Revista de Gesto e Projetos - GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v2i2.43
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao

GESTO DE RISCOS EM PROJETO: CONTORNANDO INCERTEZAS PARA

VIABILIZAR A IMPLANTAO DE NOVA TECNOLOGIA EM UMA INDSTRIA
PETROLFERA DE E&P

Manuel Antonio Molina Palma

Doutor em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo FEA/USP
Professor da Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro UENF
E-mail: mmolina@uenf.br (Brasil)

Joo Ladislau Pereira Andrade

Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy Ribeiro
UENF
E-mail: andrade.j@hotmail.com (Brasil)

Joice da Silva Pedro

Mestranda em Engenharia de Produo pela Universidade Estadual do Norte Fluminense Darcy
Ribeiro UENF
E-mail: joicejoy2006@yahoo.com.br (Brasil)

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Gesto de Riscos em Projeto: Contornando Incertezas para Viabilizar

a Implantao de Nova Tecnologia em uma Indstria Petrolfera de
E&P
GESTO DE RISCOS EM PROJETO: CONTORNANDO INCERTEZAS PARA
VIABILIZAR A IMPLANTAO DE NOVA TECNOLOGIA EM UMA INDSTRIA
PETROLFERA DE E&P

RESUMO
O presente artigo teve como principal objetivo verificar a importncia e o impacto do gesto de
riscos em projetos na implantao de uma nova tecnologia no setor petrolfero de Explorao e
Produo (E&P). O estudo abrangeu as etapas da gerncia de riscos em projetos e suas respectivas
ferramentas. A metodologia utilizada foi um estudo de caso, aplicado em uma companhia
petrolfera de grande porte com atuao internacional que possui distinto know-how no
desenvolvimento de campos off-shore. Realizou-se uma anlise comparativa entre as aes tomadas
pela organizao abordada e os passos elencados no PMBok para uma gesto de riscos eficaz.
Palavras-chave: Gesto de Riscos em Projetos; Inovao Tecnolgica; Petrleo; PMBok.

RISK MANAGEMENT IN PROJECT: UNCERTAINTIES FOR ROUNDING ENABLE

THE IMPLEMENTATION OF NEW TECHNOLOGY IN AN OIL INDUSTRY E & P

ABSTRACT
This paper aimed to verify the importance and impact of risk management in projects in introducing
new technology in oil industry exploration and production (E&P). The study covered the stages of
risk management in projects and their tools. The methodology was a case study, applied to a large
oil company with international operations that has distinct expertise in the development of offshore
fields. We performed a comparative analysis of the actions taken by the organization and discussed
the steps listed in the PMBOK for an effective risk management.
Keywords: Risk Management in Projects; Technological Innovation; Oil; PMBok.

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1 INTRODUO

O processo de inovao muitas vezes complexo e requer, em muitos casos, liberdade de

tempo e flexibilidade de construo para se gerar um resultado satisfatrio. Todavia, no ambiente
mercadolgico as organizaes necessitam gerar resultados concretos para prosperar ou mesmo
sobreviver e isto significa gerenciar tempos e processos para que boas idias se transformem em
aes consistentes, tal qual a criao de um novo produto ou a implantao de um projeto.
Nesse contexto, se a organizao no busca um posicionamento adequado em relao
questo destacada, ela est sujeita a no obter os resultados desejados dentro de um intervalo
determinado de tempo, o que impactar o fluxo de caixa, a competitividade frente concorrncia e
conseqentemente a sua sobrevivncia.
Ao implementar uma nova tecnologia, uma organizao, em linhas gerais, busca aperfeioar
os processos, incrementar as atividades produtivas (aumentar volume de produo, reduzir o tempo
de manufatura), reduzir custos, obter know-how em novos processos e assim gerar vantagens
competitivas.
Porm, o desenvolvimento de uma nova tecnologia cercado por um ambiente de incerteza,
pois, muitas atividades so novas e dessa maneira desconhecidas para equipe de projetos o que
implica em riscos de falhas quanto ao tempo, escopo, qualidade e custos de um projeto.
Diante deste panorama, a gesto de riscos em projetos assume um papel preponderante para
obteno de um resultado positivo.
Considerando os aspectos relacionados acima, prope-se nesse artigo verificar a importncia
e o impacto da gesto de riscos na implantao de uma nova tecnologia.
Para tanto, a seco 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre o processo de gesto de
riscos em projetos, a seco 3 destaca a metodologia utilizada, a seco 4 apresenta um estudo de
caso sobre a implantao de uma nova tecnologia em uma empresa petrolfera de grande porte, a
seco 5 apresenta a anlise dos resultados obtidos no estudo de caso e a seco 6 destaca as
consideraes finais.

