O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA COMO PAPEL ESTRATGICO NA

ORGANIZAO

Rogerio Bernardino1

RESUMO: Quando a liderana trabalhada e desenvolvida corretamente, se torna um fator

estratgico para o desenvolvimento da organizao? Conforme os princpios da Gesto da Qualidade,
a liderana estabelece uma unidade de propsito e o rumo da organizao. O correto desenvolvimento
da liderana ajuda a criar um ambiente interno, onde as pessoas fiquem envolvidas e comprometidas e
saibam seu papel para atingir as metas e objetivos da organizao. Cabe a liderana direcionar as
pessoas rumo aos objetivos traados. O objetivo geral analisar e justificar a importncia do
desenvolvimento da liderana como sendo um fator estratgico para o desenvolvimento da
organizao, tendo como objetivo especfico, exemplificar, atravs de experincias vivenciadas em
casos especficos, o tratamento do desenvolvimento da liderana e seus resultados obtidos; Este artigo
utiliza a pesquisa monogrfica a fim de justificar o desenvolvimento estratgico da liderana atravs
de exemplos vivenciados pelo autor acerca do tema. Foi realizada a pesquisa documental/
bibliogrfica com o estudo de referencial bibliogrfico, contextualizando o cenrio ideal proposto
pelos autores, comparando com exemplos reais vivenciados pelo autor no dia a dia de trabalho.
Palavras Chave: Papel Estratgico. Liderana. Desenvolvimento. Pessoas.
1. INTRODUO
Entremeio s diversas mudanas no cenrio econmico, tornar e manter se competitivo em um
mercado cada vez mais globalizado est muito difcil. A produo est cada vez mais enxuta, um novo
modelo de produto produzido pela metade do tempo que o produzido anteriormente, a tecnologia da
informao se fazendo necessrio em qualquer segmento de mercado, alm da competitividade de
outros pases que acompanham o desenvolvimento mundial.
Qual estratgia elaborar? Qual o caminho a seguir? Contratar especialistas ou desenvolver
novos talentos? Como se tornar competitivo? Como se manter competitivo? Diante de tantos
questionamentos, o ideal seria olhar a organizao de fora para dentro, no com foco nos processos,
mas sim, naqueles que gerenciam e lideram os processos.
A palavra Estratgia vem do grego antigo stratgs (de stratos, "exrcito", e ago, "liderana" ou
"comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar,
poca de democracia ateniense.
Na antiguidade, os gregos j atribuam estratgia liderana e exrcito, sinal de que a sabedoria
dos povos antigos pode ser usada nos problemas e situaes adversas nas organizaes atuais.
Seguindo a linha de pensamento dos gregos antigos e tendo uma viso de fora para dentro na

Ps graduando em Engenharia da Qualidade pela UNISOCIESC. E mail: rogerparana@hotmail.com

organizao, desenvolver a ago (liderana) do stratos (exrcito) da organizao seria uma

