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refiere a liderazgo. Las cualidades son algo importante en la vida de un lder, y tiene
que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
Cualidad 1 - CARCTER
S UN PEDAZO DE ROCA
"El liderazgo es la capacidad y voluntad de conducir a hombres y mujeres a
un propsito comn y a un carcter que inspire confianza."
~Bernard Montgomery, British Field Marshall~
La forma en que un lder trata con las circunstancias de la vida dice mucho de
su carcter. La crisis no necesariamente forma el carcter, pero s lo revela.
La adversidad es el cruce de dos caminos donde una persona tiene que
elegir uno de los dos: carcter o compromiso. Cada vez que escoge el
carcter, la persona se vuelve ms fuerte, aun cuando esa eleccin
traiga consecuencias negativas. Como escribi el ganador del Premio Nobel
Alexander Solzhenistsyn, El sentido de la existencia terrestre descansa, no
en la forma en que hayamos desarrollado el pensamiento en funcin de la
prosperidad, sino en el desarrollo del alma. El desarrollo del carcter es el
centro de nuestro desarrollo, no solo como lderes sino como seres humanos.
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin es el indicador
real del carcter. Tu carcter determina quin eres. Lo que eres determina lo
que ves. Y lo que ves determina lo que haces. Es por eso que nunca se
puede separar el carcter de un lder de sus acciones. Si las acciones e
intenciones del lder estn en constante oposicin, entonces mira a su
carcter para encontrar el porqu.
Para mejorar tu carcter haz lo siguiente:
Busca las grietas. Pasa algn tiempo reflexionando sobre las principales
reas de tu vida (trabajo, matrimonio, familia, servicio, etc.), identifica
cualquier aspecto que hayas pasado por alto y en el que hayas transigido o
que no hayas cumplido con la gente. Anota cada caso que puedas recordar
durante los dos ltimos meses.
Busca patrones. Examina la respuesta que acabas de escribir. Hay alguna
rea en particular donde tengas una debilidad o tengas algn tipo de
problema que sea recurrente? Los patrones detectables te ayudarn a
diagnosticar asuntos de carcter.
un nuevo futuro. Ahora que has identificado las reas de debilidad, formula un
plan que te prevenga de volver a cometer los mismos errores.
Cualidad 2 - CARISMA
LA PRIMERA IMPRESIN PUEDE SER DETERMINANTE
"An no encuentro al hombre, que por alta que sea su posicin, haya hecho su
mejor trabajo o haya puesto su mayor esfuerzo bajo un espritu de aprobacin en
lugar de bajo un espritu de crtica."
~Charles Schwab, industrial~
La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible.
Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se
puede adquirir. Pero eso no es cierto.
El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer a la gente hacia s
mismo. Y como otras caractersticas del carcter, se puede desarrollar.
Para hacer de ti la clase de persona que atrae a otros, necesitas:
1. Amar la vida
2. Pon un 10 en la cabeza de cada persona
3. Darle esperanza a la gente
4. Darte a los dems
Cmo
te
evaluaras
en
cuanto
a
carisma?
Atraes a ti
naturalmente a
otras
personas? Le
caes bien a la gente? Si no, quizs tengas alguno de estos
impedimentos: Orgullo. Nadie quiere seguir a un lder que piensa que l es
mejor que todos. Inseguridad. Si no te aceptas a ti mismo, los dems
tampoco te aceptarn. Reserva. Si la gente nunca sabe qu esperar de ti,
dejar de esperar algo. Perfeccionismo. Las personas respetan el deseo de
excelencia pero rechazan totalmente las expectativas irreales. Cinismo. Las
personas no quieren ser influidas por alguien que ve una tormenta detrs
de cada nube. Si puedes mantenerte alejado de estas caractersticas, puedes
cultivar
el
carisma.
Para
mejorar
tu
carisma,
haz
lo
siguiente:
Cambia tu enfoque. Durante los prximos dos o tres das, observa la forma
en que interactas con los dems. Al hablar con otros observa cunto de tu
conversacin est centrado en ti mismo. Decide inclinar la balanza en favor
de
centrarte
en
los
dems.
Practica el juego de la primera impresin. Haz un experimento. La prxima
vez que te encuentres con alguien por primera vez, haz todo lo posible por
dar
una
buena
impresin.
