Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
TESIS DE GRADO
TEMA:
DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA
GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.
Tesis presentada previa a la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial.
AUTORA:
Chacn Chacn Maricela Enriqueta
Directora.
Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara
Latacunga Ecuador
2013
AUTORA
Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigacin, DISEO DE UN
PLAN
ESTRATGICO
PARA
MEJORAR
LA
GESTIN
La Autora.
ii
iii
PRESIDENTA
MIEMBRO
iv
AGRADECIMIENTO
Al creador de todas las cosas, l que
me ha dado fortaleza para continuar
cuando a punto de caer he estado; por
ello, con toda la humildad que de mi
corazn
puede
emanar,
agradezco
primeramente a Dios.
De manera especial expreso mi ms
sincero
agradecimiento
la
Maricela Enriqueta
v
DEDICATORIA
A m esposo que ha sido el impulso
durante mi carrera y el pilar principal
para la culminacin de la misma, que
con su apoyo constante y amor
incondicional
ha
sido
amigo
compaero inseparable.
A mis amados hijos Matas y Misahid,
para quienes ningn sacrificio es
suficiente,
que
con
su
luz
han
su
apoyo
incondicional,
que
ayudaron
directa
Maricela Enriqueta
vi
NDICE GENERAL
Portada: ............................................................................................................................... i
Autora ............................................................................................................................... ii
Aval de la directora de tesis .............................................................................................. iii
Aprobacin ....................................................................................................................... iv
Agradecimiento .................................................................................................................. v
Dedicatoria ........................................................................................................................ vi
ndice general ................................................................................................................... vii
ndice de grficos ............................................................................................................. xii
ndice de cuadros ............................................................................................................ xiii
Aval de traduccion .......................................................................................................... xvi
Introduccin ....................................................................................................................... 1
CAPTULO I .......................................................... 3
FUNDAMENTACIN TERICA ....................................................................................3
1.1.
Antecedentes. ..............................................................................................3
1.2.
1.2.1
Administracin. ...........................................................................................5
1.2.1.5 Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI (Matthew
Kiernan).12
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
2.1.1.
Actividad. ..................................................................................................43
2.1.3.
2.1.4.
2.1.5.
2.1.6.
2.1.7.
2.1.8.
Proveedores. ..............................................................................................46
2.2.
2.2.1.
2.3.
2.3.1.
Macroambiente. .........................................................................................52
2.3.2.
Categorizacin. .........................................................................................52
La Inflacin ...............................................................................................54
Microambiente ..........................................................................................61
2.3.4.
Categorizacin ..........................................................................................61
2.5.
2.5.1.
Problema. ..................................................................................................69
2.5.3.
Diseo metodolgico.................................................................................71
2.5.4.
2.5.5.
2.5.6.
2.5.7.
Muestra. ....................................................................................................73
2.5.8.
Tcnicas. ...................................................................................................73
2.5.9.
Instrumentos. .............................................................................................73
2.5.10.
2.5.11.
Informe......................................................................................................73
2.6.
2.6.1.
PREGUNTA N 1 ...................................................................................................74
PREGUNTA N 7 ....................................................................................................82
2.6.2.
Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos y
empleados de la CAC. ..............................................................................................83
PREGUNTA N 1 ....................................................................................................83
PREGUNTA N 7 ....................................................................................................89
Conclusiones: ...........................................................................................................90
Recomendaciones:....................................................................................................91
CAPTULO III ..................................................... 92
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .....................................................................92
3.1.
3.1.1.
3.2.
Justificacin ..............................................................................................93
3.3.
Descripcin de la propuesta.......................................................................94
x
3.3.1.
3.3.2.
Misin. ......................................................................................................95
Visin. .......................................................................................................95
3.3.3.
Principios ..................................................................................................96
Valores. .....................................................................................................97
3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.
3.4.1.
Plan de accin de la Cooperativa de ahorro y crdito San Antonio de
Toacaso .108
Conclusiones ..................................................................................................................109
Recomendaciones ..........................................................................................................111
Bibliografa ....................................................................................................................113
ANEXOS .....................................................................................................................
Anexo N 1 ..................................................................................................................
Anexo N 2 ..................................................................................................................
Anexo N 3 ..................................................................................................................
Anexo N 4 ..................................................................................................................
xi
NDICE DE GRFICOS
CUADRO N 1
CUADRO N 2
xii
NDICE DE CUADROS
CUADRO N 1
Categorizacin .....................................................................46
CUADRO N 2
CUADRO N 3
CUADRO N 4
CUADRO N 5
CUADRO N 6
Categorizacin .....................................................................52
CUADRO N 7
CUADRO N 8
CUADRO N 9
CUADRO N 10
CUADRO N 11
Categorizacin .....................................................................61
CUADRO N 12
CUADRO N 13
CUADRO N 14
CUADRO N 15
CUADRO N 16
CUADRO N 17
CUADRO N 18
CUADRO N 19
CUADRO N 20
CUADRO N 21
CUADRO N 22
CUADRO N 23
xiii
RESUMEN
Todas las empresas deben tener un plan estratgico, grande o pequeo, las ONG e
incluso cada persona debe contar con ella como este plan define la direccin en la
que se pretende alcanzar, ya que este instrumento para determinar con claridad y
de la misin tcnica y visin de la empresa. Desde esta perspectiva, la
planificacin estratgica en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de
Toacaso es una herramienta que permite a la administracin gerencia la captura
objetivamente la direccin a seguir, lo mismo que siendo generalizada en todas las
sinergias generadas personal el logro de los objetivos, el conocimiento del
producto y el compromiso con las metas y los objetivos que persigue. Al
abordarla planificacin de proyectos de capital financiero que opera en el campo
de vital importancia, como es la administracin del dinero, de un modo u otro los
depositantes, clientes externos confiar la gestin de la organizacin y que es
responsable de entregarla seguridad, la utilidad y el servicio que satisfacer las
necesidades de consumo o de inversin. Para ello, este estudio del conocimiento
real de la institucin en el marco financiero, estableciendo claramente el uso de
matrices de anlisis y diagnsticos internos (MADI), y el anlisis externo de
diagnstico(MADE) y finalmente la Matriz FODA. A continuacin, formular
estrategias, a partir de establecer metas, objetivos finales, para llegar a esa visin
final, siempre tomando el controla travs de indicadores, por el nivel ejecutivo o
gerente para ver si se reduce el nivel de cartera vencida, lo que es de su
competencia, los clientes potenciales, aumentar la socios, proveedores, cmo el
mercado en general, la industria, el medio ambiente, etc. Este canal mediante una
gestin adecuada y eficiente y la inversin y la comunicacin activa entre la
direccin y los subordinados.
xiv
ABSTRACT
All companies should have a strategic plan, along or short time, NGOs and even
each person should count on it, this plan defines the direction in which it is
intended to reach, this instrument lends to determine of a clear and technical form,
the companys mission and vision. From this perspective, the strategic planning in
the Savings and Credit Cooperative of San Antonio from Toacaso is a tool that
allows the management administration to carry out of a objectively form the
direction to remain, same to be widespread generates synergies with all the
personnel to achieve the objectives; as product of knowledge and commitment
with the objectives and goals it pursues. By addressing planning, a financial
operating in the field of vital importance is projected, as it is managing money,
resources that the depositors, external clients which of one or another way are
trusting on the management of the organization and that it has the responsibility to
deliver safety, profit and service that satisfy the consumption or investment needs.
