Ren Antonio Quinez Orantes

CENTRO NACIONAL DE REGISTROS

CERTIFICADO DE DEPSITO
No. 65-2005
SE PROHBE SU REPRODUCCIN

GERENCIA INSTANTNEA

Junio 2004

PRLOGO.
Gerencia Instantnea es una obra diseada como herramienta de uso fcil e
inmediato para gerentes en activo, catedrticos, profesores de disciplinas
administrativas, estudiantes de stas y todos aquellos interesados en la teora y
prctica del ejercicio gerencial.
Es de suma utilidad para gerentes que buscan sobreponerse a las presiones que
impone la administracin diaria de una empresa, mediante la permanente y
accesible oferta de mtodos y sistemas destinados a optimizar el gobierno y
rendimiento de los recursos disponibles.
La ctedra administrativa encontrar aqu una completa y exacta delineacin
didctica, para configurar y aplicar con facilidad y rapidez programas de
enseanza de diversas materias tales como administracin de personal, tcnicas
de comunicacin empresarial entre otros temas. Todo ello es aplicable tanto al
interior de la empresa como al entorno social y econmico de sta.
Para los estudiantes de disciplinas administrativas Gerencia Instantnea responde
a todas las preguntas que puedan formularse sobre ellas. De igual manera les
facilita el acceso a los elementos bsicos de las tcnicas gerenciales con lo que la
obra se convierte en un valioso y compacto manual de enorme utilidad para
preparar exmenes, elaborar trabajos ex aula y tener a la mano conceptos
concisos sobre prcticamente todo lo concerniente a la administracin.
Este manual gerencial es particularmente revelador de nuevos horizontes, ideas y
ejecutorias, para propietarios de negocios ya sea recin iniciados en la gran
aventura de los mercados de bienes y servicios o slo con experiencia emprica en
ellos. Tambin les permitir mejorar sus mtodos de ejercicio profesional lo cual se
traduce de inmediato en un mayor rendimiento de los esfuerzos del empresario y
en un incremento en las utilidades que puedan arrojar sus propios negocios,
cualquiera que sea el tamao y naturaleza de stos.
Gerencia Instantnea es asimismo una importante contribucin a las nuevas
exigencias y desafos que enfrentan los pases de Latinoamrica, frente al
fenmeno de la globalizacin. Se trata de una obra escrita con un lenguaje
sencillo, de fcil comprensin, aunque no exento del apego que requiere el cdigo
especializado de la ciencia administrativa. Aprovchelo!
Lic. Rolando Monterrosa Gutirrez

AGRADECIMIENTO.

Sinceros agradecimientos al Lic. Rolando Monterrosa Gutirrez,

por dedicar su valioso tiempo en la edicin de texto, elaborar el
prlogo y aportar ideas para la seleccin del ttulo.

DEDICATORIA.

Este aporte lo dedico a los nuevos gerentes que incursionan en la

ciencia administrativa, a mis amigos, que me animaron a elaborar
esta gua, y de manera muy especial a Mi Familia.

CONTENIDO
1. Caractersticas del xito.
1.1
El Gerente exitoso.
1.2
Definicin del trabajo.
1.3
Requerimientos de desempeo.
1.4
Relacin con el jefe.
1.5
Administracin del tiempo.
1.6
Sistema de administracin del tiempo.
1.7
Desperdicios de tiempo.
1.8
Anlisis del trabajo.
1.9
Manejo de papeles.
1.10 Mejoramiento de la memoria.
1.11 Naturaleza del stress.
1.12 Administracin del stress.
1.13 Administracin de la carrera.
2. Direccin y Liderazgo.
2.1
El gerente como lder.
2.2
Estilos de liderazgo.
2.3
Poder.
2.4
Poltica organizacional.
2.5
Grupos efectivos de trabajo.
2.6
Desarrollo del trabajo en equipo.
2.7
Conflicto entre grupos.
2.8
Administracin de conflictos.
2.9
Capacitacin y desarrollo de personal.
3. Planificacin y Anlisis.
3.1
Desarrollo de planes.
3.2
Elementos de un plan.
3.3
Barreras a la planeacin.
3.4
Haciendo efectivos los planes.
3.5
Anlisis de ruta crtica.
3.6
Administracin del cambio.
3.7
Resistencia al cambio.
3.8
Anlisis de campos de fuerza.
4. Reclutamiento y Seleccin.
4.1
Diseo de puestos.
4.2
Descripcin de puestos.
4.3
Especificacin de la persona.
4.4
Antes de la entrevista.
4.5
Durante la entrevista.
4.6
Plan de entrevista.
4.7
Tipos de preguntas.

4.8
4.9
4.10
4.11

Preguntas tiles.
Despus de la entrevista.
Seleccin final y oferta de empleo.
Verificacin de referencias.

5. Administracin del Desempeo.

5.1
Induccin.
5.2
Instruccin de capacitacin.
5.3
Requerimientos de desempeo.
5.4
Impartir instrucciones.
5.5
Mejoramiento del desempeo.
5.6
Delegacin de autoridad.
5.7
Retroalimentacin del desempeo.
5.8
Reconocimiento del progreso.
5.9
Reconocimiento a un buen desempeo.
5.10 Administracin de empleados de bajo desempeo.
5.11 Evaluacin del desempeo.
5.12 Recompensas al desempeo.
5.13 Cambio de salario.
5.14 Consultora.
5.15 Orientacin profesional.
6. Relaciones Interpersonales.
6.1
Administracin de las relaciones.
6.2
Reglas acerca de las reglas.
6.3
Reuniones disciplinarias.
6.4
Sanciones disciplinarias.
6.5
Procedimiento de queja.
6.6
Reunin de queja.
6.7
Consejos.
6.8
Administrar caminando.
7. Solucin de Problemas y Toma de Decisiones.
7.1
Solucin de problemas.
7.2
Tipos de problemas.
7.3
Diagrama de causa y efecto.
7.4
Anlisis de Paretto.
7.5
Solucin creativa de problemas.
7.6
Solucin grupal de problemas.
7.7
Tormenta de ideas.
7.8
Tcnica de grupo nominal.
7.9
Pensamiento de grupo.
7.10 Toma de decisiones.
7.11 Tcnica del rbol de decisiones.

8. Reuniones.
8.1
Direccin de una reunin.
8.2
Control de una reunin.
8.3
Logro de consenso.
8.4
Participacin en reuniones.
8.5
Evaluacin de una reunin.
8.6
Elaboracin de ayuda de memoria.
8.7
Direccin de una discusin de grupo.
8.8
Lista de revisin de una conferencia.
9. Comunicacin.
9.1
Administracin de la comunicacin.
9.2
Planeacin de la comunicacin.
9.3
Barreras a la comunicacin.
9.4
Reglas para una comunicacin efectiva.
9.5
Asertividad.
9.6
Escuchar.
9.7
Redaccin de un reporte.
9.8
Venta de un reporte.
10. Presentacin Efectiva.
10.1 Preparacin de una presentacin.
10.2 Presentacin sin previo aviso.
10.3 Inauguracin de un evento.
10.4 Aceptacin de un reconocimiento.
11. Anlisis Factorial.
11.1 Factores.
11.2 Modelo.
12. Auditora Administrativa.
12.1 Etapas de la auditora administrativa.
12.2 Herramientas a obtener.
12.3 Consideraciones.

1.

CARACTERSTICAS DEL XITO.

La autoadministracin es determinante para tener xito como gerente ya que la

persona que ms requiere de orden y disciplina administrativa es uno mismo.
Tanto esta seccin como las que le siguen contienen guas de ayuda para ser
efectivo y eficiente en el trabajo gerencial. Una vez dominadas las tcnicas
autoadministrativas que se describen a continuacin, se estar preparando para la
tarea de administrar adecuadamente a otras personas.
El primer paso en la autoadministracin es tener conciencia plena de la
naturaleza, fines y mtodos de nuestro propio trabajo. Para ello es preciso
asegurarse de que se est haciendo las cosas correctamente, mediante los tres
pasos siguientes:
Primero, se define el trabajo y se sealan el propsito y las reas clave, en las que
se quieren lograr resultados.
Segundo, se acuerdan las normas de desempeo para la evaluacin.
Tercero, se establece el contexto para el propio trabajo y se desarrolla una
relacin profesional con el jefe, de manera que se establezca una relacin abierta,
de confianza y apoyo mutuo.
La administracin del tiempo es una parte importante para la efectividad de un
gerente activo y debe de asegurarse que se haga uso ptimo de este recurso. Las
guas de esta seccin proporcionan un sistema para administrar el tiempo y
eliminar algunos de los mayores desperdicios de ste. Administrarse a s mismo,
supone aprender a manejar las presiones del trabajo y la tensin que stas
originan en la mente y en el cuerpo, con ello mejorar la calidad de vida del
gerente tanto en el trabajo como en casa y se podr apoyar a los compaeros,
colegas y subalternos, que trabajan bajo igual o mayor presin.
1.1
El gerente exitoso.
A travs de investigaciones y experiencias vertidas por las carreras de muchos
gerentes exitosos, se identificaron como importantes tanto las habilidades
gerenciales, como las cualidades personales.
Ser productivo (lograr que se hagan las cosas).
Establecerse metas que supongan retos.
Lograr fluidez en la expresin de ideas.
Ser un comunicador asertivo.
Competencia tcnica.
Ejercer habilidades de liderazgo.
Ser leal para con los superiores, compaeros, colegas y subalternos.
Enfocar los problemas en forma positiva.
Estar preparado para hacer sacrificios por la carrera.
Tener un objetivo definido en la vida.
Tambin se identificaron caractersticas comunes en carreras que terminaron en
forma prematura.
Problemas de desempeo.
Habilidades interpersonales deficientes.

Falta de capacidad para adaptarse al estilo del jefe.

Errores en la seleccin y desarrollo del personal.
Exceso de administracin.
Fracasos en el desarrollo de un equipo efectivo.
Exceso de dependencia o apoyo de otras personas.

1.2
Definicin del trabajo.
En la mayora de los manuales de descripcin de puestos, se definen actividades
que se supone debe cumplir el candidato al puesto. Un enfoque diferente enfatiza
en los logros que se esperan de ste, atendiendo a la efectividad del desempeo.
Este proceso consta de tres etapas.
Establecer objetivos. Consiste en la declaracin de existencia del puesto, al
que se le atribuye un solo objetivo y a veces varios,
Definir reas clave de resultados. Estas son las partes crticas en el trabajo
de un gerente para lograr los objetivos.
Establecimiento de metas. Normativa por medio de la cual se mide el
desempeo de un gerente y puede medirse en trminos de calidad, costo y
tiempo.
Las metas deben ser.
Especficas.
Mensurables.
Relevantes
Factibles, pero que supongan retos.
Orientadas en funcin del tiempo.
En el caso de una descripcin de puestos desarrollar.
Objetivos.
reas clave de resultados.
Normas de desempeo.
1.3
Requerimientos de desempeo.
Los requerimientos del trabajo cambian con el transcurso del tiempo y es
necesario revisarlos regularmente, estas revisiones deben realizarse una vez al
ao y en algunas ocasiones cada seis meses.
Establecer un perodo para discutir los requerimientos del puesto.
Establecer los objetivos y dejar constancia sobre los cambios.
Establecer acuerdos con las reas clave de resultados en las que se
cumplirn estos objetivos.
Determinar la norma requerida de desempeo y acordar las metas que
ayudarn a cumplir los objetivos.
Registrar los objetivos, las reas clave de resultados y las metas
acordadas.
Fijar fecha para revisar el desempeo contra las metas.
1.4

Relacin con el jefe.

Es importante conocer la forma de llevarse bien con el jefe, si se desea tener xito
profesional y asegurar que se hagan las cosas.
Para lograr esto tener en mente lo siguiente.
Buscar una buena relacin.
Ser leal.
Llevar soluciones en lugar de problemas.
Cumplir las fechas establecidas, sino justificar debidamente.
Mantenerlo informado cuando las cosas estn bien, as como cuando no lo
estn.
Cuando el jefe cometa un error no recordrselo.
No estar a la defensiva, aceptar las modificaciones.
Si se est equivocado aceptarlo, es mejor aceptar que ser descubierto.
No provocar nunca una confrontacin frente a los dems.
Ajustar el tiempo y el mtodo para adaptarse al humor del jefe.
Asegurarse que disponga de tiempo suficiente antes de tocar un tema.
Verificar los trminos de referencia del proyecto antes de iniciarlo.
La relacin ser mucho mejor si se ayuda al jefe a tener xito.
1.5
Administracin del tiempo.
El tiempo es el recurso ms crtico que se posee, cuando se emplea en forma
efectiva se logran las metas. Varias investigaciones indican que hasta un 50% del
tiempo de los gerentes se desperdicia en actividades que no proporcionan
resultados significativos.
La administracin exitosa del tiempo tiene dos aspectos.
Emplear el tiempo en las reas clave de resultados.
Eliminar los desperdicios de tiempo ms comunes a los que est expuesto
todo gerente.
Reglas para la administracin efectiva del tiempo.
Desarrollar un sistema de administracin del tiempo que se adapte a las
necesidades propias.
Distinguir entre efectividad y eficiencia.
Distinguir entre tareas urgentes e importantes.
Emplear el tiempo en tareas proactivas, es decir aquellas que se planean
por anticipado.
Eludir la trampa de la actividad (demasiado ocupado para jerarquizar) y
evitar desplazarse hacia la administracin de crisis.
Desarrollar planes para atacar los desperdicios de tiempo.
Revisar los avances en forma regular.
1.6
Sistema de administracin del tiempo.
Desarrollar un sistema propio de administracin del tiempo que satisfaga las
necesidades y se adapte a nuestra manera de hacer las cosas, supone planear
anual, semestral, trimestral, mensual, semanal y diariamente las actividades. La
clave est en planear poco, pero con mucha frecuencia.

