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TODOS SOMOS
LDERES
E-BOOK
Escrito por
EduardoMart
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Indice
Prlogo de Eleazar Grynbal
Aclaratoria del Autor
Reconocimientos
El hombre detrs del libro
Introduccin
No ms hroes
1.2.
Se nace o se hace?
1.3.
Qu no es liderazgo?
1.4.
El men
2. De Jefe a Lder
2.1.
3. Lder y Liderazgo
4. Gerencia y Liderazgo
5.2.
5.3.
5.4.
Abrir posibilidades
6.2.
Iniciar
6.3.
Entusiasmar
6.4.
Integrar
6.5.
Empoderar
6.6.
Autoridad
7.2.
Poder
7.3.
Influencia
8. Herramientas de Influencia
8.1.
Escuchar al Otro
8.2.
Estimular la Participacin
8.3.
8.4.
Valorar y Reconocer
8.5.
8.6.
8.7.
Generar Confianza
8.8.
Entusiasmar
8.9.
El Silencio y la Soledad
9.2.
Proyecto de vida
9.3.
La Madurez de la Humildad
9.4.
Vulnerabilidad
9.5.
Sensibilidad
9.6.
Humor
9.7.
No saber
9.8.
Prlogo
Por Eleazar Grynbal
Al principio del siglo XXI, uno de los pocos fenmenos que augura
bienestar, paz, sosiego y salud para la gente es el nuevo movimiento
cientfico de Psicologa Positiva, dedicado a la investigacin sistemtica
de la felicidad autntica. Los hallazgos han sido sorprendentes e
inesperados en muchos aspectos, pero enfatizan que la felicidad requiere
dos elementos fundamentales: uno, conexin humana, interrelacin,
contacto con otros y, dos, significado, trascendencia, espiritualidad (no
necesariamente religiosa). Sabiendo que tiende a ser difcil incluso para
definirla y pasajera por excelencia, sin embargo durante siglos se ha
planteado que su bsqueda es un derecho y un deber del individuo, y
crearla, una responsabilidad central de toda sociedad, empresa e
institucin.
Ahora bien, en una afirmacin producto de mis cuarenta aos
colaborando con personas, grupos, e instituciones pblicas y privadas, no
me cabe la menor duda que el ser humano por su propia naturaleza
busca siempre la salud, el bienestar, el crecimiento, el engrandecimiento.
Slo en contadas excepciones me he topado con lo contrario y con
resultados siempre contraproducentes de desagrado y prdida.
El reto, a nivel individual, es continuar en la bsqueda incluso de cara a
eventos negativos o trgicos, propios de toda vida que se vive. En fin, una
decisin personal. A nivel de grupo, empresa, organizacin, el desafo
est en cmo facilitar esos procesos vitales para que las personas
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Eduardo Mart, ser otro charlatn ms, otro showman, otro encantador
de serpientes con ofertas seductoras pero irrealizables? O alguien que
abre ventanas a la grandeza (s, grandeza), aun cuando algunos slo ven
el marco donde los dems visualizan un horizonte de belleza exquisita y
trascendente?
Me han honrado con la peticin de que escribiera el prlogo;
seguramente por eso mismo, quiz mis palabras luzcan peligrosamente
sesgadas. Pero creo, con autntica sinceridad, que el libro constituye un
gran aporte para todos aquellos en bsqueda de una vida llena de
aventura y posibilidades, plena, clida, de logros personales en
convivencia con la naturaleza y el globo.
Todos Somos Lderes. Un descubrimiento, una excelente oportunidad de
aprendizaje y crecimiento. Eduardo Mart, un hombre con enorme
capacidad para inspirar y mover a la gente.
Marzo de 2005
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Reconocimientos
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Tengo tanto que agradecer a mis padres y a mis hermanos. Evitar aqu
un inventario por dos razones fundamentales: la carencia de espacio y el
temor de que, al recordarles, terminen cobrndome todo cuanto me han
dado, porque tendra que pagarles entonces con la vida. Crecer y
aprender con ellos ha sido de las experiencias ms expansivas que me ha
tocado vivir. A su lado he tenido una vida llena de afirmaciones y
negaciones, de avances y retrocesos, de triunfos y reveses pero nunca de
medias tintas; una vida batallando, tantas veces, sobre cenizas de las que
siempre salimos, engrandecidos y agradecidos, con la victoria entre las
manos.
A Mara Luisa, mi esposa, quien a lo largo de este periplo me ha
acompaado y mostrado mis precariedades, mis insuficiencias, mis
limitaciones, esas que, a primera vista imperceptibles, slo quien
comparte nuestros das y nuestras noches alcanza a ver. Ella, ser amoroso
y nico, me anima, me consiente, me apoya y hace posible, definitiva y
verdaderamente, que yo pueda ser lo que soy.
Finalmente, a mis tres hermosos hijos, Alejandro, Diego y Victoria. El amor
a ellos me compromete con la vida y con el deber de mostrarme como
algo posible. Soy hijo de mis hijos, deca el poeta cubano Jos Mart. Ellos
me rehacen cada da.
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En lo laboral, cabe decir que uno de sus talentos es saber elegir a quienes
trabajan con l; siempre gente muy especial y capaz. Es intuitivo, sabe ver
oportunidades donde otros ven dificultades; capaz de asumir riesgos y
vencer miedos, y, sobre todo, es solidario y amigo.
Al hablar de alguien con quien se ha compartido tanta vida se corre el
riesgo de mirar slo lo que apreciamos de esa persona. Sin embargo,
mostrar a Eduardo como alguien especial es al mismo tiempo mostrar el
lado profundamente humano de quien ha tenido que evolucionar
aprendiendo, reaprendiendo, disfrutando, sufriendo, cuestionando
paradigmas y creencias. Verlo hoy da trascendiendo el control y dejarlo
en manos de otros, apreciando que otros tengan ideas tan buenas o
mejores que las suyas, escuchando, mostrando ms sus sentimientos, en
una palabra, controlando sin la necesidad de controlar, muestra al
Eduardo que camina hacia la grandeza.
Lo que pretendo en estas lneas es mostrarles que detrs de este libro hay
un ser humano que ha vivido, vive y seguir viviendo para tener la
oportunidad de ensearnos, desde su experiencia y su reflexin, el
camino para constituirnos en mejores seres humanos, en mejores,
padres, compaeros y ciudadanos de cualquier pas del mundo.
Presento a Eduardo desde el honor de haber recorrido tanto camino
juntos, desde las miserias trascendidas, desde las convergencias y
divergencias y fundamentalmente desde el cario profundo que nos
profesamos. Gracias por estar all, por mostrar, por ser capaz y estar
dispuesto a ser cada da mejor ser humano. Gracias por creer en los
sueos y hacerlos realidad.
Mary Fernndez
Marzo 2005
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Introduccin
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Lderes por Todos Lados
Hoy en da, y desde hace buen tiempo, el mundo entero clama por el
surgimiento de nuevos lderes. Da la impresin de que ya no los hacen
como antes. Son escasos, y cuando aparecen no cubren las expectativas
que ciframos en ellos. Y es lgico que sea as porque esas expectativas
son a menudo excesivas: vivimos esperando nuestra salvacin en el
advenimiento de grandes lderes, de superhroes, de superdotados, de
titanes que echen sobre s, como Atlas, el pesado mundo de nuestros
problemas.