estratgia a ser tomada como ao inicial para o desenvolvimento da organizao.
O desenvolvimento da liderana fator estratgico, pois cabe aos lderes (naturais ou impostos),
desprender aes a fim de atingir metas e objetivos traados pela administrao, pois esto em contato
direto com os principais envolvidos na execuo das tarefas, as pessoas.
1.1. O Ambiente Organizacional e as Pessoas
Segundo Knapik (2008), as pessoas so os alicerces da organizao e utilizam suas habilidades,
capacidades, experincias e conhecimentos como ferramentas para conseguir novos recursos e alcanar
os resultados esperados pela empresa.
Toda organizao composta por pessoas, so os humanos recursos que agregam valor a
qualquer produto ou servio, oferecido pela organizao ao consumidor final. Para que toda
organizao funcione adequadamente, as pessoas no devem ser tratadas como os Recursos humanos
necessrios para atingir metas e objetivos e sim como pessoas, que so indivduos humanos (no
mecanizados) e que devem ser tratados como fatores estratgicos na realizao e execuo das tarefas.
Parafraseando a autora, dentre estas pessoas, algumas se destacam e colocam a disposio das
demais e da organizao, diversas habilidades adquiridas atravs de outras experincias. Alem de
executar tarefas e atividades, conseguem influenciar e modificar o comportamento dos outros e ter
idias baseadas em seus conceitos e experincias e alinhar s necessidades e objetivos propostos.
Surge o lder, no o imposto, formal e departamentalizado, mas sim o lder nato, que deve ser
desenvolvido e lapidado.
1.2. Desenvolvendo Lideres
As empresas precisam contar com as pessoas que conduzam mudanas. Na era do
conhecimento, as organizaes trabalham com os recursos intelectivos dos seus colaboradores. Precisa
se de lideres. Mas como desenvolver a liderana e torn-la estratgica no desenvolvimento da
organizao?
O lder no nasce lder, o estereotipo no existe. necessrio desenvolver os lideres e talentos,
estes a esto na forma de diamante bruto. (SERTEK, 2006). O desenvolvimento correto da liderana
deve primeiramente observar qual nvel ela deve atuar. Seja a liderana voltada e orientada para o
controle e a tarefa ou a liderana para o fortalecimento do grupo.
O lder que desenvolvido para as tarefas e controle ir planejar e decidir quais tarefas sero
executadas. Ir estabelecer os procedimentos e padres de trabalho, definindo os responsveis pelas
tarefas; Tem a viso mais centrada nos resultados de controle do processo e preocupa-se mais com em
ver as tarefas completadas. Passa a viso de um lder engessado e autocrtico com foco no trabalho no
nas pessoas.
O lder cujo trabalho desenvolvido e voltado para as pessoas ir atuar no suporte e sempre
estar no apoio da equipe. Confia na equipe, realizando trabalhos de interao entre todos, respeitando
sempre a individualidade e as necessidades de cada individuo. Possui um perfil mais humano e foca
este lado do trabalho. Sua preocupao esta mais focada nas metas e nas pessoas que lidera.

Porm, o mais importante a sinergia que o lder deve ter com a organizao. Ele deve estar em
sintonia com os objetivos e estratgias e deve estar ciente da importncia do seu papel no sucesso do
cumprimento das metas e resultados a serem alcanados.
Para Knapik (2008), o lder deve ter um papel educador, preparando as pessoas para as
mudanas do mundo do trabalho, mobilizando-as para que sejam agentes de mudanas. O lder
educador acredita nas pessoas e as desenvolve.
Neste contexto, quando a organizao possui uma viso voltada para o desenvolvimento da
liderana e entende que ela faz parte da estratgia para atingir metas e resultados, temos a afirmao de
que importante desenvolver pessoas que apresentam competncias alem do desejado para a execuo
das tarefas.
As pessoas que apresentam a capacidade de formar opinies e desenvolver outros indivduos, de
capacitar, desenvolver e conduzir as pessoas para um nvel superior de aprendizagem e execuo nas
tarefas se torna estratgicas no desenvolvimento da organizao.
1.3. Voc tem um Lder e no sabe?!?
Buscando aumento da produtividade, agilidade e qualidade na execuo das tarefas e no
trabalho, o papel do lder de suma importncia para a organizao se manter competitiva no mercado
globalizado. Diante desta afirmao, como encontrar, diante de tantas adversidades, aquele que assuma
o papel de lder de conduza um exrcito to heterogneo de indivduos, que possuem caractersticas e
necessidades to diferentes?
A respeito da liderana, Scatena, (2010), deixa uma duvida: A liderana uma habilidade que
se aprende ou um dom concedido apenas a determinadas pessoas? A autora apresenta dois sim como
resposta: Para a autora, a liderana uma habilidade que se aprende e um dom concedido.
Contextualizando, a capacidade de liderana pessoal a cada individuo. O seu desenvolvimento
maior ou menor dependendo da sua formao social e cultural. Possumos o esprito da liderana,
cabe o seu desenvolvimento. As pessoas cujo desenvolvimento da liderana pode ser facilitado
apresentam algumas caractersticas. Para Scatena (2010), as caractersticas potenciais (Figura 1) que o
ser humano precisa exercitar para se tornar um lder so:
Figura 1 - Caractersticas potenciais do Lder

Fonte: O Autor

Para a autora, o lder deve estar motivado, ter vontade e energia para realizar as coisas, ter a
capacidade de influenciar pessoas e descobrir o que motiva o outro a segui-lo;