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a Implantao de Nova Tecnologia em uma Indstria Petrolfera de
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2 REVISO BIBLIOGRFICA

Segundo o PMI (2009), o risco representa um evento ou condio incerta que caso ocorra
poder impactar positivamente ou negativamente pelo menos um dos objetivos do projeto, tais
como: tempo, custo, escopo ou qualidade.
Conforme Alencar et al. (2005), as equipes de projetos podem assumir duas posturas em
face das incertezas: ser reativa ou pr-ativa. A postura reativa se baseia em tratar cada um dos
fatores de risco na medida em que eles vo acontecendo enquanto que a postura pr-ativa reconhece
as vantagens do planejamento e acompanhamento como ferramentas racionais e econmicas para
enfrentar as incertezas dos projetos.
O gerenciamento de riscos no projeto adiciona gerncia de projetos uma ferramenta para
identificao e anlise de riscos no incio do planejamento do projeto e no decorrer das suas fases.
Dessa forma, os objetivos do gerenciamento so aumentar a probabilidade e impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto (PMI, 2009).
Segundo Alencar et al. (2005), a gerncia de risco define uma maneira previsvel para lidar
com os imprevistos fazendo com que os possveis cenrios futuros fiquem dentro de uma faixa de
variabilidade aceitvel.
Keelling (2005) afirma que em todos os projetos existe um elemento de risco. A
administrao dos riscos deve ser um processo contnuo ao longo da vida de todo o projeto.
As conseqncias de uma variao de risco entre o mnimo e o traumtico podem afetar o
resultado do projeto, a consecuo dos objetivos, a durao, o custo excessivo dentre outros fatores.
Na viso de Pritchard (2001), os riscos so do tamanho da complexidade do projeto. A
gesto eficiente dos riscos em projetos permite organizao empreender esforos a fim de eliminar
potenciais riscos negativos dos projetos e aproveitar as oportunidades geradas por riscos positivos.
Segundo Willians et al. (2006) o gerenciamento de riscos no uma novidade, visto que
normalmente os riscos sempre foram geridos principalmente por intuio. O que atual a
abordagem sistemtica dada gesto dos riscos.
Raz et al. (1999) afirma que todo processo de gesto de riscos requer ferramentas para sua
implementao, cuja adoo envolve um determinado investimento.
Esse custo representa o esforo necessrio, pessoal e organizacional para compreender e
saber utilizar as ferramentas que fornecem maiores benefcios, bem como adquirir a infra-estrutura
necessria.

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O PMI (2009) elenca seis fases para o processo de gerncia de riscos: planejamento do
gerenciamento de riscos, identificao de riscos, anlise quantitativa de riscos, anlise qualitativa de
riscos, planejamento de respostas a riscos e monitoramento e controle de riscos.
A seguir, destacam-se as principais caractersticas de cada fase, bem como as ferramentas
utilizadas na sua gesto.

2.1 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

Conforme PMI (2009), o plano de gerncia de riscos em projetos deve ser feito no incio do
projeto, e definido como: o processo de abordagem e planejamento das atividades de gesto de
riscos para um projeto.
Conforme Linhares et al. (2004, p.187), nesta etapa deve-se desenvolver, documentar e
organizar a estratgia de riscos, estabelecendo propsitos e objetivos, definindo responsabilidades
para reas especficas, identificando tcnicas e expertises adicionais, estabelecendo mtricas,
definindo relatrios e documentao.
Esse plano utiliza como entradas fatores ambientais da empresa, ativos dos processos
organizacionais, declarao do escopo do projeto e o plano de gerenciamento do projeto.
A ferramenta utilizada na elaborao do plano so reunies de planejamento com as partes
envolvidas no projeto. O plano de gerncia de riscos inclui as metodologias que sero usadas para
gerenciar o risco do projeto, a distribuio de papis e responsabilidades, o oramento, o tempo
(com que freqncia o processo de gerncia de risco ser realizado), a categorizao de riscos e as
definies de probabilidade e impacto de riscos.
A definio das categorias de riscos pode ser feita por meio de uma estrutura analtica dos
riscos (EAR) que lista as categorais e subcategorias nas quais os riscos podem surgir em um projeto
tpico.

2.2 IDENTIFICAO DE RISCOS

A identificao dos riscos envolve determinar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar as suas caractersticas (PMI, 2009). Segundo Kerzner (1998), o primeiro passo para
identificar os riscos detectar as reas potenciais de falha, e que a eficcia desta identificao
resultar na eficincia do gerenciamento de risco.