Hablamos de lderes como seres supremos, como criaturas
sobrenaturales capaces de hechizar a las masas y de repartir hazaas para
todos. Ms an, hemos elevado a tal punto los estndares de calidad
que reclamamos para los lderes emergentes que casi nadie pasa la
prueba, y ms terrible todava, ese perfil cambia y se hace ms exigente a
la velocidad con que evolucionan los microprocesadores y los telfonos
mviles. Hoy da, nadie sirve. Mejor dicho, nadie se atreve.
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cableados, con los chips puestos para mover a otros e invitarlos a hacer
cosas, diabluras muchas veces. Pero esos lderes innatos son muy pocos,
realmente pocos: el resto, hay que formarlos.
He aqu la buena noticia: el liderazgo se puede aprender. De manera que
si cada uno de nosotros decide edificar su liderazgo, con el firme
compromiso que eso implica, le ser perfectamente posible si lo decide.
Es una decisin exclusivamente personal.
Esto nos lleva a una segunda aclaratoria: lo que no es liderazgo.
Tradicionalmente, hemos construido nuestra idea de lder a partir de
ciertos atributos clsicos, de rasgos de la personalidad que
ineludiblemente definen el liderazgo. El ms famoso es el carisma, ese
magnetismo natural que ciertas personas generan en las dems y con el
que logran a menudo un efecto casi hipntico sobre ellas. Se ha tenido
siempre la creencia de que toda persona carismtica es por naturaleza un
lder; por el contrario, el carisma de una persona nada tiene que ver con
su capacidad de liderazgo. Evidentemente, ser carismtico favorece al
lder porque es fcil y natural plegarse y seguir a quienes transmiten
simpata y buena vibra. Pero eso, de ninguna manera, es sinnimo de
liderazgo.
Tampoco ser grandes oradores nos convertir en lderes. Aunque muchos
logran seducir momentneamente con su acicalado lenguaje, la mayora
resulta ser a fin de cuentas una sarta de charlatanes y picos de oro,
vacos y fugaces. Mucho menos una simpata arrolladora basta para hacer
que la gente crea en nosotros y nos sigan; a lo sumo, y en el ms feliz de
los casos, el encanto nos har ganadores del premio al mejor amigo o el
padrino de bautizo de docenas de nios, pero no lderes.
El glamour cuenta menos que todo, contrario a lo que muchos piensan,
porque la belleza y la elegancia estn demasiado lejos de ser valores con
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Para muchos, sus padres son claros testimonios de liderazgo. Para este
ejercicio, prueba a dejarlos tranquilos, igual que a los lderes universales
como Mahatma Ghandi, Martin Luther King o Simn Bolvar. Te invito a
pensar en alguien con quien hayas tenido trato y, preferiblemente por
ahora, un trato eminentemente laboral.
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tus actos y se fija en lo que haces mal slo para ayudarte a mejorar, no
para criticarte.
A quien es congruente entre lo que dice y hace. Es una persona que hace
lo que predica, cuyas palabras estn alineadas con sus pensamientos,
acciones y emociones y es, por tanto, un poderoso ejemplo a seguir.
A quien es convincente, asertivo, claro en sus planteamientos. Dice lo
que tiene que decir, tiene claridad de ideas, sabe de lo que est hablando
y siempre toma en cuenta que no est solo, que sus palabras y acciones
tienen consecuencias en los dems.
Al conciliador, al que halla puntos de encuentro, a quien dialoga. Sabe
que en el conflicto hay riqueza y abundancia en la diversidad, y reconoce
que trabajar en equipo es la ms rica fuente de aprendizaje permanente.
Al justo, al equitativo, al correcto. Sus decisiones se ajustan a las reglas y
a los acuerdos previos, al correcto tratamiento de las ideas y los recursos.
Da y recibe lo justo segn los mritos alcanzados. Es, a fin de cuentas, un
generador de paz.
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De Jefe a Lder
No es la principal intencin de estas pginas potenciar el desarrollo de
jefes; nada ms alejado de nuestros propsitos. A lo sumo, intentaremos
mostrar un camino que los gerentes, y en definitiva cualquier persona,
pueden transitar para dar inicio o proseguir la construccin de su propio
liderazgo.
En primer lugar, recordemos que la gente ya no quiere ser tratada como
un conjunto de recursos: las personas son personas, las personas son
talentos. Siempre que tratemos a alguien como un ser valioso, talentoso,
poderoso e importante, le estaremos tratando desde el liderazgo. Y en
nuestros das, la tendencia a exigir ese tratamiento es cada vez mayor.
Dos razones fundamentales una estructural y otra instrumental la
justifican: la primera, es que las personas han tomado gradualmente una
mayor conciencia de su propio valor personal y profesional, y la segunda,
es que da a da tienen ms y mejores argumentos para exigirlo.
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Una ltima pregunta: En las empresas, abundan los jefes o los lderes?
Sin duda alguna al liderazgo an no le ha llegado su hora. Muy pronto,
ms pronto que tarde aunque ya lo es, las empresas debern
hacerse cargo de formar a sus gerentes como lderes, para valorar as y en
la misma medida, su capacidad de influencia como sus conocimientos
tcnicos.
Las empresas empezarn a velar que sus gerentes tengan tiempo para
desarrollar a su gente y formar cuadros de reemplazo. Las empresas
comenzarn a vivir, verdaderamente, el respeto, la integridad, la
confianza, la solidaridad, el servicio, el entusiasmo. Y esos valores, como
es justo, sern vividos y premiados en su cumplimiento como castigados
en su incumplimiento.
Muy pronto, esos jefes gritones y dspotas habrn de desaparecer, sin
importar si en su rea son unos genios, unos superdotados, unas
bibliotecas ambulantes.
Al liderazgo an no le ha llegado su hora: hay tiempo an para
prepararse. Este proceso, aunque seguro, se dar muy lentamente. Pero
todo comienza con una decisin, y con un primer paso.
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Lder y Liderazgo
Diversos autores Stephen Covey entre ellos han venido
reconociendo en los ltimos tiempos asuntos de vieja data, de manejo
general, que en el plano empresarial no estaban siendo observadas. Entre
ellas, una muy importante: para poder tener victorias pblicas es
indispensable tener primero victorias privadas. Otro autor, Peter
Koestenbaum, afirma que la grandeza hacia fuera debe surgir
necesariamente de la grandeza hacia dentro; en la misma lnea, otros
autores desarrollan el mismo proceso con temas como el
engrandecimiento y el empoderamiento, entre otros. Todas estn
basadas en un lugar comn ineludible: no puede darse lo que no se
tiene.
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Cuntas veces, sin tomar conciencia de ello, hacemos algo que modifica
nuestro entorno y marca un hito, una referencia, en pocos o en muchos, y
nos convierte en agentes del cambio. El problema es que solemos
hacerlo sin asumir el compromiso de constituirnos como lderes, y ese
momento de liderazgo no pasa de ser percibido sobre todo por
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Gerencia y Liderazgo
Comencemos aclarando algunas cosas: Gerencia y liderazgo son la
misma cosa? Parece que no. Gerente es sinnimo de lder? No
necesariamente. Un gerente, debera ser un lder? La mayora piensa
que s. Se puede ser gerente sin ser lder? Por supuesto. Se puede ser
lder y no ser gerente? Tambin. Por tanto, parece que, en efecto, son
cosas diferentes. Si es posible ser lder sin necesidad de ocupar una
posicin gerencial y viceversa, entonces, dnde estn las diferencias
entre gerencia y liderazgo?
