tantas las preguntas que necesitan respuesta,
muchas de las cuales ataen a varios sectores
industriales y requieren colaboracin. Si alguna
de las empresas intentara hacerlo por sus propios
medios, tardara 20 aos y tendra que basarse en
suposiciones considerables, agrega. MTC rene
a todas estas empresas para que resuelvan los
problemas en conjunto, de modo que podamos
avanzar rpidamente con estas innovaciones.
PELIGROS EN EL CAMINO
Para lanzar el proyecto de un vehculo nico en su
tipo es necesario enfrentar una serie de factores
desconocidos, desde manejar una confusa mezcla
de regulaciones an no determinadas, hasta superar
los riesgos impuestos por infraestructuras inadecuadas. Por ejemplo, en octubre, Volvo advirti que
una falta de normas federales en EUA podra poner
Datos breves
Tres innovaciones cambiarn la prxima generacin
de proyectos automotrices.
VEHCULOS AUTODIRIGIDOS
Resumen: Una sofisticada red de
sensores es la base de los proyectos
de sistemas de conduccin autnoma
lanzados por Google, Apple y muchos
fabricantes de automviles tradicionales.
Estado: Se espera que los primeros
vehculos autodirigidos comiencen a
circular para el ao 2020.
VEHCULOS ELCTRICOS DE
LARGO ALCANCE
Resumen: Se espera que mejoras
considerables en la tecnologa de las
bateras recargables sean capaces
de, al menos, duplicar el rango de
conduccin de los vehculos elctricos
de segunda generacin, que podran
llegar a recorrer 322 km (200 millas).
Sin embargo, el CEO de Tesla, Elon
Musk, afirma que la empresa podra
desarrollar un vehculo con un alcance
de 805 km (500 millas) muy pronto.
Estado: Modelos de Tesla y General
Motors con una autonoma de 322
km (200 millas) saldrn de la lnea de
ensamblaje en el ao 2017.
BATERAS DE CARGA RPIDA

Resumen: Pronto, recargar un
vehculo podra ser ms rpido que
llenarlo de combustible. Un proyecto
de la startup israel StoreDot espera
desarrollar una batera para vehculo
elctrico que se pueda recargar en tan
solo cinco minutos.
Estado: StoreDot pretende revelar un
prototipo para fines del ao 2016.
33
Egon Daxbacher, PMP
Capacitacin local
El nuevo centro de investigacin y desarrollo de FCA Group se dedica a desarrollar talento local en
un punto de inters tecnolgico.
Cuando FCA Group, conocido por sus marcas Chrysler, Dodge y Fiat, abri una planta Jeep de US$1.000
millones en el estado brasilero de Pernambuco en
el ao 2015, vio la oportunidad de aprovechar un
mercado de talento innovador.
El parque tecnolgico de la ciudad de Recife,
comnmente conocido como Porto Digital, se ha
convertido en una meca del desarrollo de software
que atrae a amantes de la tecnologa de toda la
regin. Con la planta de Jeep instalada, Recife
pareca el lugar perfecto para el nuevo centro de
investigacin y desarrollo (ER&D) de la empresa, que
alberga el primer centro de software de FCA Group
en Latinoamrica dedicado al tren motriz. Lanzado
en abril de 2014, con la construccin de la primera
fase programada para finalizarse en mayo de 2016, el
centro tambin incluir campos de prueba y un centro
de pruebas y confiabilidad. El centro ya ha contratado
a un equipo de ms de 200 miembros, que incluye
desde ingenieros y tcnicos hasta personal de soporte.
Sin embargo, aunque Recife cuenta con una gran
cantidad de desarrolladores de software, la ciudad carece
34
de talento con experiencia en la industria automotriz,

afirma Egon Daxbacher, PMP, Director de Proyecto de
Implementacin del Centro de ER&D de Pernambuco
de FCA Group en Recife, Brasil. Por ello, el centro se
concentr en contratar a personal joven y capacitarlo en
las habilidades necesarias para alcanzar el xito.
Preferimos invertir en personal local en lugar de
traer gente con ms experiencia de otras regiones,
sostiene. Particularmente en la cultura brasilera,
las personas que se cambian de una ciudad a otra,
tienden a volver a la ciudad de origen al cabo de dos
o tres aos. Y con ello, perderamos toda la inversin
realizada en esas personas.
FCA Group trajo varios lderes con experiencia y
cre una cultura interna para ayudar a acelerar la
curva de aprendizaje. Por ejemplo, para que un lder
pueda pasar a una nueva asignacin, primero debe
desarrollar las habilidades de un nuevo lder local
para ocupar el cargo.
As se va creando la combinacin de habilidades
que caracteriza a nuestro personal, comenta
Daxbacher.
FOTOGRAFA DE CLAUS LEHMANN
Preferimos invertir
en personal local en
lugar de traer gente
con ms experiencia
de otras regiones.
en riesgo los proyectos de vehculos sin conductor,

ya que es dif cil crear y probar sistemas que tengan
en cuenta las diferentes reglas de cada estado.
Adems, el presupuesto y los plazos del proyecto deben
incluir la capacitacin de mecnicos externos que ofrezcan soporte para las nuevas tecnologas y la incorporacin
de especialistas externos que mitiguen los riesgos de las
telecomunicaciones. Los vehculos conectados conllevan
el riesgo de sufrir amenazas de seguridad que los directores de proyecto todava intentan mitigar, como la posibilidad de que piratas informticos apaguen el vehculo.
Adems, los equipos deben preparar planes de contingencia en caso de sorpresas, como cuando el clima afecta
el rendimiento de una nueva batera para auto elctrico.
Crear una slida declaracin del alcance que incluya
la opinin de todos los interesados clave durante la
etapa de iniciacin puede ayudar a evitar cambios
importantes durante la fase de ejecucin, afirma Dadhe.
Para algunos proyectos de investigacin y desarrollo, tambin se requiere la opinin del proveedor
que desarrollar los componentes o proporcionar
servicios de subensamblaje, comenta.
Sin embargo, algunos cambios potenciales se
ven influenciados por variaciones inesperadas en
el mercado. Si las exigencias de los consumidores
cambian rpidamente, el futuro de un proyecto de
investigacin y desarrollo puede verse afectado.
Para decidir si tomar o no un nuevo curso de
accin, es necesaria una cuidadosa adherencia a las
mejores prcticas de gestin de cambio.
Debemos realizar un anlisis de sensibilidad para ver
si el cambio en el alcance afectar el tiempo de salida al
mercado, el desarrollo de los costos o el precio final,
sostiene Daxbacher. Como directores de proyecto,
podemos lidiar con este tipo de gestin de cambio.
VA RPIDA
Con tal prisa por entregar innovacin, los directores de
proyecto pueden, e incluso suelen, echar mano a la experiencia de divisiones nicho de fabricantes de automviles
de alto rendimiento, como es el caso de las carreras de
Frmula Uno. Algunas de las innovaciones ms recientes
en la eficiencia de combustible y anlisis provienen de la
Frmula Uno, asegura el especialista en la industria de
deportes motorizados, Paolo Aversa, docente de estrategia en la Universidad de Londres, en Londres, Inglaterra.
Los equipos de proyecto tcnicos de Frmula Uno siguen
un mtodo gil, desarrollando prototipos rpidos, probando la tecnologa y ajustndola para la siguiente revisin de rendimiento, conscientes de que el plazo de cada
proyecto es el comienzo de cada temporada de carreras.

La Frmula Uno es un entorno de proyecto de ritmo
acelerado que entrega resultados visibles en solo 12
meses, mientras que un equipo de proyecto tradicional
podra tardar tres aos en hacer lo mismo, comenta
Aversa. Los equipos de competicin implementan un
auto diferente para cada carrera, porque cada pista
tiene un diseo diferente que requiere un auto que
enfatice capacidades especficas. Puesto que los fabricantes de automviles realizan grandes inversiones
para los presupuestos de la Frmula Uno, los equipos
de proyecto tcnicos se concentran en las innovaciones
sin preocuparse por el ROI, lo que les permite acelerar
considerablemente el ciclo de vida del proyecto. Eso
agrega verdadero valor al proceso de innovacin.
A travs de los aos, la Frmula Uno ha sido la primera en poner a prueba caractersticas que ahora son
fundamentales en los vehculos, como espejos retrovisores, cinturones de seguridad, frenos antibloqueo y motores turbo. Ms recientemente, la Frmula Uno dio origen
al chasis de plstico reforzado con fibra de carbono, que
ahora se ocupa en el vehculo elctrico BMW i3 y el Alfa
Romeo C4, lo que hace que los autos sean ms ligeros y
seguros. En estos das, la mayora de los equipos de proyecto de Frmula Uno estn trabajando en herramientas
de anlisis de big data que proporcionan datos en tiempo
real sobre condiciones del camino y situaciones de reaccin, que podran informar a los programas de vehculos
autodirigidos de Google y Tesla.
Una vez que estas innovaciones se prueben en el
circuito de carreras, los equipos de proyecto de vehculos convencionales de las empresas automotrices
La Frmula Uno
es un entorno
de proyecto de
ritmo acelerado
que entrega
resultados
visibles en
solo 12 meses,
mientras que
un equipo
de proyecto
tradicional
podra tardar
tres aos en
hacer lo mismo.
Paolo Aversa, Universidad de
Londres, Londres, Inglaterra
IMPULSANDO EL CRECIMIENTO
Con la tecnologa de vehculos conectados, los conductores podrn

controlar mucho ms que su auto en los aos venideros. La siguiente
es una proyeccin del gasto de los consumidores (en miles de millones)
para los usos que se darn a la tecnologa de vehculos conectados:
TECNOLOGA 2016 2021
Integracin del hogar
0,0
0,1
Bienestar* 2,0 7,6

Gestin del vehculo
3,6
7,1
Gestin de la movilidad*
4,4
5,6
Entretenimiento 6,0 13,4

Conduccin autnoma
9,5
39,6
Seguridad 15,5 49,3

Todas las reas
40,3
122,6
*Bienestar se refiere a la salud y competencia de un conductor. Gestin de la movilidad se refiere a orientacin en tiempo real sobre informacin de trfico y servicio del vehculo.
Fuente: Connected Car Study, 2015, Strategy&
35
Las
empresas
ms
innovadoras
consideran
aceptable
que los
equipos de
proyecto
cometan
errores,
siempre que
aprendan
de esos
errores.
Russell Hensley
En Mcity en Ann
Arbor, Michigan, EUA,
los fabricantes de
automviles pueden
probar vehculos
autnomos en entornos
del mundo real.
36
intentarn hacerlas factibles y asequibles para los clientes

