Psicologa de los Grupos Tema 4.

El liderazgo

T4 EL LIDERAZGO
Existen numerosas definiciones de liderazgo; un rasgo comn a la mayora de ellas es que lo caracterizan como un proceso de influencia entre lder y seguidores que tiene como fin conseguir las metas de
un grupo, organizacin o sociedad (Hollander, 1985).
Esta concepcin del liderazgo pone de manifiesto cuatro aspectos importantes:
a. Es un proceso, no un rasgo o caracterstica esttica, tiene lugar a lo largo del tiempo, y en l
estn implicados de forma interactiva lder, seguidores y contexto.
b. El liderazgo implica influencia; segn Brown, los lderes pueden influir en los otros miembros
del grupo en mayor medida de lo que ellos mismos son influidos.
c. El liderazgo es un fenmeno grupal; pierde su sentido fuera de dicho contexto.
d. La influencia va dirigida a la obtencin de una meta/objetivo comn del grupo.

PERSPECTIVAS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

Una cuestin presente desde hace tiempo es si el ocupar un puesto de responsabilidad equivale de
forma automtica a convertirse en lder. Muchos autores sostienen que direccin (management) y
liderazgo son conceptos diferentes, y, aunque tal distincin es posible en teora, en la prctica las funciones y conductas de lderes y directivos se solapan y se ejerce cierta influencia sobre los miembros
del grupo.
Etapas histricas de estudio del liderazgo (Bryman, 1992)
Hasta mediados de los cuarenta, predominio del enfoque de rasgo; conceba el liderazgo como una capacidad innata.
ii. Desde mediados de los cuarenta hasta finales de los sesenta, predominio del enfoque de los
estilos de liderazgo, cuyo principal inters es determinar cules son las conductas propias de
los lderes y la relacin de dichas conductas con el rendimiento y la satisfaccin de los subordinados.
iii. Hasta mediados de los ochenta, predomina el modelo de la contingencia; mantiene que la
efectividad del liderazgo est determinada por ciertos aspectos situacionales del entorno.
iv. Desde mediados de los ochenta, predomina la aproximacin del nuevo liderazgo, que enfatiza la capacidad motivadora del lder a travs de la visin, y retoma el concepto de carisma
como origen de los importantes efectos que logran algunos lderes en sus seguidores.

i.

Enfoques Centrados en el Lder

El enfoque del rasgo ________________________________________________________________
Esta perspectiva sostiene que los lderes tienen una serie de rasgos y caractersticas que los diferencian de los seguidores. Histricamente, han existido posturas a favor y en contra de esta idea.

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House y Aditya (1997) matizan tres aspectos importantes:
a. Parece que s existen ciertos rasgos que diferencian consistentemente a los lderes. Entre ellos,
la energa fsica, una inteligencia mayor que la media de sus seguidores, autoconfianza y una
motivacin de logro y poder.
b. Los efectos de los rasgos sobre la conducta y la efectividad del lder aumentan en gran medida
cuando dichos rasgos son relevantes en el contexto en el que el lder se desenvuelve.
c. Los rasgos tienen mayor influencia sobre las conductas de los lderes cuando las caractersticas
de la situacin permiten la expresin de las disposiciones individuales. Cuando existen fuertes
normas, recompensas o castigos asociados a determinadas conductas, ms que los rasgos,
ser la situacin la que determine la conducta del lder.

El enfoque de los estilos de liderazgo ___________________________________________________

En este enfoque lo que interesa es determinar qu hacen los lderes y qu consecuencias tienen estas
conductas sobre los miembros del grupo.
Los efectos de liderazgo democrtico y autocrtico (Lewin et al.)
En una serie de experimentos realizados en los aos 40 para comprobar los efectos diferenciales
entre el liderazgo democrtico y el autocrtico, se establecieron ambas condiciones de trabajo y se
encontr que, en general, en el grupo autocrtico exista una menor actitud de cooperacin, una
mayor hostilidad entre los miembros del grupo, y una mayor sumisin al lder.
Una tercera condicin introducida posteriormente, denominada laissez-faire, daba a los miembros
del grupo completa libertad de accin y en ella los lderes no participaban en absoluto en las actividades del grupo. En general, en esta condicin se haca menos trabajo y de peor calidad que en la
condicin democrtica, aunque no se generaba tanta agresividad como bajo la autocrtica.