El lder tiene aptitudes que hacen que los dems lo sigan, y no es algo
que se invente de la nada. Si quien se cree lder, nota al mirar atrs que
nadie lo sigue, slo est dando un paseo. Lo que hace al lder es la lealtad
de la gente que est dispuesta a seguirlo de voluntariamente. En el caso
del gerente, eso no sucede as por el solo hecho de ocupar dicho cargo.
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estrategias para alcanzar las metas previstas. Es decir, debera ser capaz
de pasar a voluntad, y segn lo necesite, de la gerencia al liderazgo.
Lo importante es dejar en claro que se trata de fenmenos diferentes,
que pueden y deben coexistir porque hay momentos para cada uno y
que podemos movernos a conciencia y con responsabilidad de uno a
otro. Como ya dijimos, no puede decidirse como gerente lo que tiene que
decidirse como lder.
Esta ilustracin de Quino da ejemplo de cmo los tiempos de guerra
precisan la aparicin de lderes. El coronel, ungido de incontrovertible
autoridad, seguramente fue obedecido por su tropa, da tras da, en una
poca sin riesgos ni mayores compromisos. Ahora, en el momento de la
verdad, su gente decide no seguirlo. La pregunta de rigor es: Qu clase
de hombre habr sido este coronel en los tiempos de paz? Habr
invertido tiempo para construir su liderazgo o crey que era suficiente
tener rango y posicin? En tiempos de paz debemos edificar,
necesariamente, el liderazgo que luego requeriremos en tiempos de
turbulencia y transformacin.
Otra importante distincin entre Gerencia y Liderazgo: los gerentes
consideran a las personas como recursos, recursos humanos. No es
fortuita ni poco frecuente la existencia de una Gerencia de Recursos
Humanos en la mayora de las empresas. Esta referencia se la escuch
decir al propio Dee Hock fundador de Tarjetas VISA durante el
Congreso Mundial de Recursos Humanos de 1998 que tuvo lugar en
Caracas, Venezuela. En su intervencin, Dee Hock fustig muy
elegantemente a la audiencia que se dedica a administrar al ser humano
como recurso. Tanto, que hasta tienen un congreso mundial.
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Dado que el ser humano no puede ser considerado como un recurso, las
empresas han comenzado cada vez ms a referirse a las personas como
talentos, como fines. Es inmensamente distinta ms bien opuesta la
valoracin y la autovaloracin de las personas dentro de una
organizacin cuando en lugar de recibir un tratamiento de recurso son
considerados como talentos. Es de esperarse que a medida que se
reconozca el verdadero valor del factor humano dentro de los procesos
organizacionales, empiecen a establecerse dentro de las empresas
Gerencias de Talento Humano. El efecto de estos mecanismos es
increble. Naturalmente, si alguien es tratado como imbcil, con
seguridad pensar y actuar con una importante dosis de imbecilidad; si
en cambio, es considerado talentoso, no tardar en exhibir cuanto de
valioso hay en sus pensamientos y acciones. Por tanto, desde la
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La tercera tiene que ver con la relacin con la gente. Para el gerente la
gente es un recurso y le interesa en la medida que le agregue valor a la
gestin. Desde el liderazgo, la gente es valorada como ser humano, con
todas sus precariedades pero sobre todo con todas sus posibilidades y
talentos.
5
Quines son Lderes?
Suele decirse que gente como Winston Churchill, Teresa de Calcuta,
Martn Luther King, Mahatma Ghandi, Ch Guevara, Margaret Thatcher y
Adolfo Hitler fueron lderes. Qu tienen en comn estos personajes?
Fueron capaces de influir, de motivar a mucha gente para que les
siguieran por una causa que defendieron con toda su pasin y entrega.
Todos ellos hicieron eso. Podemos, a lo sumo, cuestionar la direccin o la
naturaleza de algunas de sus aspiraciones, pero no sus capacidades de
liderazgo. Hitler, por ejemplo, es a todas luces el responsable de un
oscuro episodio de la historia universal, pero nadie puede cuestionarle el
mrito de haber convencido a todo un pueblo de caminar en su misma
direccin.
El ejemplo es, a propsito, severo, pero eso es precisamente lo que hace
un lder: promueve cambios que cambian las limitaciones del presente en
los beneficios del maana, convence a todos de que las cosas pueden ser
mejores de lo que son y, sobre todo, muestra un camino para hacerlo
posible.
2. El lder tiene una clara visin de futuro. El liderazgo tiene que ver con
inconformidad. En palabras de mi amigo Miguel Mrquez: La razn que
nos separa de la animalia no es el raciocinio, es la inconformidad. Hemos
dicho que en tiempos de paz, de tranquilidad, de xito, no se necesitan
lderes; stos emergen en tiempos de caos y son imprescindibles en los
procesos de cambio, justamente cuando nos toca cuestionar o rechazar
el presente con plena conciencia de las transformaciones posibles en el
futuro. El lder sabe lo que quiere y adnde va; su inconformidad lo hace
soar, anhelar, desear, visionar y utilizar todas las energas del presente
para construir las posibilidades del futuro.
3. Para poder influir en otros, el lder debe hacer lo que dice, cumplir lo
que promete y, en una palabra, vivir y practicar su integridad a cualquier
precio. Un lder no tiene por qu estar bien con todo el mundo: a nadie
inspira confianza la gente acomodadiza. Un lder necesita ser coherente
con su posicin, con sus ideas, y debe actuar conforme a eso a pesar de
sus detractores. Nadie lo ha dicho mejor que los hermanos Grimm en El
flautista de Hammelin: Un hombre vale slo lo que vale su palabra.
4. Los lderes, queriendo o sin querer, transforman a quienes le siguen.
Cuando un lder es capaz de hacer sentir a otro valioso, til, talentoso, en
ste ltimo opera una transformacin que hace brotar el sentimiento que
define, por antonomasia, a todo lder: el entusiasmo.
Quines son Lderes?
a) Quienes tienen Propsito de Vida y Sentido de Trascendencia,
b) Quienes tienen Visin de Futuro,
c) Quienes defienden su Integridad a cualquier precio,
d) Quienes con su Accin transforman al otro.
Esos son espacios laborales vacos de lderes, esas personas que no slo
ven la posibilidad de influir en otros sino que tienen total conciencia de
cmo impactan positivamente en su entorno, y asumen por tanto la
responsabilidad de ayudar a darle sentido de trascendencia a la vida de
los dems.
No hay personas perezosas, sino personas con objetivos impotentes, dice
Anthony Robbins. Y el rol del lder se basa fundamentalmente en apoyar
a la gente para hallar sentido a lo que hace, a encontrar objetivos
poderosos para despertar a una realidad til y trascendente.
Qu es lo que te apasiona?
Cules son tus dones y talentos?
Para qu eres bueno?
Para qu haces lo que haces?
Cul es la finalidad ltima de lo que haces?
Cmo repercute en la humanidad
tu hacer cotidiano?
Ests dando lo mejor de ti o deberas estar
haciendo otra cosa?
Vas a hacer algo diferente ahora?
en que vivirs?
Tu sueo incluye a otros? Necesita de otros?
Es para otro?
Hemos dicho que liderazgo tiene que ver con una promesa de futuro. El
lder invita a moverse, a desplazarse de la conformidad a la ambicin. Tan
importante es para los dems la calidad de esa propuesta como la
persona que la formula, pues obviamente depende de si proviene de
alguien confiable o de un charlatn, de una persona correcta o una
traicionera, de un individuo honesto o uno que con facilidad inventa
pretextos para salir del atolladero.