To it, this study comes from the actual knowledge of the institution in the
financial framework by establishing clearly the uses of matrices of analysis and
internal diagnostics (MADI), and external diagnostic analysis (MADE) and finally
the FODA Matrix. Then, formulate strategies, starting to set goals, the end goals,
to reach that final vision, always taking control through indicators, by the
executive or manager level, to see if the level of nonperforming loans has been
reduced, what is its competition, potential customers, increase partners, suppliers,
how is the market in general, the industry, the environment, etc. All of that,
making use of the appropriate channel, efficient management and investment and
active communication between management and subordinates.
xv
AVAL DE TRADUCCION
En calidad de Docente del Centro Cultura de Idiomas de la Universidad Tcnica
de Cotopaxi.
TEMA:
LA
GESTIN
ADMINISTRATIVA
EN
LA
COOPERATIVA
DE
INTRODUCCIN
La presente investigacin tiene relevancia en el campo financiero, asociativo y
privado, por cuanto es un estudio que posibilita establecer la realidad en que viene
operando la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, del cantn
Latacunga, provincia de Cotopaxi. A la misma que se le realiza un anlisis interno
y externo que hace posible determinar sus fortalezas y debilidades, as como las
amenazas y oportunidades a las que puede allanarse para poder corregir procesos
y mejorar la gestin administrativa y operativa.
CAPTULO I
FUNDAMENTACIN TERICA
1.1. Antecedentes.
trabajo. Por todo ello, un plan estratgico es un instrumento netamente tcnico que
permite a la Gerencia o Administracin de las empresas contar con una gua que
direcciona la gestin y accin empresarial en pro de articular, en un contexto de
compromiso y de la forma de cmo se deben cumplir los procesos y el tiempo en
que se deben cumplirlos, bajo estndares de calidad, eficiencia, eficacia y
economa.
Por tanto, desde esta perspectiva fue necesario para el presente estudio, revisar e
investigar si la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso cuenta o
tiene un plan estratgico que est plenamente actualizado y que permita cumplir
con las expectativas de la misma.
proactivas,
capacidad
de
recursos
humanos, econmicos
1.2.
MARCO TERICO
1.2.1
Administracin.
factores
tecnolgicos,
sociales,
generan
polticos,
un
entorno
climticos,
turbulento
econmicos,
donde
la
Fuente: www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png:
Elaborado por: Maricela Chacn
1.2.1.1.
Objetivos de la administracin.
Por lo tanto se establece que para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un
objetivo, mismo que debe tener un significado y valor, lo que da un propsito al esfuerzo.
Meta.
Campo de accin.
Definicin de la Accin.
Orientacin.
1.2.1.2.
1.2.1.3.
Campo de aplicacin.
1.2.1.4
Direccin estratgica.
Direccin de Mercadotecnia.
Direccin Financiera.
11
empresa a la cabeza de los competidores, crear bienestar para los empleados, ser
eficiente, y sobre todo, lograr progreso.
1.2.1.5
(Matthew Kiernan)
Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: A travs del
empoderamiento de tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de
decisin, si t los contrataste es porque son los mejores cree en ellos.
1.2.2.
Proceso Administrativo
2) Organizacin.
3) Direccin.
4) Control.
La tesista
1.2.3.
Gestin Administrativa.
1.2.3.1.
Concepto de Gestin.
15
Es as que, partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin
administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que
trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos.
Ya que, el enfoque moderno de la Gerencia implica que la Gestin comprende la
planificacin estratgica, fijacin de objetivos y metas, coordinacin y acuerdos,
trabajo en equipo, estableciendo crculos de calidad y aplicando la filosofa de la
organizacin horizontal en las empresas o instituciones.
Para el autor CRUZ Lezama Osan (2007), en su obra Indicadores de gestin.
La Gestin Administrativa es un: Conjunto de decisiones y acciones requeridas
para hacer que una organizacin cumpla su propsito formal, de acuerdo a su
misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos.
Comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la
solucin de tareas eficientemente. (Pg. 5)
16
GRFICO N 2
Diagrama de gestin
GESTI
GESTIN
Implica un Plan
1.2.4.
Planificacin Estratgica.
Planificar.
Estrategia.
proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas
propuestas y ello se determina en la visin.
20
1.2.4.1.
21
1.2.4.2.
Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan
diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad de
funcionarios en las horas de mayor demanda.
1.2.4.3.
Definicin de la Misin.
Por eso, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus
potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades
de mejorar la gestin sern crecientes.
23
Ejemplo de Misin:
Servicio de Impuestos Internos: Aplicar y administrar el sistema de impuestos
internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones
tributarias y facilitar dicho cumplimiento.
1.2.4.4.
Definicin de Visin.
24
La tesista expresa que la visin en s no es otra cosas que la imagen de lo que los
miembros de la empresa quieren que esta sea o llegue a ser en el futuro,
mejorando la calidad de lo enfocado.
1.2.4.5.
Son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos
sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Las caractersticas a las cuales se deben ajustar los valores pueden son, que:
1.2.4.6.
Son los resultados que una empresa pretende alcanzar a futuro, producto de su
gestin y de la produccin empresarial. Su importancia radica en que a travs de
estos se establecen los logros esenciales para el xito de una empresa, mediante
25
ellos se establece el curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos
los miembros de la empresa.
Segn varios autores, existen muchas consideraciones para establecer objetivos:
Revelan prioridades.
Producen sinergia.
disminuyen la incertidumbre.
1.2.4.7.
El anlisis externo.
1.2.4.8.
El Anlisis Interno.
27
Procesos:
Comunicacin, etc.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Potencialidades
Desafos
AMENAZAS
Riesgos
Limitaciones
28
El anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser a futuro y para ello se
debe disear ste en funcin de definir en qu negocios se estar, qu tipo de
organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende
lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro exige generar procesos eficientes y
efectivos para lograr las metas. Para eso, en el diseo de objetivos estratgicos se
pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se
alcanzan:
Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los
cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin
presente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.
La amplitud estratgica.
Las metas de gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a
la obtencin de dichos productos.
Los Proyectos:
1.2.5.
Plan Estratgico.
33
Estrategias Gerenciales:
35
Escriba las actividades como pasos discretos que sean realistas, mensurables y
alcanzables.
Instruya a los/as alumnos/as para que usen un diario de aprendizaje que les
permita facilitar el desarrollo de un plan de accin. Un diario de aprendizaje
es un registro en el cual los/as alumnos/as documentan temas, problemas,
necesidades adicionales para el desarrollo de habilidades y preguntas que
surgen a medida que se aplican los conocimientos y las habilidades nuevos en
el trabajo.
36
El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya
fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva
de una idea o propuesta. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren
hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las
consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como
al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la
oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo
esperado.
Definiciones relacionadas:
Plan de vida.
Plan operativo.
Plan de trabajo.
Plan de contingencia.
Plan de negocios.
37
Plan de vida.
El plan de vida incluye objetivos a largo plazo: el sujeto puede pensar dnde le
gustara estar dentro de cinco o diez aos, y a partir de esa idea, comenzar a
desarrollar el plan. En este sentido, el plan de vida tambin es un plan de vida, con
pasos a seguir y plazos.