Cabe sealar tres lneas de investigacin posteriores que analizan las conductas de los lderes, con
resultados bastante similares: el enfoque de Ohio (Stogdill y Coons, 1957), el enfoque de Michigan (Likert, 1961), y la rejilla de liderazgo (Blake y Mouton, 1964). En todas ellas se encuentran dos dimensiones principales de las conductas de lder: orientacin hacia la tarea y orientacin hacia las relaciones.
De las lneas de investigacin mencionadas quiz la ms representativa sea la de Ohio. Esta lnea presenta el Cuestionario de descripcin de las conductas de lder (20 tems), el cual ha sido utilizado en
numerosas investigaciones realizadas en todo tipo de organizaciones. Los anlisis factoriales realizados
por el grupo de Ohio mostraron la existencia de dos dimensiones bsicas de la conducta del lder:
1. Iniciacin de estructura, referente a las conductas del lder relacionadas con la planificacin,
estructuracin y con la definicin de responsabilidades
2. Consideracin, referente a las conductas del lder que tienen que ver con la preocupacin por
el bienestar de los subordinados y la calidad de las relaciones en el grupo.
En principio, cabra esperar que la iniciacin de estructura relacionara positivamente con el rendimiento del grupo, y la consideracin con la satisfaccin de los empleado. Sin embargo, los resultados muestran una gran variabilidad.
Estas inconsistencias hicieron que se fuera dando cada vez ms importancia a los aspectos situacionales del liderazgo (caractersticas de la tarea, nivel de formacin de los subordinados)

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Enfoques Centrados en la Interaccin Liderazgo Variables Situacionales

Modelos de la contingencia __________________________________________________________
Las teoras de la contingencia del liderazgo se basan en la premisa de que el rendimiento de un grupo/organizacin depende de las caractersticas del lder y de variables situacionales. Destacan entre las
diferentes teoras en esta lnea, el modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo (Fiedler,
1967), el modelo normativo en la toma de decisiones (Vroom y Yetton, 1973) y la teora de la expectativa de meta (House, 1971).
En todas estas teoras se trata de determinar cmo interactan las caractersticas/conductas
del lder con las variables situacionales a la hora de obtener determinados resultados.
Modelo de la contingencia en la efectividad del liderazgo
Aqu, entre los factores situacionales se tienen en cuenta la relacin del lder con el grupo (atmsfera grupal), el grado de estructuracin de la tarea y la capacidad del lder para otorgar recompensas.
Entre las caractersticas personales del lder, se considera su posible orientacin a la tarea, o a las
relaciones.
Combinando ambos tipos de factores, el modelo predice que los lderes orientados hacia la tarea
conseguirn mejores resultados en situaciones extremas (alto grado de control situacional, o muy
bajo). Los lderes centrados en la relacin, en cambio, consiguen mejores resultados en situaciones
con un nivel de control medio.
Una extensin de Fiedler y Garca (1987) a este modelo, denominada Teora de los recursos cognitivos del liderazgo, contempla las variables experiencia e inteligencia del lder y estrs al que estn
sometidos tanto lder como subordinados. Los estudios realizados demuestran que en condiciones
de bajo estrs, la inteligencia del lder correlaciona positivamente con el rendimiento, mientras que
la experiencia lo hace de manera negativa. En condiciones de estrs elevado, la correlacin se invierte.

Teora de la expectativa de meta

El supuesto esencial de esta teora es que los lderes sern eficaces en la medida en que sus conductas complemente el entorno laboral de sus subordinados y les ayuden a conseguir sus metas laborales o personales.
House seala varias posibles conductas de los lderes y las circunstancias bajo las cuales dichas circunstancias sern ms eficaces:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Clarificacin de la tarea. Ms eficaces cuando exista ambigedad de rol; menos eficaces cuando los subordinados se perciban competentes en relacin con la tarea.
Orientadas al logro. Ms eficaces con subordinados con alta motivacin de logro.
Facilitadoras de trabajo. Eficaces cuando las demandas del trabajo sean previsibles.
Apoyo personal. Eficaces cuando el trabajo sea peligroso, montono, estresante o frustrante
Facilitadoras de la interaccin intragrupo. Muy relevantes cuando los miembros del grupo son
interdependientes para la realizacin del trabajo.
Liderazgo basado en valores. Una visin compatible con los valores de los seguidores y la existencia de una situacin de crisis, seran factores facilitadores de la emergencia y la efectividad
del liderazgo. Este liderazgo es especialmente efectivo en ausencia de recompensas externas
o refuerzos en la realizacin de la tarea.