S
Eres la misma persona con todo el
mundo?
Tomas decisiones que son las
mejores para los dems, aun
cuando otra decisin podra
beneficiarte?
Ests siempre dispuesto a dar
reconocimiento a las personas que
se han esforzado y contribuido
para que alcances el xito?
Asumes las consecuencias de tus
actos?
Con frecuencia justificas tus
actuaciones culpando a otros?
Reconoces tus errores y
equivocaciones?
Dices mentiras con frecuencia?
No
Digenes
Estaba el filsofo Digenes cenando lentejas cuando le vio el filsofo
Aristipo, que viva confortablemente a base de adular al rey.
Y le dijo Aristipo: Si aprendieras a ser sumiso al rey, no tendras que comer
esa basura de lentejas.
A lo que respondi Digenes: Si hubieras aprendido a comer lentejas, no
tendras que adular al rey.
Tomado de El Canto del Pjaro. Anthony de Mello.
Editorial Sal Terrae. Espaa.1993
Cuando alguien otorga a otro poder de accin, poder para decidir, ste se
engrandece. La grandeza del lder se ratifica cuando permite, y sobre
todo cuando induce y conduce a los dems, a buscar su propia grandeza.
Por un lado, est el gerente tradicional que controla desde el miedo
cuando tiene a su cargo gente talentosa. Desde su mediocre visin del
mundo, considera que cualquier persona talentosa es una potencial
amenaza a su cargo, a su estabilidad. ste es el tpico jefe que asfixia al
empleado talentoso con actividades que merman su capacidad y lo
mantienen ocupado ms bien explotado para evitar que desarrolle
su talento en la empresa y se constituya en un posible rival.
Por otro lado, est la gerencia basada en el liderazgo. Cuando se permite
a alguien asumir responsabilidades cada vez mayores, aumentan, de cara
a los xitos obtenidos, su nivel de compromiso y la confianza propia, a la
vez que se consolida frente a los dems como una persona altamente
capaz y responsable. ste es el ejercicio expansivo del liderazgo.
S fuente, no desage
Queremos compartir esta frase de Red Hussler: S fuente, no desage.
Sabemos muy bien cuando estamos frente a una persona desage.
Despus de estar con ella, solemos sentirnos sin energa, desmotivados,
desganados; es gente que siempre hace que todo nuestro entusiasmo se
vaya por el albaal. Y lo hace criticando, maltratando, humillando,
descalificando. Pero tambin sabemos cuando estamos ante una persona
fuente: con ella nos sentimos revitalizados, energizados, entusiasmados,
6
Los Momentos de Liderazgo
Hemos dicho que el liderazgo tiene que ver con dos fenmenos
fundamentales, complejos y complementarios. El primero est
relacionado con la capacidad de soar e idear futuro. El liderazgo surge y
se explica, por tanto, en los momentos de cambio y transformacin
donde se cuestiona el presente y se genera la imperiosa necesidad de
cambiarlo. El segundo deriva de la capacidad de mover a la gente, de
inspirarla, de entusiasmarla y hacerla sentir capaz, valiosa y llena de
poder.
Tambin nos hemos referido a las dos caras de la misma moneda, lder y
liderazgo. No existe uno sin el otro. El liderazgo hace al lder y el lder
afecta al mundo usando su liderazgo. El liderazgo se da en el momento,
en la circunstancia que hace al individuo constituirse como lder.
El lder se construye da a da, sin descanso. Sin embargo, el liderazgo no
es permanente; no puede ejercerse el liderazgo todo el tiempo. El
liderazgo se da segn el momento: por momentos. El lder se edifica
permanentemente pero el liderazgo se ejerce en circunstancias,
precisamente en aquellas de turbulencia y de necesidad de mover a la
gente. El liderazgo se consuma en las contingencias, en perodos de
transformacin. Lo que s es posible es cultivar en la cotidianidad las
herramientas que nos garantizarn el xito frente a los eventos donde es
posible ejercer un liderazgo positivo y transformador. De all que est
convencido de que todos, absolutamente todos, hemos sido
El momento de Entusiasmar
El momento de Integrar
El momento de Empoderar
3
El momento de Entusiasmar
Quiz el momento ms importante del liderazgo es cuando sumamos a
los dems a nuestra causa, pues la existencia del lder se debe a la
potestad que ste tiene para hacer que otros le sigan. El momento del
entusiasmo es el momento del contagio, de la multiplicacin, del
convencimiento.
Hemos mencionado el momento de abrir posibilidades, de marcar el
camino, y el momento de iniciar, de dar el primer paso. Tambin hemos
dicho, pginas atrs, que el lder reconoce que necesita ayuda, que
necesita de los otros para construir el futuro prometedor por el que
lucha; por ello debe entusiasmar a los dems para que se sumen a su
proyecto.
La gente, por decisin propia, se involucra y se pone en movimiento.
Desde el liderazgo no hace falta obligar ni forzar la participacin de los
colaboradores, porque el lder genera las condiciones para que la gente
participe activa y espontneamente.
La fuente del entusiasmo es la promesa de un futuro lleno de
posibilidades y un propsito que impacta positivamente a la humanidad
y busca la trascendencia del individuo y del colectivo. Otra fuente de
entusiasmo disponible para nuestros colaboradores y una de las ms
poderosas es el propio entusiasmo del lder, pues el entusiasmo es
algo increblemente contagioso. Y notorio: cuando miremos a nuestro
alrededor, jams pasar desapercibida una persona entusiasmada, una
persona que ama intensamente lo que hace.
Liderazgo es entusiasmo.
4
El momento de Integrar
Es el momento de aglutinar voluntades libres e independientes, de
provocar la suma de las convicciones personales en la bsqueda de un fin
comn que promete cambios favorables a todos y le da forma al sentido
de unidad.
Integrar es reunir pensamientos diversos y alinearlos de manera
sinrgica. Reconocer que necesitamos del otro para alcanzar propsitos
compartidos nos conduce a aprovechar conscientemente las diferencias
naturales, que en lugar de separarnos, nos complementan. se es el
espritu superior del lder; esa es la posibilidad de integrar diferencias
para construir un todo que supere la suma de sus partes, desde la certeza
5 El momento de Empoderar
Quiero compartir ahora con ustedes una experiencia que considero nica e
inolvidable. En 1993 contrat a Eleazar Grynbal para que me apoyara en
un trabajo con el equipo gerencial de Warner Lambert Venezuela.
Invertimos dos semanas en el diseo de la actividad en la que Eleazar
volcara toda la sabidura y la experiencia por las que lo contrat.
El da que nos reunimos con el cliente para dirigir la sesin de trabajo en
la que le mostraramos las diversas interrelaciones de la cadena de
suministro y cmo alinear las energas del equipo gerencial, slo 15
minutos antes comenzar, Eleazar me dijo: Bueno, doctor. Le deseo mucha
suerte. Volver a medio da para que me cuente cmo le fue. Y acto
seguido se march y me dej solo. Yo lo contrato y me abandona en el
momento crucial, justo cuando tena que hacer su trabajo. No lo poda
creer!
Entonces me toco lidiar, absolutamente solo, con algo que no haba hecho
jams. Modestia aparte, debo confesar: me qued bastante bien. De hecho
muy bien, segn me lo hizo saber el cliente. A su regreso a medioda,
como haba dicho, Eleazar me dijo que saba que yo era capaz pero no
confiaba lo suficiente en m mismo, y a causa de esa desconfianza me
apoyaba en l. Fue all cuando dio a luz la genial expresin de liderazgo
por succin.