Lineamientos generales.
Mantener una lista de tareas dentro del sistema de administracin del
tiempo y cada vez que surja una, agregar a la lista tomando en cuenta la
fecha de inicio y probable finalizacin.
Desarrollar rutinas sencillas como abrir y contestar el correo a primera hora
de la maana.
Desarrollar rutinas para la planeacin semanal y diaria.
Emplear el tiempo no planeado (a propsito) para manejar las emergencias,
asistir a reuniones y para pensar.
Cada ao.
Acordar los requerimientos de desempeo con la jefatura.
Elaborar un calendario de actividades de los proyectos a desarrollar, que
refleje la fecha de inicio y finalizacin.
Realizar un ejercicio de anlisis de puestos por lo menos una vez.
Acordar requerimientos de desempeo con los subordinados.
Programar fechas de remisin de informes de avance.
Cada semestre o trimestre.
Revisar los avances con la jefatura.
Revisar los avances con los subalternos.
Revisar, si es necesario, las metas y las reas clave de resultados.
Actualizar el calendario de actividades de proyectos.
Cada mes.
Decidir las reas clave de resultados del mes.
Establecer las metas del mes.
Programar las actividades para alcanzar las metas.
Cada semana.
Desplazar los puntos no finalizados la semana anterior.
Revisar la lista de tareas para jerarquizar actividades.
Reprogramar actividades.
Dejar tiempo sin programar para emergencias.
Cada da.
Revisar la agenda.
Prepara una lista de cosas por hacer.
Jerarquizar actividades en relacin a las tareas urgentes.
Programar actividades informales tales como administrar caminando.
1.7
Desperdicios de tiempo.
El peor desperdicio de tiempo es el no dedicar la mayor cantidad de ste a las
reas clave de resultado.
Sugerencias para manejar el desperdicio.
Llamadas telefnicas.
El visitante no invitado.
Papeleo desorganizado

Exceso de compromisos.
Viajes y esperas.
Reuniones.
Comunicaciones deficientes.
Mala administracin del tiempo.
Falta de energa.
Falta de condicin fsica.

1.8
Anlisis del trabajo.
Como gerente se manejan cuatro tipos bsicos de trabajo.
Tcnico (T). Especialidad bsica, como negociar con un cliente.
Administrativo (A). Revisar las cuentas de gastos.
Gerencial (G). Establecer objetivos y metas.
No productivo (NP). En la cafetera o conversando.
Para establecer los tiempos empleados en cada uno de los cuatro tipos de trabajo,
utilizar una bitcora durante tres das tpicos, sumar y redistribuir el trabajo.
1.9
Manejo de papeles.
Cada papel debe tener un destino especfico y el mejor amigo de un gerente es el
cesto de la basura.
Observar los siguientes preceptos.
Esforzarse por actuar de inmediato sobre los documentos.
Escribir o dictar una respuesta en el acto.
Encontrar un lugar para cada papel, tirar unos y enviar otros al archivo de
banca.
Cada maana revisar el archivo de banca.
Mantener archivos sencillos, claros y lgicos.
Delegar lecturas y solicitar extractos.
1.10 Mejoramiento de la memoria.
La memoria necesita ejercitarse si se le desea mantener en una condicin ptima,
pero tambin hay que cuidar de no sobrecargarla. A continuacin unas pistas para
lograr efectividad.
Aligerar la carga de la memoria utilizando rutinas sencillas como una lista
de cosas por hacer y una lista de cosas a llevar.
Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Hacer asociaciones visuales.
Llevar un cuaderno o agenda y tomar notas durante el da.
Para recordar el nombre de las personas repetirlo durante la pltica varias
veces o relacionarlo con una caracterstica.
1.11 Naturaleza del estrs.
La mayora de las personas experimentan grados moderados de relativa tensin
en el trabajo y en la casa, llamado tambin estrs, esto es bueno ya que su

ausencia indicara que el puesto no exige demandas al trabajador. Demasiada

tensin durante perodos prolongados es mala, por lo que se hace indispensable
administrar la tensin.
Algunas de las causas de estrs ms comunes.
En el trabajo.
Cambio de puesto.
Falta de retroalimentacin.
Sobrecarga de trabajo.
Conflicto de funciones.
Ambigedad de funciones.
Capacitacin deficiente.
Relaciones deficientes.
Incertidumbre.
Cambio de horario.
Cambio en las condiciones de trabajo.
En la casa.
Compromisos financieros.
Llegada de un nuevo miembro de la familia.
Cambio de residencia.
Enfermedades propias o familiares.
Muerte de un familiar o amigo cercano.
Matrimonio o divorcio.
Problemas legales.
Problemas familiares o con amigos.
Los efectos del estrs.
Inicialmente una persona bajo tensin aguda, trabaja en forma excesiva
incluso fines de semana y das festivos.
Posteriormente se genera descontento con las demandas del trabajo, surge
la ansiedad y frustracin, comienza a distanciarse del trabajo y de los
compaeros de trabajo.
Llega el resentimiento, sentimiento de fracaso, ausentismo, mala salud y
dependencia a las drogas.
Algunos evitan el trabajo, el contacto social con los compaeros y se
distancian de la organizacin.
1.12 Administracin del estrs.
Debido al impacto del estrs en el desempeo, es importante que se est
consciente del nivel de estrs propio y de los subalternos, debiendo mantener la
tensin a un nivel adecuado; la demanda de trabajo debe aumentar y disminuir,
dando oportunidad a los empleados de recuperarse.
Plan de accin contra el estrs.
Hacer pausas cortas cada dos horas.
Practicar tcnicas de relajacin.

Someterse a chequeos mdicos peridicos.

Dormir lo suficiente.
Vigilar la dieta.
Hacer ejercicio con regularidad.
Discutir las prioridades de la vida con el cnyuge.
Desarrollar aficiones.
Administrar bien el tiempo.
Buscar retroalimentacin del trabajo realizado.

1.13 Administracin de la carrera.

Reglas para administrar la carrera de forma exitosa.
Saber lo que se desea y lo que est dispuesto a sacrificar.
Establecer las rutas profesionales que seguir.
Encontrar un mentor y sobresalir en la carrera.
Lograr discutir las opciones con el jefe.
Evitar puestos sin futuro con ventajas a corto plazo.
Dejar el empleo correctamente.
Estar preparado para una promocin horizontal para ampliar experiencia.
Preparase para el prximo movimiento.
Mantener el currculum actualizado.
No permanecer mucho tiempo en el mismo trabajo.
Evitar ser promovido al nivel de la propia incompetencia.
Una experiencia de diez aos en el mismo puesto, se puede entender como el
estar haciendo lo mismo durante diez aos.

2.

DIRECCIN Y LIDERAZGO.

Es difcil pensar en s mismo como un lder, sobre todo si el grupo de trabajo es

pequeo o no se es un gerente de alto rango. El liderazgo surge cada vez que un
grupo confa en alguien que lo ayude a alcanzar las metas. Esta seccin muestra
los diferentes tipos de liderazgo y el estilo que se debe adoptar en una situacin
especfica.
2.1
El gerente como lder.
En todas las reas de esfuerzo humano existen grandes lderes como por ejemplo
en la poltica, la milicia, los deportes, las organizaciones comerciales, educativas,
caritativas, etc.
Existen tres elementos clave para el liderazgo organizacional.
Identificacin de las metas y objetivos del grupo de trabajo.
Desarrollo de un plan para lograrlos.
Compromiso del personal para trabajar en esa direccin.
El gerente como lder est involucrado en las siguientes actividades.
Establecimiento de metas y objetivos.
Desarrollo de un plan de trabajo.
Organizacin de recursos.
Seleccin y desarrollo de personal.
Administracin del desempeo.
Comunicacin.
Solucin de problemas.
Toma de decisiones.
2.2
Estilos de liderazgo.
Estilos de liderazgo que se pueden adoptar cuando se toma una decisin:
democrtica, autocrtica o intermedia. ste deber estar determinado por la etapa
de desarrollo del grupo de trabajo, lo cual es responsabilidad del gerente.
Principales estilos de liderazgo.
Decidir. Tomar la decisin e informar al grupo de trabajo.
Vender la idea. Tomar la decisin y convencer al equipo.
Consultivo. Obtener las opiniones del grupo antes de decidir.
Participativo. Involucrar al grupo en el proceso de toma de decisiones.

 Democrtico. Dejar la decisin al grupo de trabajo.

Revestir mucha importancia el grado de profesionalismo y madurez de los
integrantes del grupo.
2.3
Poder.
El poder es la capacidad de influir en la conducta de los dems y es una
caracterstica esencial para la accin gerencial. La fuente de poder ms obvia es
la autoridad, pero dentro de la organizacin existen otras que el gerente efectivo
debe ser capaz de aprovecharlas.
Otras fuentes de poder.
Poder legtimo. El puesto otorga autoridad sobre los subalternos, pero
existe otra fuente que puede otorgar cierto poder ante los empleados: la
aceptacin.
Capacidad de recompensa. Las personas que controlan los recursos tienen
un poder proporcional a su discrecionalidad.
Capacidad de coercin. La capacidad de castigar a los dems es una
fuente de poder y puede ser legtima (procedimiento disciplinario) o
personal (personalidad dominante).
Poder de referencia. Los gerentes carismticos tienen la capacidad de
influir en el personal por encima de su estricta autoridad, deseando el
personal asociarse a las acciones.
Poder del experto. Si el gerente es un experto reconocido en alguna rea,
los subordinados estarn de acuerdo con sus decisiones.
Poder de informacin. Un gerente con amplia informacin sobre una
situacin en particular, gana poder.
Poder afiliado. Se obtiene asocindose a personas ms poderosas.
Poder de grupo. ste es mayor que la suma de los poderes individuales, en
particular si se percibe al gerente como el vocero formal del grupo.
Accin poltica. Algunos gerentes aumentan su poder ganando el apoyo de
otros gerentes para su causa.
2.4
Poltica organizacional.
La poltica puede ser una fuerza positiva dentro de las organizaciones, su mala
fama proviene cuando se acta por intereses personales o para socavar una
autoridad legtima.
Actividades polticas positivas.
Desarrollar relaciones con personas influyentes.
Comprender la posicin de quienes objetan.
Crearse una estatura personal y profesional.
Proceder en etapas lgicas manteniendo a los dems informados.
Estar preparado para explicar las decisiones propias.
Solicitar el apoyo de las personas a quienes afectan las decisiones.
Desarrollar fuertes canales de comunicacin.
Mantener una posicin flexible.

Reconocer la asistencia de quienes apoyan.

Desarrollar un grupo de confidentes.
Dejar que los dems hablen por uno.
Moverse en forma rpida durante una crisis.

2.5
Grupos efectivos de trabajo.
Una manera de aumentar la efectividad es convenciendo a los subordinados de
actuar como equipo. La creacin de equipos da como resultado una sinergia tal
que los resultados del equipo son mayores a la suma de las contribuciones
individuales.
Identificar las caractersticas de los equipos efectivos.
Objetivos claros, conocen la razn de su existencia y lo que tratan de
lograr.
reas clave de resultados bien definidas, conocen lo que deben hacer para
tener xito.
Normas de desempeo acordadas, acuerdan las mediciones de xito de
cada rea clave.
Funciones claras, conocen las reas de las que son responsables.
Franqueza y confianza, tienen la libertad de emitir sus opiniones y
confianza en sus colegas.
Apoyo y calidez, se ayudan entre s, son amistosos y ambiente agradable.
Cooperacin, son flexibles y se apoyan entre s.
Reglas y procedimientos efectivos, se mantienen en concordancia con la
naturaleza y propsito del grupo de trabajo.
Prcticas de trabajo sanas, se revisan con regularidad y se actualizan.
Liderazgo adecuado, refleja la capacidad y motivacin del grupo.
Procesos de grupo, procesos apropiados como comunicacin, solucin de
problemas y toma de decisiones.
Sistemas de medicin, los miembros pueden medir sus resultados en
forma progresiva.
Sistemas de retroalimentacin, obtienen retroalimentacin individual y
colectiva sobre su desempeo en forma regular.
Conflicto constructivo, se fomenta y el destructivo se resuelve.
Capacitacin y desarrollo, necesidades individuales y se instruye.
Relaciones externas, desarrollan sus relaciones con los dems grupos por
medio de personal de enlace y procesos efectivos de comunicacin.
2.6
Desarrollo del trabajo en equipo.
Sin la influencia del gerente no es probable que el grupo logre su madurez, es
decir alcanzar un mximo desempeo y satisfaccin de sus miembros.
Existen cinco etapas en el desarrollo de equipos.
Formacin. Durante esta etapa tratan de descubrir cual es la naturaleza y
propsito del grupo, cada miembro se preocupa por s mismo y el lder toma
la mayora de decisiones.