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Enfoques Centrados en los Seguidores

Teoras implcitas de liderazgo ________________________________________________________
Lord, Foti y Phillips (1982) sostienen que las teoras implcitas del liderazgo reflejan la estructura y el
contenido de las categoras cognitivas usadas para distinguir a los lderes de aquellos que no lo son.
Segn este modelo, el liderazgo es una categora cognitiva organizada jerrquicamente en tres niveles:
i. Nivel supraordinal. Nivel ms general; simplemente se diferencia entre lder y no lder.
ii. Nivel bsico. Se clasifica a la persona estmulo en una categora de liderazgo (p.e. lder poltico). Esta categorizacin se realiza comparando a la persona con el prototipo de la categora.
iii. Nivel subordinado. Se toman en cuenta las diferencias concretas dentro de una categora (p.e.
lder poltico conservador o progresista).

El ajuste entre las conductas del lder y las teoras implcitas sobre el liderazgo que tengan sus seguidores, determinar en gran medida a percepcin y valoracin de las conductas del lder, as como el reconocimiento de su estatus y sus privilegios.

El Liderazgo como Proceso de Influencia

Teora del Crdito Idiosincrtico _______________________________________________________
Hollander entiende el liderazgo como una relacin de influencia entre dos o ms personas interdependientes en el logro de los fines grupales. Esta relacin se construye a lo largo del tiempo e implica intercambio/transaccin por ambas partes; a cambio el grupo proporciona estatus, reconocimiento e
incremente la influencia que est dispuesto a aceptar por parte del lder.
Dos aspectos resultan clave en este planteamiento: el liderazgo no es algo esttico, sino un
proceso interactivo que se va construyendo a lo largo del tiempo; y tampoco es un proceso
unidireccional, ya que implica un intercambio de influencia entre lderes y seguidores.
La teora del crdito idiosincrtico (Hollander, 1958) recoge las ideas anteriores y seala que, por regla
general, cuando un lder llega a un grupo, le es difcil ejercer influencia y poner en marcha acciones
innovadoras. Sin embargo, a medida que el lder demuestra su eficacia y aceptacin de las normas del
grupo, va ganando crdito ante los seguidores; ser este crdito el que permita obtener un mayor
estatus, influencia y aceptacin.
Diversos estudios han mostrado que los lderes elegidos son percibidos como ms sensibles a
las necesidades de los seguidores, ms interesados por la tarea grupal y ms competentes que
los lderes designados; aqu el apoyo del grupo depende de la competencia inicial del lder y
del xito de su actividad.
En cambio, en el caso de los lderes designados, el apoyo parece depender solamente de uno
de estos factores: competencia o xito.

El Liderazgo como Proceso Grupal

Teoras como la Teora de la Identidad Social (Tajfel y Turner, 1979) o la Teora de la Autocategorizacin (Turner, 1990), tienen como idea central que el liderazgo es un fenmeno grupal, lo que viene a
determinar en gran medida el comportamiento de lderes y seguidores.

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Segn la Teora de la Identidad Social, para que exista un grupo, debe darse una identidad social compartida. Esto implica que la persona debe categorizarse a s mismo como miembro del grupo. Lo que es
lo mismo, sin la existencia de un sentido compartido de identidad, ni liderazgo ni seguimiento son posibles.
La prediccin central de la Teora de la Identidad Social es que, cuanto ms se identifiquen las
personas con su grupo ms se encontrarn influidas la percepcin y evaluacin del lder por su
prototipicalidad, y ser ms probable que los lderes emerjan de entre los miembros ms prototpicos, y que estos sean percibidos como ms eficaces.

OTROS DESARROLLOS EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO

El Liderazgo Transformacional y Carismtico
El liderazgo carismtico caracteriza a aquellos lderes que producen mayores efectos en sus seguidores y en la sociedad. No obstante, debido al carcter abstracto y cuasi-mstico del concepto, su estudio
no haba sido abordado hasta comienzos de los aos 80.
La perspectiva del liderazgo carismtico ms elaborada y que ha recibido una mayor contrastacin
emprica ha sido el modelo del liderazgo transformacional (Bass, 1985).