Para esa misma poca, mi hoy amigo Luis Guaiquirian era el gerente de
desarrollo de la petrolera venezolana Corpoven. Luis era nuestro cliente y
FORJA Consultores era proveedora de acciones de capacitacin de
competencias genricas. Sin contar con ninguna experiencia en el campo
gerencial, Luis nos propuso encargarnos del diseo del programa DGII
Desarrollo Gerencial II. Ni ms ni menos, es el programa de desarrollo
ms importante de la empresa. Obviamente le respond que no estbamos
Muchas son las ocasiones en que los directivos frenan el desarrollo de sus
inmediatos justo cuando estn desesperados por demostrar todo su
A partir de esta afirmacin, si puedo hacer que alguien, aunque sea una
sola persona, se mueva, en ese momento soy un lder. As de sencillo.
Aunque parezca banal, liderazgo no tiene que ver nicamente con mover
multitudes; esa es una visin limitada y excluyente.
He aqu la primera precisin: el hecho que el liderazgo no sea un
fenmeno reservado para pocos y que se vive por momentos, es uno de
los aportes ms significativos de esta propuesta. No he ledo todos los
libros que existen sobre liderazgo es evidentemente imposible pero
en ninguno de los que he revisado he encontrado un planteamiento
similar. En mi opinin, el liderazgo se vive por momentos, se ejerce y
luego se suelta para que otro asuma y viva su momento. Pretender ser
lder de otros todo el tiempo es cerrar la posibilidad que los otros
tambin lo sean. Adems, simplemente no tienes las competencias para
responder a todas las situaciones. Tener la lucidez de reconocer cundo
no ests a la altura y para generar as la posibilidad de que otro que s
puede asuma ese compromiso y viva su momento de liderazgo ya es, en
s mismo, un momento de liderazgo, y asegurar adems el xito de quien
lidera es, por otro lado, un ejemplar ejercicio de seguirazgo.
He aqu la segunda: Este libro no debera titularse Todos somos lderes,
sino ms bien algo como Todos hemos tenido momentos de liderazgo.
Claro que esto no se me ocurri al principio por fortuna, sino mucho
despus; no hace falta justificar las nefastas consecuencias comerciales
de un ttulo como ese. La razn de ese ttulo alternativo es sencilla: es
muchsimo ms exacta. Porque hace nfasis en lo que mi parcial juicio
personal considera el principal aporte de este volumen, que an no he
identificado en ningn otro autor: la idea de un liderazgo por momentos.
Si todos hemos tenido, tenemos y seguiremos teniendo momentos de
liderazgo, en esos momentos, aunque sean modestos o fugaces, todos
somos lderes.
El Error
El mayor error lo cometes cuando, por temor a equivocarte, te equivocas al
dejar de arriesgarte en tu camino.
No se equivoca el ro cuando, al encontrar una montaa en su camino,
retrocede para seguir avanzando hacia el mar; se equivoca el agua que, por
temor de equivocarse, se estanca y se pudre en la laguna.
No se equivoca la semilla cuando muere en el surco para hacerse planta; se
equivoca aquella que por no morir bajo la tierra, renuncia a la vida.
7
Las energas
para mover a la gente
La capacidad de un lder tiene que ver con la posibilidad de mover a la
gente de un lado a otro. Ya hemos dicho que si alguien en su avance, mira
hacia atrs y nota que nadie le sigue, slo est paseando. Lo que define la
posibilidad de ejercer el liderazgo es el hecho de que haya gente
dispuesta a moverse. Para lograrlo, existen muchas herramientas y
tcnicas a veces, simples maneras de las que un lder puede valerse
para conducir a su gente hacia la promesa de un futuro al cual vale la
pena seguirle.
a) Autoridad,
b) Poder,
c) Influencia.
Autoridad
Es el derecho formal adjudicado a una persona para tomar decisiones
dentro del estamento jerrquico de una organizacin. Decimos que una
persona tiene autoridad cuando ha sido designada para ocupar una
posicin y dotada de los mecanismos necesarios para actuar.
Poder
Poder tiene toda aquella persona a la que uno necesita, con la cual
tenemos algn tipo de dependencia. Y toda persona con poder est en
capacidad de servir a nuestra causa o de ponerse en su contra, de tal
suerte que quedamos satisfechos cuando nos apoya con sus servicios,
pero la pasamos muy mal cuando decide no hacerlo.
Una persona con poder tiene la capacidad para controlar la conducta de
otro mediante el recurso a premios y castigos, a incentivos y
amonestaciones. El ejercicio del poder puede tener consecuencias
positivas o negativas de acuerdo al fin que se persiga, y en ello reside la
gran responsabilidad de quien lo ostenta.
Hay personas que tienen mucha autoridad, y eso no implica que tengan
poder; en algunos casos y para ciertas tareas, podemos decir que ms
bien carecen de poder, ya que necesitan de otras personas para hacer
cosas. Entonces es natural concluir que no todo el que tiene autoridad
tiene poder y, viceversa, no todo el que tiene poder tiene autoridad.
El poder esta distribuido a lo largo de toda la organizacin desde el
gerente hasta el portero, pero obviamente los jefes disfrutan de las
mayores cuotas de poder. Los necesitamos porque tienen la posibilidad
de premiar o sancionar nuestro desempeo, que sin duda se ver
reflejado en la hoja de evaluacin y en la de pago. Los jefes lo saben:
saben que nos tienen en sus manos. Por eso tantos abusan de ello y hasta
lo disfrutan exhibiendo una conducta dspota y humillante. Son ellos los
que, como dice Eleazar Grynbal, escriben la palabra poder con jota.
Naturalmente, una persona que tiene poder puede hacer que la gente se
mueva: premia a quienes obedecen y castiga a cuantos se rebelan. Por
eso es una energa para mover a la gente.
Influencia
Aqu la entendemos como la capacidad para hacer que la gente haga lo
que tiene que hacer sin necesidad de ejercer autoridad ni poder. Esta me
ha parecido siempre una definicin realmente hermosa.
Influencia significa tener la capacidad de establecer vnculos cercanos
con los otros, de persuadir en los dems sin recurrir a premios ni castigos.
Esta es la caracterstica distintiva de los lderes. Lder es quien te invita a
hacer algo y decides seguirlo por decisin propia, no por el cargo que
ocupa ni por el poder que pueda tener sobre ti. Lo sigues por lo que es, y
sobre todo por lo que ha sido, por los antecedentes sobre los cuales ha
construido la credibilidad por la que ahora le acompaas.
8
Herramientas de Influencia
Aqu definiremos influencia como la capacidad y la posibilidad que tiene
un lder para mover a la gente, sin necesidad de recurrir a la autoridad y al
poder. Es la facultad de poner en accin a su gente mediante la inyeccin
de un autntico entusiasmo, para que se muevan por una decisin
personal y no por la posibilidad de ser castigados o premiados. Cuando
alguien se ve obligado a ofrecerle a otro un premio para que haga algo o
un castigo si no quiere, lograr momentneamente que se mueva, ms
no estar usando su poder de influencia.
Influir en otros es una ejemplar manifestacin de liderazgo. Todos
conocemos personas que, an sin disponer de autoridad ni poder sobre
las personas, logran que stas les sigan, es decir, logran ejercer su
influencia en ellas. El reto para quienes disponen de altas cuotas de
autoridad y poder es, precisamente, lograr influir en quienes estn a su
cargo sin necesidad de recordarles permanentemente quin es el que
manda, premia y castiga.