Ele deve ser para ser imparcial e no privilegiar a si ou a algum e para enxergar o caminho
correto a trilhar;

Deve servir, pois, para liderar algum, preciso antes se deixar liderado, um verdadeiro lder
serve ao liderado a sua habilidade de comando;

Deve ter a humildade para se colocar em seu lugar e no lugar do outro. Perceber que no tem
mais nem menos valor que o liderado, qualquer que seja a discrepncia cultural ou social que
exista entre os dois, para entender que sendo humano, passvel de erro tanto quanto o outro;

Ter a capacidade de se comunicar, pois a comunicao uma via de mo dupla. preciso
saber ouvir sempre, falar somente quando necessrio;

Ser paciente para lidar com situaes adversas, no se atropelar em ansiedade em momentos
de tenso natural nos relacionamentos com as pessoas;

Ser honesto consigo prprio e para com o prximo;

Ser altrusta, ou seja, ter a capacidade sublime de amar o prximo como seu semelhante e
vontade de ajudar sem esperar recompensa.

Alm dessas caractersticas, a liderana exige gentileza, respeito, perdo, compromisso,
responsabilidade, disciplina e uma grande dose de determinao e de flexibilidade, considera
a autora.
Contudo, a pessoa com perfil liderana, no trar todas estas competncias desenvolvidas.
Cabe organizao, a percepo destas caractersticas e o seu desenvolvimento em prol e beneficio
prprio.
A organizao deve desenvolver estas caractersticas, proporcionando a pessoa ir ao encontro da
capacidade de liderana oculta, transformando-a uma ferramenta estratgica na melhoria e crescimento
da organizao.
2. FATORES IMPACTANTES PARA UMA LIDERANA EFICAZ
Ao longo da evoluo das teorias da administrao, houve sempre um esforo para identificar o
que satisfaz e o que motiva o homem a ter determinado comportamento, simplesmente porque sabido
que todo comportamento humano iniciado por algo que o motiva (SCATENA, 2010).
A organizao deve proporcionar aos colaboradores, independente do nvel hierrquico,
condies e argumentos suficientes para que todos executem seus papis e que todos saibam onde a
empresa quer chegar e qual caminho a seguir. Estas condies devem estar alinhadas e presentes na
cultura, na misso e nas estratgias da organizao.
2.1. Sistemas Hierarquizados e Cultura Organizacional
Como as organizaes necessitam se adequar com maior rapidez as mudanas e
competitividade, a burocracia dos sistemas hierarquizados tornam as respostas mais lentas, pois
dependem da estratgia ou ao de uma figura nica, representada pelo gestor ou responsvel pelo
departamento.