masivos. Tpicamente eso significa que los directores de
proyecto deben darse a la tarea de encontrar maneras de
reducir el costo de la tecnologa, con frecuencia mediante
el rediseo o la produccin masiva.
Estos equipos se concentran en problemas de presupuesto y plazos ms tradicionales, comenta Aversa.
Pueden redistribuir un motor de modo que sea ms
rentable de producir o bien, obtener eficiencias a escala.
CIRCUITO DE CHOQUES
Para lograr los avances ms importantes, los fabricantes
de automviles deben dejar de lado el miedo al fracaso de
los proyectos y aprovechar el valor potencial de los errores,
afirma Midler. Dar a los equipos de proyecto tiempo y una
mayor libertad financiera crear ms oportunidades para
apostar a ideas ms osadas. Aunque puede aumentar la
probabilidad de que se cometan errores, tambin ayuda
a los equipos a desarrollar lecciones aprendidas que con
el tiempo, darn lugar a innovaciones, agrega. Sacar al
mercado grandes innovaciones no es sencillo y no siempre
resulta al primer intento.
Por ejemplo, varios de los primeros prototipos hbridos
del Prius de Toyota tuvieron problemas. Algunas versiones no arrancaban, mientras otras se detenan despus
de recorrer solo una corta distancia, relata. En lugar de
descartar el proyecto, Toyota motiv a sus equipos a seguir
intentando y a aplicar las lecciones aprendidas, hasta que
finalmente desarrollaron el vehculo que se ha convertido
en el modelo hbrido representativo
de la industria automovilstica.
Si se hubieran rendido despus
del primer fracaso del proyecto, se
habran perdido todo eso, seala
Midler. Ahora, el Prius es su
producto hbrido estrella.
Para crear la prxima generacin
de vehculos, las empresas deben
adoptar un enfoque ms abierto
para el proceso de innovacin, opina
Hensley. Eso significa fomentar una
cultura de investigacin y desarrollo donde los equipos de
proyecto lleven a cabo una serie de experimentos controlados y entreguen prototipos rpidos con varias etapas de
revisin, sabiendo de antemano que muchos no tendrn
xito, sostiene. Al distribuir el riesgo entre muchos conceptos iniciales, los equipos de proyecto pueden seguir diversas
rutas de innovacin y llegar a comprender mejor lo que es
posible, afirma Hensley.
Las empresas ms innovadoras consideran aceptable que los equipos de proyecto cometan errores,
siempre que aprendan de esos errores. PM
ESTUDIO DE CASO
Campos
de prueba
Proterra est transformando el sistema de

trnsito masivo en Seattle, un bus a la vez.
Una de las ciudades con mayor consciencia ambiental de Estados Unidos deseaba elevar la vara del
transporte pblico. King County Metro Transit de
Seattle, Washington, se propuso agregar la considerable cantidad de 200 buses elctricos recargables
para trnsito masivo, con la esperanza de reemplazar
algn da su flota existente de buses disel, pero
necesitaba un socio manufacturero. La agencia seleccion la startup de buses elctricos de EUA, Proterra,
en el ao 2014 para poner el proyecto en marcha,
pero haba un requisito. Para ganar el contrato de
suministrar todos los buses, Proterra deba probar su
capacidad, construyendo tres buses de prueba que
cumplieran las estrictas preferencias de la agencia.
Para Proterra, que ha fabricado 63 vehculos para 10
agencias de trnsito desde el ao 2010, se trataba de
un proyecto de US$3,6 millones que no poda rechazar. La oferta tena el potencial de posicionar a la empresa como actor al cual acudir en el rea del trnsito
masivo de la prxima generacin. Pero para satisfacer
las expectativas de King County Metro Transit, los
directores de proyecto de Proterra tuvieron que hacer
ms que poner en prctica su experiencia en vehculos
elctricos. Tambin debieron demostrar sus habilidades de gestin de interesados y de cambio, relata
Ethan Carbaugh, Gerente de Licitaciones y Propuestas
de Proterra en Greenville, Carolina del Sur, EUA.
DESDE EL PRINCIPIO
El equipo del proyecto estaba preparado para el desafo. Desde su contratacin en el ao 2014, Carbaugh
ha implementado un proceso de planificacin de
proyectos ms formal que involucra a los interesados
desde el principio. Hay que comunicar reiteradamente lo que el cliente desea a todos los miembros
del equipo, sostiene. Uno no puede asumir que algo
se har, simplemente porque est en el contrato.
Carbaugh invit por primera vez a todo el equipo de
King County a las oficinas centrales de Proterra en mayo
de 2014 para una revisin tcnica de tres das, en la que
el equipo compar el diseo y las caractersticas de los
buses estndar de Proterra con las especificaciones que
deseaba King County Metro Transit. Esto gener un
dilogo sobre cmo los diseos de los buses elctricos
estndar de Proterra se podan adaptar para satisfacer
las exigencias de King County, como por ejemplo, agregar una opcin de remolque trasero. Fue un ejercicio de
Proterra ha construido 63
vehculos para 10 agencias de
trnsito desde el ao 2010.
gestin de cambio y negociacin, afirma Carbaugh.

Finalmente, Proterra logr incorporar la totalidad
de aproximadamente 80 solicitudes de cambio de
King County en el diseo final. Tener la informacin
especfica identificada desde el principio permiti
ahorrar tiempo y ayud al equipo de Proterra
a cumplir el plazo de entrega del primer bus en
noviembre. Otros dos buses fueron entregados a
tiempo en diciembre. Hay que encontrar el equilibrio
adecuado entre acomodarse al cliente y gestionar los
propios plazos y recursos, seala Carbaugh.
ALGO PARA TODOS

Gracias a las constantes reuniones con el equipo de King
County, Proterra pudo compartir informes de avance y
educar a todo el personal de King County Metro Transit
con respecto a la forma en que los buses beneficiaran
a la agencia y a la comunidad. Despus de la entrega
del primer bus, Proterra asign un tcnico de servicio de
Proterra a King County Metro Transit, que se encargara
de responder cualquier pregunta sobre mantenimiento
y le dara a la empresa otra fuente de retroalimentacin

sobre la reaccin del conductor, explica Carbaugh.
Involucrar a ms personas ayuda a asegurar la
aceptacin y contribuye a fomentar el entusiasmo
con respecto a la tecnologa, agrega.
Las lecciones aprendidas con los primeros tres buses
ayudarn a acelerar la entrega en el futuro, si King
County Metro decide comprar vehculos adicionales,
comenta Carbaugh. A pesar de que la entrega del
primer bus tom 12 meses, incluida la confirmacin
e incorporacin de todos los cambios de diseo, la
entrega de los prximos buses podra realizarse en no
ms de siete meses, en parte gracias a las reuniones
abreviadas con los interesados. Proterra se encuentra
en camino de escalar rpidamente la produccin hasta
la cantidad de buses que la agencia decida solicitar.
Este proceso nos ayuda a evitar costosas
repeticiones del trabajo, seala. Mejora nuestro
flujo de fondos porque entregamos los proyectos a
tiempo, y eso aumenta la satisfaccin de los clientes.
37
AL PU
N
n
ot
lb
re
na
io
Pr
es
de
ici
re
in
ed
e
pu
D
E
O
P
A
T
E
L
ILUSTRACIN
DE CARLOS
ARROJO
VU
POR
NOVID
PARSI
DE
TA
R
ivi
re
v
ru
pr
oy
ec
to
A
D
I
T
es
ta
nc
ad
o
39
LOS PROYECTOS
ESTANCADOS TIENEN
UN ESTIGMA. Y
ESA MARCA SUELE
PERMANECER, INCLUSO
SI SE LES DA UNA NUEVA
OPORTUNIDAD.
Siempre hay una

preocupacin constante
entre los interesados que
es necesario enfrentar, la
preocupacin de que lo
que caus la demora o la
cancelacin del proyecto,
vuelva a suceder.
Phil Doty, PMI-RMP, PMP, PgMP, Serco, Reston, Virginia, EUA
40
No importa el motivo por el que una iniciativa se

haya suspendido; un director de proyecto debe
demostrar a los escpticos interesados que ha
eliminado los obstculos anteriores y ha definido
una ruta hacia el xito.
Siempre hay una preocupacin constante
entre los interesados que es necesario enfrentar, la
preocupacin de que lo que caus la demora o la
cancelacin del proyecto, vuelva a suceder, seala
Phil Doty, PMI-RMP, PMP, PgMP, Director de
Programa de Serco en Reston, Virginia, EUA.
Pero los fracasos anteriores tambin proporcionan
un tesoro de lecciones aprendidas. No importa si se
trata de un proyecto elctrico en Mumbai, una
iniciativa de transporte ferroviario en Kuwait o la
construccin de una ciudad puerto en Sri Lanka, los
riesgos de que un proyecto quede estancado suelen
ser reales y directos.
Cuando se reinicia un proyecto, uno conoce los
problemas del proyecto y las inquietudes del equipo,
El proyecto ferroviario de Hoekse Lijn en los Pases Bajos
y puede trabajar para minimizarlos, afirma

Doty. Si sabe cules fueron los factores
negativos la primera vez, puede traerlos al
momento actual y superarlos. De esa manera,
comienza con ventaja la gestin de riesgos.
COMENZAR DESDE CERO

Sin embargo, incluso cuando los problemas
ms grandes son evidentes, los proyectos que
reciben una segunda vida requieren una rigurosa
revisin de su primera encarnacin, afirma Doty.
Por ejemplo, el proyecto de las lneas de metro de
Hoekse Lijn, cerca de Rotterdam en los Pases Bajos, se
reinici despus de una demora de dos aos y medio.
El proyecto de 315 millones, cuya finalizacin estaba
programada para el ao 2017, est transformando
un trecho de 25 km (15,5 millas) de rieles pesados de
pasajeros y lneas de carga, en un riel ligero. Como parte
del relanzamiento, el equipo del proyecto necesit seis
meses para desarrollar un nuevo plan de direccin de
proyecto, relata Johan Dolman, Director de Proyecto
Recomenzar es
muy parecido
a comenzar,
pero uno puede
aprovechar
el tiempo de detencin
para revisar los errores
anteriores o las exigencias
no cumplidas del proyecto.
Johan Dolman, Ciudad de Rotterdam,
Rotterdam, Pases Bajos
General de la Ciudad de Rotterdam en Rotterdam,

Pases Bajos. Dolman sostiene que el equipo revis
todas las especificaciones, requisitos y diseos originales
del proyecto en busca de brechas en la documentacin
antes de presentar documentacin nueva.
Al consultar a los interesados e ingenieros tcnicos
externos, el equipo descubri nuevos riesgos y requisitos,
41
OTRA OPORTUNIDAD
Ubicacin: Yakarta, Indonesia

Detalles del proyecto: Un proyecto
de monorriel elevado de dos lneas se
reinici en octubre de 2015, despus
de permanecer cerrado durante 5 aos
por falta de financiamiento. El proyecto
de US$1.500 millones se reanud
despus de que la empresa estatal China
Communication Construction
Co. acordara financiar y construir
el sistema completo.
como predicciones de cambio climtico revisadas que

llevaron al equipo de proyecto a disear y construir
barreras de agua ms altas para mitigar los riesgos de
inundacin.
Recomenzar es muy parecido a comenzar, pero
uno puede aprovechar el tiempo de detencin para
revisar los errores anteriores o las exigencias no
cumplidas del proyecto, comenta. Se genera un
impulso ideal para redefinir el proyecto con ms
aceptacin para las mejoras o cambios.
REAGRUPARSE Y REENFOCARSE
Cuando se suspende un proyecto, reina la incer-
Tuve que explicarles

lo que sucedi, lo que
estbamos haciendo
para corregir el
problema y por qu queramos
reiniciar el proyecto, destacando
los beneficios que el proyecto
aportara al negocio.
Vinit Gupta, PMP, Colt, Bangalore, India
42
Ubicacin: San Petersburgo, Florida, EUA

Detalles del proyecto: En julio de 2015, el
Ayuntamiento de la ciudad de San Petersburgo
aprob el financiamiento del proyecto Pier Park
de US$5,2 millones que haba estado suspendido
durante dos aos. Inicialmente, la oposicin
pblica detuvo el proyecto, pero los costos de
mantenimiento constantes de los edificios cerrados
del muelle convencieron al ayuntamiento de
seguir adelante.
tidumbre. Aunque muchos miembros del equipo

pueden querer abandonar el barco, el director de
proyecto debe evaluar la situacin con pragmatismo.
En Londres, por ejemplo, la empresa de
telecomunicaciones britnica Colt Technology
Services detuvo por dos meses un proyecto de
actualizacin de software de 1 milln en Bangalore,
India, a finales del ao 2015, despus de que un
parche diseado por un proveedor y destinado a
mejorar la eficiencia operacional del programa, en
realidad causara que el sistema se apagase.
All comenz una crisis, relata Vinit Gupta,
PMP, Gerente de prctica de proyecto de Colt en
Bangalore, India. Primero, el equipo no saba si las
cosas volveran a la normalidad, cul sera el nuevo
plazo y cmo se entregara el proyecto; fue una
situacin crtica y tensa para nosotros.
Colt detuvo el proyecto mientras Gupta y su
equipo crearon un nuevo registro de riesgos, un
nuevo plan de proyecto que describa las actividades
terminadas y las pendientes, y un nuevo programa
que tomaba en cuenta los dos meses que el proveedor
necesitara para reparar su parche. Gupta saba que
ser proactivo era la mejor manera de asegurarse de
que el proyecto se retomara finalmente, as es que se
preocup de comunicar los avances regularmente.
Se mantuvo en contacto con los gerentes
funcionales de los miembros de su equipo, en
Ubicacin: Rochdale, Inglaterra