El liderazgo transformacional _________________________________________________________

En su libro de 1985, Bass sostiene que hay dos tipos de liderazgo: transaccional, basado en el intercambio de recompensas entre el lder y los seguidores, y transformacional, en el que los lderes, a
travs de su influencia personal, consiguen efectos extraordinarios en sus seguidores.
El liderazgo transaccional, cuando es correctamente aplicado, produce efectos positivos en el rendimiento y satisfaccin de los subordinados. Sin embargo, no explica cmo ciertos lderes logran cambios radicales en las actitudes, valores e incluso creencias de sus seguidores. Estos efectos necesitan
para su explicacin reconocer la existencia del liderazgo transformacional.
Bass operativiza su modelo a travs de un cuestionario (Multifactor Leadership Questionnaire o MLQ)
que permite medir los dos tipos de liderazgo sealados, adems de un tercer tipo denominado pasivo/evitador. Segn este instrumento, Bass encuentra que el liderazgo transformacional est compuesto por cinco factores, el transaccional por dos, y el pasivo/evitador por otros dos.
Factores de liderazgo transformacional
Influencia Idealizada
(atribuida)

Los lderes altos en este factor son admirados, respetados y obtienen la

confianza de la gente. Los seguidores se identifican con ellos y tratan de
imitarlos

Influencia idealizada
(conducta)

Mismo significado que el anterior, pero los tems que lo miden se centran
en conductas especficas

Motivacin
Inspiracional

Lderes capaces de motivar a los miembros de su equipo y de transmitir una

visin de futuro atractiva para empleados y organizacin

Estimulacin
intelectual

Lderes que estimulan a sus colaboradores a ser innovadores, creativos y

buscar por s mismos las soluciones a los problemas que surjan.

Consideracin
Individualizada

Los lderes altos en este factor prestan atencin a las necesidades individuales de logro y crecimiento de los miembros de su equipo; actan como
mentores.

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Factores de liderazgo transaccional

Recompensa
contingente

Lderes que clarifican las expectativas de sus seguidores y proporcionan

reconocimiento cuando se consiguen los objetivos.

Direccin por
excepcin
(activa)

Lderes centrados en corregir los fallos y desviaciones de los empleados a la

hora de conseguir los objetivos propuestos por la organizacin.

Factores de liderazgo pasivo/evitador

Direccin por
excepcin
(pasiva)

Lderes que no suelen intervenir hasta que los problemas adquieren importancia.

Laissez-faire

Seala a aquellos lderes que evitan tomar decisiones y verse implicados en

asuntos importantes.

Como ya se ha comentado anteriormente, los lderes transformacionales son los que consiguen un
mayor rendimiento y una mayor satisfaccin por parte de sus subordinados. Los lderes transaccionales tambin consiguen algunos efectos positivos, aunque menores. Los lderes que peores resultados
obtienen son aquellos que no lideran.

Liderazgo y Gnero
En general, se reconoce que las mujeres encuentran ms barreras y dificultades que los hombres para
ocupar puestos de responsabilidad. Respecto a los estilos de liderazgo preferidos por unos y otros,
estudios han encontrado que en contextos de laboratorio existe cierta percepcin estereotipada en la
que se posiciona a las mujeres como ms orientadas hacia las relaciones y a los hombre a la tarea. En
contextos organizacionales estas diferencias desaparecen.
[Ver cuadro 9. Estudios sobre el liderazgo de gnero en Espaa pg. 200]

Aspectos ticos del Liderazgo

Brown, Trevio y Harrison (2005) acuan el trmino liderazgo tico, definindolo como una conducta
normativamente apropiada (honestidad, justicia) en cuanto a acciones personales y relaciones interpersonales, fomentando la realizacin de tales conductas en sus seguidores a travs de la interaccin,
el refuerzo y la toma de decisiones.
La investigacin de estos autores muestra que el liderazgo tico est relacionado con la percepcin de honestidad y la confianza en el lder por parte de los empleados, y que predice la
eficacia percibida del lder, adems de la satisfaccin y dedicacin de los empleados.
Walumbwa et al. (2008) refieren a un concepto parecido, el liderazgo autntico, que puede definirse
como un patrn de conducta que promueve y se inspira tanto en las capacidades psicolgicas positivas
como en un clima tico positivo, para fomentar una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la informacin equilibrado y transparencia en la relacin entre lder y
seguidores.
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Medida del liderazgo autntico ALQ

El ALQ permite evaluar el estilo de liderazgo autntico a travs de cuatro factores:
a. Conciencia de s mismo; conocimiento de los puntos fuertes y dbiles propios, y de cmo
la propia conducta influye en los dems.
b. Transparencia en las relaciones. Apertura a los dems.
c. Procesamiento equilibrado de la informacin. Objetividad y anlisis exhaustivo de la informacin relevante en la toma de decisiones. Consideracin de todos los puntos de vista.
d. Moral internalizada. Autorregulacin de la conducta segn los valores y principios personales, frente a las presiones del grupo, la organizacin o la sociedad.

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