Para que a organizao possa desenvolver uma liderana estratgica, primeiramente deve
realizar um estudo interno, tendo como ponto inicial, a pesquisa do clima organizacional, ou seja,
buscar uma viso holstica da organizao.
Tendo uma viso mais aberta, uma estratgia agressiva de mudana, um choque de gesto pode
ser necessrio. Desenvolver formas de trabalho com resultados tangveis buscando a socializao, a
criao, a combinao e a internalizao do conhecimento, ou seja, usar o conhecimento tcito dos
colaboradores em prol da busca dos resultados planejados.
Para Sertek (2006), os colaboradores devem estar cientes de suas responsabilidades, o qual
impactante o resultado de seu trabalho nas metas e objetivos da organizao, ou seja, devem ter a
plena convico de qual importante se apresentam no desempenho da organizao.
Neste contexto, aplica-se a gesto da responsabilidade individual e coletiva na busca dos
resultados. Quando as pessoas so instigadas a participar da tomada de decises, elas se fazem e se
sentem importantes, aumentando assim, seu crescimento e sendo possvel, agregar novas competncias
e habilidades.
Para Chiavenato (1999), a cultura organizacional trata-se dos conjuntos de hbitos e crenas
estabelecidas atravs de normas, valores e atitudes e as expectativas compartilhadas por todos os
membros da organizao e cada organizao cultivam e mantm sua prpria cultura, que a diferencia
das demais.
Para que a liderana seja bem desenvolvida, deve estar intrnseco na cultura da organizao, ou
seja, a organizao deve crer piamente que o desenvolvimento da liderana, independente do nvel
hierrquico, papel estratgico no desenvolvimento e ferramenta importante no alcance das metas e
objetivos estipulados.
Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional proporciona um referencial de padres de
desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com
qualidade e servio ao cliente. As organizaes precisam continuamente adicionar valor ao que fazem
para serem competitivas.
Quando a organizao traz em sua cultura, a prtica do desenvolvimento de suas lideranas, esta
demonstrando comprometimento tanto para os seus colaboradores, pois transmite segurana e
sobriedade na busca dos seus objetivos, quanto para seus clientes, demonstrando comprometimento
com a qualidade de maneira ofensiva, na conduo de seus processos e finalizao de seus produtos.
Para que todas as caractersticas potenciais que o ser humano precisa exercitar para se tornar um
lder sejam realmente desenvolvidas, o indivduo, acima de tudo deve estar motivado e comprometido
com o desdobramento das metas e objetivos da organizao. Com o lder no diferente. A motivao
o combustvel que move o ser humano na busca das suas necessidades, tanto pessoais quanto
profissionais.
2.2. Processo Motivacional.
Para Knapik (2008), o desenvolvimento eficaz da liderana, a pessoa que figura o lder deve
estar acima de tudo, motivada, pois a motivao o combustvel que impulsiona o homem a agir de
determinada forma. Segundo a autora, a motivao um impulso que provocado por estmulos ou
caractersticas que podem ser extrnsecos (do ambiente) ou intrnsecos ao individuo.
J para Maximiano (2004), o comportamento humano motivado por estmulos interiores
chamados necessidades, que so estados de carncia, as pessoas agem nas mais diferentes situaes
para satisfazer a esses estados de carncia.

Os motivos que levam uma pessoa ao podem ser internos: suas necessidades, aptides,
interesses, valores e habilidades pessoais. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e
psicolgica, afetados por fatores sociolgicos, como grupo ou comunidade de que a pessoa faz parte. J
os motivos externos so os incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue.
Contudo, tais motivos podem tambm ser externos, abrangendo todas as recompensas e
punies oferecidas pelo ambiente, os padres estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio
social, as oportunidades de carreira e situaes de trabalho.
Abraham Maslow (01/04/1908, Nova Iorque 08/06/1970, Califrnia), organizou tais
necessidades numa pirmide hierarquizada, dividida em cinco nveis (Figura 2), com papel importante
no estudo da motivao.
Figura 2 - Pirmide das necessidades humanas

Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004

Para Knapik (2008), tais necessidades humanas, segundo Maslow, so organizadas em um

sistema de hierarquia, comeando com as que geram os comportamentos mais primitivos e terminando
com as que produzem comportamentos mais elaborados e amadurecidos. Na base, encontram-se as
necessidades primarias e na parte superior, as necessidades secundrias, mais elaboradas e
intelectualizadas.
Sendo a motivao um fator fundamental no desenvolvimento da liderana, cabe a organizao,
atravs de uma viso holstica, garantir e dar garantias para que todos os nveis desta pirmide sejam
tangveis, facilitando o desenvolvimento tanto da liderana quanto dos demais colaboradores. No
basta apenas o lder estar motivado, seus liderados devem partilhar desta motivao.
3. O TIPO DE LIDERANA E SUAS INFLUENCIAS
Uma ferramenta importante para o desenvolvimento da liderana a comunicao. Para
Sadgrove (1995), a falta de comunicao encabea todas as queixas da maioria dos colaboradores. O
autor ressalta a importancia do lider como sendo um comunicador, informando seu pessoal sobre a
empresa, seus concorrentes e mercado; Ouvindo ativamente os comentrios de seu pessoal e
desenvolvendo meios para que haja tal comunicao, atravs de quadro de avisos, murais e
principalmente reunies de instrues e feedback para a equipe;