Detalles del proyecto: Propuesto
originalmente en el ao 2006, la
revitalizacin de 100 millones del
centro del pueblo de Rochdale ahora est
programada para terminarse el ao 2018.
Problemas legales haban mantenido el
proyecto en pausa, pero los desarrolladores
ahora estn confiados en que el equipo
comenzar las obras durante el
ao 2016.
especial con quienes haban sido temporalmente

asignados a otros proyectos. Esto ayud a asegurar
que tales recursos estuvieran disponibles cuando
el proyecto estuviera listo para la reanudacin.
Tambin realiz reuniones stand-up semanales
con interesados y patrocinadores del proyecto para
mantenerlos involucrados, y les record el valor
estratgico de largo plazo del proyecto.
Tuve que explicarles lo que sucedi, lo que
estbamos haciendo para corregir el problema y
por qu queramos reiniciar el proyecto, destacando
los beneficios que el proyecto aportara al negocio,
relata. Se trata de comunicarse proactivamente.
UNA NUEVA VISIN

Reiniciar un proyecto tambin significa asegurar
la participacin efectiva y la aceptacin por parte
de los ejecutivos e interesados. Los directores de
proyecto pueden explicar a los patrocinadores e
interesados clave la forma en que el proyecto evitar
repetir los problemas pasados aumentando la
frecuencia de las actualizaciones para los ejecutivos
y describiendo cmo se mitigarn los riesgos
anteriormente dainos.
En el proyecto de los rieles de metro de Hoekse
Lijn, la demora se debi en parte a una disputa legal
con respecto a qu organizacin controlaba la lnea:
ProRail, la agencia gubernamental que supervisa la
Ubicacin: Dubai, Emiratos rabes Unidos

Detalles del proyecto: La Ciudad
Martima de Dubai de AED600 millones
fue anunciada por primera vez en el ao
2003, y su apertura estaba prevista para
el ao 2012. Finalmente, en diciembre de
2014, se iniciaron las obras de construccin
de una torre de 48 pisos del proyecto, y su
desarrollo completo est programado para
el ao 2017.
infraestructura de rieles pesados, o RET, el servicio

de rieles de metro regional de Rotterdam. A pesar
de que el Ministerio de Infraestructura resolvi la
disputa otorgando el control a RET, ProRail sigue
siendo un interesado fundamental. La lnea de
metro manejar cierto trfico de flete, por lo que
ProRail sigue siendo responsable de la autorizacin
y construccin de partes de la lnea, explica Dolman.
Antes de que se reiniciara la iniciativa, el equipo
del proyecto redact el borrador de un acuerdo para
definir el alcance mutuo y las condiciones que todas
las partes podran aceptar, agrega. El equipo adems
junt a ambos bandos en las reuniones de toma de
decisiones y sigue realizando reuniones individuales
segn sea necesario para resolver cualquier posible
conflicto.
La mitigacin de riesgos consisti principalmente
en aumentar las comunicaciones, donde el equipo
de proyecto a veces actuaba como una especie de
mediador entre RET y ProRail, seala Dolman.
Varios problemas se abordaron con eficacia en
equipos multidisciplinarios.
Cuando se comienza de nuevo, toda la atencin
est puesta en la meta, y en cualquier cosa que
pueda evitar que el equipo del proyecto llegue a
ella. Cuando un proyecto recibe una segunda vida,
los directores de proyecto deben tratarla como una
nueva oportunidad. PM
43
Un
slido
comienzo
Pensamiento estratgico, habilidades de liderazgo y
visin de negocios son factores que pueden llevar a un
equipo de proyecto a lograr el xito.
POR KATE ROCKWOOD RETRATOS DE JONATHAN TIMMES
44
Charisse Brossard, PMP, ADP,

Washington, D.C., EUA
45
L
Iniciar un
proyecto
significa
convertir
ideas en
realidad.
Mohammed Khedir
Sultan, PMP, DAL
Engineering Co.,
Khartoum, Sudn
46
os proyectos
eficaces
comienzan
por decidir
dnde
terminarn.
Marcar claramente la lnea final ayuda a los miembros del equipo a mantener los
ojos en la meta, y asegurarse de avanzar en la direccin correcta.
Los procesos de iniciacin de proyectos ayudan a unificar al equipo, puesto que
definen la ruta, el propsito y los parmetros del proyecto. Esto aclara el objetivo
final desde el comienzo y permite conseguir la aceptacin de todos los involucrados.
Iniciar un proyecto significa convertir ideas en realidad, afirma Mohammed
Khedir Sultan, PMP, Planificador de Proyectos Senior de DAL Engineering Co.
en Khartoum, Sudn. Se requiere un esfuerzo considerable para recopilar informacin y preparar un plan adecuado que permita convertir esa idea en realidad.
La iniciacin de proyectos transforma el torbellino de acuerdos, objetivos y
suposiciones que rodean a un proyecto en un acta de proyecto concreta. Desarrolla la factibilidad del proyecto, define sus restricciones y rene a un equipo
cohesivo que puede sacar adelante el proyecto.
Pero no todos los equipos se dan el tiempo de iniciar sus proyectos de forma
correcta. Algunos directores de proyecto piensan que pasar por alto la fase de
iniciacin les ayudar a comenzar el proyecto con ventaja y a entregarlo en
menos tiempo, comenta Jee Peng Lim, PMP, Director de Proyecto y Cumplimiento de Abbott Manufacturing en Singapur.
Sin embargo, tambin podra ser la causa de muchos conflictos y confusiones ms
adelante, agrega. Lo que es peor, el costo de los cambios aumenta exponencialmente
hacia el final del proyecto. Por lo tanto, pasar por alto la iniciacin de un proyecto aumenta
la dificultad para controlar el proyecto y pone en riesgo el alcance, costos y plazo.
Reunir todas las piezas necesarias requiere de un agudo enfoque estratgico.
Perfeccionar el pensamiento estratgico, la visin de negocios y las habilidades
de liderazgo ayuda a los directores de proyecto a asegurarse de que sus proyectos tengan un slido comienzo, y final.
Pisada firme
Evite estos obstculos comunes de la iniciacin para comenzar un
proyecto con el pie derecho.
Ambicin y ansiedad: No permita que miembros del equipo ansiosos o
patrocinadores impacientes apresuren el proceso de iniciacin. La prisa
solo conseguir retrasar el proyecto desde el inicio.
Indecisin paralizante: Los patrocinadores deben tener la seguridad
suficiente para definir con claridad el alcance y los requisitos del
proyecto. Confrontar una falta de compromiso en etapas tempranas
puede ayudar a eliminar cualquier inquietud subyacente relacionada
con el liderazgo.
Falta de consenso: Ocultar desacuerdos sobre el propsito del
proyecto puede ser como firmar su sentencia de muerte. Asegrese de
que todos estn de acuerdo con la visin estratgica desde el comienzo.
Recursos no disponibles: Contar con la participacin de las personas
correctas puede marcar la diferencia entre xito y fracaso. Evite la
tentacin de comenzar sin interesados clave, incluso aunque parezca
imposible abrir un espacio en sus agendas.
TRAZAR EL CAMINO
Para definir el destino final de un proyecto es necesario describir los beneficios que intenta proporcionar y saber cmo ayudarn a la organizacin a
cumplir sus metas estratgicas.
Un proyecto que no est alineado con las metas de la organizacin puede
desperdiciar millones de dlares, afirma Sultan.
An as, menos de la mitad (44%) de las organizaciones informa un alto nivel
de alineacin de los proyectos con la estrategia, de acuerdo con el informe Pulse
of the Profession: El alto costo de un bajo desempeo 2016 de PMI.
Esta dificultad se produce por la naturaleza evasiva de las estrategias organizacionales. Cambian segn las variaciones en el mbito de los negocios, las tendencias de la tecnologa y el panorama competitivo, y las personas en el extremo
inferior de la escalera no siempre pueden mantenerse al ritmo de tales cambios.
No es comn que las organizaciones actualicen su estrategia escrita y la distribuyan a
todos los empleados, y es por eso que lo ms recomendable es hacer preguntas proactivas. Consulte peridicamente al director de la oficina de direccin de proyectos (PMO)
o al director de portafolio, quienes pueden aclarar la visin estratgica de la organizacin
y especificar la forma en que el proyecto ayudar a cumplir estos objetivos generales.
Si se le asigna un proyecto que parece no estar alineado con la estrategia
de la organizacin, pregunte, recomienda Sultan. Redacte un informe claro
que detalle sus inquietudes y entrgueselo a la entidad responsable. Este
informe podra aclarar el propsito estratgico de un proyecto e incluso, dar
lugar a una modificacin en el alcance.
ASENTANDO LOS CIMIENTOS

Mientras un registro de riesgos, un programa dividido en fases y un presu-
Pasar por alto

la iniciacin de
un proyecto
aumenta la
dificultad para
controlar el
proyecto y
pone en riesgo
el alcance,
costos y
plazo.
Jee Peng Lim, PMP, Abbott
Manufacturing, Singapur
47
Llamar por telfono

[a los interesados y al
equipo del proyecto]
durante los primeros
das para presentarse
y establecer una
relacin puede
ayudar a crear cierta
credibilidad.
Charisse Brossard, PMP
Mientras un registro de
riesgos, un programa
dividido en fases y un
presupuesto detallado
son elementos que se
definen en la etapa
de planificacin, la
iniciacin es donde se
debe crear el caso de
negocios.
48
puesto detallado son elementos que se

definen en la etapa de planificacin, la
iniciacin es donde se debe crear el caso
de negocios. Como la base del acta del
proyecto, el caso de negocios describe el
plazo general, costos, riesgos principales
y los supuestos financieros.
Este proceso se trata tanto de conseguir
recursos especializados como de calcular
las cifras. Es el momento en que los
directores de proyecto deben asegurarse
de hacer las preguntas correctas a las
personas correctas, sostiene Lim.
Siempre hay que preguntar y nunca se
debe suponer nada.
Su recomendacin es averiguar si
alguien ha ejecutado un proyecto similar
antes y solicitarle al equipo que describa
claramente las restricciones y supuestos subyacentes del proyecto.
El director de proyecto puede organizar una sesin con el patrocinador del
proyecto para comprender con ms detalle el alcance, sugiere Lim. Qu requisitos son indispensables y qu requisitos son recomendables? De esa manera
puede dar prioridad a los requisitos crticos y dejar que los requisitos menores
se aborden ms adelante o se pasen por alto con la aprobacin del patrocinador.
ALENTANDO A LAS TROPAS