Tormenta. Reaccionan a la naturaleza de las tareas, se busca ganar

posiciones de influencia, ausencia fsica o emocional del trabajo de grupo,
es una etapa difcil.
Normalizacin. Se est en posicin de llegar a acuerdos, se establecen
reglas, procedimientos y procesos, se acepta un rango mayor de opiniones.
Algunos grupos nunca llegan a esta etapa y se desintegran.
Ejecucin. Etapa ptima del desarrollo, fuerte trabajo de equipo, se genera
su propia energa y existe flexibilidad de funciones.
Lamento. Se aproxima el final, comienza el distanciamiento, asuntos
inconclusos y es cuando el lder debe de asegurarse que el trabajo se
termine. El grupo debe desintegrarse en forma ordenada.

2.7
Conflicto entre grupos.
La ausencia de conflicto es indicio de estancamiento o conformismo y ste puede
dar como resultado una competencia saludable. Existen muchas fuentes de
conflicto.
Conflictos de funciones. Quin es responsable de qu actividades.
Interpersonales. Diferencias entre el personal.
Interdependencia de tareas. Confianza entre los grupos en informacin,
personal, apoyo, materiales, mantenimiento, finanzas, etc.
Compartir recursos. Cuando los grupos comparten oficina, equipo, etc.
Percepciones diferentes. Resultado de creencias y valores diferentes como
gerencia, sindicatos, cooperativas, etc.
Diferencia de meta. Control de calidad versus produccin.
Diferenciacin. Forma de tratar a un cliente en ventas o crdito.
Etapas en el desarrollo de un conflicto.
Latente. Existencia de causas del futuro conflicto.
Percibido. Son evidentes la diferencias entre los grupos.
Sentimiento. Sienten el conflicto en forma de resentimiento, ira, ansiedad,
frustracin, etc.
Manifiesto. Es abierto y evidente en forma de agresin, falta de cooperacin
y retiro de apoyo.
Consecuencias. Se resolvi o elimin el conflicto, se eliminaron las causas,
como reaccionan las partes, se apoyan, etc.
2.8
Administracin del conflicto.
Manejar un conflicto significa eliminarlo cuando es daino y estimularlo cuando es
til para los procesos del grupo.
Evitar conflictos dainos.
Anteponer las metas del trabajo de grupo sobre las individuales.
Establecer reglas y procedimientos claros.
Desarrollar canales de comunicacin entre los grupos.
Establecer procedimientos efectivos de solucin de problemas.

Evitar resultados en los que un grupo obtiene beneficios a expensas del

otro.
Reducir el conflicto.
Eliminar la causa del conflicto.
Aplicar reglas y procedimientos.
Limitar la interaccin de grupos.
Realizar ejercicios de solucin de problemas entre los grupos.
Establecer un enlace entre grupos.
Intercambio de miembros.
Recompensar el desempeo cooperativo.
Estimular el conflicto.
Generar la competencia entre grupos.
Crear incertidumbre, como ambigedad respecto a metas y mtodos.
Invitar a personas ajenas al grupo a cuestionar los valores y normas.
Cambio de estructuras, procedimientos, recompensas, etc.
Nombrar lderes con puntos de vista diferentes.
2.9
Capacitacin y desarrollo de personal.
Las personas aprenden de muchas maneras y tienen diferentes preferencias para
aprender. Maneras generales de aprendizaje:
Aprender de la experiencia.
Capacitacin en el trabajo. Instruccin apropiada antes de iniciar nuevas
tareas.
Rotacin de puestos. Mover al personal por varios de los puestos.
Nuevas asignaciones. Delegar parte del trabajo del jefe.
Reflejar la experiencia.
Retroalimentacin. Revisar peridicamente el desempeo.
Asesora. Atencin y seguimiento personal.
Consultora. Encontrar sus propias soluciones por medio de un proceso de
discusin guiada.
Principios generales.
Capacitacin fuera del trabajo. Cursos de reas funcionales especficas.
Lectura. Responsabilidad de auto desarrollarse con apoyo de material.
Asociaciones profesionales. Estimular la membresa y participacin.
Experimentacin.
Ensayo y error. Oportunidad de probar ideas nuevas.
Fuerzas de trabajo. La membresa a stas introduce nuevas ideas.
Programas piloto. Probar nuevas ideas en programas diseados para
evaluar los costos y beneficios.

3.

PLANIFICACIN Y ANLISIS.

A algunos gerentes no les agrada hacer planes, se consideran ms orientados a la

accin como para desperdiciar tiempo haciendo planes. No existen malos planes
pero s existen planes muy complicados o no prcticos. Siguiendo ciertas guas se
pueden disear planes efectivos, directos y flexibles, que contarn con el apoyo
del personal para implantarlos. Una tcnica conocida como anlisis de ruta crtica,
permite programar una serie compleja de actividades de la manera ms eficiente.
Con frecuencia se encuentra la resistencia al cambio, un plan efectivo incorporar
una estrategia para evitarla.
3.1
Desarrollo de planes.
La planeacin es el proceso por el cual las actividades humanas, tecnolgicas,
administrativas y financieras, se dirigen hacia el logro de objetivos
organizacionales. Un plan determina lo que se debe hacer, cmo, cundo y quin
lo har.
Tipos de planes.
Plan estratgico. Determina el mbito, misin, visin, objetivos y metas,
junto con la estrategia para competir en forma eficaz, maneja tiempos
amplios y el xito de su implantacin es crtico.
Plan operacional. Lo desarrollan las unidades individuales para dar efectos
sobre el plan estratgico como planes de trabajo y otros.
Plan vigente. Cubre las actividades de rutina e incluye polticas, reglas y
procedimientos.
3.2
Elementos de un plan.
Un buen plan debe incluir los siguientes elementos.
Objetivos y metas claras. El objetivo es una declaracin general del
propsito del plan y las metas son mediciones especficas del desarrollo.

Posicin actual. Declarar la posicin actual y debela razones del objetivo y

las metas, los recursos actuales y las dificultades de implantacin.
Recursos requeridos. Recursos humanos, tecnolgicos, administrativos y
financieros para lograr el objetivo.
Programa de trabajo. Establece las actividades principales y las acciones
prioritarias.
Calendario. Establece las fechas y duracin de las actividades
Mecanismos de control. Mecanismos para medir el progreso contra el plan.
Planes de contingencia. Se pondrn en prctica en caso de un cambio
importante en las circunstancias.
Declaracin de suposiciones. Se deben establecer los supuestos en que se
basa y una declaracin de la probabilidad de sea correctos.

3.3
Barreras a la planeacin.
Los japoneses y los alemanes han demostrado que el tiempo que se emplea
planeando, se recobra con creces con una implantacin veloz y exitosa. El gerente
debe planear para superar las barreras de la planeacin.
Barreras a la planeacin.
Organizacionales.
Individuales.
Tiempo y gastos.
Cmo superar las barreras.
Hacer un tiempo para planear. Es preciso encontrar tiempo para planear.
Hacer de la planeacin una rutina. Mantener simple el formato y estilo.
Comprometer a los subalternos. Involucrar a los subalternos desde el inicio,
esto los obliga para con el plan.
Revisar los planes con regularidad. Colocar un tablero y efectuar revisiones
de modificacin.
Conclusin. Notificar a los involucrados y festejar la conclusin.
3.4
Haciendo efectivos los planes.
Una crtica frecuente a los planes es que no son prcticos. Los siguientes pasos
permiten que los planes sean prcticos, apoyados y factibles de implantarlos con
xito.
Los planes de una unidad de trabajo deben ser compatibles con el resto.
Antes de preparar un plan discutir los objetivos y las metas con el jefe, y
solicitar el apoyo de la alta direccin.
Mantener el proceso de planeacin sencillo, evitando las montaas de
papel.
Debe estar acorde con la lnea organizacional y se deben evitar los cambios
innecesarios.
Comprometer desde el inicio a todos los involucrados.
Comunicar a los subalternos y a los dems cuando tomen acciones
especficas.

Verificar la disponibilidad de recursos antes de comenzar.

Vender los beneficios del plan.
Mantener la flexibilidad.
Propiciar revisiones peridicas del avance.

3.5
Anlisis de ruta crtica.
Es una herramienta til para asegurar que un plan concluya a tiempo y es ms
valioso cuando se tienen que programar actividades complejas.
Pasos a seguir.
Enlistar todas las actividades con fecha de inicio y duracin.
Qu actividades pueden realizarse en serie, en paralelo, cuando lo permiten
los recursos, etc.
Preparar una grfica.
Dibujar las actividades en serie y paralelas.
Estimar tiempos.
Asegurarse de programar tiempos de paro, mantenimiento, retrasos, etc.
Distribuir copias del anlisis a los involucrados, para que comprendan la
necesidad de terminar a tiempo.
Controlar el proceso vigilando el avance contra la programacin.
Normalmente una desviacin fuera de la ruta crtica, no afecta el tiempo
total del proyecto.
3.6
Administracin del cambio.
Administrar un cambio es difcil porque implica deshacer muchas prcticas y
acciones del pasado. La presin por los cambios procede tanto del interior como
del exterior.
Fuerzas externas.
Econmicas. Tasas e inters, tipo de cambio, demanda de consumidores.
Legales. Leyes laborales, regulaciones comerciales, etc.
Tecnolgicas. Automatizacin, sistemas computarizados, transporte, etc.
Competitivas. Nuevos competidores, cambios de estrategias, etc.
Sociales. Cambios demogrficos, estilos de vida, creencias, valores, etc.
Polticas. Proteccionismo, libre comercio, trastornos polticos.
Fuerzas internas.
Productos. Introduccin de nuevos productos y servicios.
Tecnolgicas. Cambios de procesos, maquinaria, etc.
Estructurales. Cambio en la estructura organizacional, polticas, criterios,
procedimientos, etc.
Sociales. Cambios en las creencias y valores de los empleados, liderazgo,
etc.
Administrar el cambio es un proceso de cuatro pasos.
Crear insatisfaccin con la situacin actual.
Crear la visin de un estado futuro deseado.

Preparar un plan estableciendo pasos prcticos para introducir el cambio y

la forma de administrar la transicin.
Consolidar el cambio.

3.7
Resistencia al cambio.
Diferentes razones para no desear el cambio.
Intereses personales. Sufrir prdidas en horas extras, privilegios,
autoestima, etc.
Miedo a lo desconocido. Incertidumbre en cuanto a los cambios como
aptitudes, conocimientos, habilidades, nueva tecnologa, etc.
Objeciones de conciencia. Creencia genuina y sincera que el cambio es
malo.
Prdida de confianza. Dudan de los motivos de algunos gerentes.
Percepciones diferentes. No hay dos personas que vean las cosas del
mismo modo.
Falta de tolerancia. No desean los inconvenientes de adaptarse a un
cambio.
Culturales. Est en conflicto con sus creencias y valores.
Estrategia de cambio.
Persuasin. Presentar argumentos lgicos y emocionales.
Participacin. Comprometer a los subordinados en el proceso de cambio.
Facilitacin. Ayudar a los empleados a manejar el cambio.
Educacin. Educar acerca de la necesidad y consecuencia, as como
capacitarlos.
Casos Individuales. Tratar los casos individualmente manejando hbilmente
las necesidades.
Negociacin. Ofrecer beneficios adicionales a los empleados que aceptan
el cambio, cuidando de no comprometer los beneficios del cambio o diluir la
efectividad del mismo.
Coercin. Como ltimo recurso forzarlos a cumplir y emplearlo combinado
con los puntos referentes a educacin y facilitacin, para llegar a la
aceptacin del cambio en un futuro.
3.8
Anlisis de campos de fuerza.
Ayuda a desarrollar la visin de todas las fuerzas que interactan a favor y en
contra del cambio. Basados en estudios y en la experiencia, es ms efectivo
reducir las fuerzas contrarias que aumentar las impulsoras.
Pasos para desarrollar un anlisis de campos de fuerza.
Enlistar todas las fuerzas a favor y en contra.
Asignar una fuerza del 1 al 5 (de menor a mayor).
Establecer un diagrama de fuerza.
Considerar las estrategias para reducir las fuerzas opuestas al cambio.
Considerar las acciones para aumentar las fuerzas a favor.
Evaluar la factibilidad y prioridad de cada accin.

Desarrollar un plan para implantar las acciones.

4.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.

Una vez definido el puesto disear el trabajo considerando lo bsico, para

asegurar que la persona que se seleccione aporte la mayor contribucin. El
proceso de diseo del puesto dar como resultado una descripcin del mismo. Un
anuncio efectivo del puesto puede atraer al tipo adecuado de candidatos. Antes de
iniciar el proceso de seleccin, determinar los criterios para tener xito en el
puesto y para establecer la manera de evaluar de igual forma a todos los
candidatos. Las guas de esta seccin ayudarn a mejorar las tcnicas de
entrevista.
4.1
Diseo del puesto.
El diseo del puesto es el proceso de lograr la mxima adaptacin entre las
personas y el puesto, ya sea diseando uno nuevo o rediseando el viejo.
Cinco factores a considerar para disear un puesto.
El rango de habilidades que se requiere para las tareas.
El grado de autonoma que se le puede dar.
El grado de discrecionalidad.
Lo relevante de la tarea en trminos del impacto en los dems.
La cantidad y frecuencia de retroalimentacin.
Enfoques para el diseo de puestos.
Especializacin. Aumenta la eficiencia facilitando el reclutamiento y la
capacitacin.
Aumentos del puesto. Combinacin de dos o ms trabajos.

Enriquecimiento del puesto. Aumenta la satisfaccin del ocupante

hacindolo responsable de los resultados.
Procedimiento para disear un nuevo puesto.
Enlistar todas las actividades del grupo de trabajo.
Agruparlas en grupos lgicos y naturales.
Eliminar tareas redundantes o duplicadas.
Combinar dos o ms puestos en uno o agrupar funciones y ponerlas en
uno.
Darle mayor responsabilidad al ocupante del puesto.
Construir sistemas de retroalimentacin efectivos.
Comprometer a los empleados en el proceso.
Hasta donde sea posible asegurar la satisfaccin del ocupante.
4.2
Descripcin de puestos.
Describe el propsito, alcance, responsabilidades, tareas, relaciones y divisin de
obligaciones. Sirve como herramienta para la valoracin de puestos y evaluacin
del desempeo
La descripcin del puesto contiene.
Ttulo del puesto.
Las relaciones de trabajo incluyendo al superior y los subalternos.
El propsito del puesto.
Las responsabilidades y deberes ms importantes.
Nivel de autoridad.
Otras condiciones como horario, viajes, etc.
4.3
Especificacin de la persona.
Cuales son las cualidades, habilidades, conocimientos y motivaciones para
determinar el perfil y distinguir entre las caractersticas esenciales y deseables.
Tomar en cuenta.
Que normas educacionales se requieren.
Nivel profesional.
Experiencia.
Aptitudes especiales.
Caractersticas personales (fsicas y de personalidad).
Circunstancias especiales requeridas.
Cuidado al incluir restricciones como sexo, edad, etc.
4.4
Antes de la entrevista.
Es importante prepararse para asegurar la seleccin de la persona ms adecuada
para el puesto.
Emplear este procedimiento.
Disear una descripcin del puesto y el perfil de la persona.
Decidir los medios de publicidad a utilizar.

Decidir el grado y el rango salarial.

Decidir las pruebas que se administrarn.
Decidir si se realizarn entrevistas personales o de panel.
Asegurarse que el ambiente sea privado, cmodo y que cree una buena
impresin.
Decidir la forma de determinar si un candidato cumple los requisitos.
Decidir la forma para determinar si los candidatos estn calificados.
Enlistar los criterios de seleccin y evaluar a todos los candidatos con los
mismos criterios.

4.5
Durante la entrevista.
Una entrevista efectiva es una conversacin con un propsito y el objetivo es
hacer que el candidato hable lo ms posible.
Mtodo para conducir una entrevista.
Dar la bienvenida sonriente y relajar al candidato, presentarse, explicar la
funcin que desempea y hablar sobre la empresa y el trabajo.
Escuchar al candidato, brindarle toda la atencin, observar cualquier seal
no verbal y resumir para verificar si se comprendi todo de manera
adecuada.
Hacer preguntas abiertas y de sondeo, una a la vez.
Fomentar la sinceridad en el entrevistado.
Tomar nota de lo relevante.
El candidato debe hablar entre el 70% y 80% del tiempo.
Por ltimo invitar al candidato a hacer preguntas sobre la organizacin y el
trabajo.
Terminar siempre con una nota positiva.
4.6
Plan de entrevista.
Este plan de siete puntos sirve como una gua para planear la entrevista.
Apariencia. Tomar en cuenta factores como apariencia fsica, vestimenta,
vocabulario y modales.
Logros. Considerar los logros educacionales, laborales y otros.
Inteligencia. Adems de las calificaciones acadmicas buscar rasgos
adicionales.
Aptitudes. Indagar si cuenta con las aptitudes y habilidades requeridas.
Intereses. Qu hace en su tiempo libre (personal y profesional).
Disposicin. Tipo de personalidad social del candidato.
Circunstancias. Incluye estado de salud, disponibilidad para viajar, situacin
hogarea, expectativas y requerimientos de salario.
4.7
Tipos de preguntas.
Deben emplearse diferentes tipos de preguntas en las etapas de la entrevista, al
inicio se sugiere emplear preguntas abiertas y al final las cerradas, para eliminar
ambigedades.

Tipos de preguntas.
Preguntas abiertas. Se emplean para explorar opiniones y actitudes.
Preguntas cerradas. Suponen una respuesta de s o no.
Preguntas dirigidas. Sugieren la respuesta que se quiere.
Preguntas de sondeo. Se emplean para profundizar en la entrevista.
Preguntas resumen. Se emplean para verificar que se entendi.
4.8
Preguntas tiles.
Las preguntas no tienen orden de prioridad en la lista, estn diseadas para invitar
a hablar durante la entrevista. A continuacin se presentan algunas preguntas de
las cuales se pueden seleccionar algunas, dependiendo del tipo de entrevista.
Cunteme acerca de usted.
Por qu le deberamos de contratar.
Cuales son sus puntos fuertes para el puesto.
Cual ha sido su experiencia laboral ms valiosa.
Cmo se describira usted a s mismo.
Cul es el logro del que se siente ms orgulloso.
Qu le gustara estar haciendo dentro de cinco aos.
Que tan ambicioso es usted.
Que tanto le gusta su trabajo o empresa actual.
Cuales son las cosas que encuentra menos satisfactorias.
Por qu cree que sera capaz de dirigir personal.
Realiz alguna innovacin en su trabajo anterior, cual fue.
Por qu quiere este trabajo.
Por qu cree usted que es apto para este trabajo.
Por qu dej su ltimo empleo.
Como reacciona ante la presin.
Por qu se mud usted de
Cules son sus aficiones.
Que experiencia suya cree que es la ms relevante para este puesto.
Ha dejado usted su huella personal en los anteriores empleos.
Que hara usted si
4.9
Despus de la entrevista.
Durante y despus de la entrevista es necesario tomar algunas notas acerca de
cada candidato, mientras la memoria est fresca. Es recomendable poner las
impresiones por escrito.
Preguntas que el gerente debe hacerse a s mismo.
Hasta que grado llena las caractersticas del perfil.
Que dificultades se identificaron.
Tiene el candidato algunas de las caractersticas deseables.
Como se adaptara al grupo de trabajo.

Es posible cumplir con las expectativas de salarios, prestaciones, etc.

Si el candidato es no apto anotarlo en la solicitud para enviarle una carta
agradecindole su tiempo y asegurndole que se le tomar en cuenta en
oportunidades futuras.

4.10 Seleccin final y oferta de empleo.

Una vez entrevistados todos los candidatos se est listo para la seleccin final y
ofrecer el puesto al ms apto.
Antes de ofrecer el puesto verificar las referencias.
Luego de ofrecer el puesto telefnicamente o por escrito, firmar el contrato.
Abrir expediente al nuevo empleado.
Enviar carta de agradecimiento a los candidatos rechazados.
Disear un programa de induccin.
4.11 Verificacin de referencias.
Algunas veces este paso se descuida y se delega a otros, pero es una buena
oportunidad de obtener informacin complementaria de buena calidad. Preparar
una lista de puntos a tratar con el referente antes del contacto.
Proporcionar el nombre, puesto y empresa.
Establecer el propsito de la llamada.
Asegurarle que todo lo que diga ser de carcter confidencial.
Preguntar el tiempo, su relacin, etc.
Indagar que puestos ocup, relaciones interpersonales, puntos fuertes,
dbiles, defectos, etc.
Finalizar la sesin preguntando si no tiene algo ms que agregar.
Agradecerle la informacin y confirmar la confidencialidad de la informacin.
5.

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO.

Existe una caracterstica comn entre los gerentes exitosos, dejan una impresin
especial en el rea de la que son responsables. Administran sus equipos de tal
manera que los miembros comparten los mismos intereses y desarrollan su
potencial. El mtodo que se emplea es el de modificacin de la conducta y
sostiene que el comportamiento de las personas se conforma por el aprendizaje
de las acciones que les rinden beneficios. La capacidad del gerente para influir en
el reconocimiento y la recompensa del desempeo, lo coloca en una poderosa
posicin para dar forma a la conducta de sus empleados. La forma ms importante
de reconocimiento y recompensa para un gerente es la retroalimentacin verbal y
debe administrarse regularmente.
5.1
Induccin.
Este proceso debe de realizarse tan pronto como el nuevo empleado se reporta al
gerente, ya sea ste de promocin interna o contratacin externa. Debe existir
disponibilidad de espacio en la oficina, mobiliario, equipo, material, identificacin,

estacionamiento, etc. Programar tiempo suficiente para este importante proceso,

ya que la relacin que se desarrolle tendr un efecto duradero.
Pasos.
Dar la bienvenida, decir lo complacido que est de que ingrese al equipo y
entablar una conversacin social.
Describir los objetivos y las metas de la unidad y la forma que stos se
incorporan a los fines globales de la organizacin. Presentar la estructura
organizativa y mostrarle el lugar.
Revisar objetivos, reas clave de resultados, metas, discutir la forma de
comenzar las tareas e informarle acerca de las instalaciones, recursos de
que dispondr, asistencia secretarial, enlaces de computadora e informes a
elaborar.
Planear otras actividades como reuniones con los otros gerentes, miembros
del equipo, as como de capacitacin especializada, si la hubiere.
Mostrar al nuevo empleado su oficina
Presentarlo a todo el personal.
Invitarlo a preguntar.
Acordar una fecha y hora, para la siguiente reunin de induccin.
5.2
Instruccin de capacitacin.
Pasos en una instruccin de capacitacin.
Establecer los objetivos de la capacitacin.
Elegir el mtodo.
Explicar lo que har incluyendo las normas de desempeo, los beneficios
de alcanzarlas e infundirle confianza para tener xito.
Presentarle un cuadro general de las tareas.
Supervisar hasta lograr la norma apropiada.
Aumentar la norma requerida.
Elogiarlo cada vez que haga algo bien.
Evaluar la capacitacin para tratar de mejorar el mtodo o el procedimiento.
5.3
Requerimientos de desempeo.
Cada empleado requiere conocer las razones de ser de su puesto y para definir
los requerimientos de desempeo se debe de discutir con el responsable los
objetivos del puesto, las reas clave de resultados y las normas de actuacin.
Objetivos del puesto. Un puesto existe para lograr un objetivo
organizacional y definen la razn de ser del puesto. Es necesario revisar
regularmente los objetivos.
reas clave de resultados. Son la parte ms importante del trabajo del
empleado y en general es recomendable que no se tengan ms de ocho
reas.
Normas de desempeo. stas se deben establecer entre el gerente y el
responsable, y son las metas a alcanzar. Las metas deben cumplir las
siguientes caractersticas:

Especficas. Deber entender claramente lo que se espera de l.