Aprndele el nombre. Preocpate de sus intereses. S positivo. Y lo que es
ms importante, trtalo como un 10. Si puedes hacer esto por un da, lo
podrs hacer todos los das. Y esto aumentar tu carisma.
Comparte de ti mismo. Que el compartir tus recursos con los dems sea tu
objetivo a largo plazo. Busca la manera de aadir valor a las vidas de cinco
personas este ao. Puede tratarse de miembros de tu familia, compaeros,
empleados o amigos. Provee recursos para ayudarlos a crecer personal y
profesionalmente, y comparte tu vida personal con ellos.
Cualidad 3 - COMPROMISO
ES LO QUE SEPARA A LOS HACEDORES DE LOS SOADORES
"La gente no sigue a los lderes no comprometidos. El compromiso puede mostrarse
en un amplio rango de aspectos que incluyen las horas de trabajo que decides
emplear, cmo trabajas para mejorar tus capacidades, o qu es lo que haces por tus
compaeros en materia de sacrificio personal."
~Stephen Gregg, Presidente de Ethix Corp. ~
El mundo nunca ha visto a un gran lder que carezca de compromiso. Ed
McElroy de la fuerza area de los Estados Unidos habl de esta
importancia: El compromiso nos da nueva fuerza. No importa lo que pueda
venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nunca quitamos la vista del objetivo.
Qu es compromiso? Para cada persona significa algo diferente:
Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de las que ha sido
tumbado.
Para un maratonista, es correr otras diez millas, cuando ya no le quedan
fuerzas.
Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
Para el misionero, es decir adis a su propia comodidad, para hacer a otros la
vida
mejor.
Para el lder, es todo eso y ms porque cada uno de los que diriges est
dependiendo
de
ti.
mejorar
tu
compromiso,
haz
lo
siguiente:
dar. Todas estas son una medida real de tu compromiso. Puede que te
sorprendas
de
lo
que
descubras.
Asegrate de saber por qu es que vale la pena morir. Una de las preguntas
que cada lder tiene que hacerse es, qu es por lo que estoy dispuesto a
morir? Si llegas hasta ah, qu es lo que en la vida no seras capaz de dejar
de hacer no importa cules sean las consecuencias? Pasa algn tiempo
meditando en esto. Escribe lo que descubras. Luego ve si tus acciones estn
en
concordancia
con
tus
ideales.
Usa el mtodo Edison. Si dar el primer paso hacia el compromiso es un
problema, trata de hacer lo que hizo Thomas A. Edison. Cuando tena alguna
idea nueva para un invento, llamaba a una conferencia de prensa y
anunciaba el invento. En seguida tena que irse a su laboratorio a inventarlo.
Haz tus planes pblicos, y estars ms comprometido a llevarlos a cabo.
Cualidad 4 - COMUNICACIN
SIN ELLA, VIAJAS SOLO
Desarrollar excelentes habilidades de comunicacin es esencial para el
liderazgo efectivo. El lder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas
para trasmitir un sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puede hacer
comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene
sentido tener un mensaje.
~Gilbert Amelio, Presidente de la National Semiconductor Corp.~
Aun cuando no pretendas dirigir al pas, como hizo Ronald Reagan, aun as
necesitas poseer su habilidad para comunicarte. El xito de tu matrimonio, tu
trabajo, y tus relaciones personales depende de esto. La gente no te seguir
si no saben lo que quieres o a dnde vas.
T puedes ser un comunicador efectivo si sigues cuatro verdades bsicas.
1. Simplifica tu mensaje
2. Mira a la persona
3. Muestra la verdad
4. Busca una respuesta
mejorar
tu
comunicacin
haz
lo
siguiente:
mejorar
tu
excelencia,
haz
lo
siguiente:
mejorar
tu
valenta
haz
lo
siguiente:
Enfrenta el temor. Sal fuera y haz algo que te provoque, simplemente para
desarrollar valenta. Bucea, habla frente al pblico (este es el temor mayor de
la mayora de la gente), acta en una obra de teatro, escala una montaa o
navega en balsa por los rpidos de un ro. No importa lo que hagas con tal
que lo que hagas te lleve a enfrentar un temor de verdad.