La fase de iniciacin debe ir ms all de llenar el papeleo, para conectarse con las
personas que finalmente sacarn adelante el proyecto, afirma Charisse Brossard,
PMP, Lder de Contratacin de ADP en Washington, D.C., EUA.
He trabajado aqu durante 24 aos, y sola ocuparme de inmediato de todos
El director de proyecto
debe comprender el nivel
de autoridad que tiene y el
modelo de gobernabilidad
del proyecto, ya sea que
eso incluya liderar comits
directivos, comits de
control de cambios o
reuniones internas.
Gustavo Pastrana, PMP, Grupo Protg,
Ciudad de Mxico, Mxico
Para comenzar un proyecto de forma

correcta se requiere una slida base
profesional. El conjunto ideal de habilidades
de direccin de proyectos, descrito en el PMI
Talent Triange, es una combinacin de
conocimientos tcnicos, de liderazgo y de
gestin estratgica y de negocios.
Dir
e
de ccin
pro t
ye cnic
cto a
s
PMI Talent Triange
zgo
era
Lid
los documentos y aspectos tcnicos. Pero aprend que lo verdaderamente

importante es definir el tono del proyecto, seala.
Brossard suele trabajar con interesados y equipos de proyecto de diferentes
generaciones y regiones geogrficas. Por ello, se toma como prioridad desarrollar
una relacin profesional desde el principio para mantener a todos los integrantes
concentrados en la misma visin.
Uno va a trabajar con estas personas por un par de meses, o incluso un
ao o ms. Llamar por telfono durante los primeros das para presentarse y
establecer una relacin puede ayudar a crear cierta credibilidad, afirma. Eso es
lo que se necesita en la iniciacin del proyecto: credibilidad instantnea.
Los rompehielos son herramientas eficaces para formar equipos, sostiene
Brossard. El truco es elegir una actividad que genere unidad, que no se trate
simplemente de una presentacin. Por ejemplo, en una reunin de iniciacin
reciente, les pidi a los miembros del equipo que compartieran su primer
nmero de telfono.
Se produjo un ambiente de gran nostalgia en la sala, ya fuera gente mayor
hablando de las lneas fijas o personas ms jvenes hablando de celulares. En
lugar de que estuviramos todos tensos y concentrados en el nuevo proyecto,
por algunos minutos nos dedicamos a conocernos y a compartir esta conexin
comn. Gran parte de la direccin de proyectos tiene que ver con las relaciones, y si es posible usar la fase de iniciacin del proyecto para crear relaciones,
estar en mejor posicin de actuar con eficiencia durante el resto del proyecto.
Esta fase de conocerse tambin presenta una buena oportunidad para demarcar
roles, en especial entre lneas de departamentos, sostiene Gustavo Pastrana, PMP,
COO y Subdirector Ejecutivo de Grupo Protg de Ciudad de Mxico, Mxico.
En ocasiones, los lmites entre los roles del equipo pueden ser poco claros y
causar confusiones, asegura.
Para cortar de raz la posibilidad de malos entendidos posteriores, sugiere
usar las reuniones de iniciacin de proyecto para asegurarse de que todos
comprendan la visin general del proyecto y las responsabilidades ligadas a su
funcin especfica.
El director de proyecto debe comprender el nivel de autoridad que tiene y el
modelo de gobernabilidad del proyecto, ya sea que eso incluya liderar comits
directivos, comits de control de cambios o reuniones internas, agrega Pastrana.
Adems, los directores de proyecto deben usar estas primeras reuniones para
establecer una definicin clara del xito del proyecto. Describir especficamente
lo que busca el patrocinador hace que al equipo le resulte ms fcil lograr los
resultados deseados, afirma.
Entreviste a todos los interesados clave para validar cada expectativa del
resultado del proyecto y los indicadores clave de desempeo que se necesitarn
para garantizar que se logren los beneficios para el negocio, sugiere Pastrana. PM
Gestin estratgica
y de negocios
49
Cambio
de canal
El proyecto de ampliacin del
Canal de Panam ha requerido
un control consolidado y un
enfoque por etapas.
POR NOVID PARSI
Ampliacin del canal en Panam

50
51
FOTOGRAFA DE THOMAS KOEHLER/PHOTOTHEK A TRAVS DE GETTY IMAGES
Buques
portacontenedores
ingresan a una
esclusa en el Canal de
Panam en 2012. La
ampliacin permitir
que atraviesen el canal
buques ms grandes.
os volmenes del comercio mundial han aumentado

cada vez con mayor rapidez durante el ltimo siglo.
Para ajustarse a este crecimiento, los cargueros se han
expandido del mismo modo. Los buques portacontenedores de hoy tienen una capacidad ms de cinco
veces mayor que la de sus predecesores y necesitan un
embarcadero considerablemente ms amplio.
Para el Canal de Panam, esto era malo para los
negocios. Abierto en 1914, el canal maneja 5%
del trfico de transporte del mundo y 70% de la
carga total hacia y desde Estados Unidos. Con
el pasar de los aos, este valioso atajo qued
obsoleto. La Autoridad del Canal de Panam
se percat que era hora de una actualizacin y
lanz un megaproyecto de ampliacin en 2007.
No estbamos capturando todos los negocios que podamos. Estbamos perdiendo oportunidades, seala Jorge de la Guardia, Director Ejecutivo de la
Divisin de Direccin de Proyectos de Esclusas, Autoridad del Canal de Panam, Ciudad de Panam, Panam.
La organizacin cobra a los transportistas segn la
capacidad de sus embarcaciones y comenz a obser-
var que sus clientes ms valiosos se dirigan en otra

direccin. En 2013, 16% de la flota mundial de contenedores era post-Panamax, lo que significa que eran
demasiado grandes para atravesar el Canal de Panam.
Sin embargo, estos barcos transportaban 45% de la
carga mundial y se espera que representen 62% de la
capacidad total de los buques portacontenedores para
el ao 2030. Para satisfacer las cambiantes necesidades
de su base de clientes, la va martima de 80 km (50
millas) necesitaba una completa renovacin.
Para la primera renovacin importante desde
la construccin del canal, la Autoridad del Canal
de Panam dividi un programa de ampliacin
del canal con una duracin de ocho aos y un
presupuesto de US$5.600 millones en cuatro reas
de proyecto y estableci una oficina de direccin de
proyectos (PMO) para supervisarlas.
Este programa era demasiado grande y tena que
moverse con rapidez. Se deban tomar las decisiones
rpidamente para mantener la eficiencia y rentabilidad,
y finalizar dentro del tiempo definido, seala Ilya
Marotta, Vicepresidente Ejecutivo de la Autoridad
del Canal de Panam, Ciudad
de Panam, Panam. Por
eso creamos una oficina de
direccin de proyectos dentro
de la Autoridad del Canal
de Panam: para tener una
reaccin rpida.
Ilya Marotta, Autoridad del Canal de Panam, Ciudad de Panam, Panam
Este programa era demasiado grande y

tena que moverse rpidamente. Se deban
tomar las decisiones con rapidez para
mantener la eficiencia y rentabilidad.
52
Las nuevas esclusas del Canal de Panam en

construccin en Cocol, cerca de Ciudad de
Panam, en agosto de 2014
En condiciones
de navegar
1997: Comienzan los estudios de un programa
para ampliar el Canal de Panam.
2002: La Autoridad del Canal de Panam inicia
el borrador de la propuesta del programa.
2006: Los votantes aprueban la propuesta
de ampliacin por medio de un referndum
nacional.
2007: Se inicia la construccin del programa.
2009: Comienza el proyecto para construir el
tercer conjunto de esclusas.
FOTOGRAFAS DE RODRIGO ARANGUA/AFP/GETTY IMAGES
El trabajo de
ampliacin se
detuvo en febrero
de 2014, cuando los
administradores y
los contratistas del
proyecto negociaron
quin pagara los
costos adicionales.
2011: El contratista de las esclusas enfrenta

una demora de construccin de seis meses en la
puesta en marcha de la colocacin de concreto.
2013: Finalizan las obras en las entradas ms
amplias del Atlntico y Pacfico para permitir el
paso de barcos de mayor calado.
Junio de 2015: Las esclusas del Atlntico y
Pacfico se llenan y comienzan las pruebas de
las compuertas.
Junio de 2016: Finalizacin planificada del
programa de ampliacin
SALA DE CONTROL
La PMO cuenta con 350 empleados y ayuda a la
organizacin a consolidar su talento y recursos. Adems, garantiza que el programa de ampliacin sea la
prioridad de la organizacin. Consolidar el talento
llev a tomar decisiones con mayor rapidez, lo que a
su vez aceler la ejecucin del proyecto y permiti que
otros empleados de la organizacin pudieran enfocarse
en que las operaciones diarias del canal funcionaran
correctamente durante la construccin, indica Marotta.
La PMO tambin tena la tarea de controlar los
costos y el alcance del masivo programa. Uno de los
mayores riesgos de los megaproyectos es la corrupcin
del alcance, dice Marotta. La PMO mitig ese riesgo al
implementar un sistema de informacin de direccin
de programas y crear un manual que detallaba sus
procesos de direccin de proyectos. Esto permiti que
la organizacin implementara prcticas estrictas de
gestin de cambio, que incluan un minucioso procedimiento de solicitud de cambio para cualquier caso
que afectara el presupuesto o cronograma.
Un director de proyecto deba enviar una solicitud

si el cambio necesario afectaba cualquier aspecto
del proyecto, como el costo o la programacin. Se
estableci una matriz con lmites dentro del plan de
direccin de programas; el cambio mximo al cronograma y presupuesto que los lderes de proyecto
de distintos niveles podan aprobar. Por ejemplo,
Marotta tena autorizacin para aprobar un cambio
de hasta US$5 millones, pero los montos ms altos
necesitaban autorizacin del administrador. Las solicitudes de cambio superiores a 5% del presupuesto
del proyecto deban contar con la aprobacin del
directorio de la Autoridad del Canal de Panam.
Si haba algo que valiera la pena cambiar, se poda
aprobar, pero deba ser muy necesario, afirma Marotta.
ESCLUSAS
Las nuevas esclusas de US$3.200 millones eran el
proyecto ms costoso del programa de ampliacin.
Ampliaba las esclusas existentes en 16 metros (52 pies)
para permitir el paso de barcos post-Panamax a travs
El contratista
tarda ms
en hacer las
cosas como
corresponde,
pero podemos
vivir con un
atraso. No
podemos vivir
con un mal
proyecto.
Jorge de la Guardia, Autoridad
del Canal de Panam, Ciudad de
Panam, Panam
53
El equipo realiz algunos pagos por adelantado,

o en solo 15 das, en lugar de la obligacin
contractual de 56 das, exclusivamente para
mantener el proyecto en marcha.
Talento destacado
Cuatro de las 16
compuertas nuevas
instaladas para el
proyecto se transportan
a travs del puerto
de Coln, Panam, en
junio de 2014.
Itzel Ulloa, PMP, Directora

de Control de Proyecto,
proyecto para construir el
tercer conjunto de esclusas
Organizacin: Autoridad
del Canal de Panam
Ubicacin: Ciudad de
Panam, Panam
Otros proyectos
destacados:
1. Proyecto Hidroelctrico
Fortuna, una instalacin
hidroelctrica de 300
megawatt basada en
reservas, con un costo
de US$532millones,
finalizado en 1994. Ulloa se
desempe como ingeniero
de control de calidad para
el diseo de la mezcla de
concreto e instalacin en
partes del proyecto.
2. Proyecto de Ensanche
del Corte Culebra, una
ampliacin del canal
de navegacin ms
estrecho del Canal de
Panam, con un costo
de US$166millones, que
finaliz en 2001. Ulloa
supervis los contratos para
el trabajo de excavacin.
Lecciones aprendidas
de su carrera: Participar
en la preparacin de las
estimaciones de costo del
proyecto del propietario y
la seleccin del contratista
fue sumamente valioso.
Me dio la experiencia,
el conocimiento y las
habilidades que necesitaba
para una tarea tan
inmensa.
54
del canal, a la vez que reduca el uso de agua en 7%.