O lider deve incentivar seus colaboradores a participar das decises, ou seja, mudar a cultura de
apenas fazer o trabalho para a contribuio/participao no crescimento da empresa e fazer com que as
pessoas desenvolvam o senso critico e que examinem os problemas cotidianos inerentes ao seu
trabalho, tendo uma visao mais holistica da empresa. A situao abaixo trata-se de um caso real,
ocorrido em uma empresa que, se tivesse havido uma comunicao mais forte e uma liderena focado
em principios e no em recompesas, o quadro final poderia ter sido diferente.
Uma indstria cujo nicho de mercado atendia rea madeireira, especificamente a exportao
para construo civil norte americana, resolve implantar a filosofia 5 Ss como processo integrante na
obteno da certificao ISO. Como incentivo aos seus colaboradores e para o sucesso da implantao
e manuteno do programa, a cada cumprimento das metas estabelecidas, faria uma bonificao
trimestral para cada colaborador, cujo setor atingisse as metas propostas.
Em sntese, nos primeiros semestre o objetivo foi atingido, o programa estava estabelecido, os
colaboradores satisfeitos com a bonificao, faziam sua parte na manuteno do programa. Durante
uma oscilao de mercado, a empresa deixou de realizar a bonificao aos colaboradores e no
justificou tal atitude e como resultado, o programa 5S no funcionou mais.
Alguns colaboradores ainda seguiam a filosofia dos 5 sensos, porm, no havia unanimidade na
execuo e alguns "lderes, diante da heterogeneidade da situao, acabavam desmotivando aqueles
que ainda insistiam em executar o programa. Por demais razes, a empresa no conseguiu a
certificao que almejava e diante de uma crise que afetou o mundo todo, demitiu vrios colaboradores
e atualmente, ainda tem percalos com clientes e mercado, no saindo totalmente da crise.
Sob uma analise mais simplista, pode-se atribuir como parte do fracasso da implantao do
programa 5S da empresa, falta de comunicao para como os colaboradores. Houve uma negligencia
a respeito dos motivos da interrupo da bonificao aos colaboradores, gerando desinteresse e
desmotivao nos colaboradores (processo de interesse/motivao gerado atravs da recompensa).
Da mesma maneira, pode-se atribuir tambm liderana, parte do fracasso da implantao,
onde os lideres, mesmo com a interrupo da bonificao, deveriam exercer seu papel e motivar2 os
colaboradores a continuarem executar a implantao do programa.
A situao acima apresenta uma liderana voltada para o estilo transicional, onde se
condicionou o sucesso da implantao do programa 5S bonificao aos colaboradores, ou seja, dando
misso uma forma mercenria, cujo sucesso seria recompensado com bonificao, apresentando
tambm, uma liderana deficiente ou negligente.
Para Scatena (2010) a liderana transicional objetivada para conquista de recompensas
materiais e psicolgicas. Para a autora, o grupo deseja recompensa, sendo formados por lder e
liderados calculistas, onde a misso mercenria e sempre h promessa de recompensa envolvida.
3.1. Liderana deficiente ou negligente?
Uma empresa prestadora de servios de injeo de plsticos com clientes distintos e mix
variado, no demonstra ter uma viso de melhoria continua e planejamento estratgico, recebe
constantes devolues por falta de qualidade, atraso nas entregas e a satisfao dos clientes
comprometida.

Demonstrar aos colaboradores, os benefcios que o programa 5S iria proporcionar ao ambiente de trabalho, independente
do pagamento da bonificao.

Os colaboradores no conhecem nenhum padro de qualidade, o processo no possui

padronizao, o planejamento de produo falho com atrasos no cronograma de entrega, vrias trocas
de set up e perdas de tempo e refugos por contaminao de materiais;
A liderana desmotivada no exerce seu papel, alm de ser uma liderana imposta, sem nenhum
desenvolvimento ou treinamento, voltada apenas para a execuo das tarefas.
Atrasos no pagamento dos rendimentos dos colaboradores, colaboradores desmotivados,
mudanas repentinas na estratgia de trabalho (falta de foco), falta de valorizao profissional. Vrios
projetos sendo executados ao mesmo tempo com acmulo de funes para as mesmas pessoas,
sobrecarga, estresse e desmotivao.
Um novo coordenador de produo assume a misso de tentar reverter situao em curto
prazo. Como inicio de trabalho, primeiramente rene seus lideres para ouvir opinies sobre pontos de
melhoria e descobre que os lideres no exerciam seu papel corretamente e se sentiam impotentes em
funo disso;
Posteriormente, realiza treinamentos on the job (treinamento em tempo/situao real de
trabalho) com aqueles colaboradores que apresentavam dificuldade na execuo das operaes;
Preconiza junto aos colaboradores, a cultura da produo com qualidade, onde busca instigar a
viso e cultura da produo de valores no lugar de produtos atravs de treinamentos e reunies de
melhoria;
Realiza pesquisa de satisfao com os clientes e descobre que o atraso nos cronogramas era o
item mais impactante;
Num perodo de 3 meses, os resultados positivos j eram perceptveis. Os colaboradores
estavam mais confiantes, a produo era planejada e os cronogramas cumpridos e os clientes j
sinalizavam a melhora no atendimento, onde no havia mais no conformidades com os produtos e
novos clientes podiam ser desenvolvidos.
Certo dia, numa reunio de planejamento de produo entre o coordenador o seus lideres, o
diretor da empresa, que tambm era proprietrio, entra na sala e no intuito de motivar ainda mais a
equipe, diz a todos que sua equipe era uma farsa, uma mentira, que no confiava na equipe que
tinha e que nada que fosse dito naquela sala iria mudar sua opinio. Todos ficaram atnitos, sem saber
o que fazer ou dizer. Aps a reunio, o coordenador foi questionar a atitude imposta na sala e ouvia a
seguinte indagao: Fui duro com a equipe para que no deixem a peteca cair e faam seus servios
com responsabilidade.
O coordenador perdeu o controle da situao, onde os lideres questionavam a falta de confiana
do seu lder maior, o diretor.
Pode parecer surreal, porem a situao acima real. A falta de preparo da liderana maior da
empresa colocou em risco todo um planejamento de melhoria que estava sendo executado em conjunto
na empresa.
Algumas empresas ainda aplicam uma metodologia de liderana com base no terrorismo moral,
na submisso dos colaboradores, na centralizao das informaes, se baseando na idia de que a os
operrios devem apenas executar as tarefas, enquanto as decises ficam sobre responsabilidade do
nvel acima.
Na situao acima, a figura com maior influencia e responsabilidade da empresa, que deveria
dar exemplo e servir de base para a motivao dos seus liderados, se mostrou descontrolado e
Sem nenhuma viso de gesto de pessoas, colocando em risco todo um trabalho e um planejamento que
estava sendo executado.
Toda cobrana deve ser bem clara e de fcil absoro pelos liderados. No so todas as pessoas
que tem a capacidade de absorver e interpretar a essncia da cobrana e enxergar como oportunidades

de melhoria. A crtica mal transmitida, mesmo que sendo com nfase em melhoria, deve ser bem
orientada e os liderados devem entender o tamanho de sua responsabilidade diante da organizao.
Como resposta ao ato no administrado do diretor, seus liderados questionavam a continuidade
do trabalho com a justificativa de que - se o lder maior no acredita no meu trabalho e no acredita na
equipe, por que vou me esforar e dedicar ao crescimento da empresa.
Para Sertek (2006), o empowerment aplica situao em que condies de poder de deciso so
dadas as pessoas de nveis inferiores hierrquicos, favorecendo o desenvolvimento e crescimento do
sentido de responsabilidade nos resultados e metas a atingir.
Como ferramenta e estratgia de melhoria para a situao crtica que se criou, faltou a adoo
do empowerment, por parte da direo mxima da empresa. As situaes adversas deveriam ser
apresentadas de forma objetiva e clara para que o nvel ttico da organizao pudesse, junto com seus
liderados, discutir a melhor maneira de se atingir os objetivos e sair da crise.
4. COMO TRANSFORMAR A LIDERANA EM FATOR ESTRATGICO?
Ao analisar o sistema de gesto de algumas organizaes, observa-se um vcio na forma de
preceder por parte da gerncia, seja ela de nvel baixo (encarregados), mdio (supervisores e mdio
gerentes) e alto (gerentes e administradores), que muitas vezes baseada na desconfiana.
Para Sertek (2011), isso ocorre porque as organizaes com sistema departamentalizado e
dominado pela forte noo de territrio, com a valorizao do poder e da hierarquizao.
comum ouvir declaraes do tipo o importante eu como supervisor saber, o resto no
precisa., demonstrando uma total falta de preparo, viso e gesto para o desenvolvimento da equipe.
4.1.