Mensurables. Sern cuantificables y se podr medir el desempeo contra stas.
Susceptibles de lograrse. Debern significar un reto que lo motive a niveles ms
elevados de desempeo.
Relevantes. Deben relacionarse a un rea clave de resultados.
Orientadas. Deben relacionarse a una escala de tiempo.
El desempeo debe medirse en trminos de calidad, cantidad, tiempo y costo. Es
indispensable establecer por lo menos una meta por rea clave de resultados.
5.4
Impartir instrucciones.
Las instrucciones pueden ser verbales o escritas y es de gran importancia
confirmar por escrito las instrucciones verbales. Tener en mente lo siguiente al
impartir instrucciones: cuales son los objetivos de la instruccin y que accin
especfica se debe iniciar.
Considerar estos factores.
El status, circunstancia y motivacin del empleado.
El clima actual, hostil, amistoso, tenso, etc.
La complejidad de la orden.
Decidir el tipo de instruccin.
Directa, instrucciones u rdenes directas, declaraciones unilaterales,
decisiones no negociables.
Indirecta, las mejores rdenes son aquellas que se construyen como si
fueran las que impartira el que las recibe.
Evitar instrucciones dbiles tales como ruegos. Demasiadas instrucciones tienden
a confundir a los empleados, en tanto si son insuficientes crean una falta de
direccin. El contenido de la instruccin deber incluir Quien, Que, Cuando,
Donde, Cmo y Porqu.
Verificar que se comprenda la instruccin y la mejor forma de hacerlo es
preguntarle al empleado que diga lo que har y cmo.
5.5
Mejoramiento del desempeo.
Pasos para mejorar el desempeo.
Impartir instrucciones claras.
Vigilar el desempeo.
Reconocer el buen desempeo.
Revisin.
5.6
Delegacin de autoridad.
La gran ventaja de la delegacin es que proporciona tiempo para realizar
funciones y tareas importantes, tales como la planeacin y el desarrollo de la
organizacin.
Analizar las tareas actuales para decidir cuales pueden delegarse en el
momento o despus.

Un ejercicio til consiste en analizar todo el papeleo que llega al escritorio

durante un tiempo.
Delegar funciones en colaboradores que demuestran potencial.
Delegar al nivel ms bajo posible que sea compatible con una probabilidad
razonable de xito.
Considerar el costo de delegar contra las ganancias.
Vender la tarea.
Definir la tarea y las razones de hacerlo.
No delegar hasta el punto de que surjan objeciones.
La informacin de avance debe ser rutinaria.
Recompensar el xito.
Lograr el equilibrio entre delegar demasiado y no lo suficiente.

5.7
Retroalimentacin del desempeo.
Para mejorar el desempeo del personal es indispensable dejarlos conocer los
sentimientos propios acerca de su rendimiento. La retroalimentacin es ms
sencilla en situaciones de confianza.
Practicar la retroalimentacin positiva.
Estar preparado para cuando el empleado solicite retroalimentacin.
Retroalimentar a la primera oportunidad.
Retroalimentar en trminos de desempeo no de los rasgos personales.
Verificar la retroalimentacin con el empleado.
Establecer una fecha para revisar el avance.
5.8
Reconocimiento del progreso.
Un empleado que asume nuevas responsabilidades se beneficia de la motivacin,
por lo que se deben de tener plticas a fin de reconocer el avance que realiz.
Ser preciso en lo que se le desea reconocer.
Darle a conocer los progresos y exhortarlo a que contine.
Decirle lo satisfecho que se est a ttulo personal.
Agradecer el esfuerzo.
5.9
Reconocimiento a un buen desempeo.
Estar siempre a la bsqueda de oportunidades para reconocer un buen
desempeo que sea superior al promedio.
Decir con precisin lo que se desea reconocer.
Decirle las consecuencias de su buen desempeo.
Hacerle saber a los dems el buen desempeo del compaero.
No permitir que el empleado se aproveche de esto.
5.10 Administracin de empleados de bajo desempeo.
Antes de hablar con un empleado de su bajo desempeo considerar lo siguiente.
Considerar el trabajo.

 Es el trabajo muy demandante.

Est el trabajo mal diseado.
Cuenta con suficientes recursos.
Como responden los que realizan funciones similares.
Considerar el desempeo.
Cual es el desempeo normal que se espera.
Tiene la capacidad bsica necesaria.
Fue adecuada la induccin y capacitacin.
Se le ha retroalimentado.
Existen razones personales para el mal desempeo.
Decidir la accin correctiva.
Consejo. Considerar el consejo, asesora o capacitacin.
Involucrar a los dems. Otros gerentes, el grupo de trabajo, etc.
Disciplina. El correctivo al bajo desempeo debe considerarse como ltimo
recurso.
Trato a la persona.
Hacerlo sentir cmodo.
Buscar que el empleado acepte su nivel de desempeo.
Dar al empleado la oportunidad de analizar su caso y que sugiera acciones.
Elaborar un plan en conjunto para reducir las observaciones.
Ser firme y respaldar al empleado en lo que tenga razn.
Establecer una fecha para una reunin de seguimiento.
5.11 Evaluacin del desempeo.
Pasos para la reunin de la evaluacin del desempeo.
Preparase bien antes de la reunin revisando los registros.
Establecer una fecha de comn acuerdo.
Relajar al empleado.
Darle la oportunidad de describir cmo siente el trabajo.
Examinar los logros.
Reconocer el buen desempeo.
No discutir ms de dos reas.
Acordar nuevas metas, as como un plan de accin.
Discutir las necesidades de capacitacin.
Actualizar la descripcin del puesto.
Documentar el resultado y anexarlo al expediente.
No discutir revisiones salariales.
Concluir con un resumen de lo que se logr y finalizar con una nota positiva
para el empleado.
5.12 Recompensas al desempeo.

La mejor forma de asegurarse que un empleado contine haciendo bien las cosas,
es reconocer su buen desempeo de alguna manera.
Muestras de aprecio.
Invitarlo a un caf.
Invitarlo a comer.
Regalarle boletos para eventos.
Mejorarle la oficina.
Ayudarle con algn proyecto.
Pagarle el tiempo extra.
Recomendarlo para un reconocimiento especial.
Salvaguardas personales.
Proporcionar garantas adicionales.
Apoyar con capacitacin en un rea vulnerable.
Reconocimiento social.
Pasar ms tiempo con l.
Ensear parte del trabajo propio.
Que participe ms en la organizacin.
Reducir cualquier efecto antisocial.
Presentarlo a los visitantes.
Proporcionar apoyo y asistencia.
Socializar con l.
Reconocimiento pblico.
Elogiarlo.
Elogiarlo en pblico.
Hacer que el jefe lo elogie.
Escribirle reconocimientos con copia al expediente.
Escribirle al domicilio.
Reconocer la contribucin en publicaciones internas.
Oportunidades de desarrollo personal.
Darle oportunidad de definir su trabajo.
Darle ms tiempo o recursos para concluir un proyecto propio.
Darle tiempo libre para que tome cursos.
5.13 Cambio de salario.
El salario es la parte ms importante de la remuneracin de un empleado.
Explicar el motivo de la reunin.
Expresarle el monto del aumento.
Explicar las bases para calcular el aumento.
Poner especial atencin a la reaccin.
Explicar como influye el desempeo en los aumentos de salario.
Finalizar agradeciendo el esfuerzo y la confianza de que contine as.
5.14 Consultora.
La consultora es una forma muy prctica de capacitacin sobre la marcha, es la
ayuda personal o experiencia guiada que un gerente da a sus colaboradores.

Lineamientos para el consultor.

Ajustar la consultora a las necesidades individuales de cada colaborador.
Tomar en cuenta las demandas de trabajo actuales.
Cmo hacer para que el trabajo suponga mayores retos.
Investigar si existen reas que se puedan delegar.
Cmo se podra manejar de forma diferente la tarea.
Que problemas se encaran.
Si hay otra forma de enfocar el problema.
Invitar a los empleados a buscar informacin, proponer soluciones y
acciones.
Acordar y resumir la accin futura.
Vigilar el desempeo y retroalimentar constantemente.
Establecer una fecha de revisin.
5.15 Orientacin profesional.
La orientacin profesional tiene lugar entre el empleado y su jefe, o con un
especialista en profesiones.
Pasos para el proceso de orientacin profesional.
Asegurarse de conocer a fondo los antecedentes y registros profesionales
del empleado.
Invitarlo a hablar como percibe el futuro.
Que otras rutas alternas existen.
Que identifique sus fortalezas y debilidades.
Hacerle ver que una orientacin profesional no implica promocin.
Elaborar en forma conjunta un plan para el prximo ao.
Recordarle que la orientacin profesional ayuda, pero que l tiene la ltima
responsabilidad en su desarrollo y crecimiento.

6.

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.

Existe siempre un conflicto potencial entre las metas organizacionales y las

expectativas y objetivos de cada miembro del equipo de trabajo. La administracin
de las relaciones de los empleados es por lo tanto parte del trabajo de un gerente.

Es mejor manejar un enfoque proactivo que esperar a que surja un problema, tal
enfoque abarca tres aspectos: compromiso de los empleados, diseo de puestos y
preocupacin por los empleados. Existen dos tipos de problemas, los empleados
problema y los problemas de los empleados. No esperar a que surja un problema
para empezar a manejar los aspectos de relaciones con los empleados, las
prcticas tales como aconsejar y administrar caminado le permitir ser proactivo.
6.1
Administracin de las relaciones.
Lo que los gerentes exitosos saben es que dentro de su propia unidad de trabajo
tienen la responsabilidad y el beneficio, de la administracin de las relaciones con
los empleados. Revisar la administracin de estas tres reas para mejorar las
relaciones.
Compromiso.
El propsito del compromiso es crear un sentimiento de unidad entre las
metas de la organizacin y las de los empleados.
Informar a los empleados del desarrollo interno de la organizacin.
Difundir toda la informacin positiva que no sea confidencial.
Comprometer al personal en el proceso de solucin de problemas.
Asegurarse que los empleados compartan el xito de la unidad o de la
organizacin.
Diseo de puestos.
Asegurarse que los puestos sean interesantes y ofrezcan retos.
Establecer un sentido claro de direccin en el grupo.
Desarrollar mediciones de responsabilidad.
Preocupacin por los empleados.
Demostrar integridad y consistencia escrupulosa en el trato.
Ser proactivo en el manejo de los asuntos de los empleados antes de que
se originen los problemas.
Ser justo en el trato de los empleados, evitando el favoritismo.
Establecer normas de comportamiento que sean orgullo de los empleados.
Ser firme, consistente e impersonal al hacer cumplir las reglas.
Mantener las reglas al mnimo.
Tener procedimientos formales e informales, de solucin de problemas.
Estar preparado para emplear procedimientos disciplinarios.
6.2
Reglas acerca de las reglas.
Las reglas establecen las normas mnimas de conducta que aceptar la
organizacin, pero no es suficiente implantar una regla, sino que es imperativo
hacerla cumplir. Aqu se presentan algunas.
Las reglas deben ser las necesarias (lo menos posible).
El contenido debe ser razonable.
Deben conocerse y comprenderse.
Deben ser aceptables.

Deben aplicarse en forma justa a todos los empleados y en todos los

niveles de la organizacin.

6.3
Reuniones disciplinarias.
La reunin disciplinaria es de las ms difciles que debe encarar un gerente, con
frecuencia tiene lugar en una atmsfera con cargas emocionales y pensamientos
negativos.
Resultados que se requieren.
Es preciso establecer cual fue la falta.
Se debe administrar la disciplina correcta.
Poner en claro las consecuencias de no mejorar.
El empleado debe comprometerse a mejorar y no repetir la falta.
Seguir el procedimiento disciplinario.
Mantener registros precisos.
Procedimiento adecuado.
Relajar al empleado.
Establecer la razn de la reunin.
Si se cree conveniente establecer el derecho a representacin.
Describir la falta.
Solicitar la explicacin.
Responder a la defensa del empleado.
Exponer la razn de la accin disciplinaria,
Definir la accin.
Buscar el compromiso de mejora y mencionar las consecuencias de no
hacerlo.
Explicar el procedimiento de apelacin.
6.4
Sanciones disciplinarias.
Las sanciones disciplinarias debern ser apropiadas de acuerdo a la falta, al
procedimiento y que la organizacin las autorice. No se debe de emplear ningn
tipo de abuso verbal para con el empleado. La progresin de la accin disciplinaria
puede ser:
Amonestacin verbal.
Amonestacin por escrito.
Retiro de privilegios.
Suspensin sin goce de sueldo.
Transferencia disciplinaria.
Amonestacin final.
Rescisin del contrato.