Estas mejoras implicaban ms de 10.000 actividades
y se regan por un documento de lnea base para hacer
seguimiento a la lnea de tiempo, presupuesto y cronograma de pagos de cada actividad. Es el documento
que utilizamos durante siete aos para revisar el pago
y avance del proyecto, asegura Itzel Ulloa, PMP, Directora de Control de Proyecto de la Autoridad del Canal
de Panam, Ciudad de Panam, Panam.
El equipo de control del proyecto se reuna cada
semana para revisar las tareas finalizadas y pendientes,
y se reuna mensualmente con el representante del
consorcio de contratistas internacionales para analizar
los problemas y la manera en que el contratista los
abordara. Para mantenerse dentro del presupuesto,
la organizacin necesitaba un contrato que resolviera
todas las disputas de pago con los contratistas a travs
de un consejo de adjudicacin. El equipo realiz algunos pagos por adelantado o en solo 15 das en lugar de
la obligacin contractual de 56 das, exclusivamente
para mantener el proyecto en marcha.
Desde la perspectiva de la direccin de proyectos,
el xito de nuestro equipo en realidad dependa de
ayudar a los contratistas a continuar el proyecto
siendo creativos desde el punto de vista financiero,
seala Ulloa.
PROGRAMACIN
Los atrasos eran una amenaza constante en este
proyecto de largo plazo. Por ejemplo, la filtracin
en una esclusa en 2015 provoc un retraso de
varias semanas mientras el equipo encontraba una
solucin. Cuando un video de la filtracin se viraliz
y el pblico demostr su gran enojo, el equipo supo
que deba mitigar el daoy rpido. El contratista
identific y repar rpidamente el problema: una
falta de refuerzo en una unin de la esclusa.
La Autoridad del Canal de Panam realiz
reuniones semanales con el contratista y llev
a expertos externos para garantizar que las
reparaciones se llevaran a cabo de manera efectiva.
Una vez resuelto el problema, la organizacin
acudi a los medios de comunicacin para explicar
cmo se mitigaran los futuros riesgos.
Este proyecto tiene 4 millones de propietarios
afirma De la Guardia, en referencia a la poblacin
de Panam. Este es un tema muy delicado para el
pas. No era un problema que no tuviera solucin,
pero tena alta visibilidad.
Aunque se planific que el programa de ampliacin
completo finalizara con 18 meses de retraso, tomar
atajos para disminuir los retrasos habra afectado
la calidad del trabajo, explica De la Guardia. Por
FOTOGRAFA DE ED GRIMALDO/AFP/GETTY IMAGES
Experiencia: 30 aos
Construccin de las nuevas

esclusas de Gatn, junto al ocano
Atlntico, en junio de 2015
ejemplo, flexibilizar las especificaciones del trabajo

en concreto podra acelerar el proyecto, pero
aumentara el riesgo de incumplimiento, seala.
El contratista tarda ms en hacer las cosas como
corresponde, pero podemos vivir con un atraso. No
podemos vivir con un mal proyecto.
Revisiones de ruta
Otros proyectos del canal en progreso o para el futuro:
HECHO EN PANAM
Al terminar el trabajo, la capacidad del trfico
de transporte se duplicar. Nuevas esclusas en
las salidas del canal al Atlntico y al Pacfico ya
permiten que pasen embarcaciones ms del doble
del tamao de antes; un nuevo canal de acceso
de 6,3 km (3,9 millas) une las nuevas esclusas del
Pacfico con el canal; los canales originales son ms
amplios y profundos, y el sistema completo del
canal tiene un mayor suministro de agua. Este xito
ha sido un orgullo a nivel nacional para Panam,
indica Marotta.
La construccin original del canal en 1914 fue
realizada principalmente por extranjeros segn las
instrucciones del Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito
de EUA, dice Marotta. Esta vez es diferente: 90% de
la mano de obra es panamea.
En consecuencia, la experiencia en direccin
de proyectos e ingeniera obtenida durante la
ampliacin se mantendr en Panam, y la ampliacin
del canal tendr un alcance mundial, declara.
Es un proyecto que afectar a todo el mundo. PM
CANAL DE
NICARAGUA
Ubicacin: Sur de Nicaragua
Descripcin: El canal de
278km (173 millas) para
conectar los ocanos
Atlntico y Pacfico estar
entre los ms grandes del
mundo.
Presupuesto: US$50.000
millones
Estado: Inicio de la
construccin retrasado
hasta fines de 2016
debido a inquietudes
medioambientales y a las
dificultades financieras del
patrocinador basado en
China, Hong Kong Nicaragua
Canal Development Group.
AMPLIACIN
DEL CANAL DE SUEZ
Ubicacin: Egipto
Descripcin:
Ampliacin y
profundizacin de un
tramo de 72 km (45
millas) en medio del
canal para aumentar el
trfico y los ingresos.
Presupuesto:
US$8.000 millones
Estado: El proyecto
de un ao de duracin
finaliz en agosto.
DUBAI
WATER
CANAL
Ubicacin: Dubai,
Emiratos rabes
Unidos
Descripcin: Canal
de 3 km (1,9 millas)
que conecta el
Business Bay Canal
con el Golfo Prsico
Presupuesto:
US$545 millones
Estado: Programado
para concluirse a
fines de 2016.
3
55
PULSE OF THE
PROFESSION
2016 DE PMI
A la
delantera
Para obtener una ventaja competitiva, las
organizaciones deben crear una cultura que reconozca
el valor de la direccin de proyectos y programas.
POR DONOVAN BURBA
56
odas las organizaciones desean obtener mejores resultados. Algunas

sobrepasan a la competencia constantemente, mientras que otras se
quedan estancadas en el medio.
Con el pasar de los aos, las investigaciones
Pulse of the Profession de PMI han descubierto
que las organizaciones de alto desempeo (aquellas
que entregan 80% de los proyectos a tiempo,
dentro del presupuesto y de acuerdo a los objetivos
originales) tienen ms probabilidades de utilizar
prcticas comprobadas de direccin de proyectos,
programas y portafolios. No obstante, un informe
Pulse of the Profession 2016 de PMI revela que
la mayor parte de las organizaciones no est
comprometida en aumentar sus capacidades de
direccin de proyectos, y solo 1 de 4 emplea
prcticas estandarizadas en toda la organizacin.
Esto se debe en parte a una falta de claridad en
cuanto a la manera en que la direccin de proyectos
ayuda a las organizaciones en el cumplimiento de sus
objetivos estratgicos. Solo poco ms de la mitad de las
organizaciones seala que comprende a cabalidad el
valor de la direccin de proyectos y menos de la mitad
indica que sus proyectos estn bien alineados con
la estrategia organizacional, segn los
hallazgos del informe Pulse of the
Profession 2016.
El uso de PMOs y otros factores de xito

comprobados, inclusive un enfoque en capacitacin
y desarrollo, y la participacin de patrocinadores
ejecutivos, se mantuvo en el mismo nivel o disminuy
de un ao a otro. Lamentablemente, las consecuencias
afectan los resultados finales. El informe Pulse of
the Profession 2016 revela que las organizaciones
desperdician US$122 millones por cada US$1.000
millones que invierten debido a un desempeo
deficiente en el proyecto, lo que representa un
aumento de 12% respecto al ao anterior.
Pero hay buenas noticias. Las brechas generalizadas en torno al entendimiento del poder que tiene
la direccin de proyectos, crean una oportunidad
para que las organizaciones obtengan una ventaja
competitiva. Por ejemplo, las organizaciones que
consideran la direccin de proyectos como un rol,
una profesin y una competencia organizacional,
desperdician 13 veces menos dinero que sus contrapartes. Aquellas que se esfuerzan en crear una cultura que valore la direccin de proyectos informa
que 71% de sus proyectos cumple los objetivos y la
intencin de negocios originales, en comparacin
con solo 52% en las organizaciones donde la creacin de este tipo de cultura no tiene prioridad.
Al fomentar las habilidades correctas y darles
prioridad, las organizaciones pueden estimular una
cultura que considera la direccin de proyectos
Con el pasar
de los aos, las
investigaciones
Pulse of the
Profession de PMI
han descubierto que
las organizaciones
de alto desempeo
tienen ms
probabilidades de
utilizar prcticas
comprobadas
de direccin
de proyectos,
programas y
portafolios.
57
PULSE OF THE
PROFESSION
2016 DE PMI
como un impulsor del alto desempeo. El informe

Pulse of the Profession 2016 indica que las organizaciones con un alto nivel de madurez en direccin
de proyectos obtienen fortalezas de tres maneras:
ven ms all de las habilidades tcnicas, promueven la participacin de patrocinadores ejecutivos y
comprenden la funcin estratgica de la oficina de
direccin de proyectos (EPMO) en toda la empresa.
Cuando las organizaciones desarrollan el conjunto de
habilidades ideal (una combinacin de conocimientos
tcnicos, de liderazgo, estratgicos y de negocios), 40%
ms de sus proyectos cumple los objetivos y la intencin
de negocios originales. Las organizaciones donde ms
de 80% de los proyectos cuenta con patrocinadores ejecutivos que participan activamente, tienen un promedio
de 65% ms de proyectos que cumplen los objetivos. Las
organizaciones donde menos de 50% de los proyectos
cuenta con patrocinadores ejecutivos que participan
activamente, tienen un promedio de 46% de proyectos
que cumplen los objetivos. Las organizaciones que
alinean su EPMO con la estrategia informan 27% ms
proyectos terminados con xito y 42% menos proyectos
con corrupcin del alcance.
Para obtener los beneficios de las prcticas de
direccin de proyectos, los lderes de proyecto
tambin deben lograr que los ejecutivos conozcan
las brechas que existen en sus organizaciones.
El informe Pulse of the Profession revel que los
ejecutivos y directores de PMO a menudo tienen
perspectivas distintas sobre la capacidad de la organizacin para formular con xito la estrategia, priorizar y financiar proyectos, llevar a cabo proyectos
estratgicos e identificar las lecciones aprendidas.
Por ejemplo, 83% de los lderes ejecutivos cree que
sus organizaciones formulan con xito la estrategia
adecuada para enfrentar las condiciones cambiantes del mercado, en comparacin con 59% de los
directores de PMO. Asimismo, cerca de tres cuartas
partes de los ejecutivos afirma que su organizacin
comprende a cabalidad el valor de la direccin de
proyectos, mientras que menos de la mitad de los
directores de PMO seala lo mismo.
Para cerrar estas brechas y crear una cultura que
comprenda y valore la direccin de proyectos y
programas, el cambio debe comenzar desde arriba.
Los resultados finales impulsarn las tasas de xito
de proyecto y las utilidades. PM
58
La va rpida hacia el xito

El alto desempeo y el nivel de madurez en la direccin de proyectos van de la
mano, pero muchas organizaciones se mantienen en el carril ms lento.
CUMPLEN LOS OBJETIVOS