Hemos llamado herramientas de influencia a una serie de recursos
efectivos a nuestra disposicin para que la gente se ponga en accin. A
continuacin, mostraremos ocho posibilidades que operan
sincronizadamente, as: una potencia a la otra, una no es nada sin la otra.
Es ms, la ausencia de una, debilita las otras.
Resulta algo tan elemental, tan evidente, que precisamente por eso lo
obviamos y damos siempre por sentado. Por ello no son pocos los que
llegan a su vejez conservando una total y absoluta torpeza en el manejo
de la relacin con los otros. Muchos abandonan este mundo habiendo
alcanzado un impresionante registro de ttulos y honores acadmicos
pero con una estela de resentimientos a cuestas, o por decir lo menos,
quedndose sin la posibilidad de haber saboreado relaciones de
autntico cario.
Escuchar al otro
Si bien el lder necesita expresarse con la mayor claridad posible respecto
a cul es la meta a conquistar y cul es la direccin a seguir, lo
verdaderamente importante es la capacidad que tiene para escuchar al
otro, para comprender sus aspiraciones, sus demandas y sus
potencialidades.
En el ambiente organizacional, por citar slo un caso, es harto conocida la
incompetencia para escuchar, y no es de extraarse: mientras las
organizaciones sean y estn diseadas como espacios de lucha entre sus
miembros, escuchar seguir siendo un sueo tristemente imposible.
Para muchos, aunque les cueste reconocerlo, escuchar es una
demostracin de debilidad porque creen que al escuchar al otro ste
podra convencerlos. Y temen esto porque tienen la falsa percepcin de
que aceptar que otro tenga la razn es aceptar la derrota; mantienen sus
relaciones como si se tratase, permanente e invariablemente, de pelear,
competir con el otro, de la batalla por tener siempre la razn y la solucin
a todos los problemas, propios y ajenos. Si me convences pierdo, y t
ganas.
Hemos convertido el escenario de la comunicacin en un ring de boxeo
emocional, en una lucha a muerte por imponer nuestra verdad, donde
evitamos a toda costa los ataques de los dems y procuramos
asestarles, a cada instante, los nuestros. A consecuencia uno de los dos se
quedar en el camino, tendido en la arena; uno de los dos y por lo
general ser quien no tenga la autoridad ni el poder se quedar lleno
de resentimiento y con ganas de cobrrselas algn da.
Escuchar y or
son dos fenmenos diferentes
Cuando te escucho,
dignifico tu existencia
tener a un jefe que no les daba espacio para demostrar que tambin ellos
tenan razn.
Poco a poco me fueron enseando lo que poda ganar si escuchaba. Es
decir, lo fui aprendiendo, fui dndome cuenta de ello: al escuchar no
perda, ganaba. Mientras yo me crea en la obligacin de tener una
respuesta para todo, ellos reclamaban la posibilidad de construir la mejor
respuesta entre todos. Debo confesar: me tuvieron muchsima paciencia.
De la vorgine de aprendizajes que viv en esa poca, hay dos cosas
inolvidables que me han sido de gran utilidad, y quiero compartirlas aqu.
Una la escuch de mi amigo Eleazar Grynbal: escuchar no es estar de
acuerdo. En efecto, puedes escuchar y luego retomar tu planteamiento,
pero puede suceder tambin lo contrario. No es un riesgo, porque no hay
nada que perder: es simplemente una posibilidad. Se puede no estar de
acuerdo, pero eso no impide escuchar.
La otra la recib de Francisco Andrs Patxi, durante un curso que dirigi
magistralmente. Su nfasis estaba en el arte de facilitar que algo nuevo
emerja. No importa de dnde, si de m o de ti; no tiene por qu ser tu
idea o la ma, no se trata de competir quin la encuentra primero: se trata
de buscar, a secas, una nueva idea. Pero para ello, es imprescindible
escucharnos.
Escuchar es, en definitiva, el acto de engrandecer al otro, de entrar en
comunin con l. Pero sobre todo, en la medida en que le escuchamos, le
damos valor, reverenciamos sus palabras, sus ideas, su confianza. Y esa es
una manifestacin pura y fehaciente de humildad. Escuchar es el acto de
reconocer que el otro existe.
He aqu una noticia para esos falsos valientes que temen escuchar a
otros, y es la siguiente: escuchar es, en primer lugar, un enorme acto de
coraje. Los verdaderos valientes son aquellos capaces de derrotar sus
propios prejuicios, sus propios miedos y se atreven a adquirir el
compromiso de escuchar, de aprender a escuchar, y eso slo se aprende
escuchando.
Valiente es quien se atreve a descubrir que al escuchar a otro para
engrandecerlo se engrandece a s mismo, y lo hace por la sencilla razn
de que comienza a practicar un autntico liderazgo, y que nos permite
acercarnos a las personas como nunca antes para ganarnos su respeto, su
confianza y su fidelidad.
Estimular la participacin
Diversas experiencias demuestran que la motivacin del colaborador es
mayor si se han discutido las ventajas y desventajas del cambio que se
propone, y si l juega un papel significativo en la planificacin y
ejecucin de ese proyecto.
Es evidente que la participacin en la toma de decisiones satisface las
necesidades de autovaloracin y aumenta la motivacin de los
colaboradores. An si la decisin tomada no es tan buena como se desea,
el aumento de la satisfaccin y el nimo de los trabajadores son lo
suficientemente valiosos por s solos. La participacin es un proceso
poderoso para producir sentimientos de valor personal, que lleva a la
adopcin de conductas ms responsables.
Qu habla ms fuerte:
lo que se grita o lo que se hace
Por eso es tan importante invertir tiempo y energa para evaluar si lo que
hacemos se corresponde con lo que queremos lograr, si nos lleva a donde
queremos llegar. Al cambiar primero nosotros mismos le mostramos al
otro que si es posible cambiar, si lo decide. Slo as podemos expresarle a
los dems la coherencia necesaria para que, sin dudar depositen en
nosotros su confianza, su respeto y su lealtad.
todos los cangrejos que nacieran desde entonces, seran instruidos por sus
madres para caminar hacia delante.
Cuando cada uno hubo vuelto a su hogar, las madres empezaron a ensear
a sus pequeuelos. stas guiaron con amor y paciencia las pequeas patas
de sus hijos: una hacia delante primero, luego la otra, una y otra vez
insistieron en la nueva forma de avanzar. Los pequeos seguan las
instrucciones, y aunque les costaba mucho trabajo, pero no desistan en su
intento.
Sin embargo, los pequeos notaron algo muy curioso. Sus mams les decan
cmo deban caminar, pero ellas mismas y todos los dems cangrejos a su
alrededor continuaban caminando hacia atrs como siempre. Cmo es
que ellas hacen una cosa y nos ensean otra? dijo un estudioso
cangrejito a sus amigos cuando sus mams no estaban presentes. Los dems
estuvieron de acuerdo.
Unos pensaban que era una broma que queran gastarles; otros aducan que
deba ser ms fcil caminar hacia atrs, puesto que as lo hacan los dems.
Pronto, el inocente comentario del pequeo cangrejo desat una verdadera
rebelin. En vista de ello, hubo de convocarse a una nueva junta de
cangrejos. La ley que hemos propuesto no funciona admiti el cangrejo
anciano que deca siempre la verdad. Y agreg: Y no funciona porque no
hemos predicado con el ejemplo, y no podemos pedir a los dems que
hagan lo que nosotros mismos no hacemos.