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Pritchard (2001) afirma que nem todo risco identificado precisa ser gerenciado. A deciso de
qual risco gerenciar e como agir requer anlise cuidadosa.
Para Keelling (2005), os riscos podem ter origem no prprio projeto, em ocorrncias no
planejadas ou em causas externas, relacionadas a situaes polticas e crises ambientais ou
econmicas.
Conforme a viso de Linhares et al. (2004) os riscos podem ser classificados quanto aos
impactos no objetivo do projeto como riscos de escopo, risco de qualidade, risco de cronograma,
risco de custos ou riscos de negcio.
As principais tcnicas e ferramentas utilizadas nesta fase so: revises da documentao,
tcnicas de obteno de informaes (sesses de brainstorm,

tcnica Delphi, entrevistas,

identificao da causa-raiz e matriz SWOT), checklists, anlise de hipteses, alm de tcnicas de

diagramao (diagramas de causa e efeito, fluxogramas de sistemas e diagramas de influncia).

2.3 ANLISE QUALITATIVA DE RISCOS

Segundo Carvalho et al. (2006) o objetivo desta fase priorizar os riscos do projeto com
base na anlise conjunta da probabilidade de ocorrncia e seu impacto nos objetivos do projeto.
Essa etapa utiliza como ferramentas a avaliao de probabilidade de risco e impacto, a
matriz de classificao da probabilidade impacto/risco, avaliao da qualidade dos dados sobre
riscos, a categorizao de riscos e a avaliao da urgncia do risco.
A matriz de probabilidade constitui uma forma de determinar se um risco considerado
baixo, moderado ou alto atravs da combinao dos dois aspectos de um risco analisado: a
probabilidade de ocorrncia e o impacto nos objetivos, caso ocorra. Os dados obtidos na anlise
qualitativa devem ser exatos e imparciais para serem confiveis.
A Figura 1 ilustra uma matriz de probabilidade e impacto. O tom cinza mais escuro destaca
as reas onde o risco deve ser priorizado, por se tratar de uma forte ameaa contra os objetivos do
projeto ou ser uma oportunidade que deve ser aproveitada.

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Figura 1- Matriz de probabilidade e impacto. Fonte: PMI (2009).

2.4 ANLISE QUANTITATIVA DE RISCOS

definida pelo PMI (2009), como a anlise numrica do efeito dos riscos identificados nos
objetivos gerais do projeto. Para Lock (2003), os mtodos de anlise quantitativa tentam atribuir
valores numricos para os riscos e seus possveis efeitos.
Geralmente, esta anlise realizada nos riscos que foram priorizados pela anlise
qualitativa, contudo, em algumas situaes executada diretamente aps a identificao dos riscos.
De acordo com Kerzner (1998), esta etapa muito importante, tendo em vista que o objetivo
final do gerenciamento de riscos a mitigao dos riscos, que o ato de revisar os objetivos do
projeto (escopo, prazo, custo e qualidade) de modo a diminuir as incertezas sem que haja um
impacto expressivo sobre tais objetivos.
O processo de anlise quantitativa de riscos utiliza como tcnica de representao e coleta
de dados as entrevistas, normalmente, usadas para quantificar a probabilidade e o impacto dos
riscos nos objetivos do projeto e as distribuies de probabilidades, que representam a incerteza de
valores como durao de atividades do cronograma e custos dos componentes do projeto.
A anlise quantitativa em si, utiliza como tcnicas de modelagem a anlise de sensibilidade,
anlise de valor monetrio esperado (VME), anlise da rvore de deciso e modelagem e simulao
usando geralmente para essa, a simulao Monte Carlo.
Segundo Linhares et al. (2004), a rvore de deciso uma maneira grfica de se visualizar
as conseqncias de decises atuais e futuras, bem como os eventos aleatrios relacionados, atravs
dos seguintes elementos: pontos de deciso, pontos de riscos e resultados.

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Kendrik (2003) afirma que as tcnicas para a anlise quantitativa que utilizam mais rigor
estatstico, tais como valor esperado, rvore de deciso e simulao, fazem mais que apenas olhar
para os riscos dentro do projeto. Elas podem ser utilizadas para providenciar uma avaliao total
desses riscos.
Conforme Ward (1999), na fase inicial do ciclo de vida do projeto, um ampla abordagem
qualitativa para identificao e gesto do risco tende a ser mais eficaz.
Quando os planos detalhados esto sendo desenvolvidos, a anlise quantitativa mais
apropriada por permitir a avaliao dos cursos de ao alternativos.