Contar con prcticas comprobadas de direccin de proyectos, programas y
portafolios marca una gran diferencia en el desempeo del proyecto.
89%
de los proyectos de organizaciones con

alto desempeo cumple los objetivos
e intencin de negocios originales.
(Las organizaciones de alto desempeo
terminan 80% o ms de los proyectos a
tiempo, dentro del presupuesto y segn los
objetivos originales).
34%
de los proyectos de organizaciones con

bajo desempeo cumple los objetivos
y la intencin de negocios originales.
(Las organizaciones de bajo desempeo
terminan 60% o menos de los proyectos a
tiempo, dentro del presupuesto y segn los
objetivos originales).
COMPONENTES ESENCIALES
En las organizaciones que dan prioridad a la creacin de una cultura que
reconoce la importancia de la direccin de proyectos:
71%
de los proyectos cumple los objetivos y la
intencin de negocios originales, en comparacin con 52% en las organizaciones donde no

se le da prioridad.
La mayora de las organizaciones no est
haciendo la conexin:
38%
de las organizaciones da prioridad a la creacin
de una cultura que reconoce la importancia de
la direccin de proyectos.
aumento de 12%
Esto representa un
respecto a 2015.
OPORTUNIDADES PERDIDAS
Menos organizaciones estn aprovechando los factores de
xito clave en comparacin con el ao pasado:
27%
24%
2015
2016
Aplica prcticas
estandarizadas de
direccin de proyectos en
toda la organizacin
54%
48%
50%
47%
2015
2016
Tiene un proceso
de transferencia
de conocimientos
formal
62%
EL TRINGULO DEL TALENTO
zgo
era
Lid
US$122
millones
Monto que las

organizaciones
pierden en
proyectos, por cada
US$1.000 millones
invertidos, debido
a una direccin de
proyectos deficiente.
Dir
e
de ccin
pro t
ye cnic
cto a
s
DESPERDICIO
Gestin estratgica
y de negocios
25% 32%
de las organizaciones considera

que las habilidades de liderazgo,
de negocios y gestin estratgica,
as como las habilidades tcnicas,
son una prioridad. (En estas
organizaciones, 40% ms de sus
proyectos cumple los objetivos e
intencin de negocios originales).
SINCRONIZACIN
49%
Entre las
organizaciones que
cuentan con una
EPMO:
2016
Proyectos que
son iniciativas
estratgicas
2015
de las organizaciones cuenta con una

oficina de direccin de proyectos que
abarca toda la empresa (EPMO).
44% est bien alineada
con la estrategia organizacional.
Entre las organizaciones que alinean su EPMO con la estrategia:

59%
27%
ms de los proyectos son

completamente exitosos.
2015
ms proyectos tienen xito en

organizaciones que invierten
en capacitacin continua de
direccin de proyectos, ofrecen una
trayectoria profesional definida en
direccin de proyectos y establecen
procesos formales de transferencia
de conocimientos.
42%
menos de los proyectos presentan

una corrupcin del alcance.
2016
Proyectos que tienen

patrocinadores
ejecutivos con
participacin activa
LUCHAR CONTRA LA INERCIA
17%
68%
de las organizaciones informa

un alto nivel de madurez
en la materializacin de
beneficios
(sin cambio desde 2013).
de las organizaciones
tiene una PMO
(sin cambio desde 2012).
RESPALDO DE LA GERENCIA
Un patrocinador ejecutivo que participa activamente es el principal
impulsor del xito de los proyectos y programas:
3 de cada 5
proyectos cuenta con la participacin de

patrocinadores ejecutivos.
65%
Las organizaciones donde ms de 80% de

los proyectos cuenta con el respaldo de
patrocinadores ejecutivos, tienen 65% ms
proyectos exitosos.
Fuente: Pulse of the Profession, PMI, 2016 (Metodologa: se encuestaron 2.428 profesionales de direccin de proyectos, 192 ejecutivos senior y 282 directores de PMO en todo el mundo en octubre de 2015).
59
PASANDO
LA
TORMENTA
Los proyectos de
infraestructura pueden
amortiguar el golpe de
los eventos climticos
extremos, siempre
que los directores
de proyecto puedan
manejar la incertidumbre
de un clima cambiante.
POR MICHAEL APPLEBAUM
RETRATOS DE JONATHAN BIELASKI
60
a sea incendios provocados por la

sequa, grandes inundaciones o el peso
de una nevada copiosa, los eventos
climticos extremos estn afectando a
pases en todo el mundo. Los gobiernos
trabajan con urgencia para mitigar los riesgos econmicos
asociados con el cambio climtico global, y por un buen
motivo. Para el ao 2050, el Banco Mundial estima que
adaptarse a un aumento promedio de 2 grados Celsius en
la temperatura mundial costar entre US$70.000 millones
y US$100.000 millones al ao.
La respuesta de los pases ha sido aumentar su apoyo
a los proyectos de resiliencia climtica, orientados a
reforzar la infraestructura y proteger a las comunidades
de los desastres naturales. Instituciones como el Banco
Mundial suelen financiar estas iniciativas, especialmente
en los pases en desarrollo. Durante los ltimos cinco
aos, el Banco Mundial ha gastado US$30.300 millones
en 330 proyectos de transporte, de los cuales ms de
un cuarto (como iniciativas de transporte masivo) tena
como objetivo crear beneficios para el cambio climtico.
Uno de los desaf os fundamentales de cualquier proyecto de resiliencia climtica radica en manejar la incertidumbre en torno a la manera en que el cambio climtico
afectar a una localidad especfica, seala Andrew Losos,
Kenneth M. Dion, Autoridad para la

Conservacin de Toronto y la Regin
(TRCA, por sus siglas en ingls),
Toronto, Ontario, Canad
61
Representacin de un gran proyecto

de revitalizacin y proteccin contra
inundaciones para el ro Don, en el sur
de Ontario.
Especialista en Transporte del Banco Mundial en

Washington, D.C., EUA.
La pregunta es: Cmo planificar para el futuro,
si sabemos que habr un aumento general de
la temperatura mundial y tormentas intensas, y
dif cilmente podremos predecir de forma precisa
qu suceder en cada pas?.
La mayora de
los proyectos
est diseado
para cumplir
objetivos
segn los
escenarios
climticos ms
probables,
pero eso no
funciona
cuando
lidiamos con
el cambio
climtico, ya
que el riesgo es
mucho mayor.
Andrew Losos, Banco
Mundial, Washington, D.C., EUA
62
VIENTOS DE CAMBIO
En estas condiciones, los directores de proyecto
deben planificar una amplia variedad de resultados,
seala Losos. Por ejemplo, si en un proyecto para
construir una autopista normalmente se diseara
la estructura para soportar una inundacin de 100
aos, los directores de proyecto ahora tendrn que
prepararse para una variabilidad an mayor.
La mayora de los proyectos est diseado para
cumplir objetivos segn los escenarios climticos ms
probables, pero eso no funciona cuando lidiamos con
el cambio climtico, ya que el riesgo es mucho mayor,
indica Losos. Es posible que terminen construyendo
una infraestructura costosa que pueda no resultar
econmica de operar ms all de la duracin de la vida
de su capital debido al impacto climtico.
Para mitigar estos riesgos, los directores de
proyecto deben validar diligentemente los supuestos
de los modelos e incorporar un margen para
absorber los cambios inesperados, afirma Kenneth
M. Dion, Director Senior de Proyectos Especiales
de la Autoridad para la Conservacin de Toronto

y la Regin (TRCA) en Toronto, Ontario, Canad.
Estas tcticas funcionaron para Dion en un gran
proyecto de revitalizacin y proteccin contra inundaciones para el ro Don, en el sur de Ontario. La
construccin, del proyecto cuyo costo estimado es de
CA$1.000 millones, se espera que comience en 2017
y finalice en 2023. El diseo de ingeniera presenta
un nuevo sistema de valles con salidas mltiples,
que incluye nuevos canales y la modificacin de la
infraestructura existente, construido para proteger
a la regin de una inundacin equivalente al tamao
del Huracn Hazel, una tormenta que en 1954 caus
ms de US$1.000 millones en daos en Canad.
En nuestro modelo hidrulico, aplicamos la intensidad de la lluvia que tuvo lugar en la tormenta de 1954
como el evento de precipitaciones mximo esperado.
Pero no llovera con esa intensidad en todas partes
durante un huracn, asegura Dion. Incluimos cierto
grado de incertidumbre para considerar los efectos del
cambio climtico y agregamos otro medio metro de
elevacin en la construccin de las paredes del valle de
nuestro sistema de proteccin contra inundaciones. Esto
garantiza la capacidad en caso de que tengamos huracanes ms frecuentes y de mayor dimensin en el futuro.
Los directores de proyecto tambin deben estar preparados para corregir el curso cuando los supuestos en
los que se basan sus requisitos resulten ser incorrectos,
indica Darren Suen, PMP, Jefe de la Sucursal de Informacin y Apoyo de FloodSafe, Divisin de Gestin de
Inundaciones, Departamento de Recursos Hdricos de
California en Sacramento, California, EUA.
En un proyecto tpico, se administra desde un
entorno relativamente esttico, pero con el cambio
climtico se trata de una ciencia en evolucin,
afirma. El resultado no es finito; se basa en los
mejores datos disponibles.
En este tipo de entorno, Dion conf a en las
tcnicas de administracin adaptativas. En las
diversas etapas de un proyecto, crea mecanismos que
permiten realizar modificaciones en circunstancias
cambiantes, lo que aumenta la flexibilidad general
del proyecto.
Como parte del diseo de proteccin contra
LOS COSTOS
DEL CAMBIO
CLIMTICO
Debido a las prdidas y daos relacionados con
el clima, se necesitan proyectos de resiliencia
climtica en todo el mundo.
INFORME DE TRABAJOS
Durante la ltima dcada, los desastres
relacionados con el clima, incluidas las
tormentas, inundaciones y sequas, generaron
daos por US$1,4 billones, segn la Oficina
de las Naciones Unidas para la Reduccin del
Riesgo de Desastres (UNISDR).
En 2014, 900 eventos relacionados con el clima
causaron prdidas y daos por US$100.000 millones, segn informa la UNISDR. De dichos daos,
60% tuvo lugar en naciones en vas de desarrollo.
EUROPA
Grandes inundaciones de ros que ahora ocurren
cada 100 aos duplicarn su frecuencia durante
los prximos 30 aos, segn indican cientficos del
Centro de Investigacin Conjunta de la Comisin
Europea. Se espera que los daos relacionados
con el clima causados a la tierra, la propiedad y las
personas en todo el continente aumenten en un
promedio de 200% hacia fines de siglo.
ESTADOS UNIDOS
Las condiciones de sequa se mantuvieron
durante todo el ao 2015 en varios estados del
oeste de EUA. La falta de lluvia devast la tierra
de cultivo y foment las condiciones para los
incendios. Esto tuvo un costo de US$1.000
millones en 2015, de acuerdo con The National
Oceanic and Atmospheric Administration.
AMRICA LATINA Y EL CARIBE
Se proyecta que los costos econmicos del
cambio climtico mermen entre 1,5% y 5% del
PIB de la regin para el ao 2050.
SUDESTE ASITICO
El posible impacto econmico de las
inundaciones anuales en la regin est en
aumento, segn World Resources Institute. Para
2030, US$215.000 millones del PIB estarn
expuestos anualmente, un aumento superior a
US$193.000 millones.
inundaciones, del proyecto para la naturalizacin

de la boca del ro Don y la proteccin contra
inundaciones de Port Lands, por ejemplo, la TRCA
propone instalar un dique inflable (una barrera que
altera el curso natural del ro) cerca de la boca del
ro para controlar la direccin del flujo de agua hacia
distintas salidas antes de que llegue al lago Ontario.
Si apagamos las bombas de energa, el dique se
activa y podemos desviar una mayor parte del agua
hacia las reas endurecidas, como el canal con paredes reforzadas. Es una herramienta eficaz para controlar una inundacin, ya que el agua no se concentra
en ninguna de las tres salidas de valle, seala Dion.
PATRONES EN MEDIO DEL CAOS