La historia dice que esa es la razn por la que los cangrejos siguen
caminando hacia atrs. La leccin de este simptico cuento infantil es
Valorar y reconocer
jams ha vuelto ni podr cuestionar ese registro. Por culpa de esa vieja
creencia, el elefante no volvi a probar su fuerza nunca ms.
Generar confianza
Aprender a depositar confianza en el otro con la mayor frecuencia
posible es, sin duda alguna, una de las maneras ms poderosas para
influir en los dems de manera constructiva y engrandecedora.
Si le encargamos a alguien un trabajo importante, siente que quien se lo
confa deposita en l una responsabilidad mayor a la que usualmente
enfrenta, y sobre todo siente que est siendo considerado como alguien
capaz y talentoso para asumirla y darle el mejor salvoconducto.
Entusiasmar
Si hay algo que verdaderamente influye en los dems es el entusiasmo
que uno es capaz de transmitir, de demostrar, de contagiar. El entusiasmo
no es un don, es algo que se construye a partir de la claridad de nuestros
objetivos y propsitos, del cual se deriva la precisin y la eficiencia de
nuestras acciones, acciones que son el respaldo de la coherencia de
pensamiento y accin con la que edificamos nuestro modelaje.
La manifestacin ms natural del entusiasmo es la alegra, las ganas y la
esperanza con las que asumimos nuestra razn de ser, nuestros sueos y
metas, puesto que en ello creemos y hacia ello hemos de dirigir nuestra
energa y talento.
9
El Camino hacia el Liderazgo
A estas alturas del libro debera resultarte sencillo deducir qu deberas
asumir, qu decisiones deberas tomar para edificar tu liderazgo. A lo
largo de los ocho captulos anteriores hemos ido mostrando lo que hace
un lder consigo mismo y con las relaciones que establece y mantiene
con los otros; una lectura apenas detenida nos mostrara con cierta
precisin los principios del deber ser de un lder. Bastara, por ejemplo,
con regresar al ejercicio del captulo 1, donde se te pide recordar a
quienes en algn momento de tu vida fueron lderes para ti. Por cierto:
los recuerdas?
Es un gran ejercicio recordar las cualidades que te permiten reconocer y
admirar a esas personas; en ello hay grandes lecciones. Recordemos
ahora algunas de esas caractersticas, recogidas de boca de los
participantes de nuestros cursos y talleres, en el siguiente men:
El silencio y la soledad
Es preciso que toda persona, en especial aquella que ha decidido
impactar con su vida la de otros, aprenda a vivir consigo misma. Por un
lado, esto significa procurarse momentos de silencio donde tenga lugar
la saludable reflexin, y por otro implica la urgencia de entender que la
soledad no es necesariamente un problema. Occidente ha criado a sus
hijos dentro de una percepcin maligna, casi diablica de la soledad, y
nos ense a huir de ella a toda costa incluso cuando la necesitamos,
pero ms por cuanto puedan decir los dems de nuestras carencias que
por lo que realmente nos provoca.
Proyecto de vida
Es necesario tener en nuestras vidas algo que podamos convertir en
nuestro proyecto de vida, en nuestro norte definido. Pero tambin es
muy importante emprender objetivos menores que nos mantengan en
constante movimiento, en una permanente accin de enriquecimiento
Vulnerabilidad
Reconocer que somos vulnerables es, en principio, un acto de coraje.
Alguien que se considere sobrado, suficiente, infalible, invencible, total,
es obvio que despreciar al resto de las personas por creer que no las
necesita para absolutamente nada. Muy probablemente, sa sea la mayor
de las cegueras humanas. No se trata de caer en la trampa de la
dependencia al reconocer que necesitamos de los dems, porque
La madurez de la humildad
Cada vez me convenzo ms de una cosa: el liderazgo es un acto de
humildad. La humildad es la herencia directa de quien se reconoce
vulnerable. Es el reconocimiento de uno mismo y de los otros, de las
propias verdades y las ajenas, de dignificar la propia existencia y la de los
dems. El problema es que, socialmente, la humildad suele mirarse como
un acto ingenuo, del mismo modo en que se mira la honestidad.
No se puede influir a nadie desde la arrogancia; la arrogancia es
desptica y distante. Las aspiraciones profesionales de muchsima gente
quiz la mayora estn centradas en subir el escalafn a cualquier
precio, y por regla casi general, la arrogancia de un profesional asciende
proporcionalmente segn los peldaos que escale en su carrera.
Jim Collins habla del Liderazgo Nivel 5, basado en la afirmacin de que
los lderes que han logrado impactar en otros lo hicieron porque han
reconocido el valor de esas personas en quienes influyen, y es imposible
valorar a los dems desde la arrogancia porque sta significa
menospreciar al otro sobre el supuesto de que somos mejores que l.
De all la importancia de los momentos de reflexin, pues del contacto
con nuestra realidad interior, con nuestras virtudes y capacidades, pero
sobre todo con nuestras limitaciones, con nuestras fallas y carencias,
comprendemos obligadamente el sentido de la humildad y, ms
importante, tomamos conciencia del valor de los dems en nuestras
vidas para dejar de considerarlos, desde la barrera del miedo, como
amenazas, como rivales. Y eso requiere madurez, mucha madurez. Por
ello, el ejercicio de la humildad es, quiz la mejor evidencia de madurez
que persona alguna, que lder alguno, que persona alguna, puede
mostrar en su vida.
La sensibilidad
Hay una cosa que suele darse por entendida que, en la prctica, termina
por no ser tan obvia como parece. Hablamos de que somos la conjuncin
de lo racional y lo emocional. Hablamos de la sensibilidad, de nuestra
capacidad para sentir ms all de los sentidos. Y es preciso tomar esto en
cuenta porque, visto de cerca, el liderazgo es un fenmeno mucho ms
emocional que racional, aunque sin duda eche races en la ms detenida
reflexin y su ejercicio nunca est condicionado por la impulsividad ni
por la volubilidad del nimo.
El lder puede estar con el otro porque es capaz de sentirle, pero ms all
del simple reconocimiento: est con l porque trata de sentir como l,
porque se conecta con la realidad ajena como si fuese la propia, porque
sabe ser emptico.
Hay una herramienta, con la que podemos potenciar nuestra sensibilidad
frente al mundo, que normalmente relegamos al olvido por considerarla,
una vez ms, ingenua y pueril: la capacidad de asombro.
El humor
A menos que alguna patologa perniciosa nos lo impida, los seres
humanos estamos constituidos naturalmente para la alegra. Adems de
todas las cosas en las que un lder debe trabajar, es preciso que nunca
olvide su buen humor. No porque deba pasarse la vida contando chistes
o haciendo bromas, sino precisamente lo contrario: frente a cada cosa
que haga, frente a cada cosa que ocurra sobre todo cuando las cosas
no salen tan bien como uno espera, debe mantener su entusiasmo
intacto para darle siempre al mal tiempo la mejor cara que tenga.
Ello ser suficiente para inspirar alegra en cuantos le tienen como
modelo, y si todava mejor es capaz de rerse de s mismo y de sus
reveses, dar sin darse cuenta una de las ms poderosas manifestaciones
de humildad de madurez que alguien puede transmitir. Nadie quiere
estar junto a quien vive en una eterna amargura: el precio de la amargura
es la soledad. Por qu afligirnos por cuanto falta en vez de saltar de
alegra por todo cuanto tenemos?