Hblale a esa persona. La mayora de la gente evita enfrentar a alguien en
su vida; un empleado, un familiar o un compaero de trabajo. Si esto ocurre
contigo, habla con esa persona esta semana. No lo atropelles ni lo irrespetes.
Habla con la verdad en amor (no tendr miedo de hacerlo si ya hiciste algo de
lo
descrito
en
el
punto
anterior).
Da un paso realmente grande. Quizs hayas sentido miedo de hacer un
cambio en tu carrera. Si has sentido en tu corazn que debes cambiar tu
trabajo o comenzar un nuevo negocio, ahora es el tiempo de afrontarlo. Toma
tiempo para analizarlo en profundidad. Habla con tu cnyuge, consejero, o
uno o dos amigos de confianza. Si esto es lo correcto, hazlo.
Cualidad 7 - DISCERNIMIENTO
PON FIN A LOS MISTERIOS NO RESUELTOS
"Primera regla de los huecos: Cuando te encuentres en uno, deja de cavar."
~Molly Ivins, columnista~
El discernimiento puede describirse como la habilidad de encontrar la raz del
problema, y descansa tanto en la intuicin como en el pensamiento
racional. Los lderes efectivos necesitan discernimiento, aun cuando los
buenos lderes no lo demuestran siempre. Por ejemplo, lee estos comentarios
hechos por algunos lderes. Son como sus famosas ltimas palabras:
Te digo que Wellington como general es malo, los soldados ingleses
tambin son malos; para la hora del almuerzo ya habremos resuelto el
problema.
~Napolen Bonaparte, en un desayuno con sus generales antes de la batalla
de
Waterloo
(1815).
~
Creo que hay un mercado mundial para aproximadamente cinco
computadoras.
~Thomas
J.
Watson,
presidente
de
IBM
(1943)~
No
necesito
guardaespaldas.
~Jimmy Hoffa, un mes antes de su desaparicin (1975)~
El discernimiento es una cualidad indispensable para cualquier lder que
desea lograr el mximo de efectividad.
mejorar
tu
discernimiento,
haz
lo
siguiente:
mejorar
tu
concentracin
has
lo
siguiente:
Muvete hacia tus reas fuertes. Haz una lista de tres o cuatro cosas que
hagas bien en tu trabajo. Qu porcentaje de tu tiempo inviertes
hacindolas? Qu porcentaje de tus recursos dedicas a estas reas fuertes?
Traza un plan para hacer cambios que te permitan dedicar 70% de tu tiempo
a tus reas fuertes. Si no puedes, quizs sea tiempo de reevaluar tu trabajo o
carrera.
Crea un margen. Ahora que has visto las prioridades, piensa en la
concentracin. Cunto te tomar pasar al siguiente nivel en tu rea principal
de fuerza? Qu nuevas herramientas necesitas? Piensa de nuevo en cmo
hacer las cosas y est dispuesto a hacer sacrificios. El tiempo y el dinero
invertido en llegar al prximo nivel son las mejores inversiones que puedas
hacer.
Cualidad 9 - GENEROSIDAD
TU VELA NO PIERDE NADA CUANDO ALUMBRA A OTROS
"Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da."
~Calvin Coolidge, Presidente estadounidense~
Nada habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un
lder. La verdadera generosidad no es algo ocasional. Viene del corazn y
permea cada aspecto de la vida del lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y
sus posesiones. Los lderes efectivos, el tipo de lder que a la gente le gusta
seguir, no recogen cosas solo para s; las recogen para darlas a los dems.
Cultiva la cualidad de la generosidad en tu vida.
Cualidad 11 - ESCUCHAR
PARA CONECTARTE CON SUS CORAZONES, USA TUS ODOS
"Un buen lder estimula a los dems a que le digan lo que necesita saber, no lo que
quiere or."
~John C. Maxwell~
El lder toca el corazn antes de pedir la mano. Esa es la Ley de la Conexin.
Antes que un lder pueda tocar el corazn de una persona, tiene que saber
qu hay en l. Y eso se aprende escuchando.
Entre las personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la
habilidad de escuchar. Peter Drucker, el padre del concepto gerencial
moderno de los Estados Unidos cree que el 60% de todos los problemas
gerenciales son el resultado de comunicaciones pobres. Yo dira que la gran
mayora de los problemas de comunicacin viene de no saber escuchar.