Analizar los riesgos y estudiar los datos correctos
puede permitir que los gobiernos identifiquen los
proyectos prioritarios y ayudar a los directores de
proyecto a prepararse para los desaf os que podran
encontrar en el camino. En regiones subtropicales,
por ejemplo, el cambio climtico genera una variabilidad impresionante en el ciclo del agua. Tanto
las temporadas de monzones como las de sequa se
han vuelto ms intensas, lo que presenta un desaf o
de infraestructura considerable en la regin, indica
Ghulam Murtaza, Ingeniero de Sistemas de Drenaje
de Mouchel Middle East, Riyadh, Arabia Saudita.
Murtaza trabaj recientemente en un proyecto
para estudiar el impacto del cambio climtico en
los recursos hdricos de Butn. El estudio descubri
que entre 2015 y 2030, la variabilidad del ciclo del
agua podra aumentar un promedio de 15% a
20%, y para 2090 esa variabilidad llegar a 35%.
Estas son malas noticias para la infraestructura
en envejecimiento del pas.
Butn se est inundando, asegura. El
diseo actual de las estructuras de carreteras,
lneas frreas, puentes, represas y otra
infraestructura no toma en cuenta este factor.
Entre 2010 y 2015, las inundaciones
en Pakistn tambin se han vuelto ms
graves. Sin embargo, dado que no existe
un mecanismo para almacenar agua, los
perodos de sequa tambin provocan grandes
En un
proyecto
tpico, se
administra
desde un
entorno
relativamente
esttico, pero
con el cambio
climtico se
trata de una
ciencia en
evolucin.
Darren Suen, PMP,
Departamento de Recursos
Hdricos de California,
Sacramento, California, EUA
AGUAS
INEXPLORADAS
Realizamos
una bsqueda
a nivel mundial
para ver de qu
manera haban
manejado
otras ciudades
importantes
el tema de la
mitigacin de
inundaciones y
llegamos a la
conclusin de
que no existan
soluciones que
se pudieran
implementar.
John OGrady, Autoridad
Metropolitana del Transporte,
Nueva York, Nueva York, EUA
64
El 29 de octubre de 2012, el Huracn Sandy

inund los tneles subterrneos de una de las
lneas de metro ms ajetreadas de Nueva York,
Nueva York, EUA, con ms de 102 millones de
litros (27 millones de galones) de agua salada.
La restauracin del deteriorado tnel Montague,
que conecta Lower Manhattan y Brooklyn a
travs del tren R, finaliz un mes antes de lo planificado, en septiembre de 2014. Era un proyecto
completo que inclua una extensa demolicin y
la instalacin de kilmetros de nuevos bancos
de ductos de concreto, nuevas vas, sistemas
elctricos y de comunicacin, dispositivos de
sealizacin y bombas mecnicas.
Al igual que otras ciudades importantes de
EUA, el sistema de transporte de Nueva York
estaba mal equipado para manejar las mortales
olas de 4,3 metros (14 pies) creadas por la
tormenta del Huracn Sandy. Muchos de los
tneles se construyeron a principios del siglo
XX y tenan bancos de ductos fabricados de
terracota, que se erosiona fcilmente durante
una inundacin. Cuando los funcionarios
locales investigaron en el resto del mundo
para conocer soluciones comparativas, se
encontraron en un territorio desconocido.
Realizamos una bsqueda a nivel mundial
para ver de qu manera haban manejado otras
ciudades importantes el tema de la mitigacin
de inundaciones y llegamos a la conclusin
de que no existan soluciones que se pudieran
implementar en nuestro sistema sin tener que
realizar un rediseo importante, seala John
OGrady, que ha supervisado proyectos de resiliencia de ms de US$4.000 millones posteriores
al Huracn Sandy, como jefe de la direccin de
programas de capital para la Autoridad Metropolitana del Transporte (MTA) de Nueva York.
Como parte de su contrato con la MTA, el
fabricante de Delaware, ILC Dover, present un
sistema de compuerta flexible (una hoja grande
de tela impermeable que se poda desplegar y
retraer en minutos) y est probando un nuevo
tapn inflable para proteger las 23 entradas del
metro de las inundaciones en distintas alturas.
Trabajamos con distintos proveedores, innovadores y empresas de ingeniera para desarrollar los dispositivos y soluciones de mitigacin
de inundaciones que se ajustaran a nuestra
infraestructura de transporte, seala OGrady.
estragos, especialmente porque la poblacin depende

fuertemente de la agricultura en el plano econmico.
A fin de ayudar a las comunidades a enfrentar
estos cambios en el medio ambiente, Pakistn est
investigando iniciativas de infraestructura que
permitan derivar el agua de tormenta y utilizarla
durante todo el ao.
Se necesitan proyectos para almacenar agua y
tambin para controlar el agua de las inundaciones,
indica Murtaza. Pero estos proyectos son muy
largos y toman ms de 10 o 15 aos. Se encuentran
en las etapas iniciales.
UNA SOLUCIN HUMANA

Habitualmente, los proyectos relacionados con el
cambio climtico deben crear consenso entre grupos
de votantes muy dispares y poderosos. Por ejemplo, en
California se lleva a cabo un programa para ampliar
el Yolo Bypass en la ribera del ro Sacramento. El
sistema de control de inundaciones est compuesto
de diques, represas y una desviacin natural cerca
de reas densamente pobladas, lo que genera retos
considerables para lograr consenso entre un gran
nmero de interesados influyentes, dice Suen.
Se percibe un impacto sobre el ecosistema, la
recreacin y las tierras de cultivo, agrega Suen. Hay
residentes, agricultores y personas a cargo de distritos
de recuperacin de tierra responsables de mantener el
sistema de diques y represas. En cuanto al gobierno,
todos los organismos locales tienen proyectos especficos que desean llevar a cabo, mientras que a nivel
estatal intentamos implementar en todo el sistema un
programa de resiliencia para el cambio climtico y los
eventos climticos extremos que trae consigo.
Para lograr estos objetivos, Suen adopt una poltica de comunicacin temprana y frecuente con las
partes interesadas. Conseguir una ventaja basada en
la comprensin crea confianza con los interesados,
asegura. Es mejor comenzar con los interesados a nivel
trabajador, luego subir por la cadena de mando y crear
un ambiente propicio para el consenso en el camino.
Cuando propone cambiar un entorno en el que
las personas viven cada da, debe ser transparente en
la toma de decisiones, declara. Una comunicacin
clara y consistente establece la confianza en la
pericia de la organizacin.
Algunos proyectos de infraestructura deben ir ms all
de lograr apoyo para motivar la participacin de la comunidad. Por ejemplo, un proyecto de gestin del agua en
Pakistn necesita que las comunidades recolecten agua
Respondimos a
los comentarios
del pblico, los
incorporamos
en el estudio y
proporcionamos
consideraciones
detalladas para esos
elementos.
Kenneth M. Dion
de lluvia que pueden usar para regar los jardines, lavar los
automviles y limpiar sus hogares, indica Murtaza.
Para restablecer la fuente de agua a nivel
de la cuenca, creo que lo ms importante es la
participacin de la comunidad, dice. La mayora de
las comunidades carece de educacin al respecto,
por lo tanto la prdida de agua es muy alta.
A fin de inspirar a las personas para que cambien
su conducta, el gobierno de Pakistn lanz programas educativos que describan maneras simples
en que las familias y comunidades podan instalar
estanques para la recoleccin de agua en los techos
Cuando propone
cambiar un entorno
en el que las personas
viven cada da, debe
ser transparente en la
toma de decisiones.
Darren Suen, PMP
y estacionamientos, donde se desperdician grandes

cantidades de agua. Los gobiernos municipales tambin exigen que las nuevas viviendas incluyan estanques para agua de lluvia en sus planos generales.
El tamao del estanque vara segn las
dimensiones del terreno, seala Murtaza. Pero si
falta el estanque, no se aprobar el plano final.
Obtener este nivel de participacin requiere hablar
con las personas de maneras que puedan comprender.
Muchas veces durante la recientemente terminada
evaluacin ambiental del proyecto de la boca del ro
Don, el equipo debi suavizar el lenguaje tcnico en
sus presentaciones para las reuniones pblicas. Esto
tuvo resultados positivos para el proyecto, indica.
Constantemente cambibamos la redaccin de
la documentacin en nuestros boletines, contenido
web, folletos, tableros de anuncios y presentaciones
de diapositivas, recuerda Dion. Respondimos
a los comentarios del pblico, los incorporamos
en el estudio y proporcionamos consideraciones
detalladas para esos elementos. El hecho de que
analizramos en detalle las implicancias de estas
opciones ayud a obtener un gran nivel de apoyo
del pblico para este proyecto. PM
65
Tienda de PMI
LIBRO
DESTACADO
CMO HACER SU PEDIDO

En lnea:
marketplace.PMI.org
Telfono:
1-866-276-4PMI (EUA y
Canad) o +1-770-280-4129
(internacional)
Email:
info@bookorders.pmi.org
El horario de los pedidos se ha
extendido hasta las 8:00 p.m.,
hora del este de EUA (GMT-5)
66
Ralf Mller, DBA, MBA, PMP; Jingting Shao, PhD, MSc; Sofia Pemsel, PhD, MSc
Organizational Enablers
for Project Governance
unque la cultura corporativa

juega un rol significativo en el
xito de cualquier corporacin,
la gobernabilidad y la gobermentalidad
no solo determinan la manera de conducir
los negocios, sino que tambin definen
las polticas y procedimientos que siguen
las organizaciones para lograr funciones
y objetivos de negocios. En su libro,
Organizational Enablers for Project
Governance, Ralf Mller, Jingting Shao y
Sofia Pemsel, examinan la interaccin entre
gobernabilidad y gobermentalidad en diversos
tipos de empresas, y demuestran cmo estos
factores impulsan el xito de los negocios
y ejercen una influencia en el trabajo, la
eficiencia y rentabilidad de los proyectos.
Los datos para los estudios fueron
recolectados a travs de entrevistas en seis
empresas en Suecia y China, y mediante un
cuestionario basado en la web que proporcion
208 respuestas. Utilizando estos datos, los
autores realizaron cuatro estudios, empleando
diversas metodologas de investigacin,
para investigar los diferentes sistemas de
gobernabilidad y sus relaciones con el xito
organizacional. En base a estos resultados,
los autores descubrieron que los habilitadores
organizacionales (incluidos los factores clave, como
el liderazgo, la gobernabilidad y la influencia de los
directores de proyecto) tienen un impacto crtico
en la manera en que las organizaciones operan, se
adaptan a las fluctuaciones y fuerzas del mercado,
y realizan cambios esenciales en el tiempo.
Esta lectura obligatoria es una prctica gua
para ejecutivos y directores de proyecto por igual.
Las conclusiones y ejemplos proporcionados
pueden aplicarse a cualquier organizacin basada
en proyectos.
Project Management Institute, 2016,
ISBN: 9781628250848, tapa blanda, 240 pginas,
US$27,95 para miembros, precio de lista US$34,95
Esta lectura
obligatoria es una
prctica gua para
ejecutivos y directores
de proyecto por igual.
Las conclusiones
y ejemplos
proporcionados
pueden aplicarse a
cualquier organizacin
basada en proyectos.
Governance of Portfolios, Programs,

and Projects: A Practice Guide
Desarrollada por los principales expertos en la materia, este texto proporciona una orientacin
para organizaciones y profesionales acerca de cmo implementar o mejorar la gobernabilidad de
portafolios, programas y proyectos. Proporciona definiciones de gobernabilidad en un esfuerzo por
distinguir los diferentes niveles de gobernabilidad e identificar sus elementos comunes, y comparte
las principales prcticas para crear un marco de gobernabilidad. Puede ser utilizada por ejecutivos
senior, gerentes funcionales y lderes senior como referencia para la gobernabilidad de portafolios,
programas y proyectos En trminos generales, la gua ofrece un enfoque consistente hacia la gobernabilidad de portafolios, programas y proyectos, algo que a muchas organizaciones actuales les falta.
Project Management Institute, 2016, ISBN: 9781628250886, tapa blanda, 122 pginas, US$27,95 para
miembros, precio de lista US$34,95
Grant Avery
Adrian Taggart
Traducciones de la Gua del