2.5 PLANEJAMENTO DE RESPOSTA A RISCOS

O plano de resposta ao risco o processo de desenvolvimento de opes e determinao das
aes para melhorar oportunidades e reduzir ameaas para os objetivos do projeto.
Para cada risco deve ser selecionada a estretgia ou conjunto de estratgias com maior
probabilidade de eficcia (PMI, 2009).
O modelo proposto pela European Foundation for Quality Management, apud Williams et
al. (2006), define quatro formas de tratar os riscos, chamadas de 4 Ts: terminate, treat, tolerate e
transfer. Conforme abaixo:
Terminate (rescindir) cessar as atividades relacionadas com o risco;
Treat (tratar) utilizar medidas de controle ou planos de contingncia para gerir o risco e
consequncia dos acontecimentos;
Tolerate (tolerar) aceitar o risco;
Transfer (transferir) mover o impacto dos riscos para terceiros;
PMI (2009) utiliza como estratgia para riscos negativos a preveno, a transferncia e a
mitigao.
Enquanto a preveno envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto, a mitigao
requer a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso at um limite
aceitvel.
Para os riscos positivos ou oportunidades so sugeridas tambm trs respostas pelo PMI
(2009): explorar, compartilhar ou melhorar.

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A explorao tenta eliminar a incerteza fazendo com que a oportunidade definitivamente
acontea.
O compartilhamento envolve a atribuio da propriedade a terceiros e o melhoramento tem
como objetivo modificar o tamanho de uma oportunidade.
Uma estratgia usada tanto para ameaas quanto para oportunidades a aceitao. Esta
adotada quando a equipe do projeto decide no mudar o plano de gerenciamento do projeto para
tratar do risco ou quando no consegue identificar outra estratgia de resposta adequada.
Por fim, as estratgias para respostas contingenciadas so projetadas para uso somente se
determinados eventos ocorrerem, como por exemplo, quando marcos intermedirios no so
cumpridos.

2.6 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

O monitoramento e controle dos riscos um trabalho contnuo, definido por Carvalho et

al.(2006) como o ato de rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos
riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficcia ao longo do ciclo de vida do
projeto.
Pyra et al. (2002) argumenta que esta fase tambm envolve a definio de como riscos sero
controlados de acordo com sua evoluo bem como a atualizao de estratgias de mitigao para
se adaptar mudana de risco ambiental.
As tcnicas utilizadas nesta fase incluem: reavaliao de riscos, auditoria de riscos, anlise
das tendncias e da variao, medio do desempenho tcnico, anlise de reservas e reunies de
andamento.
O monitoramento e controle de riscos gera atualizaes nos registros de riscos, mudanas no
plano de gerenciamento do projeto do projeto e recomendaes de aes corretivas ou preventivas.
A Figura 2 fornece um fluxograma com os processos do gerenciamento de riscos, suas
entradas, sadas e outros processos relacionados.

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Figura 2 - Fluxograma da gesto dos riscos em projetos. Fonte: PMI (2009) adaptada pelos autores.

Fatores ambientais da
empresa
Ativos de processos
organizacionais
Definio do escopo

Desenvolver o plano de
gerenciamento do
projeto
Relatrios de
Desempenho
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
Encerrar o projeto

Planejamento do
gerenciamento de
riscos

Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto

Identificao de
Riscos
Anlise qualitativa de
riscos
Anlise quantitativa de
riscos
Planejamento de
respostas a riscos
Monitoramento e
controle dos riscos

Controle integrado de
mudanas

3 MEDOLOGIA

A fim de alcanar o objetivo proposto da pesquisa, aplicou-se um estudo de caso em uma

indstria petrolfera de grande porte. O estudo apoiou-se em trs pilares: aprofundamento dos
procedimentos de gerenciamento de risco com base no PMBok, entrevista semi-estruturada com um
gerente de projetos e avaliao de documentos (relatrios, planilhas e procedimentos).
Na primeira etapa concentrou-se fortemente em estudar e compreender os procedimentos do
PMBok para o gerenciamento de riscos em projetos. Essa iniciativa possibilitou a estruturao de
um questionrio semi-estruturado que foi utilizado na pesquisa.
A segunda etapa abrangeu uma entrevista (apoiada em questionrio semi-estruturado) com
um gerente de projetos com intuito de captar suas percepes a respeito da gesto de riscos em
projetos na implantao de uma nova tecnologia.
Por fim realizou-se avaliao de documentos (relatrios, planilhas e procedimentos)
disponibilizados pela organizao a fim de evidenciar o cumprimento das iniciativas do
gerenciamento de riscos em projetos.

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Yin (2005, p.19) afirma que o estudo de caso representa a estratgia preferida quando se
colocam questes do tipo como e por que, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum
contexto da vida real.
O instrumento de pesquisa utilizado para a realizao das entrevistas, foi o questionrio
semi-estruturado, formado por questes abertas previamente elaboradas, cujas respostas tomam
forma a partir do entrevistado.
Trivios (1987) define a entrevista semi-estruturada como um dos instrumentos mais
decisivos para estudar os processos e produtos nos quais est interessado o investigador qualitativo.
Para realizao da anlise da entrevista, foi utilizada a anlise de contedo, que segundo
Bardin (1977, p.42) pode ser definida como:
Um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos,
sistemticos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies
de produo/recepo (variveis inferidas) destas mensagens.

importante destacar que por se tratar de um estudo de caso as concluses no devem ser
aplicadas indistintamente para qualquer setor.

4 ESTUDO DE CASO

4.1 A ORGANIZAO

A organizao abordada nesse trabalho uma indstria petrolfera de grande porte com
atuao internacional que possui uma estrutura verticalizada abrangendo atividades desde a
explorao e produo (upstream) at o refino (downstream) do petrleo.
O desenvolvimento e aplicao de novas tecnologias so tratados como uma atividade
estratgica na empresa que implica em criao de diferencial competitivo, permitindo incremento
de produo, reduo de custos operacionais, etc.
A fim de suportar o processo de inovao tecnolgica a organizao mantm um centro de
pesquisas de nvel internacional com corpo tcnico-cientfico de alto nvel (composto por doutores e
mestres) destinando pelo menos 1% de sua receita bruta para a atividade.

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A implantao de novas tecnologias tratada como uma fora-tarefa, envolvendo no
apenas o centro de pesquisa, mas tambm as unidades operacionais que gerenciam todo o trabalho
de campo, inclundo a atividade de gerenciamento de riscos nos projetos.
Esses projetos so gerenciados por uma equipe composta por um gerente de projetos
(geralmente um engenheiro com especializao na rea de projetos) e alguns analistas (engenheiros,
administradores entre outros profissionais graduados com especializao na rea de projetos)
destinados a implantao de uma tecnologia.

4.2 TECNOLOGIA ABORDADA

Em funo do carter estratgico a organizao desenvolve simultaneamente vrios projetos

de implantao de novas tecnologias, mas para exemplificar com maior detalhamento, apenas uma
ser abordada nesse trabalho.
Trata-se de uma tecnologia chamada de Separao Submarina de gua e leo (SSAO),
detalhes abaixo:
Objetivo: reduzir o volume de gua destinada plataforma no processo de produo de
petrleo atravs de equipamento submarino;
Investimento: milhes de dlares;
Tempo estimado para implantao: 5 anos (2007 2011);
Nvel de disseminao: apenas uma organizao no mar do norte possui a tecnologia
implantada;
Abrangncia: inicialmente na unidade, aps confirmao do benefcio esperado ser
replicada para toda organizao;
Principais desafios: profundidade da lmina dgua e caractersticas do petrleo;

4.3 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

O planejamento da gesto de riscos na empresa realizado conforme as diretrizes do PMI

(2009), o que abrange vrios pontos, entre os principais: definio da metodologia, funes e
responsabilidades da equipe, classificao dos riscos, oramentao e tempo.

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A metodologia est fortemente baseada na viso qualitativa, o que implica em grande
envolvimento dos membros da equipe em reunies e entrevistas nas quais, atravs da sensibilidade,
percepo e experincia dos profissionais com a ajuda do gerente de projetos so mapeados e
tratados os principais pontos de acordo com a evoluo da implantao da nova tecnologia.
importante destacar que so desenvolvidos planos especficos para cada nova tecnologia,
pois o que crtico em uma circunstncia, pode no ser em uma outra.
As equipes de gerenciamento de projetos so enxutas e os profissionais esto envolvidos em
vrias disciplinas ou atividades do projeto, portanto, a gesto de riscos faz parte de um conjunto de
atribuies dos profissionais, o que implica no haver um profissional especfico ou destinado em
tempo integral apenas para essa atividade.
A classificao de riscos conta com um processo padronizado, apoiado em um software, isto
um sistema de gerenciamento de riscos, no qual possvel se identificar os pontos com maior
pontecial de falha atravs de uma estrutura analtica dos riscos (EAR), alm de uma matriz de
probabilidade e impacto que permite a visualizao das prioridades de acordo com as caractersticas
de cada projeto.
O acompanhamento realizado desde o incio do desenvolvimento da nova tecnologia,
obviamente quando a tecnologia no apresenta correlatas na unidade, o processo tratado de forma
exploratria. Todavia, as informaes so registradas, o que permite que outros gerentes de projetos
possam acess-las no futuro, evitando que falhas sejam repetidas e contribuindo para a reduo de
impactos negativos de custo, tempo e escopo no projeto.
Os recursos financeiros destinados a atividade de gesto dos riscos so definidos de forma
global, quando o gerente de projeto estima uma contingncia de 20% sobre o valor total do projeto
para se resguardar de qualquer eventualidade. Esse percentual estabelecido atravs de benchmark
com empresas que apresentam caractersticas similares.
Em relao ao tempo, so realizadas reunies frequentes de avaliao (pelo menos uma a
cada trs meses), conforme a evoluo do projeto. O principal diferencial est no tratamento
realizado por etapas, o que permite que a equipe se preocupe com uma coisa de cada vez.
Alm das etapas citadas acima, importante tambm destacar alguns outros aspectos que
esto presentes na gesto da organizao e que impactam qualquer projeto desde as fases iniciais,
so eles: apoio da alta direo, estruturao e capacitao da equipe.
O apoio da alta direo est presente no desenvolvimento da nova tecnologia o que permite
definir prioridades e cumprir prazos, em outras palvaras algo imprescindvel, pois esse trabalho

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muitas vezes compete com atividades que esto estabelecidas, por exemplo, um poo de petrleo
que est produzindo e seu gestor tem um meta de produo, mas o teste de uma nova tecnologia
impactar diretamente sua produo.
Ento, quando as prioridades esto definidas e apoiadas pela alta direo h um incentivo
para o trabalho em equipe ao invs da criao de conflitos.
A organizao mantm um procedimento de conduzir a rea de gesto de projetos, apenas,
profissionais com uma qualificao adequada e experincia mnina. Para tanto so selecionados no
mercado profissionais com nvel superior em engenharia ou administrao e que possuam alguma
vivncia com projetos. A capacitao, nesse caso, reciclagem, toda terceirizada (organizao j
seleciona profissionais capacitados) e acontece com uma periodiciade anual.

4.4 IDENTIFICAO DE RISCOS

O processo de identificao de riscos que consiste em determinar os riscos que podem afetar
o projeto, juntamente com os registros sobre eles, foi incorporado recentemente ao processo.
Essa nova tecnologia (SSAO) que est em fase de implementao na unidade a primeira
que conta com um trabalho dessa natureza. Entre as principais ferramentas utilizadas para essa
atividade, destacam-se: banco de dados, documentos e a experincia da equipe.
O banco de dados importante, pois permite apreciar projetos anteriores com alguma
similaridade, contribuindo para se concentrar naqueles pontos j conhecidos como propcios a
falhas.
Entre os documentos mais utilizados, destacam-se: plantas, fluxogramas de engenharia,
mapas geolgicos, normas, etc.
A anlise crtica antecipada desses documentos, permite que profissionais experientes e bem
qualificados identifiquem incoerncias de forma antecipada ainda na fase de planejamento do
projeto, o que permite que elas sejam corrigidas de imediato, evitando transtornos e retrabalhos no
momento da execuo.
A experincia da equipe, conforme viso do gestor de projetos, um fator crtico de sucesso,
pois, se os profissionais j vivenciaram determinada circunstncia, eles tero uma probabilidade
elevada de identificar os pontos de riscos que merecem uma maior ateno e assim prioriz-los.

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4.5 ANLISE QUALITATIVA

Essa etapa est apoiada em alguns pontos j destacados anteriormente, so eles: matriz de
probabilidade e impacto e a prpria experincia da equipe.
A matriz de probabilidade e impacto que est presente no sistema de gesto de riscos,
permite que riscos j mapeados sejam tratatos de forma diferenciada conforme sua possibilidade de
ocorrncia e suas consequncias, caso venham a acontecer.
Entretanto, um dos grandes desafios no desenvolvimento de uma nova tecnologia a
condio do novo e do desconhecido, pois nessa situao no se conhece todos os pontos propcios
a falhas e tambm no h registros anteriores que possam ser consultados.
Novamente nessa etapa, destaca-se como de fundamental importncia o fator emprico ou
seja a experincia da equipe que permite por sensibilidade abordar e tratar antecipadamente pontos
de fragilidades que poderiam impactar a implantao, por exemplo, da nova tecnologia.

4.6 ANLISE QUANTITATIVA

Apesar da reconhecida importncia na viso do gerente de projetos, esse recurso ainda no

est sendo aplicado na gesto de riscos para implantao da tecnologia SSAO, pois necessita
principalmente de ferramentas adequadas e capacitao dos recursos humanos.
Entretanto, alguns testes foram realizados com algumas ferramentas, mas segundo a viso
do gestor, pertinente uma avaliao prtica para verificar os reais benefcios e vantagens, antes de
incorporar essa fase a um processo to importante quanto o desenvolvimento de uma nova
tecnologia.

4.7 PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

A estratgia utilizada para respostas a riscos a mitigao. Essa iniciativa consiste na

realizao de testes antes da execuo definitiva em pontos nebulosos que apresentam
possibilidades de falhas.
Aps as etapas de identificao e priorizao dos riscos elaborado um plano de ao, isto
, um documento com o registro do que deve ser feito, os reponsveis pela atividade, juntamente
com a definio de prazos limites.