Al igual que cualquier plan, el plan de vida tiene que ser analizado de manera
peridica, de modo tal que la persona pueda advertir si se acerca al cumplimiento
de sus objetivos o no. En caso que las acciones realizadas no rindan sus frutos, el
individuo est en condiciones de rectificarlas o de proponer nuevas acciones.
Plan Operativo.
En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza
las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos
planes son guas que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Entonces, por
lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por eso, suele ser
mencionado como Plan Operativo Anual (POA).
El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los directivos para cumplir
con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y
subordinados en el trabajo cotidiano. Como toda esta clase de planes, un plan
operativo permite el seguimiento de las acciones para juzgar su eficacia; en caso
que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la posibilidad de
proponer nuevas medidas.
El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el Plan
Estratgico. As, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener
una facturacin de 100.000 dlares antes de 2012, el POA establecer cada
38
objetivo anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000 dlares en 2010, 25.000 dlares en
2011 y 25.000 dlares en 2012. Por otra parte, mencionar cunto debera aportar
al ao cada rea de la compaa.
Plan de trabajo.
El plan de trabajo suele ser vlido para un determinado perodo de tiempo. De esta
manera, las acciones que propone deben desarrollarse en un cierto plazo y los
objetivos tienen que ser cumplidos antes de una fecha lmite.
Al concluir un plan de trabajo (que puede ser mensual o anual, por ejemplo), ste
es remplazado por uno nuevo.
39
Plan de contingencia.
Por otra parte, un plan de contingencia debe ser dinmico y tiene que permitir la
inclusin de alternativas frente a nuevas incidencias que se pudieran producir con
el tiempo. Por eso, debe ser actualizado y revisado de forma peridica.
40
recuperacin (con las medidas para aplicar una vez que la amenaza ha sido
controlada).
Plan de negocios.
Por lo tanto, un Plan de Accin precisa desarrollar planes a corto plazo con base
en los planes a mediano plazo. Son planes operativos mucho ms detallados cuya
caracterstica principal es que deben estar estrechamente vinculados con los
planes de programacin a mediano y largo plazo.
41
CAPTULO II
2.1.1.
RAZN SOCIAL.
2.1.1.1.
Misin.
San Antonio de Toacaso es una entidad cooperativa financiera con visin social
que busca el desarrollo de sus asociados y clientes a travs de la prestacin de
servicios financieros, ticos, justos y accesibles.
2.1.1.2.
Visin.
Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo
econmico y social de los sectores de la provincia de Cotopaxi.
42
2.1.1.3.
Valores Corporativos.
Responsabilidad:
Eficiencia:
Solidaridad:
Amabilidad.
Confianza.
2.1.2.
ACTIVIDAD.
2.1.3.
RESEA HISTRICA.
Esta entidad cuenta entre sus fortalezas, con el aporte de sus asociadas y en el
presente de clientes que confan en su administracin y que aportan con sus
dineros para la operatividad de la Cooperativa. Tiene una ubicacin excelente, con
43
2.1.4.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Consejo de
Administracin
Consejo de Vigilancia
Comisin de Asuntos
Sociales
Comit de Crdito
Gerencia
Cajas
Agente de Crdito
REFERENCIAS
Directivo
Unidad de
Mando
SUBORDINADO
2.1.5.
45
2.1.6.
Los servicios financieros que presta la CAC San Antonio, estn dirigidos a
clientes que se dedican a actividades agrcolas, pecuarias, artesanales y
microempresa, de la parroquia Toacaso, cantn Latacunga, a travs de crditos de
consumo y de inversin.
2.1.7.
PORTAFOLIO DE CLIENTES.
2.1.8.
PROVEEDORES.
Codespa.
2.2.
ANLISIS INTERNO.
AIFE
AITH
AIM
NOMENCLATURA
Anlisis Interno Factor Empresa
Anlisis Interno Talento Humano
Anlisis Interno Marketing
2.2.1.
SIGNIFICADO
Gran Fortaleza
Fortaleza
Gran Debilidad
Debilidad
46
CUADRO N 2
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR EMPRESA
Anlisis Interno Factor Empresa (AIFE)
Cdigo
Factores
Comportamiento
Impacto
Posibilidades de
incrementar los
socios y clientes
Las empleadas de la
CAC cumplen
funciones
eficientemente
Cliente satisfecho
AIFE1
Ubicacin
estratgica
Lugar de elevado
trnsito de gente.
AIFE2
Personal
comprometido
Servicio al
cliente
Servicio al
sector
agropecuario
Resultados
financieros
Atencin
inmediata.
Atencin
financiera y
tcnica.
Resultados
negativos de la
gestin financiera
Incumplimiento
del FEPP.
Descontento por
no haber
utilidades.
Falta de pago de
los crditos.
Inadecuados no
hay Comisin de
Crdito
Falta del
Departamento
legal
AIFE3
AIFE4
AIFE5
AIFE6
AIFE7
Convenios con
ONGs
Aportaciones
de los socios
AIFE9
Cartera
vencida.
Proceso
crediticios
AIFE10
Asesora
Jurdica
AIFE8
Asesora y
capacitacin para
una buena inversin
Desconfianza y
malestar en los
socios
Inversin en riesgo
Bajo nivel de
liquidez.
Perdida financiera.
Dificultad en la
recuperacin de
cartera vencida
Ausencia de
procesos de cobro
de cartera
Categorizacin
2
3
4
GF
GF
F
F
D
D
D
GD
GD
GD
La CAC San Antonio de Toacaso, es una entidad que entre sus fortalezas cuenta
con una ubicacin excelente, un personal plenamente comprometido en prestar la
mejor atencin al cliente y que generalmente proviene del sector agropecuario y
artesanal.
Pero, esta informacin contrasta con las debilidades que se observan en los
resultados financieros que no detallan utilidades y que por lo tanto ha generado
desconfianza y resistencia en los asociados para seguir aportando y fortalecer la
liquidez de la cooperativa, sumado al alejamiento de las ONGs que han dejado de
prestar el servicio de asesora tcnica y capacitacin a los clientes, quienes han
tenido que enfrentar situaciones climticas adversas que han afectado al sector y
47
Cabe destacar que la CAC no cuenta con el reconocimiento legal respectivo por
parte del MIESS, pero que sin embargo no ha obstaculizado el trabajo y presencia
de la Cooperativa de Ahorro y Crdito en el mercado financiero de la zona de
Toacaso.
CUADRO N 3
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR TALENTO HUMANO
Anlisis Interno Talento Humano (AITH)
Cdigo
Factores
Personal que
cumple el perfil
Comportamiento
Comprometido
con su funcin
AITH1
AITH2
AITH3
Gerencia no
aplica tcnicas y
conceptos de
administracin de
personal efectivas
Empleadas
cumplen varias
funciones
No se potencia a
los empleados
AITH4
Administracin
limitada en su
gestin
Cliente interno
con recarga de
trabajo
No se racionaliza
la funcin y el
desempeo
Impacto
Los clientes
internos
cumplen de
manera
eficiente.