PMBOKQuinta Edicin
Project Management, Denial,

and the Death Zone: Lessons
from Everest and Antarctica
Project Management for

Supplier Organizations
La Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Quinta Edicin, refleja la colaboracin y
el conocimiento de directores de proyecto
activos y proporciona los aspectos fundamentales de direccin de proyectos, segn se
aplican a una diversidad de proyectos. Este
estndar reconocido internacionalmente
proporciona a los directores de proyecto las
herramientas esenciales para practicar la
direccin de proyectos y entregar resultados
organizacionales. Las traducciones estn
disponibles en 10 idiomas adems del ingls:
rabe, Chino Simplificado, Francs, Alemn,
Italiano, Japons, Coreano, Portugus de
Brasil, Ruso y Espaol.
Utilizando ejemplos y lecciones

aprendidas en
entornos de alto
riesgo en los que
el fracaso es el
fin del proyecto,
esta innovadora y
cautivante gua proporciona poderosas
conclusiones acerca de las causas fundamentales del fracaso de los proyectos y
cmo manejarlas. Escrita desde la base
de la experiencia, esta referencia esencial
para lderes de negocios, propietarios
de portafolios, directores de proyecto y
programa, analistas de negocio y directores de riesgo, explora los impulsores
del riesgo en proyectos, como as tambin la relacin entre nuestras ambiciones y habilidades. La gua proporciona
soluciones pragmticas del mundo real
a la constante amenaza del fracaso en
los proyectos, factible de aplicar directamente en su organizacin.
A diferencia de
las convenciones,
este libro explora
la direccin de
proyectos desde
la perspectiva de
los proveedores
que proporcionan
los bienes y servicios necesarios para un
proyecto. Explica el impacto probable
en la estructura, cultura y procedimientos de los proveedores e identifica las
competencias adicionales que pueden
ser necesarias. Ofrece nuevas conclusiones, marcos y modelos que integran
el rol del proveedor como miembro del
equipo de proyecto de los propietarios,
con sus propias actividades comerciales
necesarias como marketing y ventas. El
texto explora los intereses compartidos
y divergentes de proveedores y propietarios, y muestra de qu forma, un
proceso de suministro bien pensado y
cuidadosamente ejecutado, maximiza
los primeros y atena los segundos.
Project Management Institute, 2014, ISBN:

9781935589679 (Ingls), 589 pginas, la versin
digital es gratuita para miembros, versin impresa:
US$49,50 para miembros, precio de lista US$65,95
J. Ross Publishing, 2015, ISBN:

9781604271195, tapa dura, 288 pginas,
US$42,70 para miembros, precio de lista
US$44,95
Ashgate Publishing Company, 2015, ISBN:

9781472411099, tapa dura, 302 pginas,
US$113,95 para miembros, precio de lista
US$119.95
67
Haciendo el trabajo
DIRECCIN DE PROYECTOS EN ACCIN
Perfectamente
posicionado
Cmo avanzar por el camino de la agilidad organizacional.
Por Sergio Luis Conte, PMI-ACP, PMI-PBA, PMP
uando las mximas estrellas del tenis

como Novak Djokovic o Roger Federer juegan, siempre parecen estar
en el lugar correcto, en el momento
correcto. Es como si la pelota fuera
directamente a ellos. Una parte de esto obviamente se
debe a la rapidez y condicin fsica de los jugadores.
Pero lo que no siempre es tan evidente, es que los
jugadores estn aplicando sus conocimientos para
crear su futuro. Anticipndose al lugar al que el oponente enviar la pelota, les es posible posicionarse de
manera perfecta para responder.
La agilidad organizacional tiene el mismo
objetivo: utilizar los conocimientos y estructuras
organizacionales para ponerse en posicin de responder con rapidez al entorno cambiante, e incluso
para impulsar cambios en el entorno. Pero trabajar para avanzar hacia la agilidad organizacional
requiere un esfuerzo. A continuacin encontrar
algunos consejos para ayudar a las organizaciones
a comenzar a explorar el proceso.
Entienda qu es la agilidad. Existen muchos
mal entendidos en el mercado; la agilidad no solo
se relaciona con software o TI. La agilidad no es
un mtodo, ni una metodologa. En realidad, la

agilidad es un concepto a nivel de toda la empresa,
de utilidad en cualquier sector.
Evale el impacto de implementarla. La agilidad
transformar la totalidad de su estructura organizacional o arquitectura empresarial. La totalidad de los
componentes organizacionales, y sus relaciones, se
vern afectados. Antes de comenzar, haga un anlisis
de deficiencias de la actual arquitectura empresarial
y de la arquitectura empresarial que se desea para
el futuro. Esto es necesario para definir el problema
que se solucionar mediante la transformacin hacia
la agilidad organizacional. (La herramienta que yo
utilizo para todo esto es el Modelo 7S de Tom Peters,
descrito en el libro In Search of Excellence).
Ejecute la transformacin mediante la evolucin, no la revolucin. No transforme todo de una
sola vez. Hay mucho en la organizacinespecialmente el conocimiento organizacionalque puede
reutilizarse o apalancarse hasta un nuevo estado.
Recuerde que la agilidad organizacional consiste en
reconfigurar las estructuras organizacionales y la
capacidad de encontrar maneras adecuadas de aplicar el conocimiento organizacional.
La agilidad no viene envasada. El autor y experto
gil Rick Dove pone nfasis en este punto. La
transformacin gil no tiene una receta fcil de
seguir. Debe ajustar la implementacin utilizando
las herramientas, los mtodos y las tcnicas que
mejor se ajusten a su situacin.
La cultura organizacional habilita el cambio.
Debe crear una estructura adaptable que pueda cambiarse segn sea necesario y con la misma facilidad
con que un nio cambia una creacin Lego. La cultura organizacional habilitar el cambio correcto en el
momento adecuado. En mi ltima iniciativa, ayudamos a crear un entorno que contribuye a la agilidad
organizacional mediante el mtodo de la Velocidad
de la Confianza de Franklin Covey, que busca transformar la confianza entre compaeros de trabajo en
una ventaja estratgica para la organizacin.
Considere al analista de negocios. La funcin
del analista de negocios puede ayudar a crear la
transformacin que usted busca. Los analistas
de negocios identifican necesidades de negocios
y recomiendan soluciones relevantes; y la
implementacin de la agilidad es sin duda una
necesidad de negocios. PM
Sergio Luis Conte, PMI-ACP, PMI-PBA, PMP, es
Supervisor Senior de Programas en PepsiCo.,
Buenos Aires, Argentina.
REFLEXIONES FINALES
Noman Zafar Chaudry, PMP

Ubicacin: Sdney, Australia
Cargo: Especialista de Programacin/Planificacin Senior
Organizacin: KBR Inc.
Sector: Construccin e ingeniera
Los directores
de proyecto
mantienen a
las personas
enfocadas en
el panorama
general para
que sepan
qu hacer
para llegar a
la meta, no
solo hasta
la siguiente
curva en el
camino.
Cul es el mejor
proyecto en el que ha
trabajado?
Es difcil elegir entre el
Puerto de Khalifa en Abu
Dhabi, Emiratos rabes
Unidos; el Proyecto de
Expansin del Aeropuerto
de Abu Dhabi; y el Metro de Sdney.
Cules son los tres atributos que
mejor lo describen?
Meticuloso, directo y con la cabeza fra.
Si pudiera reclutar a una celebridad para
su equipo de proyecto, quin sera?
Tom Cruise. l posee la rara capacidad

de dar vuelta las cosas y lograr el xito
en misiones imposibles (vale decir, la
mayora de los proyectos).
Cul es la parte ms gratificante
de su trabajo?
Es incomparable la satisfaccin de ver cmo
ocurren las cosas segn lo planificado.
Qu consejo les dara a los
nuevos directores de proyecto?
Debe saber a dnde desea ir (objetivo) y
dnde se encuentra (estado de avance
actual) para saber cmo llegar a la lnea
de meta (plan).
Si pudiera entregarle a alguien una
credencial honoraria de PMI,
a quin sera?
Al patrocinador del proyecto que tuvo la
visin de la primera pirmide en Egipto
hace ms de 4.500 aos, y que la hizo
disear y construir.
Por qu el mundo necesita directores
de proyecto?
Mantenemos a las personas enfocadas
en el panorama general para que sepan
qu hacer para llegar a la meta, no solo
hasta la siguiente curva en el camino.
Cul es su mantra para la direccin
de proyectos?
Planificar, ejecutar, hacer seguimiento,
ajustar su plan, y comenzar a hacer todo
nuevamente. PM
Desea aparecer en esta pgina? Escriba un correo electrnico a pmnetwork@imaginepub.com.
69
69
FOTOGRAFA DE RYAN LINNEGAR
Est trabajando en el Metro de

Sdney, el mayor proyecto de
transporte pblico de Australia.
Cmo lo mantiene conforme al
cronograma?
Desarroll una herramienta personalizada
para mantener al da el desarrollo de diseo
de las estaciones de Metro, lneas frreas e
infraestructura relacionada. La herramienta
se alimenta del cronograma
del contratista principal e
incluye elementos a nivel de
lnea para cada paquete y
paso, la ltima informacin
mensual del contratista,
y pronsticos de nuestro
equipo. Esto me permite
proporcionar actualizaciones
de estado y pronsticos
precisos a la gerencia.

pmnetwork201604SP DL PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

pmnetwork201604SP DL PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PMNetwork

ABRIL DE 2016 VOLUMEN 30, NMERO 4

MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.

Para que los vehculos de la prxima

Presionar el botn de reinicio puede

Por Kate Rockwood

El proyecto de ampliacin del Canal

competitiva, las organizaciones

Los proyectos de infraestructura pueden

MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.

18 Kit de herramientas para

Algo ms o menos grande

20 Va rpida: Cambio de poder

8 Baches en la nueva ruta de la seda?

12 Auge de hoteles boutique

25 El director de proyecto gil

ABRIL DE 2016 | VOLUMEN 30, NMERO 4

LA REVISTA PROFESIONAL DE PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

Vicepresidente, Gerente de Marca

Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP,

Para obtener informacin sobre publicidad,

Imagination, Chicago, Illinois, Estados Unidos

Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP,

DIRECTORIO DE PMI 2016

 ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

FOTOGRAFA CORTESA DE AMNH/D. FINNIN

Algo ms o menos grande

desafos al equipo del proyecto. Los huesos

ABRIL DE 2016 PM NETWORK

US$25 millones en 2013.

puede ser, exactamente eso, olas. Si bien la energa

PM NETWORK ABRIL DE 2016 WWW.PMI.ORG

de las bahas o desembocaduras de los ros.)

para pblicos especficos. Mientras

GIRO DE PORTAFOLIOS EN CHINA

Estados Unidos Latinoamrica

SOL Y VIENTO A LA CABEZA

49% energa solar

hidroelctrica y conversin de residuos

ABRIL DE 2016 PM NETWORK

a conocer su enorme y extenso programa One Belt,

poltica y proyectos chinos del Centro de Estudios

Viento geopoltico en contra

Advertencias en el campo de proyectos del Reino Unido

PM NETWORK ABRIL DE 2016 WWW.PMI.ORG

One Belt, One Road

cuanto a que el programa vaya a alimentar la influencia

de comercio potencial entre los pases

Kang, en una declaracin realizada en diciembre.

ABRIL DE 2016 PM NETWORK

de programacin Swift fuera de cdigo abierto solo

PM NETWORK ABRIL DE 2016 WWW.PMI.ORG

Sin embargo, los proyectos de software de cdigo

planea monitorear el cdigo abierto en busca de

cuenta con un proceso automatizado de aprobacin

tiene una poltica formal para las contribuciones

El dividendo del talento

empresa contribuy a que quisieran trabajar ah.

ABRIL DE 2016 PM NETWORK

En la era de Airbnb, muchos consumidores se estn

cansando de las habitaciones de hotel cortadas con el

PM NETWORK ABRIL DE 2016 WWW.PMI.ORG

usuario, seala Demers. Estima que los hoteles con

18 Kit de herramientas para

ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE