ESTRATEGIA: como me diferencio de los dems

OPERACIN: ejecuta la estrategia

PROCESO: conversin de un b/s que agregue valor y que satisfaga las
necesidades del cliente.
Proceso: Todo conjunto de actividades que desempea una organizacin que
toma insumos y los transforma en productos, los cuales, en un plano ideal,
representan mayor valor para ella que los insumos originales.
PLAN ESTRATEGICO: Cmo lo voy hacer?
Por medio de dpto..
FINANCIERO: Rentabilidad
SERVICIO: % mercado reclamos decepcin
PROCESOS: Logstica Cadena de Valor Distribucin
RRHH: Clima Laboral Capacitacin
BALANCE SCORE CARD: ejecuta la estrategia por medio de objetivos que tiene
metas que son medidas por indicadores (KPI)
OBJETIVO: Verbo infinitivo que conlleva una accin, y que es SMART. Los
objetivos contienen metas
S= especfico
M= medible
A= alcanzable
R= real/retador
T= tiempo
META contiene un indicador, hace que la meta sea medible
ERP= Planeacin de recursos
Para ejecutar la estrategia existen las siguientes barreras:
1. Barreras de visin: el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia
2. Barreras de gente: Plan de incentivos
3. Barreras de recurso: estn limitados a presupuestos de la estrategia
4. Barreras de gestin: no discuten acerca de la estrategia.
OPERACIONES: PROCESOS

DIRECTRICES

ENTRADASS

PROCESOS

SALIDAS

RECURSOS

INVENCIN: El que ejecuta las ideas

CREATIVIDAD: generacin de ideas
INNOVACIN: recoger los resultados de ayer y verlos hoy
INTERNA: No tecnolgica procesos: Operaciones, Comerciales y
Administrativas
EXTERNA: Tecnolgica
EMPRENDIMEINTO: Capacidad de desarrollar, persistir.
Los procesos deben ser documentados, por tal motivo se generan los
DIAGRAMAS DE FLUJO que ayudan a interpretar la operacin de los procesos.
CAP. 6 ANALISIS DE PROCESOS
El anlisis de los procesos es una habilidad bsica necesaria para comprender
cmo opera un negocio.
El trazo de un simple diagrama de flujo, que muestre el flujo de los materiales
o la informacin en la empresa, ofrece muchos datos.
El diagrama debe incluir todos los elementos de las operaciones y mostrar
cmo embonan unos con otros.
El cuello de botella porque limita la capacidad del proceso.
un proceso de fabricar para existencias muy efi ciente que produce productos
estndar que se pueden entregar con rapidez al cliente.
Productividad se refiere a la proporcin de productos en relacin con los
insumos. La productividad parcial de los factores se mide con base en un
insumo individual, donde el trabajo es el ms comn.
Eficiencia se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en
relacin con algn parmetro.
El slo eliminar el tiempo de espera puede mejorar enormemente el desempeo

del proceso.

CAP. 9 CALIDAD SIX SIGMA

La administracin por calidad total se puede definir como la administracin
de toda la organizacin de modo que sobresalga en todas las dimensiones de
productos y servicios que son importantes para el cliente. Principalmente,
tiene dos objetivos operacionales fundamentales.
1. Diseo cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir
consistentemente el diseo.

Los costos de la calidad (CC) son comunes en la industria y constituyen una de

las principales funciones del departamento de control de calidad. Los costos de
la calidad se clasifican en cuatro tipos:
1. Costos de evaluacin. Los costos de la inspeccin, pruebas y dems
tareas que garantizan que el producto o proceso sea aceptable.
2. Costos de prevencin. La suma de todos los costos para prevenir
defectos como los costos de identificar la causa del defecto, poner en
prctica la medida correctiva para eliminar la causa, capacitar al
personal, redisear el producto o sistema y comprar equipo nuevo o
realizar modificaciones.

3. Costos de falla interna. Costos por defectos en los que se incurri

dentro del sistema: desperdicio, retrabajo, reparacin.
4. Costos de falla externa. Costos por defectos que pasan el sistema:
reemplazos por garanta al cliente, prdida de los clientes o buena
voluntad, manejo de quejas y reparacin del producto.
CALIDAD SIX SIGMA
Six-Sigma se refi ere a la filosofa y los mtodos que usan compaas como
General Electric y Motorola para eliminar defectos en sus productos y procesos.
METODOLOGA SIX-SIGMA
Mientras que los mtodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas
estadsticas que se empleaban en otros movimientos por la calidad, aqu se
aplican de manera sistemtica y enfocadas en los proyectos, mediante el ciclo
de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es
una versin ms detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro
pasos: planear, desarrollar, comprobar y actuar, que son la base del
mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, tambin conocido como
kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilizacin de
mano de obra y mtodos de produccin a travs de la aplicacin de sugerencias
e ideas de los equipos de la compaa).
DMAIC
Medir la informacin para analizar la data y mejorarla.
Se mide la parte financiera.
HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA ISO 9000: Basado en procesos
TPS (Toyota Production System) TPM (Total preventive Maintenance):
kaisen TPM2 (total performance management)

TOC= Teora de las restricciones

SIX SIGMA: Naci el tema LEAN (esbelto) y LEAN THINKING hace que mi
proceso sea ms eficiente optimizar los procesos (7 desperdicios)
7 Desperdicios De La Cadena De Valor
1. Sobreproduccin
2. Espera

3.
4.
5.
6.
7.

Transporte
Procesamiento : valor del trabajo
Inventario
Movimiento
Defectos de calidad

Para aplicar estas acciones, se debe determinar el proceso (entenderlo) y luego

se define el estndar si no se cumple es porque algo pasa en el proceso y una
vez que lo entiendo realizo el DMAIC BASICO
PROCESO DEBE ESTAR:
Levantado
Documentado
implementado
DMAIC BASICO: PARA ENTENDER / DEFINIR EL PROBLEMA
IVPH: Ir Ver Pensar Hacer
1. 5W1H : Entender el problema
2. ISHIKAHUA /ESPINA DE PESCADO: Causa Efecto
3. 5 PORQUE: causa raiz del. problema
4. ACCIONES CORRECTIVAS
5. EFECTUA LAS ACCIONES CORRECTIVAS

Si com estas herramientas no logro hacer efectivo el proceso debo utilizar un

DMAIC avanzado y que puede durar 6 u 8 meses hasta lograr los resultados.
HERRAMIENTAS ESPECIFICAS:
SMED: para reducir los cambios en las configuraciones de tiempos de cambio
Ejemplo para embasado de productos
POKA YOKE: Diseo a prueba de errores.

TQM: Gestin de calidad

CIRCULO DE DEMING: P D C A (Plan, Do, Check, Add) - Mejora

continua

1. Definir (D)
a. Identificar a los clientes y sus prioridades.

2.

3.

4.

5.

b. Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma

basado en los objetivos de la empresa, as como en las necesidades y
retroalimentacin de los clientes.
c. Identificar las caractersticas cruciales para la calidad (CTQ: critical to
quality) que el cliente considera que influyen ms en la calidad.
Medir (M)
a. Determinar cmo medir el proceso y cmo se ejecuta.
b. Identificar los procesos internos claves que influyen en las
caractersticas cruciales para la calidad y medir los defectos que se
generan actualmente en relacin con esos procesos.
Analizar (A)
a. las causas ms probables de los defectos.
b. Entender por qu se generan los defectos identificando las variables
clave que tienen ms probabilidades de producir variaciones en los
procesos.
Incrementar (I)
a. Identificar los medios para eliminar las causas de los defectos.
b. Confirmar las variables clave y cuantificar sus efectos en las
caractersticas cruciales para la calidad.
c. Identificar los mrgenes mximos de aceptacin de las variables clave
y un sistema para medir las desviaciones de dichas variables.
d. Modificar los procesos para estar dentro de los lmites apropiados.
Control (C)
a. Determinar cmo mantener las mejoras.
b. Fijar herramientas para que las variables clave se mantengan dentro
de los lmites mximos de aceptacin en el proceso modificado.

Junto con el diagrama de flujos de oportunidades, ordenado segn las

categoras DMAIC, en el que normalmente aparecen.

Diagramas de flujo. Hay muchos tipos de diagramas de flujo. El que se

muestra los pasos del proceso como parte del anlisis de SIPOC
(suministrador, insumo, proceso,obra, cliente). Bsicamente, SIPOC es un
modelo formalizado de insumos y productos, que se usa para definir las
etapas de un proyecto.
Grficas de corridas. Representan tendencias de los datos al paso del
tiempo y, por eso, ayudan a entender la magnitud de un problema en la
etapa de definicin. Por lo comn grafican la mediana de un proceso.
Grficas de Pareto. Estas grficas desglosan un problema en las
contribuciones relativas de sus componentes. Se basan en el resultado

emprico comn de que un gran porcentaje de los problemas se deben a un

pequeo porcentaje de causas. En el ejemplo, 80% de las quejas de los
clientes se deben a entregas demoradas, que son 20% de las causas
anotadas.
Formas de comprobacin. Son formas bsicas que sirven para uniformar
el acopio de datos. Sirven para crear histogramas como se muestra en las
grficas de Pareto.
Diagrama de causas y efectos. Tambin llamados diagramas de espina de
pescado, muestran las relaciones propuestas hipotticamente entre causas
potenciales y el problema que se estudia. Cuando se tiene un diagrama de
causas y efectos, procedera el anlisis para averiguar cul de las causas
potenciales contribua al problema.
Diagrama de flujo de oportunidades. Se usa para discernir en un proceso
los pasos que agregan valor de los que no lo agregan.
Grficas de control. Se trata de grficas de series temporales que muestran
los valores graficados de una estadstica, incluyendo un promedio central y
uno o ms lmites de control. Aqu se usa para asegurarse de que los
cambios introducidos estn en control estadstico.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN SIX-SIGMA

La buena implantacin de Six-Sigma se basa en seguir prcticas sensatas del
personal, as como en metodologas tcnicas. A continuacin se presenta un
breve resumen de las prcticas del personal que se emplean para la
implantacin de Six-Sigma.
1. Lderes ejecutivos que realmente se comprometan con Six-Sigma y que
lo promuevan en toda la organizacin y campeones que se apropien de
los procesos que hay que mejorar. Los campeones salen de las fi las de los
ejecutivos y gerentes y se espera que identifiquen las medidas apropiadas al
comenzar los proyectos y que se cercioren de que los esfuerzos de
mejoramiento se enfoquen en los resultados comerciales (vase el apartado
Innovacin, Qu hace un buen campen?).
2. Capacitacin corporativa en lo 2. s conceptos y herramientas de SixSigma. GE gast ms de mil millones de dlares para capacitar en los
conceptos a sus profesionales. Ahora, casi todo profesional de la
organizacin est calificado en las tcnicas de Six-Sigma. Para comunicar la
necesidad de atacar con fuerza los problemas, los profesionales reciben ttulos
tomados de las artes marciales segn sus habilidades y funciones: cintas
negras, que entrenan o, de hecho, dirigen un equipo de mejoramiento Six-

Sigma; cintas negras maestros, que reciben capacitacin exhaustiva en las

herramientas estadsticas y procesos de mejora (realizan las mismas funciones
que los cintas negras, pero para ms equipos), y cintas verdes, que son
empleados que recibieron sufi ciente capacitacin en Six-Sigma para participar
en un equipo o, en algunas compaas, para trabajar individualmente en algn
proyecto de pequea escala relacionado con su trabajo. Diversas compaas
usan estas cintas en combinaciones distintas con patrocinadores y
campeones que guan los equipos.
3. Se determina la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y premios. En GE, antes de que se declaren los ahorros
de un proyecto, el cinta negra responsable tiene que aportar pruebas de que
los problemas se arreglaron permanentemente.
CAP. 9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADSTICO DE
PROCESOS
control estadstico de la calidad (CEC) cubre los aspectos cuantitativos de la
administracin de la calidad. En general, el CEC consiste en varias tcnicas
diferentes diseadas para evaluar la calidad desde el punto de vista del
cumplimiento.
En la terminologa del CEC, sigma se utiliza a menudo para referirse a la
desviacin estndar de la muestra. Como se ver en los ejemplos, sigma se
calcula de varias maneras, dependiendo de la distribucin terica subyacente
(por ejemplo, una distribucin normal o una distribucin de Poisson).

El control estadstico de la calidad es un tema vital. La calidad se ha vuelto tan

importante que se espera que los procedimientos estadsticos de calidad formen
parte de todas las empresas exitosas. Los planes de muestreo y el control
estadstico del proceso se toman con el nfasis hacia aspectos ms amplios
(como eliminar el muestreo de aceptacin al lado del muelle gracias a que la
calidad confiable del proveedor y el facultamiento de los empleados
transforman gran parte del control de procesos). Las compaas de
manufactura de clase mundial esperan que la gente entienda los conceptos
bsicos del material resentado en este captulo.

CAP. 12 MANUFACTURA ESBELTA

Sistema de Produccin de Toyota, se basa en cinco principios clave:
1. Valor: Entender el valor del trabajo realizado mediante su definicin como
algo por lo que los clientes quieren pagar.
2. Cadena de valores: Diagramar los pasos del proceso en toda la cadena de
suministro mediante la identificacin de aquellos que agregan valor y la
eliminacin de aquellos que aumentan el desperdicio.
3. Demanda: Eliminar las fuentes primarias de desperdicio (sobreproduccin)
produciendo slo lo que los clientes quieren, cuando lo quieren. Esto
significa iniciar la produccin slo cuando el cliente lo demanda.
4. Flujo: Eliminar otras fuentes de desperdicio importantes (el inventario intil
y la espera) garantizando que los bienes fluyan de manera continua en toda
la cadena de suministro y nunca dejen de hacerlo.
5. Mejora kaizen/continua: Luchar por la eliminacin total del desperdicio a
travs de una sucesin de eventos menores orientados hacia la accin
(kaizen) en el proceso de produccin.
El esquema esbelto, Six-Sigma es el ms conocido grupo de estndares de
datos con el que Solectron impulsa la calidad excepcional de sus operaciones.
Se requieren exhaustivas mediciones estadsticas para analizar la calidad en
todos los niveles de la cadena de suministro y eliminar los defectos. Six-Sigma,
combinado con un esquema esbelto, sirve para identificar fcilmente y resolver
con prontitud las dificultades o los problemas de calidad, y pronto cosecha
resultados.
La produccin esbelta es un conjunto integrado de actividades diseado
para lograr la produccin utilizando inventarios mnimos de materia
prima, trabajo en proceso y bienes terminados.

ELIMINACIN DEL DESPERDICIO

El desperdicio, segn lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, es

cualquier cosa que no sea la cantidad mnima de equipo, materiales, piezas y
obreros (horas de trabajo) absolutamente esencial para la produccin. Una

definicin amplificada de la produccin esbelta dada por Fujio Cho identifica

siete tipos principales de desperdicio a eliminar de la cadena de suministro:
1) el desperdicio de la sobreproduccin,
2) el desperdicio del tiempo de espera,
3) el desperdicio del transporte,
4) el desperdicio del inventario,
5) el desperdicio del procesamiento,
6) el desperdicio del movimiento y
7) el desperdicio de los defectos en los productos.

El esquema de la cadena de valor es una manera muy efectiva de analizar los

procesos existentes. Los siguientes principios de diseo guan el diseo de las
cadenas de suministro esbeltas:
1. Redes de fbricas enfocadas.
2. Tecnologa de grupos.
3. Calidad en la fuente.
4. Produccin justo a tiempo.
5. Carga uniforme en la planta.
6. Sistema de control de produccin kanban.
7. Tiempos de preparacin minimizados.
CAP. 13 CONSULTA Y REINGENIERA DE OPERACIONES
La consultora de operaciones trata de ayudar a los clientes a crear estrategias
de operaciones y mejorar los procesos de produccin.
La industria de la consultora administrativa se puede categorizar en tres
formas: por volumen, por especializacin y por consultores internos y externos.

PROCESO PULL PUSH

Pull: la demanda de un producto
Push: Empujar por medio de la tendencia de Mercado

PLAN OPERACIONAL = MASTER PLAN

Crecer en infraestructura, modelo econmico

Defino objetivos
Proyectos de prioridad
Ciclos de gestin
o Rutina
o Mejora
o Innovacin
Se enfoca netamente en los objetivos
Centrado en mtodos de trabajo
Vinculadas con el negocio
Capacidades requeridas
Es de corto plazo (3 aos)

Plan Operacional: nace de las prioridad claves del negocio

Son prcticas vs resultados
PLAN DE NEGOCIO: Se evalua si las cosas que yo estoy haciendo est bien

PLAN
1.
2.
3.
4.
5.

DE OPERACIONES
Preparacin: entender la situacin
Identificar oportunidad es Dnde ests?
Dnde necesito ir? Depende la estrategia del negocio
Como podemos llegar ah? Lluvias de ideas, presentaciones funcionales
Plan maestro Operativo alineado y acordado: alineado al objetivo
funcional, discusin de la estrategia funcional de la compaa.
6. Implementacin y acciones de mejora.

ARBOL DE PERDIDA
Identifica donde estn mis perdidas.
1. Definicin de grandes perdidas
2. Recopilacin de datos de 12 meses
3. Definicin de nivel ideal para cada perdida
4. Identificacin de las brechas
5. Estimacin de las prdidas
6. Elaboracin del rbol de perdidas