Hay muchas voces all afuera que reclaman nuestra atencin. Cuando te
decidas a escuchar, recuerda que al hacerlo ests buscando dos propsitos:
relacionarte con las personas y aprender de ellas. Por eso debes mantener tu
odo abierto a:
1. Tus seguidores
2. Tus clientes
3. Tus competidores
4. Tus consejeros
Relacinate con gente de pasin. Esto suena chistoso, pero dime con quin
andas y te dir quin eres. Si has perdido tu fuego, acrcate a alguien que lo
pueda encender. La pasin es contagiosa. Trata de pasar tiempo con alguien
que pueda contagiarte.
Cualidad 13 - ACTITUD POSITIVA
SI CREES QUE PUEDES, PUEDES
El descubrimiento ms grande de mi generacin es que los seres humanos pueden
cambiar sus vidas al cambiar su actitud mental
~William James, siclogo~
Si Edison no hubiera sido una persona tan positiva, nunca hubiera alcanzado
tanto xito como inventor. Si observas la vida de las personas que logran
xitos duraderos en sus respectivas profesiones, encontrars que
casi siempre poseen una perspectiva positiva de la vida. Si deseas ser un
lder efectivo, es esencial tener una actitud positiva. Esto no solo determina el
nivel de compromiso como persona, sino tambin tiene un impacto en cmo
los dems interactan contigo. Para aprender ms sobre lo que significa ser
positivo,
piensa
en estas
cosas:
1. Tu actitud
la decides
t
2. Tu actitud
determina
tus acciones
3. Tu gente es
un espejo
de tu actitud
Cualidad 15 - RELACIONES
SI TOMAS LA INICIATIVA, TE IMITARN
El nico ingrediente ms importante en la frmula del xito es saber relacionarse
con la gente.
~Theodore Roosevelt, presidente de Estados Unidos~
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es
absolutamente indispensable para un lder efectivo. De acuerdo con un
ejemplar de la revista Executive Female de mayo de 1991, se hizo un estudio
entre los empleadores en el que les pedan las tres caractersticas ms
importantes que deseaban que tuvieran sus empleados. La caracterstica que
encabezaba la lista era la habilidad de relacionarse con las personas: 84%
respondi que buscaban buenas habilidades interpersonales. Solo 40% anot
educacin y experiencia en sus primeras tres. Si los empleados necesitan
buenas habilidades para relacionarse con la gente, cunto ms necesarias
sern para los lderes. La gente seguir a la gente con la que est de
acuerdo. Se puede tener don de gentes y no ser un buen lder, pero no se
puede ser un buen lder si no se tiene don de gentes.
Qu puede hacer una persona para cultivar buenas relaciones como lder?
Se requieren tres cosas:
1. Tener mente de lder, comprender a la gente
2. Ten corazn de lder, ama a la gente
3. Extiende una mano de lder, ayuda a la gente
Cmo
te
entiendes y te respetas t? Conoces tus fuerzas y te sientes bien con
relacin a ellas? Has reconocido tus debilidades y has aceptado las que no
puedes cambiar? Cuando una persona se da cuenta que est creada con un
tipo de personalidad particular y tiene talentos nicos, es capaz de apreciar
mejor las fuerzas y xitos de otros. Cun seguro eres como lder? Cuando
un seguidor tiene una gran idea, la apoyas o la reprimes? Celebras las
victorias de tu gente? Cuando tu equipo tiene xito, les das el crdito a sus
miembros? Si no, puedes estar tratando con la inseguridad, y podras limitarte
y limitar a tu equipo y a tu organizacin.
Para mejorar tu seguridad, haz lo siguiente:
Concete a ti mismo. Si eres el tipo de persona que no es un auto
conocedor natural, tmate tu tiempo para aprender de ti. Haz una prueba de
personalidad, tal como la creada por Myers-Briggs o Florence Littauer.
Pregunta a varias personas que te conozcan bien cules son tus tres grandes
talentos y tus tres grandes debilidades. No te defiendas cuando escuches sus
respuestas; rene la informacin y despus reflexiona sobre ella.
Cede el crdito. Quizs no creas que puedas tener xito si otros reciben la
alabanza por el trabajo que tu equipo hace. Intntalo. Si ayudas a otros y
reconoces sus contribuciones, ayudars a sus carreras, levantars su moral y
mejorars la organizacin. Esto te har lucir como un lder efectivo.
Busca alguna ayuda. Si no puedes vencer los sentimientos de inseguridad
por ti mismo, busca ayuda profesional. Con la ayuda de un buen consejero,
llega a la raz de tus problemas no solo por tu propio beneficio sino tambin
por el de tu gente.
Cualidad 18 - AUTODISCIPLINA
LA PRIMERA PERSONA A LA QUE TIENES QUE DIRIGIR ERES T MISMO
Un hombre sin decisin de carcter nunca puede decir que pertenece a s mismo
Pertenece a cualquiera que pueda cautivarlo.
~John Foster, autor~
Un modelo que se viene delineando como uno de los ms adecuados para los
nuevos tiempos es el de la Gestin por Competencias. Se trata de una manera de
lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del capital
intelectual de una empresa o institucin.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por
competencias, pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes
que otros.
La posibilidad de
la productividad.
definir
perfiles
profesionales
que
favorecern
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
Reconocen que
un
directivo
desarrolla
el
liderazgo
a
base
de
formacin, aprendizaje y esfuerzo personal. Adems, dice que un directivo
puede perder ciertas competencias crticas de liderazgo si no mantiene
una actitud de aprendizaje y mejora personal.
La gerencia por competencias se basa en que los lderes no slo aprovechen las
competencias de cada miembro de la organizacin y promuevan la adquisicin de
nuevas competencias, sino tambin analicen sus propias competencias y sean
conscientes de las que les falta por desarrollar para favorecer la calidad y
productividad de la empresa donde se desenvuelve.
Los logros como motivacin. Representa u inters recurrente por hacer algo
mejor. Mejorar significa tener el mismo resultado con menos trabajo, obtener
un mayor resultado con el mismo trabajo o, lo mejor de todo, obtener un
mayor resultado con menos trabajo.
Con este modelo se pretende encontrar lderes que hagan suya la misin
organizacional, que tengan una visin trascendental, para influyan y guen a sus
colaboradores en la consecucin de los objetivos tanto personales como de la
organizacin.
Lo que hace diferente al liderazgo por competencias de los modelos anteriores del
liderazgo, es que identifica las caractersticas, capacidades, conocimientos,
habilidades y actitudes del lder, hacindolo competente para responder a los
cambios vertiginosos y desafos que se dan en la actualidad.
El saber ser (Tener la actitud y valores necesarios para influir y dirigir a sus
colaboradores; actuando de manera tica y confiable, respetando al ser humano
en todos los contextos y condiciones)
Zamora (2003) en su artculo "La gestin por competencias" indica que la actualidad
se caracteriza por cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo, pero
si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los cambios. En este entorno,
los factores tangibles de la gestin pierden importancia frente a aquellos intangibles
que se derivan de la propia intervencin humana. Es aqu donde adquiere
importancia una gestin de recursos humanos que permita estimular y optimizar esa
intervencin humana.
Estratgicas:
Visin del Negocio: Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las
fuerzas externas que inciden en la competitividad y la efectividad del negocio.
Gestin de los recursos.- Utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido,
econmico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Comunicacin.Comunica
de
manera
efectiva,
empleando
tanto procedimientos formales como informales, y proporciona datos concretos
para respaldar sus observaciones y conclusiones.
Proactividad
Autogobierno
a) Disciplina.- Hace de cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin
abandonar su propsito a pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.
b) Concentracin, Mantiene un alto grado de atencin ante uno o varios
problemas durante un largo perodo de tiempo.
c) Autocontrol.- Controla sus emociones y acta de manera apropiada ante
distintas personas y situaciones.
Gestin personal
Desarrollo personal
Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisin
y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
Tener sensibilidad: demostrar inters por los dems y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
Enfrentar los desafos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles.
Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos dbiles y sus puntos
fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
Cunto tiempo ms tendr que pasar para darnos cuenta de que el liderazgo no
depende ni de los ttulos, ni del puesto, ni de la persona por s misma, ni de quien la
sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton mayo descubri la existencia y el
impacto que los grupos informales tienen dentro de la organizacin: una vez que los
operadores producen lo que consideran que es su cuota normal, reducen su ritmo
de trabajo. Y aqu es donde los programas de produccin y los proyectos de
mejoramiento se estrellan si los empleados no han sido involucrados en el proceso
de cambio. Es aqu donde el liderazgo basado en la persona demuestra su
ineficiencia. Afortunadamente, estos tiempos de cambios rpidos e inciertos estn
forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la inercia
estable y segura en la cual operaban. Las organizaciones tienen dos opciones: o
involucran a sus empleados en los procesos de cambio y logran subsistir, o
simplemente desaparecen.