Todo depende de cmo miremos las cosas, y un lder debe mirar siempre
desde el optimismo, desde el entusiasmo, desde la gratitud.
El cumplimiento
Ya hemos dicho que la credibilidad de un lder se sostiene por la
capacidad que tiene para cumplir sus compromisos, porque ello
determinar cuanta confianza puede depositarse en l. Su integridad la
construye comprometindose con la verdad, con aquello que es
compartido con todos y no puede bajo ningn concepto traicionar.
Quien quiere constituirse como lder no puede llegar a una hora distinta
de la que ha pautado, ni dejar de hacer lo que ha prometido, ni tratar a
nadie distinto de como se lo merece, slo por citar un par de
posibilidades. El comportamiento de un lder debe ser impecable,
No saber
Nadie ha podido decirlo mejor que Scrates: Yo slo s que nada s, y lo
poco que s, poco lo s. Para saber, es preciso no saber. Ms claro: para
avanzar en el camino de la sabidura es necesario entender que no
sabemos nada, que el conocimiento no es la sabidura porque conocer
no es saber, y mucho menos conocer es reconocer. Podemos estar
enterados de muchas cosas sin reconocer cunto valen o cuanto
importan, y sin saber nada del impacto que pueden tener en nosotros
mismos o en los dems.
Al adquirir conciencia de nuestra ignorancia reconocemos nuestra
vulnerabilidad, practicamos la humildad y desarrollamos nuestra
sensibilidad hacia nosotros y hacia los dems, pues slo quien se asume
como un ser en permanente construccin, en constante aprendizaje, en
Haz una lista con todas aquellas caractersticas que aprecias de ti,
que te hacen sentir orgulloso de ti mismo y que los dems
reconocen y valoran. Elabora tambin una lista de tus logros ms
importantes; aquellas cosas que te propusiste y alcanzaste.
S fuente. Siempre.
10
A quien quiera gerenciar
La clsica relacin jefe-subordinado est experimentando una
importante modificacin en el mundo empresarial de nuestros das, que
se manifiesta en una redefinicin de los esquemas de poder, de las
relaciones de dominacin y de dependencia quin necesita a quin.
Ms o menos hasta mediados del siglo XX existi una autntica dictadura
en las empresas donde reinaba la cultura del sometimiento de obreros y
empleados, herencia natural del antiguo modelo del trabajo manual y
artesanal que tuvo su origen en los albores de la era industrial.
Para entonces, quienes dirigan a las empresas eran percibidos y tratados
como reyes, literalmente, y eran acompaados a diario por obreros,
empleados y profesionales que hacan ms bien las veces de sbditos,
siempre dispuestos y obligados a obedecer, sin opinar ni cuestionar,
cualquier orden. La verdad es y aunque suene terribleque tenan
que hacerlo: necesitaban el trabajo. De lo contrario, engrosaran con
plena seguridad las filas de millones de desempleados que esperaban
con avidez el despido de cualquier rebelde o ineficiente trabajador.
En estos tiempos, por fortuna, la situacin es bien diferente. Aunque
sigue existiendo el desempleo y la necesidad de un trabajo estable, los
trabajadores de hoy da son dueos de una conciencia de dignidad
mucho mayor, que les impide aceptar el maltrato de capataces
amparados en su fama, su chequera, su traje y su corbata.
Y es que eso de ser jefe ofrece una serie de privilegios con los que se hace
muy fcil controlar y mandar a otros. Los jefes, en principio, tienen poder,
la posibilidad de contar con temerosos subordinados sin ms opcin
que obedecer rdenes con pleitesa. Para muchos, dominar y controlar a
otros reporta una importante cuota de placer y hasta de autorrealizacin.
Es un sentimiento de superioridad que sobrevive en nuestra memoria
colectiva desde los remotos tiempos de la esclavitud.
Naturalmente, las consecuencias en el sometido son nefastas. A nadie
le gusta ser controlado, ser tratado como inferior. A menos que sufra de
algn tipo de patologa, a nadie le gusta que le griten, le que sometan,
que le humillen. Y sin embargo, cunta gente soporta todo eso en
nombre de la necesidad. Un posible monlogo interior de alguien en
estos aprietos: Vamos, jefecito, aprovecha, que no te voy a durar para
siempre Mientras tanto, te obligar a estar pendiente de m y de mi
mediocre entusiasmo y mi falsa lealtad, porque no pienso darte ms que
lo mnimo necesario Que no se te olvide que sigo aqu por el dinero, no
esperes absolutamente nada de m Te espero en la bajadita, jefecito,
con todos los cartuchos de mi resentimiento!
Hay, sin embargo, grandiosos ejemplos de jefes que han trascendido la
miseria de su herencia y se han comprometido con el desarrollo de su
liderazgo. Ellos saben que a nadie le gusta que le hagan sentir inferior ni
controlado; por eso usan la influencia para motivar a sus seguidores: la
habilidad de lograr sus objetivos a base de entusiasmo.
Los lderes valoran y reconocen los mritos y virtudes de sus seguidores
porque se sienten internamente valiosos y seguros de s mismos. Por lo
tanto no es una amenaza para ellos hacer sentir valiosos a otros. Para una
clsica mente de capataz, es inaudito que los lderes hagan sentir
poderosos a quienes no poseen la jerarqua ni el poder. Los lderes saben
que si su gente se siente fuerte lograrn resultados extraordinarios, y si se
sienten dbiles caern bajo el peso de los desafos. Por eso los lderes son
superiores, por ello se ganan el respeto y la admiracin de su gente.
Si eres jefe u ocupas una posicin gerencial, y ests interesado en
cambiar el modelo de la jefatura por el del liderazgo para sobrevivir en el
cambiante y exigente mundo laboral de nuestros das, te invito a asumir
el compromiso de pasar a tu siguiente nivel de expansin en un libro
especialmente pensado para ti: No ms jefes. Si necesitas acciones
concretas que te permitan abandonar el paradigma de Jefe-Capataz
para moverte al nuevo paradigma del Jefe-Lder, y quieres darle al
oficio de dirigir a otros y obtener resultados una relevancia poderosa, no
puedes dejar de leer este libro. Para mayor informacin, visita
www.nomasjefesporfavor.com
Finalmente
En el mundo empresarial de hoy estn dndose logros importantes en la
bsqueda de dar sentido humano al esfuerzo del da a da. Es
indispensable hallar el equilibrio entre los altos resultados y los niveles de
satisfaccin de quienes los producen, pues procurar mayores resultados a
costa del bienestar de sus artfices es equivalente a matar la gallina de los
huevos de oro.
Estos desafos nos invitan a reflexionar sobre el significado de la vida y el
tipo de lderes que necesitamos. Con las monedas del poder y el
autoritarismo slo puede comprarse una falsa obediencia temporal. Los
retos actuales de desempeo slo pueden lograrse contando con el
respeto, el entusiasmo y el compromiso de la gente, porque cada da
somos ms los que queremos ser escuchados e inspirados por personas
competentes, apasionadas, humildes, congruentes, autnticas, confiables
Eplogo
*
aprender nada de ti que no pueda leer en algn libro. A menos que quieras
hablar de ti, de quin eres. Entonces estoy fascinado. Me atrapas.
Pero no quieres hacer eso, verdad, amigo? Te aterra lo que podras decir.
Es tu turno ahora.
Tomado de la pelcula En Busca del Destino
Good Will Hunting (1997), de Gus Van Sant.
Bibliografa