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Por exemplo, caso haja alguma dvida sobre a adequao do solo marinho para instalao
do equipamento SSAO em determinado ponto, contrata-se um barco para realizao de testes no
solo e acompanha-se o resultado atravs de relatrios.
Caso as suspeitas sejam confirmadas escolhido um novo local, antecipadamente, para o
posiconamento do equipamento. relevante destacar que no desenvolvimento de uma nova
tecnologia a equipe de gesto de projetos da organizao sempre considera um plano b ou plano
alternativo, pois caso a alternativa principal no obtenha sucesso, utiliza-se um caminho distinto
para alcanar o objetivo desejado.
Um exemplo que ilustra essa situao o posicionamento de um duto submarino para
transporte do leo, pois, antes de se executar a operao apenas so feitas algumas simulaes que
no garantem o efetivo sucesso do trabalho, portanto quando se est em campo e imprescindvel
finalizar o trabalho em uma nica oportunidade, pois dirias de sondas e barcos so de alto valor,
extremamente importante definir um plano alternativo antecipadamente.
Em relao aos riscos positivos ou oportunidades, esses so explorados de maneira a
potencializ-los, porm, na viso do gerente de projetos, necessrio iniciativa e esforo para
aproveit-los, pois, muitas vezes isso implica em uma maior carga de trabalho e uma maior
complexidade de tarefas quando envolve outros atores do processo.

4.8 MONITORAMENTO E CONTROLE DOS RISCOS

A fim de monitorar e controlar os riscos so realizadas reunies de acompanhamento em

cada etapa do projeto, isto , desde as fases iniciais at as finais para verificar se determinados
requisitos esto sendo atendidos e se problemas importantes esto sendo tratados. Alm disso, como
todas atividades importantes esto registradas no sistema de gerenciamento de riscos, o sistema
reporta as datas em atraso possibilitando que o gerente de projetos no tenha uma surpresa
indesejada.
Entretanto, foi relatado pelo gerente de projetos que existem dois momentos crticos na
gesto de riscos, so eles: aquisio e instalao.
Na etapa de aquisio os maiores riscos esto associados a dependncia de fornecedores que
podem impactar diretamente as varireis de tempo e qualidade, para minimizar as possibilidade de
falha nessa fase o gestor tenta acompanhar o mais prximo possvel os prazos crticos do projeto
atravs de visitas ao local onde se est confeccionando um grande equipamento ou mesmo atravs

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de relatrios de empresas de auditoria quando esse fornecedor est localizado no exterior e o custo
de averiguao fsica muito elevado.
importante destacar que os prazos crticos representam as atividades em que no h folga
no cronograma e qualquer atraso nelas impactar a concluso do projeto.
Porm, o maior desafio de fato est na fase de implementao da nova tecnologia, pois
mesmo com o equipamento subcontratado disponibilizado, estudos de solo e reservatrio em dia, h
riscos que no podem ser eliminados, apenas reduzidos.
Uma situao que exemplifica isso a dependncia de boas condies martimas para
instalao do equipamento em solo marinho, pois, utiliza-se uma srie histrica de perodo
adequado para o trabalho (chamado de janela), mas no final h uma dependncia do comportamento
da natureza, algo que no pode ser alterado, simplesmente deve-se buscar uma adequao o que
pode conduzir a um atraso de alguns meses na concluso de um projeto.

5 ANLISES E DISCUSSES

Apesar da seco anterior j ter apresentado um carter analtico e discursivo, optou-se por
incluir mais essa seco no artigo a fim de abordar de forma objetiva as principais percepes dos
autores quanto importncia e impacto da aplicao do gerenciamento de riscos em projetos.
Conforme destacado por Pritchard (2001), os riscos so do tamanho da complexidade do
projeto. Dessa forma, a implantao da nova tecnologia SSAO da empresa petrolfera em questo
est exposta a um alto grau de risco, os quais variam com freqncia em termos de probabilidade e
impacto.
Considerando-se que a rea de desenvolvimento da produo, nesse caso de implantao de
novos projetos, trata-se de uma rea estratgica para a empresa , o gerenciamento dos riscos uma
atividade fundamental e imprescndivel para o sucesso do projeto analisado e de futuros projetos na
organizao.
A empresa utiliza muitos dos passos elencados no PMI (2009) para o gerenciamento de
riscos nos projetos, entretanto, algumas etapas ainda so de uso recente, como a fase de
identificao dos riscos que est sendo utilizada pela primeira vez no projeto abordado.
Essa evidncia demonstra que a organizao se mantm viva, isto , em uma curva crescente
de aprendizado, por outro lado, evidencia um longo caminho que h para percorrer.