Delegao de autoridade

A delegao de autoridade se configura quando algum possui autoridade e a cede outro

indivduo, porm, quando h uma relao de hierarquia, tal como lder e liderado. Incitar e provocar a
evoluo contnua das capacidades e habilitaes dos colaboradores so funes que caracterizam cada
vez mais o trabalho dos lderes. (SERTEK, 2011).
A delegao de autoridade vital para a empresa, pois desenvolve o poder de deciso de
pessoas dos nveis mais baixos e ao mesmo tempo, instiga o desenvolvimento de novas competncias e
aptides por parte dos colaboradores, podendo assim, o possvel desenvolvimento de novas lideranas.
Para que a delegao de autoridade seja bem sucedida e que cumpra seu papel estratgico, a autoridade
no pode ser confundida com poder, que prejudicial na rea de trabalho.
Delegar poder equipe significa fazer com que os funcionrios pensem por si mesmo.
(SADGROOVE, 1995)
4.2.

Tornar a empresa um bom lugar de trabalho

Um tero do dia em mdia, dedicado empresa e ao trabalho. A empresa acaba sendo uma
segunda casa, que como tal, deve apresentar um ambiente saudvel e convidativo, cabe a Alta
administrao gerir recursos para proporcionar condies favorveis ao trabalho saudvel e produtivo.
Muitas empresas esto cheias de medo. O pessoal tem medo de ser demitido, medo do chefe e
medo de cometer erros. (SADGROOVE,1995).

Deve haver sinergia entre todas as estruturas da empresa, onde cada clula deve saber o seu
papel e seu objetivo principal no desenvolvimento da organizao. Cabe ao lder, tratar e transmitir a
informao e utiliz-la como uma ferramenta de desenvolvimento, deixando-a acessvel para todas as
pessoas, independente do nvel hierrquico.
4.3.

Treinar para no errar

Uma equipe um grupo que tem objetivos bem definidos, e todos os seus integrantes buscam
essas mesmas metas por meio de habilidades complementares e de continuo processo de
experimentao e troca de experincias. (KNAPIK 2008)
Os objetivos repassados pelo lder para a equipe devem ser claros e tangveis. Porm, para que
eles sejam concretizados, ferramentas devem ser disponibilizadas para que se transforme estrategia em
realidade. A liderana deve ser constantemente estimulada a execer sua funo.
Uma ferramenta que pode ser utilizada so os treinamentos, seja on the job (ocorre no dia a dia,
na realizao de tarefas com orientao do lider atravs de feedbacks), formal e interno (palestras,
cursos, fora do local de trabalho) ou formal e externo, submentendo a liderana para uma visao mais
aberta e acessiveis a outras experiencias, possibilitadas atraves do networking que este tipo de
treinamento pode proporcionar.
4.4.

Foco na Liderana

Na concepo contemporanea, que surge de um ambiente que aspira por mudanas em todos os
ambitos e com mais e mais rapidez, podemos dizer que o lder aquele que tem competencia para
conduzir mudanas. (SERTEK, 2011)
Toda a argumentao, seja terica ou vivencial apresentada neste trabalho no far sentido ou
trar resultado algum, caso a organizao no tenho foco na Liderana. Os lideres so pessoas cuja
influencia predomina sobre outras pessoas, que so lideradas em funo de um objetivo, tarefa ou
misso a ser alcanada, estabelecendo trocas de experincias entre as duas partes.
Para que esta equao se desenvolva, a organizao deve ser focada no desenvolvimento desta
relao lder/liderado, pois a comunicao e relao entre as duas partes forte e pode render frutos
positivos para o desenvolvimento da organizao.
Para que isso se torne estratgico, a organizao deve trabalhar a motivao do lder,
estabelecendo metas tangveis e objetivos claros a ser alcanados, desenvolver a comunicao seja
tcnica como humana, para que ele possa se expressar de forma correta.
O lder deve ser honesto em dizer no uma meta que no pode ser atingida, demostrando
conhecimento sobre seus liderados (capacidade e limitaes) para no expor seus liderados e quebrar a
linha de confiana mutua, e ter paciencia com as situaes adversas, controlando a ansiedade e tenso
diante de possiveis conflitos no relacionamento interpessoal.