Clima organizacional tenso
que repercute en
el desempeo
Bajo nivel
productivo
Se debe
incrementar al
personal: Oficial
de Crdito y
Marketing
Categorizacin
2
3
4
GF
CUADRO N 4
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR MARKETING
Anlisis Interno Marketing (AIM)
Cdigo
AIM1
Factores
Se coloca crditos
para sector
agropecuario
Tipo de cartera
Comportamiento
Colocacin de
crditos
agropecuarios
Cartera Vencida
AIM2
AIM3
Falta de personal
para departamento
de Crdito y
Marketing
Crditos que no
son cancelados
oportunamente
Impacto
Clientes
atendidos con
crdito oportuno
Elevado nivel
de morosidad de
los acreedores
Riesgo de
iliquidez de la
CAC
Categorizacin
2
3
4
GF
GD
GD
Pero en la actualidad, esta presenta problemas dado que la CAC tiene una elevada
cartera vencida, no cuenta con el personal suficiente para el Departamento de
Marketing, un Oficial de Crdito y un Abogado que se encargue de implementar
los respectivos procesos para recuperar la cartera.
49
Siendo esta funcin la que en la actualidad presenta una debilidad, misma que
debe se atendida asumiendo decisiones que hasta la presente no se las ha tomado,
por diferentes situaciones y que de seguir as la CAC tendr que hacer constar en
sus balances cartera castigada.
50
CUADRO N 5
MATRIZ DEL MICROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE
TOACASO
Categorizacin
Cdigo
Factores
Gran
Fortaleza
AIFE1
AIFE2
Fortaleza
Debilidad
Gran
TOTAL
debilidad
gente.
Cumplen con sus funciones de
manera efectiva
AIFE3
Atencin inmediata.
AIFE4
AIFE5
AIFE6
AIFE7
AIFE8
AIFE9
Resultados negativos de la
gestin financiera
Incumplimiento del FEPP.
utilidades.
Falta de pago de los crditos.
de Crdito
AIFE10
AITH1
AITH2
AITH3
AITH4
AIM1
AIM2
AIM3
Administracin limitada en su
gestin
Cliente interno con recarga de
trabajo
No se racionaliza la funcin y el
desempeo
Colocacin de crditos
agropecuarios
Cartera Vencida
oportunamente
TOTAL
PORCENTAJE TOTAL
17
23,5
11,8
35,3
29,4
100,00
51
2.3.
ANLISIS EXTERNO.
MACROAMBIENTE.
NOMENCLATURA
2.3.2.
Categorizacin.
CUADRO N 6
Categorizacin.
CATEGORIZACIN
GO
O
GA
A
SIGNIFICADO
Gran Oportunidad
Oportunidad
Gran Amenaza
Amenaza
2.3.2. 1.
Factor Demogrfico.
CUADRO N 7
AEFD1
AEFD2
Factores
Incremento
poblacional
Migracin
Comportamiento
Impacto
Posibilidad de
mayor demanda
Disminucin de la
demanda
Aumento de
liquidez
Menor rentabilidad
de la inversin
Categorizacin
2
3
GO
A
52
El crecimiento poblacional permite contar con una gran oportunidad para que se
eleven la cantidad de socios y clientes; pero de la misma manera la migracin
constante de la poblacin hacen que no se cuente con suficiente liquidez para
entregar crditos, reflejndose en una baja inversin y rentabilidad, ello acarrea a
que se deba acudir a otras estrategias para tener resultados o por lo menos cubran
los costos de operacin.
2.3.2. 2.
Factor Econmico.
CUADRO N 8
ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR ECONMICO
Anlisis Externo Factor Econmico (AEFE)
Cdigo
AEFE1
AEFE2
AEFE3
AEFE4
Factores
Inflacin
Tasa de inters
activa
PIB
Tasa de inters
pasiva
Comportamiento
Impacto
Racionalizacin
del gasto
Variacin de la
tasa de inters
Produccin anual
del pas
Tasa mnima que
se paga al
ahorrador
Disminuye la
capacidad de ahorro
Limita el acceso a
crditos.
Oportunidad de
venta y utilidades
Desmotiva el
ahorro y fomenta el
consumismo
Categorizacin
2
3
4
GA
A
GO
O
Esta informacin permite establecer que las amenazas a las que est enfrentada la
Cooperativa son factores que inciden en la capacidad de pago de las personas; por
ello, acceder a crditos o pagar los mismos hacen que el riego se eleve y por ende
el negocio financiero no resulte tan rentable causando la elevacin del ndice de
morosidad as como de la cartera vencida y castigada de una institucin.
La Inflacin
54
Es el valor que cobran las instituciones financieros por crditos que se entrega a
los clientes. Implica que los cuenta ahorristas piensen primeramente en que deben
invertir su dinero o si existe la posibilidad de poder acudir a un crdito para cubrir
sus necesidades de dinero y posteriormente tener la capacidad de pago al inters
que se negocio con la banca o cooperativa. En cambio la Tasa de Inters Pasiva es
el pago que recibe el ahorrador por el dinero que deposita en el sistema financiero.
Segn el Banco Central del Ecuador la Tasa Referencial Activa y Pasiva
evolucion de la siguiente manera:
TASA REFERENCIAL ACTIVA
55
Es un indicador del crecimiento obtenido por un pas luego de una gestin anual y
que expresa el grado de xito o fracaso de las polticas asumidas por tal o cual
gobierno de forma integral en relacin al comercio interno y externo.
56
2.3.2.3.
Factores
AEFSC1
Estilos de vida
Consumista
AEFSC2
Costumbres y
tradiciones
AEFSC3
Necesidades
por satisfacer
Acceder a
crditos
Demanda de
dinero a bajos
costos.
Comprometidos
con el ahorro
AFSC4
Cultura de
ahorro
Comportamiento
Impacto
Sociedad
consumista
Incremento de
cartera de crdito.
Mayor nivel de
endeudamiento
Categorizacin
2
3
4
GO
GO
O
Liquidez limitada
Factor Social
Factor Cultural.
Factores
Comportamiento
Impacto
Categorizacin
2
3
4
AEFPL1
Constitucin
Poltica
Condiciones
Polticas
cambiantes.
Restricciones a la
salida de capitales
AEFPL2
Leyes del
sistema
financiero
Control financiero
AEFPL3
Ley Tributaria
Control contable
y tributario
Pago de impuestos
AEFPL4
Ley de
Inclusin
econmica y
social.
Insercin social y
econmica.
Aprobacin y
autorizacin para
operar.
GO
Entre las amenazas se determina que la CAC San Antonio de Toacaso debe
enfrentar y asumir con decisin las condiciones polticas cambiantes que enfrenta
en materia financiera, como las restricciones a la salida de capitales y el control
sistemtico al manejo legal de las operaciones financieras.
Entre las oportunidades se observa que la CAC, cumple con el pago de sus
contribuciones al Fisco, a travs de las declaraciones oportunas al SRI y los
informes que debe presentar a la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Aunque una gran oportunidad es el que este tramitando la autorizacin ante el ente
Controlador, SBS, que le permitir operar de forma legal a la entidad financiera,
desde esta perspectiva la CAC San Antonio de Toacaso est tramitando la
autorizacin para legalizar su funcionamiento y contar con el carcter jurdico
para recuperar la cartera vencida o renegociar las mismas.
60
2.3.3.
Microambiente
NOMENCLATURA
2.3.4.
Categorizacin
CUADRO N 11
Categorizacin
CATEGORIZACIN
GF
F
D
GD
SIGNIFICADO
Gran Oportunidad
Oportunidad
Amenaza
Gran Amenaza
Factores
AIFCL1
Asociados
AIFCL2
Clientes
Frecuentes
AIFCL3
Clientes
Satisfechos
Comportamiento
Aportan
mensualmente a
la Cooperativa
Mantiene
cuentas de
ahorro y plazo
fijo
Reconocen el
tipo de atencin
recibida
Impacto
Capitalizan la
Cooperativa
Categorizacin
2
3
4
GO
Clientes que
confan en la
Cooperativa
Publicidad
gratuita.
61
CUADRO N 13
LISTA SOCIAS FUNDADORAS
Catota Pallasco Mara Zoila
La CAC inicia sus operaciones con el aval financiero de 15 asociadas que con su
dinero y aportes capitalizan y dan liquidez a la Cooperativa para que entregue
crditos y atienda los requerimientos de dinero fresco para la inversin en el
sector agropecuario y pecuario del sector de Toacaso, con posterioridad se ha ido
ampliando los servicios hacia la pequea empresa.
2.3.4. 2.
Factor Competencia
CUADRO N 14
ANLISIS INTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR COMPETETENCIA
Anlisis Interno Factor Competencia (AIFC)
Cdig.
Factores
AIFC1
Nivel
Tecnolgico
AIFC2
AIFC3
Servicios y
productos
Espacios e
Instalaciones
Comportamiento
Mejor desempeo
de manera eficaz y
eficiente.
Mejores ofertas
hacia el mercado
Espacios adecuados
y limpios
Impacto
Reduccin de
tiempo y costos
Preferencia por usar
otros servicios
Buena presentacin
y atencin
Categorizacin
2
3
4
O
GA
O
62
AIFC4
AIFC5
Precios
Marca
AIFC6
Posicionamiento
Ms convenientes.
Mayor promocin
Publicidad y ofertas
atractivas
Pago de intereses
Mejor cobertura
Aceptacin de parte
del ahorrista.
A
A
GA
CUADRO N 15
FORTALEZAS DE LA COMPETENCIA
COMPETENCIA
ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA
Iliniza
63
Cdigo
AIFP1
AIFP2
AIFP3
Factores
Comportamiento
Impacto
Proveedores
responsables
Variedad de
proveedores
Alianzas
estratgicas
Responsables en
sus entregas
Alternativas para
elegir
Convenios con
ONGs
Demandas de
materiales satisfechas
Acceso a productos
de calidad
Permite asesora
financiera y tcnica
Categorizacin
1
GO
O
GA
64
CUADRO N 17
LISTA DE PROVEEDORES
PROVEEDOR
CNT
Luis Sampedro
Luis Sampedro
Credi Report
PRODUCTO
DIRECCIN
Internet
Software
tiles de oficina
Central de riesgo
La CAC San Antonio de Toacaso cuenta, para realizar una trabajo efectivo y
eficiente con los medios y recursos necesarios para entregar una atencin de
calidad y oportuna a sus clientes; mediante la utilizacin de Internet, software
adecuado a la organizacin y requerimientos legales.
De igual manera tiene una relacin directa con Credi Report para establecer la
calificacin del cliente en cuanto a la Central de Riesgos, lo cual le permite tener
una calificacin que le permite entregar confianza y seguridad a sus clientes y
asociadas.
2.3.4. 4. Factor Tecnolgico.
CUADRO N 18
ANLISIS EXTERNO DE LA CAC SAN ANTONIO DE TOACASO
FACTOR TECNOLGICO
Anlisis Externo Factor Tecnolgico (AEFT)
Cdigo
Factores
AEFT1
Equipos
informticos
AEFT2
AEFT3
AEFT4
Bajo nivel
tecnolgico en
relacin a la
competencia
Falta inversin
en software y
hardware
NITCs
Comportamiento
Impacto
Categorizacin
1
Implementado en
un 75 % en cada
rea.
Dinamizan la
atencin.
Gestin
tecnolgica poco
eficiente.
No se realizan
transacciones
electrnicas
Paquetes
informticos poco
operativos.
Bajo
aprovechamiento
de las nuevas
tecnologas
Sistemas contables
y operativos poco
eficientes.
Bajo
posicionamiento.
GA
65
Todas las empresas tienen que plantearse prioridades bsicas, en lo que respecta al
adiestramiento y la actualizacin tecnolgica, es por ello que debe hacerse nfasis
en la gestin financiera para poder delimitar as cul es su situacin actual; ya que
el factor tecnolgico representa una oportunidad en el mundo del negocio
financiero.
66
CUADRO N 19
MATRIZ MACROAMBIENTE DE LA CAC SAN ANTONIO DE
TOACASO
Categorizacin
Cdigo
Factores
Gran
Oportunid.
AIFCL1
AIFCL2
AIFCL3
AIFC1
AIFC2
Oportunid.
Amenaza
Gran
Total
Amenaza
Aportan mensualmente a la
Cooperativa
Mantiene cuentas de ahorro y
plazo fijo
Reconocen el tipo de atencin
recibida
Mejor desempeo de manera
eficaz y eficiente.
Mejores ofertas hacia el
mercado
AIFC3
AIFC4
Ms convenientes.
AIFC5
Mayor promocin
AIFC6
AIFP1
AIFP2
AIFP3
AEFT1
AEFT2
AEFT3
AEFT4
Implementado en un 75 % en
cada rea.
Gestin tecnolgica poco
eficiente.
Paquetes informticos poco
operativos.
Bajo aprovechamiento de las
nuevas tecnologas
TOTAL
PORCENTAJE TOTAL
16
12,5
37,5
25
25
100,0
67
ANLISIS
El 37,5 % permite determinar las oportunidades que tiene la CAC San Antonio de
Toacaso; versus el 25 % de amenazas y gran amenazas exige que se deben
proponer estrategias que permitan mejorar la gestin administrativa, operativa y
eficiencia en funcin de elevar la productividad y competitividad.
Oportunidades
Amenazas
O1
A1
O2
Competencia.
A2
O3
A3
04
Mercado no saturado
A4
Elevada Competitividad
05
A5
O6
A6
O7
A7
Plan educacin
O8
A8
Seguros de vida
O9
A9
A10
Servicios personalizados.
A11
O10
O11
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1
D1
F2
Crdito inmediato.
D2
F3
Personal capacitado en
administracin financiera.
Excelentes relaciones y apoyo de
ONGs
Contar con tecnologa apropiada y
programas de computacin.
Acceso a crdito para la pequea el
sector agropecuario y microempresa
F4
F5
F6
D3
D4
D5
Deficiente conectividad.
D6
68
CUADRO N 21
MATRIZ DE CRUCE Y ELABORACIN DE ESTRATEGIAS
MATRIZ (O- A)
O1-A2
O3-A3
O5-A5
O9-A6
010-A10
011-A11
F1-D4
F2-D1
F2-D6
F3-D1
F3-D2
F3-A4
F6-D6
PROBLEMA.
Objetivos especficos:
2.5.2.
FUENTES DE INFORMACIN.
Se cuenta para ello, con fuentes primarias, como documentos que reposa en la
Cooperativa como: Estatuto de Creacin, balances, nmina de asociadas y
clientes, etc.; as como con fuentes secundarias: Autorizacin de funcionamiento,
Certificacin de la Superintendencia de Bancos y Seguros, Aprobacin del
MIESS, Certificacin de la Central de Riesgos, etc.
2.5.3.
DISEO METODOLGICO.
TIPO DE INVESTIGACIN.
MTODOS TERICOS.
2.5.6.
POBLACIN UNIVERSO
Gerente
2,70
Empleados
10,81
Socios/as fundadores
32
86,49
TOTAL
37
100,00
72
2.5.7.
MUESTRA.
TCNICAS.
INSTRUMENTOS.
73
2.6.
2.6.1.
Frecuencia Porcentaje
Satisfactorio
19
19
25
Malo
12
38
32
100
Total
Fuente:Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 1 - A
El servicio que recibe como cliente es:
No cumple
con sus
necesidades
25%
Cumple con
sus
necesidades
19%
Malo
37%
Satisfactorio
19%
Fuente:Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Del total de encuestados, el 37 % responde que el servicio que recibe como cliente
es malo; en cambio el 25 % contesta que no cumple con sus necesidades; y para el
19 % que es satisfactorio y que cumple con sus necesidades, respectivamente.
Por lo tanto se establece de forma general que el ser vicio entregado a los clientes
de parte de la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso es malo y
es un aspecto que se debe mejorar aplicando estrategias de mejoramiento continuo
y capacitacin en atencin al cliente.
74
PREGUNTA N 1 B
La eficiencia de las mquinas y equipo de cmputo para realizar las transacciones
es:
Variable
Rpido en las transacciones
Lento en las transacciones
Total
Frecuencia Porcentaje
10
31
22
69
32
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 1 - B
El desempeo de las mquinas y equipos es:
Lento en las
transaccione
s
69%
Rpido en
las
transaccione
s
31%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
75
PREGUNTA N 1 C
La atencin que le brinda el personal es:
Variable
Frecuencia Porcentaje
gil
12
38
Requieren mayor capacitacin
20
63
Total
32
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 1 - C
La atencin que le brinda el personal es:
Requieren
mayor
capacitacin
63%
Personaliza
da
37%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
76
PREGUNTA N 2
Qu servicio utiliza con mayor frecuencia?
Variable
Caja
Asesores
Servicios financieros
Total
Frecuencia
16
7
9
32
Porcentaje
50
22
28
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 2
Qu servicio utiliza con mayor frecuencia?
Servicios
financieros
28%
Caja
50%
Asesores
22%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
77
PREGUNTA N 3
Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC
cumplen con sus expectativas?
Variable
Crdito
Apertura de cuentas
Giros al y el exterior
Tarjetas de crdito
Inversiones
Cajero automtico
Total
Frecuencia
9
4
2
4
4
9
32
Porcentaje
28
13
6
13
13
28
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 3
Para ser ms competitiva que tipo de producto y servicios que oferta la CAC
cumplen con sus expectativas?
Inversiones Banca
13%
electrnica
0%
Tarjetas de
crdito
13%
Giros al y el
exterior
6% Apertura de
Servicio de
Cajero
tarjetas
automtico
0%
28%
Crdito
28%
cuentas
12%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Una realidad muy concreta es que la CAC no cuenta con el capital y patrimonio
suficiente para implementar estas estrategias, pero cabe que en lo posterior se las
cumpla, de acuerdo a su solvencia y crecimiento. Por lo pronto se debe trabajar en
entregar crditos pero apoyados en garantas reales y objetivamente comprobadas.
78
PREGUNTA N 4
Qu
Variable
Dar charlas a los clientes
Ninguno
Capacitar al personal
Mayor tecnologa
Atencin de lunes a viernes
Ms liquidez
Ms rpido
Incrementar el personal
Mejor infraestructura
Total
Frecuencia
4
2
8
2
4
4
3
3
2
32
Porcentaje
13
6
25
6
13
13
9
9
6
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 4
Qu es lo que considera que le hace falta a la CAC en cuanto a atencin para
mejorar y atraer su atencin como cliente?
Ms liquidez
13%
Atencin de
lunes a
viernes
13%
Mayor
tecnologa
6%
Ms rpido
9%
Capacitar al
personal
25%
Incrementar
el personalMejor
9%infraestructur
a
6%
Ninguno
6%
Deberan dar
charlas a los
clientes sobre
el beneficio
de los
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
PREGUNTA N 5
Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Variable
Cuenta de ahorros
Plan educacin
Plazo fijo
Seguro de vida
Seguro de enfermedad
Otros
Giros al exterior
Giros del interior
Total
Frecuencia
12
Porcentaje
38
0
9
0
3
0
0
50
100
3
1
0
16
32
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 5
Cules son los productos y servicios que le han brindado mayor beneficio?
Cuenta de
ahorros
38%
Plazo fijo
9% Seguro de
enfermedad
3%
Giros del
interior
50%
Otros
0%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Para el 50 % los productos y servicios que les ha brindado mayor beneficio son
los giros al interior; en cambio para el 38 % las cuentas de ahorro; mientras que al
9 % el servicio a plazo fijo; y al 3 % el seguro de enfermedad.
Establecindose, que el costo por realizar los giros capitaliza a la CAC, as como
el ahorro. Pero ello no implica que se obtenga mayor liquidez y por ende se pueda
dar ms crditos. Esto exige que se trabaje en estrategias de captacin.
80
PREGUNTA N 6
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC
de entre otras instituciones financieras de Toacaso?
Variable
Frecuencia
10
7
10
5
32
Confianza
Seguridad
Horario de atencin
Calidad de servicio
Total
Porcentaje
31
22
31
16
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 6
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la CAC
de entre otras instituciones financieras de Toacaso?
Calidad de
servicio
16%
Horario de
atencin
31%
Confianza
31%
Segurdad
22%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Para el 31 % los factores que influyeron para preferir la CAC son la confianza y el
horario de atencin; para el 22 % la seguridad; para el 16 % localidad de servicio.
Esto permite establecer que la CAC goza de la confianza de sus asociados y
clientes, de igual manera el horario de atencin posibilita que se realicen las
operaciones financieras, aunque existe una tendencia de que se ampli la atencin
de lunes a viernes, esto debe considerarse como un factor potencial que legrar
generar confianza y mejorar el servicio.
81
PREGUNTA N 7
A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar
sus servicios y productos para captar ms clientes?
Variable
Tv
Radio
Prensa escrita
Personalizado
Total
Frecuencia
8
11
3
10
32
Porcentaje
25
35
9
31
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 7
A su criterio qu medio de comunicacin debera utilizar la CAC para publicitar
sus servicios y productos para captar ms clientes?
Personalizado
31%
Prensa escrita
9%
Tv
25%
Radio
35%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Para el 35 % el medio de comunicacin a publicitario para captar ms clientes es
la Radio; el 31 % considera que debe ser personalizada; en cambio el 25 la TV; y
el 9 % la Prensa Escrita.
Por tanto, la Radio es el medio de comunicacin de uso cotidiano que tiene el
potencial cliente de la CAC, seguido de una accin personalizada y ello se deriva
del trato, atencin y confianza que se entrega al cliente y que este a su vez lo
multiplica a los dems mediante comentarios y conversaciones. Es as que una
buena publicidad ser producto de la calidad de servicio y beneficios recibidos.
82
2.6.2.
Frecuencia
Porcentaje
Si
A veces
Total
4
1
5
80
20
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 9
A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la
comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de
Toacaso?
Si
80%
A veces
20%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Por lo tanto, se debe mejorar la atencin, y para ello, el personal debe estar
permanentemente capacitado y trabajar de una forma personalizada entregando
valor agregado y empata sus clientes y potenciales asociados.
83
PREGUNTA N 2
Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una
manera eficiente?
Variable
Frecuencia
2
3
5
Si
No
Total
Porcentaje
40
60
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 10
Considera usted que la funcin del Asesor de Negocios es realizada de una
manera eficiente?
Si
40%
No
60%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
PREGUNTA N 3
Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?
Variable
Frecuencia
0%a5%
6 % a 10 %
11 % a 15 %
16 % a 20 %
Total
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Porcentaje
0
100
0
0
100
Grfico N 11
Cul es el monto de cartera vencida y castigada que tiene la CAC?
6 % a 10 %
100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
Por lo tanto, dado el capital con que cuenta la CAC, este monto es sumamente
elevado. Se destaca, que de la informacin obtenida del Balance, porcentaje neto
est en el 9,34 % que representa unos $5230,oo. De un capital que no llega a los
$80.000,00. Razn que exige, se debe implementar estrategias de coactiva para
recuperar esta cartera, caso contrario se convertiran en cartera castiga,
irrecuperable y que mermara la utilidades y liquidez de la CAC.
85
PREGUNTA N 4
Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?
Variable
Frecuencia
2
3
5
Si
No
Total
Porcentaje
40
60
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 12
Ha tenido la CAC resultados que permitan afirmar que hay rentabilidad?
Si
40%
No
60%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
86
PREGUNTA N 5
Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo
que las de la competencia?
Variable
Aumentar el capital
Total
Frecuencia
5
5
Porcentaje
100
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 13
Cul es el factor ms preponderante para que la CAC no haya crecido al ritmo
que las de la competencia?
Aumentar
el capital
100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
87
PREGUNTA N 6
Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?
Variable
Que los socios fundadores no estn aportando
Promocionar ms los productos y servicios
Total
Frecuencia
4
1
5
Porcentaje
80
20
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 14
Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logre tener una mejor rentabilidad?
Que los
socios
fundadores
no estn
aportando
80%
Promociona
r ms los
productos y
servicios
20%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
PREGUNTA N 7
Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de
obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?
Variable
Si
No
Total
Frecuencia
5
0
5
Porcentaje
100
0
100
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Grfico N 15
Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de
obtener resultados satisfactorios y ser competitiva?
No
0%
Si
100%
Fuente: Encuesta
Elaborado por: Investigadora.
Anlisis e interpretacin:
El 100 % considera que si hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico,
que sirva como herramienta tcnica, para guiar las polticas y lograr los objetivos
en pro de obtener resultados satisfactorios y ser competitiva
Conclusiones:
90
Recomendaciones:
La CAC debe ofertar a sus clientes las tasas ms bajas posibles de inters
con el fin de que los cuenta ahorristas inviertan su dinero en actividades
que realizan para obtener utilidades con las que puedan reembolsar
un
nuevo crdito.
91
CAPTULO III
TEMA: PLAN ESTRATEGICO PARA LA COOPERATIVA
DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO,
PERODO 2012 2015
La Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, est enfrentada a
los permanentes cambios producidos a travs del comportamiento de sus
asociados, las disposiciones del sistema financiero, el marco jurdico tributario, las
decisiones polticas internas y el marco globalizador del entorno mundial que de
una u otra manera afectan el negocio de las captaciones y el ahorro.
Esta propuesta est dirigida a todas las reas de la CAC, sea administrativa y de
Captaciones, que puedan contar con una herramienta que direccione de mejor
manera su gestin administrativa y el cumplimiento efectivo de sus funciones
producto del conocimiento y dominio de su labor en el puesto de trabajo.
92
3.1.
OBJETIVO GENERAL
3.1.1.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
3.2.
JUSTIFICACIN
La CAC San Antonio de Toacaso, en la actualidad se enfrenta a factores socioculturales, financieros y competitivos que exigen una administracin eficiente,
efectiva y de calidad en su gestin, a travs de lograr un mayor dinamismo y
atencin hacia los sectores necesitados por obtener servicios y productos
financieros que les permitan agilitar un desarrollo ms competitivo gracias a la
apertura de los mercados y la eliminacin de las barreras arancelarias.
Dado que en la actualidad, toda organizacin debe tener como visin alcanzar la
eficiencia, ser competitivas, estar inmersas en la excelencia organizacional,
calidad de los servicios y excelente atencin a sus asociados y clientes, es decir,
un servicio oportuno y efectivo debe formar una cadena que circule por todos y
cada uno de los departamentos y reas que conforman CAC; creando al mismo
tiempo una cultura de servicio organizacional que permita atraer y conservar
clientes actuales y potenciales.
93
DESCRIPCIN DE LA PROPUESTA
3.3.1.
PLAN ESTRATGICO.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Misin.
Visin.
Ser una Cooperativa slida, eficiente y tica que contribuye con el desarrollo
econmico y social de los sectores marginados de la provincia de Cotopaxi.
Fuente: CAC San Antonio de Toacaso. (Anexo N 2)
3.3.3.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Principios
Valores.
Responsabilidad:
Eficiencia:
Solidaridad:
Amabilidad:
Confianza:
Cooperacin:
Solidaridad:
Confianza:
Respeto:
Servicio
con
miramiento,
consideracin,
Eficiencia:
Eficacia:
Calidad:
Rentabilidad:
Innovacin:
Democracia:
Pluralidad:
Igualdad:
3.3.4.
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
a) Captaciones:
Ahorro a la vista.
b) Colocaciones:
Crditos a la agricultura.
c) Servicios:
d) Productos:
3.3.5.
SOCIOS Y CLIENTES.
La Cooperativa cuenta con 32 socios/as fundadores y 297 clientes. Para ello, los
asociados realizan un ahorro mensual de cinco dlares.
99
3.3.6.
MAPA DE PROCESOS.
PROCESOS GOBERNANTES
M:
Gestin de control de
operaciones
N:
Gestin de Planificacin
PROCESOS OPERATIVOS
C
L
I
E
N
T
E
Administrativa:
Manejo de
Captaciones
B.
Gestin de Servicios
C.
Gestin de Caja
C
L
D.
Gestin de Crditos
E.
Gestin de Cobranza
I
E
N
T
E
F.
Gestin de Cierre de Cuentas de Ahorro
PROCESOS DE APOYO
H.
Gestin de
Archivo
I.
Gestin
Administrati
va Contable
J.
Gestin
Recursos
Fsicos
K.
Gestin
Sistemas
Necesidades y
expectativas
L.
Gestin de
talento
Humano
Satisfaccin
RETROALIMENTACIN
100
3.3.7.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Objetivos comerciales.
Estrategias de comercializacin:
a) Ventas y comercializacin:
b) Publicidad y promocin.
Cursos y seminarios a los clientes internos y externos para dar a conocer sobre
la cobertura y servicios que tiene CAC, as como presentar los nuevos
servicios dirigidos hacia los clientes actuales y potenciales.
Servicio de calidad.
La Calidad de Servicio.
Una mala calidad en el servicio tiene un costo en relacin a los ingresos que se
obtendrn y que ser visible en los resultados de operacin.
102
Auditoria de servicio.
El control debe darse en cuanto a establecer si se cumplen los planes y que las
acciones se desarrollen conforme se han diseado. Debe estar dirigido a examinar
hechos consumados, sobre los cuales se informa y se siguiere las medidas ms
adecuadas para elevar el nivel de efectividad y eficiencia que sean propicios para
satisfacer y mantener a los clientes insatisfechos y desertores.