La visin estratgica, es una de esas caractersticas que son esenciales para
ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Pero en qu
consiste?, las personas con visin estratgica nacen o se hacen? Es posible
desarrollarse en visin estratgica? a pesar de reconocer la importancia de la carga
gentica en la posibilidad de que una persona est especialmente dotada para
esto que se denomina visin estratgica, es muy comn ver que esta puede
trabajarse y desarrollarse. En primer lugar, la visin estratgica est directamente
asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no
tenemos visin estratgica en general, sino que la tenemos aplicada a algo que
conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina...).
Evidentemente conocer con profundidad algo relativamente complejo, adems de
experiencia medida en aos, exige estudio, anlisis, lectura, profundizacin,
informacin, formacin. En definitiva, elementos plenamente accionables a travs
del esfuerzo, la disciplina y la sistemtica.
Pensar en forma estratgica significa algo ms que estar alerta ante las
oportunidades que se nos presentan. Se necesita tener un fin determinado, un claro
sentido de propsito. Se requiere tambin tener una visin clara: sentido de
direccin de hacia dnde se quiere avanzar. Dice un dicho sin visin no hay
ocasin. El elemento clave que mueve la mente del estratega es la visin
proyectada a largo plazo.
En este sentido, la mente del estratega siempre tiene planes para el futuro,
constantemente estn visualizando opciones y evaluando escenarios, porque tienen
un propsito claro, articulado en objetivos definidos. no solamente ve las
circunstancias presentes, sino que est captando patrones y alternativas que otros
no ven, como consecuencia de haber desarrollado el hbito de alzar sus ojos hacia
el horizonte y ver ms all de la coyuntura en que vive, lo cual le permite tener
capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas, al prever los problemas y sus
soluciones, porque la mente del estratega piensa con visin de largo plazo, con
sentido de propsito, no se entretiene en lo cotidiano y de corto plazo.
Ahora la visin que gua al estratega no slo est en su pensamiento sino tambin
est presente en sus emociones; emerge de sus propias necesidades. El estratega
(lder o gerente) necesita tomar contacto emocional con la visin, as es como
asume el compromiso y la responsabilidad de alcanzar sta. Es la pasin que
desarrolla por la visin, lo que lo mantiene motivado a realizar acciones estratgicas
dirigidas a materializar sta. Su contacto emocional con la visin y sus propias
necesidades, convierte su visin en una brjula interna que gua al estratega. Si en
algn momento pierde esa gua interna y los acontecimientos lo fuerzan a actuar,
dejar de accionar en forma estratgica, y comenzar a reaccionar ante las
situaciones de crisis.
Desarrollar un enfoque estratgico, pues, no significa llenarnos de cuentas y anlisis
rigurosos, aunque el anlisis es necesario, sino ms bien de adoptar un estado
mental flexible y abierto al cambio; de embarazarnos de una visin que es
alimentada y sustentada, como la mujer al feto, desde nuestras propias entraas y
energa interna; de concebir un proyecto de vida que es apuntalando con nuestra
fuerza interior. Es llenarnos de una perspectiva real del cambio que est operando,
sin perder la perspectiva de que los verdaderos cambios se instalan de adentro
hacia fuera Es desarrollar la capacidad de ver los obstculos que se pueden
presentar, las posibilidades ocultas y las diferentes opciones por las que se puede
optar, lo que requiere tambin desarrollar la capacidad de visualizar e imaginar los
pasos requeridos para alcanzar los objetivos planteados. Este es un proceso ms
intuitivo que racional, un proceso que va ms all del mbito consciente y
meramente analtico.
Como dice Kenichi Ohmae, en relacin con el mundo empresarial: las
estrategias de negocios que llegan a tener xito no provienen de un riguroso
anlisis, sino ms bien de un particular estado mental. En tal sentido, deberamos
preguntarnos: dnde nace y se desarrolla la visin estratgica? nace en el corazn