6.5
Procedimiento de queja.
El procedimiento de queja sirve a varios propsitos, ayuda a resolver los
problemas, equilibra las relaciones y permite que el empleado recurra a instancias
superiores. El procedimiento de queja tiene tres etapas principales.
Revisin preliminar. Se discuten los puntos con el superior.
Audiencia formal. El empleado registra el punto por escrito y lo discute con
el gerente.
Apelacin. Si el empleado queda insatisfecho tiene derecho a apelar a una
instancia superior.
6.6
Reunin de queja.
El siguiente procedimiento es vlido para cualquiera de las etapas de queja.
Relajar al empleado.
Solicitarle los detalles.
Escuchar con atencin y sondear para obtener ms datos.
Solicitar sugerencias acerca de la forma de resolver.
Revisar la queja y la forma de resolver.
Acordar un plan de accin para apelaciones futuras.
Establecer una fecha de seguimiento.
6.7
Consejos.
Los gerentes en algunos casos deben asumir el papel de consejeros, esto ayuda a
establecer una relacin slida con los empleados.
Lineamientos.
Llevar a cabo la reunin en privado.
Evitar barreras torpes e incmodas.
Invitar al empleado a describir los hechos de la situacin.
Ser benevolente y no hacer suposiciones.
Conservar la calma y no mostrar consternacin.
Establecer los hechos.
Ayudar a analizar la situacin.
No criticar ni tomar decisiones por el empleado.
Evaluar si necesita ayuda especializada.
6.8
Administrar caminando.
Esta tcnica permite poner al gerente en contacto con el personal y si se maneja
adecuadamente beneficia tanto al gerente como a los empleados.
Visitar en forma regular todas las reas.
No esperar una crisis para sostener reuniones.
Explicar a los jefes la razn de la visita y asegurarles que no es con la
intencin de socavar su autoridad.
Platicar con cuanta persona sea posible.
Fomentar la sinceridad siendo abierto.

Estar consciente e informado de todo.

Fomentar el compaerismo.
Atacar reas de preocupacin.
Seguimiento a los puntos de accin.

7.

SOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.

Una de las principales caractersticas que se busca en un gerente es una buena

capacidad para resolver problemas y tomar decisiones acertadas. Con frecuencia
se cree que la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones es innata o
que se desarrolla con la experiencia, sin embargo se logra a travs de la
aplicacin de una variedad de tcnicas. Los problemas no programados requieren
un mecanismo creativo de solucin. En esta seccin se describen algunas
tcnicas de solucin de problemas como el diagrama de causa y efecto, el mtodo
de Pareto, la tormenta de ideas, la tcnica del rbol de decisiones y las tcnicas
de grupo nominal.
7.1
Solucin de problemas.
La solucin de problemas supone un proceso de siete pasos.
Identificacin del problema. Cual es el problema, su naturaleza,
importancia, etc.
Recopilacin de informacin. Que informacin se requiere, datos
disponibles, preguntas relativas a quien, qu, dnde, cuando y por qu.
Generacin de soluciones. Tipo de problema, respuesta en procedimientos
o requiere una solucin creativa.
Evaluacin de soluciones. Generar criterios, tiempo y precedentes.
Seleccin. Elegir la solucin ms apropiada y comunicarla.
Implantacin. Planear e implantar la accin seleccionada.
Seguimiento. Vigilar la implantacin de la solucin y asegurarse que no
vuelva a ocurrir.
7.2
Tipos de problemas.
Se debe de diferenciar entre dos tipos principales de problemas: problemas
programados y no programados.
Problemas programados. Son los problemas rutinarios que enfrentan todos
los gerentes en su trabajo diario, aunque pueden ser complicados, la
solucin se encuentra en los precedentes, procedimientos, sistemas y
prcticas de la organizacin.
Problemas no programados. De vez cuando se presentan problemas para
los cuales es preciso encontrar una solucin creativa.
7.3
Diagrama de causa y efecto.
El efecto es la manifestacin de un problema, la causa es la raz de ste. Un
diagrama de causa y efecto llamado tambin diagrama de pescado, ayudar a
entender la relacin entre los diferentes factores que contribuyeron al problema.
Identificar el problema. Identificarlo correctamente.
Identificar los factores. Identificar las etapas o factores comprometidos.

Dibujar el diagrama. Identificar los factores y enlazarlos al centro, identificar

las causas y enlazar.
Identificar las causas raz. Recopilar datos, probar las causas y si es
necesario utilizar el mtodo Pareto.
7.4
Anlisis de Pareto.
Se basa en el principio 80-20, el 80% de los problemas es el resultado del 20% de
las causas. Este principio tiene muchas aplicaciones y las preguntas clave son:
qu, cundo, dnde, quin, cmo y cunto. Este diagrama es una grfica de
barras en las que stas se colocan en ordenan descendente. Pasos principales
para el establecimiento del diagrama.
Recopilar tantos datos como sea posible indicando la naturaleza y
frecuencia de los eventos.
Determinar las categoras bajo las que se analizan los datos.
Ubicar la frecuencia de la concurrencia de las diferentes categoras.
Calcular la frecuencia en porcentajes.
Preparar una grfica de barras cuya abscisa sean los datos y la ordenada
el porcentaje.
Preparar la grfica de barras en orden decreciente de izquierda a derecha.
Verificar la grfica de barras para el efecto Pareto.
Si el efecto Pareto es evidente, actuar sobre los factores de mayor
valencia.
Si el efecto Pareto no es evidente (grfica demasiado plana), repetir el
anlisis bajo diferentes categoras, hasta encontrar evidencia suficiente.
7.5
Solucin creativa de problemas.
La mayora de organizaciones requieren que su personal acte en forma
predecible, por lo que tienen procedimientos, reglas, precedentes y normas que
deben seguirse, como consecuencia el personal tiende a reprimir su creatividad.
Existen ciertas ocasiones en que el gerente debe emplear los procesos creativos
para obtener una respuesta creativa por parte del grupo de trabajo.
Etapas del proceso creativo.
Preparacin. Clarificar el problema, establecerlo y volverlo a hacer cuantas
veces sea necesario, recopilar la informacin y datos disponibles.
Seleccionar y preparar un grupo de trabajo para la solucin de problemas.
Reflexin. Si el tiempo lo permite tomar un lapso de reflexin, es
sorprendente la cantidad de soluciones que se presentan durante la
reflexin.
Generacin de soluciones. En ocasiones una simple solucin prevalecer
como la gua a seguir, esto ocurre cuando el grupo logra una visin interior
del problema. En otras es preciso generar muchas soluciones antes de
seleccionar la ms adecuada.
Verificacin. En esta etapa el grupo emplea su experiencia y buen juicio
para evaluar las soluciones propuestas contra criterios tales como
legalidad, costo, practicidad, etc.
Generacin de soluciones.

Por su propia naturaleza las soluciones creativas no siguen la lgica convencional,

no se descubrirn a menos que se superen las barreras organizacionales e
individuales a la creatividad.
Lineamientos a seguir.
Buscar cantidad. Generar tantas soluciones factibles como sea posible y en
algunas ocasiones es necesario combinarlas.
Suspender los juicios. No permitir ninguna crtica o evaluacin de ideas,
hasta haber generado la mayor cantidad posible.
Dar rienda suelta. Fomentar todos los tipos de ideas, permitir soar y
fantasear, y promover las ideas locas y descabelladas.
Fertilizacin cruzada. Invitar a los miembros a desarrollar las ideas de los
dems.
Familiarizarse con las diversas tcnicas de solucin de problemas. Se pueden
emplear las tcnicas de tormenta de ideas y de grupo nominal.
7.6
Solucin grupal de problemas.
La experiencia nos indica que la solucin de problemas por medio de grupos
tiende a ser mejor que a nivel individual, no obstante algunos gerentes prefieren
tomarlas por s mismos, para asegurar tomar las decisiones que ellos prefieren o
cuando no existen grupos de trabajo con la capacidad necesaria.
Factores a considerar por los gerentes.
Calidad de la decisin. La importancia de tomar la decisin ptima o existe
ms de una para resolver el problema.
Aceptacin de la decisin. Considerar hasta que grado es importante que el
grupo est de acuerdo y acepte una decisin.
Informacin. Asegurarse que los miembros del grupo cuenten con la
informacin requerida para resolver el problema.
Grupo de trabajo. Hasta que grado est capacitado, experimentado y
motivado el grupo para tomar la mejor decisin.
Agilidad y gastos. Es importante evaluar si se toma la decisin con rapidez
o permite la naturaleza del problema el gasto de solucin grupal.
7.7
Tormenta de ideas.
Esta es la tcnica ms generalizada y efectiva en la generacin de un gran
nmero de ideas. Cuidarse de no distorsionarla o emplear el procedimiento
incorrecto, al permitir el juicio de ideas durante esta etapa.
Consideraciones.
Establecer el problema. El lder la sesin establece el problema y explica el
procedimiento a los participantes.
Reexpresin del problema. Los participantes proponen varias formas de
expresar el problema siguiendo el formato De cuantas maneras Se
deben de proponer entre 5 y 10 reexpresiones, de las cuales se
seleccionarn una o dos para el ejercicio.
Tormenta de ideas. El propsito es generar la mayor cantidad de ideas
posible, lo que se quiere es cantidad no calidad. Las ideas se registran en

un rotafolio que permanece a la vista durante toda la sesin, para invitar a

los participantes a desarrollar las ideas de los dems. El lder debe inyectar
energa a las ideas locas y descabelladas.
Evaluacin. Agrupar las ideas en categoras manejables (20 40) para
acordar los criterios (practicidad, tiempo, costo, etc.) y evaluar cada
categora. Eliminar las ideas intiles y tratar de seleccionar las tres o cuatro
mejores ideas de cada categora, para su evaluacin detallada. Registrar
las restantes para una consideracin futura.

7.8
Tcnica de grupo nominal.
Este proceso es una modificacin importante a la tcnica de tormenta de ideas, en
ste los miembros del grupo sugieren ideas en forma independiente y las
personalidades fuertes no pueden dominar la tcnica de grupo nominal.
Consideraciones.
Seleccionar un grupo de no ms de ocho personas.
El lder de la sesin define el problema empleando el formato De cuantas
maneras
Los participantes registran en forma silenciosa sus ideas para resolver el
problema.
Por turnos los participantes establecen sus ideas de una en una, cada idea
se registra en un rotafolio con pocas palabras. El proceso de turnos sigue
hasta haber agotado todas las ideas.
Se discuten las ideas para su aclaracin y evaluacin.
La toma de decisiones se hace por votacin secreta y la cantidad de votos
determina el orden de las ideas.
7.9
Pensamiento de grupo.
Con frecuencia un pensamiento de grupo afecta la solucin efectiva de problemas,
se encuentra en grupos muy cohesivos y es resultado del nfasis excesivo en el
conformismo.
Sntomas del pensamiento de grupo.
La caracterstica fundamental es la falta de objetividad y la supresin de
ideas independientes.
Optimismo excesivo de que el grupo conoce todas las respuestas correctas.
El rechazo a ideas y retroalimentacin negativa externa.
Estereotipo negativo a cualquiera que se oponga al punto de vista del
grupo.
Los miembros del grupo mantienen sus ideas para s mismos.
Miembros que protegen al grupo de la informacin adversa.
Falta de consultora externa.
Prevencin al pensamiento de grupo.
Invitar a todos los miembros del grupo a externar sus puntos de vista y
objeciones.
Invitar a expertos externos al grupo, a asistir a las reuniones crticas.

Designar un abogado del diablo para identificar los problemas y sugerir

alternativas de solucin.
Emplear subgrupos para examinar acciones alternas.
Instar a las personalidades dominantes a mantener una actitud imparcial
durante las discusiones.

7.10 Toma de decisiones.

Se pueden usar las computadoras ms sofisticadas del mundo, recopilar todas las
grficas y cifras, pero al final se tiene que unir esa informacin, establecer un
calendario y actuar, tomando una decisin.
Para la toma de decisiones seguir este procedimiento.
Analizar las decisiones principales con sus pros y contras.
Escribir dos listas frente a frente en una hoja de papel y ver donde yace la
decisin.
Preguntarse que es lo peor que puede suceder si algo sale mal y ver que
nada es tan desastroso como se teme.
Que hara (nombre de un notable) en estas circunstancias.
Retrasar la decisin por un perodo de 8 a 16 horas para permitir la
reflexin.
Anotar el problema en forma de pregunta en una tarjeta y llevarla en el
bolsillo, leerla varias veces y en distintos lugares. La respuesta llegar.
Una vez tomada la decisin desterrarla de la mente y no volver a pensar en
ella, a menos que surja nueva informacin.
Hacer todos los esfuerzos posibles para que la decisin funcione.
7.11 Tcnica del rbol de decisiones.
Este es un medio para identificar un rango de cursos de accin, que puede ayudar
mucho cuando es preciso tomar varias decisiones en forma secuencial.
Establecimiento del rbol de decisiones.
Registrar la primera decisin.
Marcar el final de cada opcin de decisin con un crculo o un cuadro.
Continuar el proceso con eventos o decisiones hasta llegar a una posicin
final.
Registrar la informacin disponible en la grfica, de manera que aparezca
toda la informacin requerida para una decisin.
Si es posible calcular en forma numrica la secuencia de decisiones,
registrar los valores en el rbol.
Clculo del valor.
Registrar el costo de cada opcin de decisin.
Estimar la probabilidad de cada resultado posible.
Estimar el valor de cada resultado.
Calcular el valor que se espera de cada resultado, multiplicando el beneficio
del mismo por la probabilidad que ocurra.