5. CONCLUSO
A falta de condies ideais das organizaes para encarar as mudanas tecnolgicas e, ou
mercadolgicas, os sistemas de poder centralizado, a falta do desenvolvimento da criatividade e
inovao dos colaboradores, aumentam ainda mais a demanda por pessoas que consigam transformar
estas adversidades em pontos de melhoria e conduzir a organizao para o crescimento em todas as
esferas empresariais, faltam lderes no mercado.
Diante deste cenrio, real a necessidade de se buscar e estabelecer a poltica cujo foco esta na
liderana, estabelecendo e desenvolvendo lideranas capazes de conduzir mudanas, desenvolver e
trabalhar com as inovaes no ambiente de trabalho.
O compartilhamento do conhecimento tcito, das funes e responsabilidades, da delegao de
autoridade, da gesto participativa por parte dos nveis hierrquicos mais baixos se torna indispensvel
como papel estratgico no desenvolvimento da organizao.
Toda mudana incomoda, seja pelo fato de tirar as pessoas da zona de conforto ou pela
alterao de rotinas de trabalho e execuo de atividades que muitas vezes, perduram h muito tempo.
Lidar com essas mudanas e direcionar as pessoas para o caminho correto uma tarefa difcil, pois as
pessoas possuem vrios fatores que influenciam suas escolhas e convices e no e fcil convencer
algum trilhar em uma jornada muitas vezes intangvel, baseado apenas em idias de mudana e
melhorias.
Para que mudanas aconteam ou objetivos sejam alcanados, as pessoas devem ser conduzidas
e lideradas de forma correta para obter xito em sua caminhada. O lder, independente do nvel em que
ele atue, deve entender e ser preparado para exercer seu papel, para que o caminho a ser trilhado,
juntamente com seus liderados no seja rduo demais.
Ningum seguir algum que no saiba aonde quer ir e quando quer chegar e no basta apenas
ter convico, tambm necessrio um senso humanstico aguado e entender sobre gesto de pessoas,
para que o resultado seja positivo.
Portanto, a organizao deve olhar de fora para dentro e analisar se a ago (liderana) do
stratos (exrcito) est sendo usada como estratgia ou apenas uma filosofia de parede. A liderana
para ser estratgica deve ser trabalhada continuamente, partindo de cima para baixo, da mais alta
administrao at o nvel operacional (o exemplo vem de cima). Deve fazer parte da cultura
organizacional, estar presente nas aes e muitas vezes, um choque de gesto se faz necessrio.
Pessoas mal lideradas se desmotivam mais rapidamente, so improdutivas, negativas e fechadas
a mudanas, a equipe sempre ser reflexo do lder que a guia.
Antes de aplicar qualquer programa de melhoria ou estratgia de mudana dentro da
organizao, a liderana deve entender plenamente os objetivos e qual o seu papel na busca dos
resultados.
6. REFERNCIAS
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibepex, 2008.
SCATENA, Maria Ines Caserta. Ferramentas para a moderna gesto empresarial: teoria,
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LEADERSHIP DEVELOPMENT AS A STRATEGIC ROLE IN THE ORGANIZATION
Abstract: When leadership is crafted and developed correctly, becomes a strategic factor for the
development of the organization? As the principles of quality management , leadership establishes a
unity of purpose and direction of the organization. The correct development of leadership helps create
an internal environment where people get involved and engaged and know their part to achieve the
goals and objectives of the organization. It is the leading direct people towards the goals. The overall
goal is to analyze and justify the importance of leadership development as a strategic factor for the
development of the organization , with the specific goal , exemplify , through experiences in specific
cases , the treatment of the development of leadership and their results ; this article uses the
monographic research in order to justify the development of strategic leadership through examples
experienced by the author on the subject . It was a documental research / literature with the study of
bibliographic reference , contextualising the ideal scenario proposed by the authors , comparing with
real examples experienced by the author in the day to day work .
Key words: Strategic role. Leadership. Development. People.