Monitoreo de Servicio.
Ya que la satisfaccin del cliente es influida por las caractersticas especficas del
producto o servicio y las percepciones de la calidad determinadas a travs de:
103
3.4.
MATRICES DE ESTRATEGIAS.
104
CUADRO N 23
INICIATIVAS ESTRATGICAS
GERENCIA
Diagnstico
Objetivo
operativo
Bajo nivel de
desempeo y
decisiones en
procesos y
gestin
administrativa
y financiera.
Mejorar la gestin
administrativa y
financiera de la
CAC San Antonio
de Toacaso
Desarrollar
comportamientos
de alto
desempeo en los
niveles de mando
y equipos de
trabajo
Falta
estructura
funcional y
manuales
operativos.
Estrategia
Responsable
La Gerencia
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$100,00
$50,00
$50,00
$50,00
$600,00
$200,00
$50,00
105
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Diagnstico
Falta de
eficiencia y
rapidez en los
procesos de
atencin al
cliente y
asociado.
Objetivo
operativo
Estrategia
Desarrollar a
travs de proceso
de capacitacin
una cultura
interna abierta al
aprendizaje
organizacional
continuo y
proactiva al
crecimiento de la
Cooperativa
Responsable
La gerencia y
Personal de
Caja.
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
$50,00
106
DEPARTAMENTO CAPTACIONES
Diagnstico
No se cuenta
con una
persona
especializada
en Marketing
que promueva
y fomente el
ahorro,
captacin e
inversin o
colocacin de
dinero.
Objetivo
operativo
Crear el servicio
de Oficial de
Crdito mediante
la contratacin de
personal.
Acciones
Responsable
La Gerencia y
Oficial de
Crdito
Oct
Cronograma/mes
Nov Dic Ene Feb
Mar
Presupuesto
$50,00
$350,00
$1800
107
3.4.1.
Objetivo
Estrategia
Elaborar un Plan de
Marketing.
Actividad
Reorganizar el rea de
Ahorro e Inversin.
Responsable
Gerencia y
Comisin de
Recuperar cartera
Elaboracin cronograma
Crdito
de recuperacin de
vencida.
Normar,
cartera vencida
reorganizar y
Contratar
estructurar el Sistematizacin
rea de ahorro integral de todas las mantenimiento de todos Gerencia.
los equipos de
e inversin
labores del rea.
informtica.
Firmar convenios de
Conservar una buena servicios mutuos con los
Gerencia.
imagen institucional sistemas publicitarios de
la localidad.
Realizar un
anlisis de
Realizar el anlisis de
costo Anlisis de gastos de costos y beneficios en
Jefe
beneficios de
operacin.
las operaciones
Operativo
los gastos y
financieras.
de las
inversiones
Elaboracin,
ejecucin y
seguimiento de un
Elaborar un plan de
programa de
capacitacin en atencin
capacitacin,
Capacitar al
y servicio al cliente.
Gerencia
personal para fundamentalmente
direccionar un en los aspectos de:
Incrementar el nmero
motivacin, tcnicas
servicio de
de clientes en un 10 %
de calidad,
calidad al
relaciones humanas,
cliente
atencin al cliente.
Eficiente y oportuna
Tratar al cliente con
prestacin de
Empleada
cortesa
servicios al cliente.
Obtener
Mantener
rentabilidad
Realizar una tabla de
Gerencia y
actualizado los
en los
costos y utilidades de
Jefe
estado financieros de
servicios y
operacin.
Operativo.
la institucin
productos
Tener un
mayor
Concientizar al
Gerencia y
acercamiento cliente sobre los
Visitas domiciliarias y
Jefe operativo
y venta de
servicios y productos
conformacin de focus rea de
servicios y
de ptima calidad
group
ahorro e
productos
que se oferta.
Inversiones.
oportunos al
cliente
Supuesto
Contratar
Abogado
Financiamiento
y presupuesto
Financiamiento
y presupuesto.
Estabilidad
econmica.
Evaluaciones
trimestrales
Contratar
Oficial de
Crdito
108
CONCLUSIONES
Se ha establecido que los clientes que ocupan los servicios de la CAC son
personas que pertenecen a un estrato social que se ocupa en actividades de
pequea empresa, micro empresa, comerciales, profesionales y grupo
artesanal, pero que incumplen en el pago de sus crditos, por esta razn la
Cooperativa ha disminuido drsticamente su liquidez y capacidad de crdito.
El principal medio con que cuenta CAC para su publicidad adems de la radio
es el cliente satisfecho que multiplica a travs de amigos y parientes la calidad
109
110
RECOMENDACIONES
111
112
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA CONSULTADA
BIBLIOGRAFA CITADA:
113
tema
la
BIBLIOGRAFA VIRTUAL
www.ipm.com.pe/glosariomktg.htm#c
www.monograjias.com/trabajos12/tepic/tepic.shtm1
www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/emp/gesempresarial.htm
www.mujeresdeempresa.com/marketing/marketing001001.html
www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema3_1.htm
cruzlezamao@yahoo.com
114
ANEXOS
ANEXO N 1
Cmo?
Para qu?
Dnde?
Qu?
ANEXO N 2
Cmo?
Para qu?
Dnde?
ANEXO N 3
1.
Considera usted que el servicio que brinda la CAC San Antonio de Toacaso en
cuanto al:
EL SERVICIO QUE RECIBE COMO CLIENTE ES:
Satisfactorio
Cumple con sus necesidades y deseos
No cumple con sus necesidades
Malo
LA EFICIENCIA DE LAS MQUINAS Y EQUIPO DE
COMPUTO PARA REALIZAR LAS TRANSACCIONES ES:
Rpido en las transacciones
Lento en las transacciones
LA ATENCIN QUE LE BRINDA EL PERSONAL ES:
gil
Requieren mayor capacitacin.
2.
3.
Asesores
Servicios financieros
Para ser ms competitiva que tipo de productos y servicios que oferta la CAC
cumplen con sus expectativas?
Crdito
Apertura de cuentas
Giros al y el exterior
Tarjetas de crdito
Inversiones
Banca electrnica
Servicio de tarjetas
Cajero automtico
4.
5.
6.
De vida
De Enfermedad
Otros
Al exterior
Del Interior
Cules son los principales factores que influyeron en usted para preferir la
CAC de entre otras Instituciones Financieras de Toacaso?
Confianza
Seguridad
7.
GIROS
SEGUROS
Horario de atencin
Calidad de servicio
Prensa
Personalizado
ANEXO N 4
FICHA DE ENTREVISTA
Organizacin:
Nombre del Entrevistado.
Nombre del Entrevistador
Lugar y fecha:
Objeto de Estudio:
Determinar el conocimiento que poseen los Directivos y Gerente de la Cooperativa
CAC San Antonio de Toacaso, sobre la gestin institucional que se lleva en el negocio
financiero.
1. A su criterio la calidad en el servicio al cliente es un factor esencial para la
comercializacin de los productos y servicios que ofrece la CAC San Antonio de
Toacaso.
6. Qu causas considera son las que no permiten que la CAC opere con mayor
eficiencia y logra tener una mejor rentabilidad?
7. Hace falta que la CAC cuente con un Plan Estratgico, que sirva como
herramienta tcnica para guiar las polticas y lograr los objetivos en pro de obtener
resultados satisfactorios y ser competitiva?