Es posible comparar las decisiones, sumando los valores esperados de

cada decisin.

8.

REUNIONES.

Muchos gerentes se quejan del nmero de reuniones a las que tienen que asistir,
por lo general el motivo de la queja no es la asistencia a reuniones, sino la
naturaleza improductiva de la mayora de ellas.
8.1
Direccin de una reunin.
El papel del gerente es administrar la reunin y a continuacin se presentan
algunos lineamientos.
Antes de la reunin.
Elaborar una agenda y decidir los puntos factibles dependiendo del tiempo
disponible.
Dar aviso adecuado de la reunin y de sus objetivos.
Verificar la disponibilidad de los participantes.
Circular la agenda con suficiente anticipacin.
Verificar las instalaciones y el equipo a utilizar.
Obtener suficientes copias de los documentos a emplear.
Inicio de la reunin.
Verificar si se reuni el qurum necesario.
Dar la bienvenida a los participantes y agradecerles la presencia.
Leer la ayuda de memoria de la ltima reunin.
Establecer los objetivos de la reunin.
Proponer un lmite de tiempo.
Aclarar los puntos de la agenda y acordar el orden.
Preguntar si estn de acuerdo o tienen una sugerencia.
Decidir la forma de tomar decisiones (consenso o votacin).
Durante la reunin.
Seguir el orden de la agenda o la reacomodacin, si se aceptaron las
sugerencias de los participantes.
Al final de la reunin.
Agradecer a los participantes por el logro de los objetivos.
Resumir los acuerdos tomados y registrarlos en la ayuda de memoria.
Fijar la fecha de la prxima reunin.
Seguimiento.
Asegurarse de distribuir la ayuda de memoria.

Mantenerse en contacto para la preparacin de la prxima reunin.

8.2
Control de una reunin.
Al pretender controlar una reunin el objetivo es alcanzar el acuerdo del grupo, en
un mnimo de tiempo.
Consideraciones.
Fomentar la buena comunicacin entre los participantes.
Observar el lmite de tiempo para cada punto de la agenda.
Mantener a los participantes en los puntos de la agenda y en los lmites de
discusin acordados.
Limitar a los que hablan demasiado y slo una persona a vez.
Permitir la crtica constructiva y prohibir las alusiones personales.
Especificar en las declaraciones vagas o generalizadas.
Resumir el avance.
Al elegir entre votacin o consenso, el objetivo es identificar hacia donde se
dirige el punto de vista de la mayora y hacer que la minora acepte el punto
de vista.
8.3
Logro de consenso.
La razn principal de la toma de decisiones por consenso es evitar dividir al grupo
entre ganadores y perdedores, con el consenso se logra que acepten y apoyen la
decisin.
Tomar en cuenta lo siguiente para llegar a un consenso.
El consenso verdadero necesita suficiente tiempo, es preciso evitar los
compromisos tempranos, rpidos y fciles.
Invitar a los miembros a que expongan sus puntos de vista.
Invitarlos a escuchar y concentrase en lo que dicen los dems.
Tratar de sacar a la luz las suposiciones y puntos de vista relevantes.
Invitar a los miembros a considerar ms aspectos del problema, las
diferencias fuerzan al grupo a buscar mejor informacin.
Evitar conteos a favor y en contra de las propuestas.
8.4
Participacin en reuniones.
Si se quiere que una reunin tenga xito, todos deben tener participacin activa.
Existen varios roles diferentes que contribuyen a la efectividad de las reuniones.
Principales roles:
Director. Responsable de asegurar el progreso de la reunin y de seguir los
procedimientos.
Conformador. Influye en las propuestas por medio de una slida
argumentacin.
Informador. Incorpora nuevas sugerencias o informacin a la reunin.
Trabajador de equipo. Apoya a los dems y busca eliminar los conflictos.
Abogado del diablo. Prueba la validez de las propuestas mediante la
discusin en contra.

Evaluador. Evala el cumplimiento de los valores y normas, as como el

desarrollo del proceso versus los objetivos.
Seguidor. Busca el avance en la agenda y la conclusin de los puntos.
Conductas positivas.
Fomentar la participacin e incorporar a los participantes silenciosos a la
discusin.
Esclarecer la discusin buscando ejemplos.
Desarrollar los puntos sugeridos por los dems.
Crear armona mediando en las diferencias.
Resumir la discusin para fomentar el avance.
Emplear el buen humor o pedir pausas para aligerar la tensin.
Sugerir nuevos enfoques.
Admitir la dificultad para comprender ciertos puntos.
Aclarar las opiniones y hacer recomendaciones.
Probar en ocasiones si el grupo est listo para una decisin.
8.5
Evaluacin de una reunin.
Para evaluar reuniones se deben considerar tanto el proceso como el contenido.
Consideraciones.
Participaron todos los miembros del comit.
Estableci el grupo criterios para tomar decisiones.
Se hicieron preguntas para definir declaraciones vagas o generales.
Buscaron los miembros hechos u opiniones.
Se manej bien el tiempo.
Escucharon los participantes a los dems.
Se explicaron los objetivos y el grupo se adhiri a ellos.
Se asign tiempo para recapitular o resumir.
Se lograron soluciones o se impidi llegar a ellas.
Se desarrollaron los puntos buenos.
Que tan abiertos o a la defensiva estaban los participantes.
Se hicieron pausas de vez en cuando para reconsiderar los obstculos.
Considerar las conductas no verbales.
Problemas a surgir.
Identidad. Por qu estoy aqu?
Poder. Cunto poder tengo aqu?
Metas. Son claras?
Intimidad. Qu tan abierto debo ser?
Asertividad. Permanecer en silencio o hablar ms?
8.6
Elaboracin de ayuda de memoria.
La ayuda de memoria es un importante registro de lo realizado durante la reunin.
Debe escribirse durante la reunin o inmediatamente despus.
Consideraciones.

Identificacin de la reunin con lugar, fecha y hora.

Mencionar el nombre del que preside.
Registro de asistencia con nombre de los presentes y disculpas de los
ausentes.
Registrar los acuerdos alcanzados con sus pormenores.
Verificar el contenido con otro miembro.
Evitar inclinar la ayuda de memoria favoreciendo los puntos de vista
personales.
Tener la ayuda de memoria lista para aprobacin en la prxima reunin.

8.7
Direccin de una discusin de grupo.
Formalidades a tomar en cuenta:
El nmero ideal es de cinco a ocho personas.
Aclarar los objetivos del grupo de discusin.
Explicar la manera de llevar a cabo la reunin.
Bosquejar el tema de discusin y explicar su importancia.
Utilizar preguntas abiertas para mantener activa la reunin.
Anotar los puntos o encabezados en un rotafolio.
Mantener a los participantes en el tema.
Hacer participar a los miembros silenciosos.
Resumir las conclusiones globales.
8.8
Lista de revisin de una conferencia.
La siguiente lista demostrar su utilidad cuando se organiza una conferencia
especial.
Cuando llevarla a cabo.
Lugar.
Participantes.
Invitados.
Sala de conferencias.
Papelera.
Pausas.
Mensajes.
Presupuesto.
Grabacin.
Limpieza.
Responsable de pago.

9.

COMUNICACIN.

La capacidad para interactuar tanto dentro como fuera de la organizacin juega un

papel muy importante en la efectividad como gerente y la manera como se
interacta, es la comunicacin. Segn investigaciones se estima que la mayora
de los gerentes pasan ms del 70% del tiempo comunicndose con sus
superiores, compaeros y colaboradores. Existen comunicadores innatos, sin
embargo las habilidades de comunicacin pueden aprenderse. El mensaje que se
comunica tiene xito en la medida que se toma en cuenta la disposicin de las
personas a quienes se dirige y ningn proceso de comunicacin est completo si
no existe la retroalimentacin acerca del impacto del mensaje.
9.1
Administracin de la comunicacin.
El proceso de comunicacin es de seis etapas.
Desarrollar el mensaje. Asegurarse que lo que quiere comunicar sea claro.
Preparar la comunicacin. Decidir el mtodo de comunicacin.
Transmitir la informacin. La mayora de organizaciones poseen rutas para
transmitir informacin.
Recepcin. Pensar en la forma en que se recibir el mensaje.
Reaccin al mensaje. La disposicin del receptor influye directamente en la
toma de acciones positivas o negativas.
Retroalimentacin. Verificar con el receptor si entendi el mensaje y si
realiz las acciones pertinentes.
9.2
Planeacin de la comunicacin.
Para preparar un plan de comunicacin emplear la siguiente lista.
Cual es el objetivo de la comunicacin.
A quin va dirigida la comunicacin.
Cerciorarse de la accin que tome el receptor.
Establecer un tiempo para el proceso de comunicacin.

Barreras a la comunicacin en cada caso.

Tcticas para superar las barreras en cada caso.
Qu informacin debe incluirse en la comunicacin.
Qu medio o medios de comunicacin se deben emplear.
Como se determinar que se comprendi la comunicacin.
Como se asegurar que se acte.

9.3
Barreras a la comunicacin.
Determinar la forma en que las barreras afectarn y preparar una tctica para
superarlas empleando la siguiente lista.
Idioma. Redactar el mensaje en el leguaje tcnico del profesional que lo
recibir.
Ruido. Es cualquier cosa que interfiera o degrade la comunicacin
(competencia).
Demasiados pasos. Emplear el menor nmero de pasos.
Dificultades de escucha. Las presiones, prioridades o sobrecarga.
Desconfianza. El receptor puede desconfiar o ser cnico (marcar urgente).
Emociones. Vender los beneficios en lugar de las caractersticas.
Retroalimentacin. La ausencia de sta evita que el emisor se asegure que
el mensaje fue comprendido.
9.4
Reglas para una comunicacin efectiva.
Preparar un plan de comunicacin tomando en cuenta lo siguiente.
Aclarar los objetivos de la comunicacin. Qu pretende lograr.
Enfocarse en el receptor. Cmo motivar el mensaje al receptor.
Limpiar las rutas. Superar el problema de ruidos.
Manejar la desconfianza. Superarla siendo abierto, amable, y cooperativo.
Actuar de forma consistente. Los mensajes que provienen de acciones son
ms fuertes.
Comunicarse en forma regular. Ser constante en la comunicacin.
Escuchar con atencin. Las formas ms efectivas de comunicacin son de
dos sentidos.
9.5
Asertividad.
Asertividad significa defender los derechos propios, en tanto se respetan los del
interlocutor. Se comunica lo que se tiene en mente, pero se hace de manera que
demuestre aprecio por la otra persona y permite expresar los puntos de vista de
manera enrgica sin provocar fricciones. Existen tres posturas en la comunicacin:
tmido, agresivo o asertivo.
Lenguaje corporal.
El comunicador tmido habla en voz baja, titubeante y con tono de disculpa.
Evita el contacto visual, las manos aferradas entre s o tiende a taparse la
boca o la cara.

El comunicador agresivo habla con voz estentrea, le acompaan gestos

poco amistosos e inclina el cuerpo hacia delante, mira a los ojos directa y
fuertemente.
El comunicador asertivo mantiene un contacto visual de mucha constancia
y habla con voz firme y clara, el cuerpo se encuentra relajado y los gestos
son abiertos y amistosos.
Lenguaje.
Los comunicadores tmidos emplean frases y expresiones tales como
quizs, deberamos, me pregunto si, tal vez y tienden a minimizan la
importancia de sus puntos de vista.
Los comunicadores agresivos se caracterizan por las advertencias,
sarcasmos, observaciones abruptas y la crtica se dirige ms a la persona
que al problema.
El comunicador asertivo se centra en el problema, utiliza palabras como yo,
t y emplea los verbos en presente simple, quiero que hagas

9.6
Escuchar.
La clave para influir es escuchar, requiere esfuerzo y debido a que la duracin de
la atencin es corta, se escucha pocas veces. Escuchar puede dividirse en dos
categoras: emptica y crtica.
Escuchar con empata.
Dejar que el interlocutor sepa que tendr el tiempo suficiente.
Posponer toda evaluacin hasta haber escuchado todo.
Emplear el contacto visual y motivar.
No fingir que entiende, pedir a la persona que explique o ample.
Registrar y resumir mentalmente los puntos principales.
Repetir el mensaje resumido al interlocutor.
Observar el lenguaje corporal en busca de pistas del significado.
Escuchar en forma crtica.
En la escucha crtica se evalan las ideas y argumentos que se presentan y se
buscan las contradicciones, irrelevancias, errores y debilidades.
Al escuchar en forma crtica tomar en cuenta estas preguntas:
A quin representa el orador?
Puede respaldar o documentar sus aseveraciones?
Demostr su credibilidad?
Est hablando de generalidades?
Solicitar que hable de tpicos especficos.
Emplear preguntas de sondeo para cuestionar lo que dice.
Ser crtico no es lo mismo que ser hostil.
Tratar de ser crtico sin molestar al interlocutor.
Concentrase en los hechos, no en desacreditar al interlocutor.