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Isto abrange: investimento em ferramentas e capacitao de profissionais a fim de alcanar a
maturidade na gesto de riscos em projetos.
A fase de anlise quantitativa de riscos ainda no aplicada e portanto destaca-se como a
principal oportunidade de melhoria e pode contribuir diretamente para reduo dos custos dos
projetos, na medida em que a contingncia adotada para contornar as falhas, atualmente
estabelecida em 20% do valor total do projeto, possa ser reduzida.
Destaca-se que por se tratar de altos investimentos, na casa dos milhes e algumas vezes
bilhes de dlares qualquer melhoria efetuada proporcionar benefcios expressivos organizao.
Outros aspectos observados na organizao so especficos e devem ser destacados, pois se
apresentam como diferenciais:
Foco no planejamento: permite a organizao identificar incoerncias e trat-las antes da
fase de execuo;
Estruturao de uma equipe qualificada e experiente: proporciona atravs das
percepes tcnicas e empricas do time tratar potenciais pontos de falhas evitando-se
retrabalhos e perdas mesmo em um ambiente de inovao (implantao de uma nova
tecnologia);
Elaborao de um plano B: permite que a organizao desenvolva alternativas de
solues para questes no conhecidas de forma antecipada a fim de contornar problemas na
fase de implantao;
Explorar riscos positivos: ter iniciativa e esforo para aproveitar ou maximizar os riscos
positivos;
Monitoramento e controle: praticar essa ao atravs de visitas e/ou auditorias a
fornecedores na fase de aquisio de equipamentos permite a organizao antecipar falhas e
desenvolver solues que evitem, por exemplo, um atraso no projeto;

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CONSIDERAES FINAIS

Verificou-se na prtica a importncia e o impacto do gesto de riscos na implantao de uma

nova tecnologia, conforme a apresentao do estudo de caso. As principais evidncias observadas
foram:
Foco: a aplicao do gerenciamento de riscos contribui para identificar e tratar os riscos
mais relevantes e se posicionar de maneira eficaz frente ao tratamento dos riscos no
conhecidos.
Pr-atividade: a abordagem sistemtica do gerenciamento de riscos estimula o trabalho de
forma pr-ativa. Antecipando-se a ocorrncia das falhas desde a fase de planejamento,
definindo-se planos de ao para a mitigao dos riscos nas fases intermedirias e,
sobretudo, na criao de alternativas de trabalho que possam contribuir para o alcance dos
objetivos de um projeto, mesmo em um ambiente que envolve grandes incertezas
(implantao de uma nova tecnologia).
Alm dos pontos destacados, observou-se duas questes que ainda no foram exploradas
com profundidade na literatura contempornea, so elas: a contribuio para o alcance dos
resultados estimados na fase de planejamento e atendimento a compromissos assumidos.
Tratando-se especificamente da indstria de petrleo, na fase de planejamento de um projeto
de desenvolvimento da produo, so estimadas as necessidades de investimento, receitas
(produo de barril de leo por dia) e custo operacional que evidenciaro atravs de estudos
financeiros, sua viabilidade e atratividade (associada a um maior valor presente lquido - VPL) para
organizao.
Nessa circunstncia, um projeto selecionado pelo VPL e pela contribuio de produo,
todavia, se sua implantao no gerida de maneira consistente atravs da eliminao e mitigao
de riscos (gesto de riscos) seu resultado final pode ser bem distinto da fase de planejamento
(possivelmente com uma rentabilidade menor), o que impactar o desempenho da organizao.
Acrescenta-se ainda que a execuo de grandes projetos em empresas petrolferas cercada
por um grande grupo de interesse (stakeholders) que vai desde acionistas at a cadeia logstica de
fornecedores. Esse ambiente cercado de expectativas e compromissos assumidos atrelados aos
resultados.

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Quando as etapas de implantao no so devidamente gerenciadas (ausncia da gesto de
riscos) o resultado final, em relao a custos e prazos podem ser significativamente impactados, isso
pode gerar perdas, no s financeiras como tambm de imagem para organizao que pode ser vista
pelos stakeholders como incapaz de obter um resultado desejado em um prazo determinado.
Tendo em vista todo o contexto abordado, ratifica-se a grande importncia da utilizao da
gesto de riscos em um ambiente de inovao (projetos de implantao de novas tecnologias), pois,
essa iniciativa pode contribuir para reduo de falhas e maximizao dos resultados almejados.
Inclusive tal assunto merece discusso aprofundada dos pesquisadores e maior assimilao
das companhias brasileiras, independentemente da rea de atuao, pois, trata-se de uma questo
estratgica que adequadamente utilizada pode contribuir para o desenvolvimento das indstrias no
pas.

REFERNCIAS

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Data do recebimento do artigo: 04/09/2011

Data do aceite de publicao: 25/11/2011

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