9.7
Redaccin de reportes.
La redaccin de reportes es una habilidad esencial para los gerentes, los mejores
reportes llevan a la accin y los dems coleccionan polvo. Tener en mente la
forma en que gerente lee los reportes.
El formato ms comn es el siguiente.
Trminos de referencia.
Procedimiento que se adopt.
Hallazgos.
Conclusiones.
Recomendaciones.
Slo una minora de gerentes se preocupa por leer diligentemente los documentos
que recibe, un estudio reciente demostr la forma en que los gerentes leen los
reportes.
Recomendaciones
100%
Introduccin
68%
Cuerpo
22%
Conclusiones
55%
Apndices
15%
9.8
Venta de un reporte.
Los reportes son famosos porque casi nunca los leen y son enviados al ltimo
cajn del escritorio. Considerar la venta de un reporte tomando en cuenta lo
siguiente.
Al entregarlo hojearlo con el destinatario y explicar cualquier punto
importante.
Presentar secciones de resumen sobre los aspectos clave.
Asegurarse de incluir los costos y beneficios de cada recomendacin.
Asegurarse de incluirlo en la agenda de varias reuniones, discutirlo a fondo
y de manera sistemtica.
Incluir una nota que mencione las razones para leer y apoyar el reporte.
Una presentacin verbal de carcter formal, ayudar mucho a vender el
reporte.
Al prepara la presentacin considerar las objeciones a las observaciones

10.

PRESENTACIN EFECTIVA.

La mayor parte de las personas tienen temor de hablar en pblico, esto no es muy
diferente con los gerentes y con frecuencia se les llama para representar a la
organizacin en eventos pblicos en los que se espera que los perciban como
presentadores profesionales. No existe una experiencia tan frustrante como el
rechazo de una buena idea o propuesta, en razn a la incapacidad de proyectar
con xito el mensaje.
10.1 Preparacin de una presentacin.
Si una presentacin se prepar bien es seguro que tendr xito, a continuacin
algunos puntos generales.
Decidir si se utilizar un libreto o slo encabezados.
Si se emplea un libreto hacer las cosas ms sencillas hablando en frases y
prrafos cortos.
Conocer palabra por palabra la introduccin y la conclusin.
Evitar los modismos y asegurarse de explicar los trminos tcnicos que se
emplean.
Ensayar, ensayar y ensayar.
Los mejores ensayos son en voz alta.
Antes de iniciar la presentacin respirar profundo y relajarse.
Inspeccionar de antemano el saln para asegurarse que todas las
instalaciones estn funcionando bien.

Imaginar que se est haciendo la presentacin y que est teniendo gran

xito.

10.2 Presentacin sin previo aviso.

Esta frmula consta de cuatro etapas y se emplea para estructurar
presentaciones.
Prender la atencin. Ganarse al pblico desde un principio, contar un
chiste, relatar una ancdota y asegurarse que las observaciones de
apertura concuerden con el tono y contenido del resto de la presentacin.
Bosquejar. Dar al pblico un esbozo de lo que se dir, hablando del
propsito de la presentacin y la forma en que los afecta.
Convencer. Presentar el tema en secuencia lgica y tener cuidado en no
diluir la propuesta con demasiados argumentos.
Pedir acciones. Finalizar la participacin dicindole al pblico lo que se
quiere que hagan.
10.3 Inauguracin de un evento.
Con frecuencia las empresas patrocinan eventos y existe la probabilidad de
inaugurar alguno a nombre de la organizacin. A continuacin algunos indicadores
que pueden ser de utilidad.
Expresar el placer de inaugurar el evento a solicitud de la organizacin.
Felicitar a la organizacin responsable de organizar el evento.
Describir en forma breve el trabajo de la organizacin, lo que hace por la
comunidad y por las personas en general.
Mencionar los diferentes eventos y tener cuidado de no omitir alguno.
Mencionar los arreglos, del local, alimentacin y entretenimiento.
Hablar acerca de la cooperacin y el trabajo en equipo.
Por ltimo desear al evento toda clase de xitos y declararlo inaugurado.
10.4 Aceptacin de un reconocimiento.
En la carrera de un gerente se estar en la agradable posicin de tener que decir
unas pocas palabras cuando se otorguen reconocimientos.
Expresar el agradecimiento sincero por el reconocimiento.
Mencionar el nombre de las personas que contribuyeron al xito.
Hablar de lo mucho que significa y la motivacin que genera.
De ser posible mostrar el reconocimiento y hablar de su belleza, utilidad, lo
que se intenta hacer con l, colocarlo en la casa o en la oficina.
Por ltimo expresar una vez ms el agradecimiento y terminar con una
frase as Siempre sentir algo muy especial por este reconocimiento y por
lo que representa. Gracias.

11.

ANLISIS FACTORIAL.

El anlisis factorial facilita la revisin de la potencialidad de la productividad en las

organizaciones, con esa idea se gener un modelo aplicando diez factores que
explican el entorno externo y las caractersticas internas, que inciden en el
comportamiento de una organizacin.
11.1 Factores.
Factores internos y externos a considerar:
Medio ambiente. Conjunto de influencias externas que actan sobre las
operaciones como condiciones polticas y legales, niveles de precios y
salarios, movilidad de la poblacin, mercado de trabajo, niveles de
capacitacin, etc.
Poltica y direccin. Orientacin y manejo mediante la direccin y vigilancia
de sus actividades o estrategias administrativas, todo relacionado con sus
polticas, procedimientos, organizacin para las operaciones y estilos de
supervisin.
Productos y procesos. Seleccin y diseo de los bienes a producir y de los
mtodos usados en su fabricacin.
Financiamiento. Manejo de los aspectos monetarios y crediticios, respecto a
las polticas de financiamiento, uso de fuentes internas o externas,
requisitos y costo de los fondos.

Medios de produccin. Inmuebles, equipos, maquinaria y herramientas

necesarias para producir el bien o servicio; es necesario considerar la
poltica de inversin, los servicios externos e internos y las instalaciones.
Fuerza de trabajo. Personal ocupado en la empresa e incluye polticas de
empleo y relaciones laborales.
Suministros. Materias primas, materias auxiliares, servicios, mtodos de
compra y abastecimiento en general.
Actividad productora. Transformacin de los materiales en productos a
comercializar, procesos de fabricacin, productividad e investigacin y
desarrollo.
Mercadeo. Orientacin y manejo de ventas, distribucin de los productos e
investigacin de mercados.
Contabilidad y estadstica. Registro e informacin de las transacciones y
operaciones, organizacin contable, informes y auditora.

11.2 Modelo.
La interaccin entre los distintos factores y sub-factores, produce gran cantidad de
indicadores importantes para la toma de decisiones. El modelo consta de los
siguientes pasos.
Elegir el factor de anlisis en el cual est inserto el fenmeno a estudiar.
Integrar un grupo de discusin interdisciplinario.
Descomponer el factor elegido en la mayor cantidad de elementos.
Clasificar los sub-factores en orden de importancia jerarquizando del ms
importante 1 al menos importante 10.
Determinar el porcentaje de contribucin de cada elemento a la totalidad del
factor, tomando en cuenta el valor 100% como mximo para el factor
sometido a anlisis y hacer la distribucin considerando al porcentaje mayor
como el ms relevante y as sucesivamente.
Establecer el porcentaje de efectividad en base a 100%, Ser
imprescindible revisar la totalidad de componentes de cada elemento para
emitir juicios slidos.
Obtener el dato ponderado para detectar las reas de escasa accin o
problemticas.

12.

AUDITORA ADMINISTRATIVA.

La auditora administrativa es el examen completo y constructivo de la estructura

de una organizacin, de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo
de sus recursos humanos y materiales, sta nos permite detectar deficiencias,
desperdicios, desorden, descontrol, liderazgos sin finalidad, fricciones, descuidos,
errores, desfalcos, etc.; indicadores de una mala administracin. La auditora
administrativa debe ser objetiva, sin prejuicios ni tendencias; metdica, basada en
modelos experimentados y probados; y completa, considerando en el anlisis la
mayor cantidad de variables.
12.1 Etapas de la auditora administrativa.
Las cuatro etapas de la auditora son:
Examen.
reas a revisar.
Una o ms funciones especficas.
Departamento o grupo de departamentos.
Divisin o grupo de divisiones.
Organizacin como un todo.
Detalles a estudiar.
Planes y objetivos. Alcances.

 Estructura de la organizacin. Organigramas.

Polticas, sistemas y procedimientos. Actualizados.
Mtodos de control administrativos. Adecuados o no.
Normas de ejecucin. Vigentes u obsoletas.
Medicin de resultados. Crticos o favorables.
Evaluacin.
Factores a evaluar.
Panorama econmico.
Adecuacin de la estructura de la organizacin.
Cumplimiento de polticas y procedimientos.
Exactitud y confiabilidad de los controles.
Mtodos adecuados de proteccin.
Causas de variaciones.
Utilizacin adecuada de mano de obra y equipo.
Mtodos satisfactorios de operacin verbal.
Anlisis, interpretacin y sntesis (metodologa).
Estudiar los elementos.
Elaborar un diagnstico detallado.
Determinar finalidades y relaciones.
Buscar deficiencias.
Balance analtico.
Comprobar eficiencia.
Indagar problemas.
Precisar soluciones.
Determinar alternativas.
Elaborar mtodos de mejoramiento.
Presentacin.
Discusin verbal de aspectos importantes.
Informe escrito de hallazgos y recomendaciones.
Informe final a la direccin general.
Vigilancia.
Revisin de instalaciones.
Ayuda para disear formas y procedimientos.
Completar cualquier aspecto inconcluso.
Comentar el informe con la direccin general.
Preguntas bsicas a formular: existe o no, funciona o no, porcentaje o nivel
de efectividad y obstculos que evitan su correcto funcionamiento.
12.2 Herramientas a obtener.
Organigramas.
Estructural, funcional, departamental, lineal, puestos, actividades.
Diagramas de procesos.

Productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos.

Diagrama de tiempos, hombres y mquinas.
Diagrama de disposicin.
Mquinas, equipo, edificio, piso, lugar y facilidades adicionales.
Diagramas comparativos.
Grficas de Gantt, interrelaciones, lneas y asesoramiento.
Diagramas de combinacin.
Descripcin de actividades y formas utilizadas.
Diagramas grficos.
Programas de trabajo, lineales, barras y mapas especiales.
Diagramas de manejo de formas.
Diagramas extras.
Carga de mquinas, cuotas, utilidades, punto de equilibrio y tendencias.
Estudios de tiempos.
Trabajadores, productos y equipos.
Pelculas de movimiento en el trabajo.
Hojas.
Entrevistas, observaciones y estadsticas.
Hojas de instrucciones, operaciones y rutas.
Lista de verificacin y de realizacin de trabajo.
Muestreo y medicin del trabajo.
Simplificacin del trabajo.
Investigacin de operaciones.
Cuestionarios.
Informes, anexos y presentaciones similares.
Smbolos y claves.
Papeles de trabajo.
Ejemplos de cuestionarios de mtodos.

12.3 Consideraciones.
Planes y objetivos.
Ha formulado planes y programas el departamento?
Son armnicos con los dems departamentos y el todo?
Estructura de la empresa.
Existe un organigrama actualizado?
Es adecuada la estructura?
Es acorde con los planes y objetivos que se pretenden?
Polticas, sistemas y procedimientos.
Cmo se establecen las polticas de este departamento?
Estn escritas y actualizadas?
Trato al personal.
Existe un estudio de las actividades de cada empleado?
Qu condiciones de trabajo existen?

Cules pueden mejorarse?

Equipo y su disposicin.
Existen esquemas del equipo y de su uso?
Se utiliza ptimamente el espacio disponible?
Mtodos y operaciones de control.
Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal?
Se considera un tiempo especfico para la aceptacin del candidato?

Bibliografa
-

Preventing Discrimination Complaints: A Guide for Supervisors,

Richard Peres, McGraw Hill, N. Y.
Get the Right Person for the Job, John L. Meyer and M. W.
Donahoe, Englewood Cliffs, N. J.
The Management Skills Book. Connor Hannaway. Gower
Publishing Co. Ltd., England.
Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B.
Writher Jr. and Heith Davis. Ed. McGraw Hill, N. Y.
Introduction to Psychology Second Edition. Clifford T. Morgan.
McGraw Hill, N. Y.
El Capacitador Hbil. Jess Carlos Reza Trosino. Panorama
Editorial, Mxico, D. F.
Enciclopedia del Management. Lester R. Bittel and Jackson E.
Ramsey. Ocano.

Diccionario de Administracin y Finanzas. J. M. Rosenberg.

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