PEC PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES:LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES.

INTERVENCIN EN ORGANIZACIONES SALUDABLES:

EL JEFE DE SECCIN.
En la dcada de los 90 del pasado siglo, MARTIN SELLIGMAN accede a la presidencia de la Asociacin
Americana de psicologa. A partir de este momento, la psicologa, y en especial, la de las organizaciones,
se emplea en un tema de especial inters que hasta entonces haba pasado desapercibido, la psicologa
positiva. Este paradigma no solo se preocupa de paliar el malestar de los trabajadores, o de prevenir y
tratar las enfermedades profesionales (estrs, burnout, absentismo, etc.), sino que adems introduce el
fomento de la parte posiva hacia los empleados y la organizacin, sin abandonar los aspectos negativos
que, por supuesto, siguen vigentes y tratan de evitarse, o en el peor de los casos reducirse.
Este tema es bastante controvertido, puesto que en tiempos de crisis, en lo ultimo que piensan la
mayora de los dirigentes de las organizaciones es en el bienestar de sus empleados, dando por sentado
que tienen que dar gracias a que poseen un puesto de trabajo dadas las circunstancias de la actual
situacin. La supervivencia empresarial, en demasiadas ocasiones, nos empuja a tomar decisiones sin
tener claro las consecuencias que podemos provocar. Pongamos como ejemplo una idea que se a
implantado con excesiva frecuencia y normalidad en los ltimos aos, el downsizing, o lo que es lo
mismo, la reorganizacin de los puestos de trabajo. Las consecuencias de downsizing son ahora
evidentes, tanto para los empleados que sobreviven (sobrecarga, reduccin de la moral, confianza y
lealtad) como para la organizacin (absentismo, retrasos, intencin de abandonar, reduccin de
creatividad e innovacin). Esta es una de las razonas por la que se justifica el presente trabajo, cuyo
objetivo no es otro que, debido a los enormes errores que se han producido dando palos de ciego en
estos tiempos de gran crisis, es importante aprender de ellos y construir una nueva forma de entender y
amoldarse a las nuevas circunstancias. Es obvio que situando a un trabajador en un puesto de trabajo
en el cual pueda acomodarse rpidamente, este relajado y contento, sin duda mejorar no solo sus
expectativas de ilusin o esperanza, sino que a su vez se obtendrn mejores resultados para la empresa,
creando lo que se ha denominado una organizacin saludable.
Una organizacin saludable puede definirse como: "aquella caracterizada por invertir esfuerzo de

colaboracin, sistemticos e intencionales para maximizar el bienestar de los empleados y la

productividad, mediante la generacin de puestos bien diseados y significativos, de ambientes sociales
de apoyo y mediante las oportunidades equitativas y accesibles para el desarrollo de la carrera y del
balance trabajo- vida privada". ( Wilson, Dejoy, Vandenberg, Richardson y McGrath, 2004). Estas
organizaciones poseen formas de estructuracin y gestin con mejores resultados que otros tipos de
empresas.
Dos modelos tericos son los que nos podemos encontrar al hablar de organizaciones saludables. Por
un lado el modelo de Salanova (2009), y por otro el modelo de intervencin en organizaciones saludables
de Dejoy y Wilson (2003).

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El primero (Salanova, 2009) seala dos aspectos. 1) Recursos estructurales que se podra definir como
el ambiente fsico o estructural que rodea a la organizacin. esta estructura incluye unos recursos de la
tarea como claridad, autonoma, variedad, feedback, etc, y unos recursos de la organizacin como
RRHH, cultura, valores, liderazgo y objetivos. 2) Recursos sociales, seria el contexto social en el trabajo.
Incluira unas redes sociales de relacin entre compaeros, tanto dentro como fuera de la organizacin.
Las normas sociales que imperan en la organizacin y confianza en la relacin que se construye a base
de los cumplimientos de los compromisos.
El segundo modelo (Dejoy y Wilson, 2003). Que englobara tres acciones. 1) Solucin de problemas, que
debe ser participativa. 2) Implicacin de los empleados. 3) Intercambio de la informacin.
Por el contrario las organizaciones txicas, que contrastan con las anteriores, cuentan con ambientes
poco saludables o nocivos para el trabajador. Segn Salanova y Schaufeli (2009) debemos identificar y
evitar este tipo de organizaciones. Los trabajadores de estas empresas presentan quejas referentes a su
salud en una mayor proporcin y el ambiente fsico de trabajo es poco saludable o incluso nocivo.
Frost (2002) rene cinco caractersticas principales para identificar a las organizaciones txicas, quien
se refiere a estas como " un medio de trabajo toxico en donde las prcticas de la organizacin y las
actitudes y acciones de sus directivos son emocionalmente insensibles". 1) comunicacin pobre u
obstaculizada que dificulta el trabajo del da a da. 2) relaciones interpersonales fras. 3) conflicto y
ambigedad de rol. 4) ausencia de feedback o informacin sobre el propio rendimiento. 5) no
identificarse con la organizacin.
A continuacion, una vez definido cada una de las caractersticas de las organizaciones saludables y
toxicas, se abordara el estudio de una empresa dedicada a la fabricacin de muebles de diseo y uno de
sus puestos de trabajo ( jefe de seccin), y se analizar si es toxica o saludable bajo los supuesto
anteriormente citados.

COMO ORGANIZACIN:
La empresa fue creada en 1978 - pero su analisis es mucho mas reciente, hacia 2010 -. Su estructura era
simple, contaba con cinco directivos, todos ellos familia (padre, madre y tres hijos). Tres jefes de seccin
(mquinas, pintura y montaje), catorce oficiales, dos administrativos, un delineante y un informtico. En
total suman veintiseis trabajadores contando con los directivos.
La forma en que se estructuraba esta empresa presentaba una organizacin como mquina y en
especial se asemeja bastante a la direccin cientfica del trabajo propuesta por Taylor all por 1911.
Todas las tareas estaban formalizadas y nadie poda "salirse de la linde" que los directivos establecan.
Incluso los jefes de seccin tenan que acatar esas reglas, adems de supervisar que los demas
empleados las cumplesen. Con estas acciones lo nico que se consigue es la falta de creatividad,
motivacin y un encapsulamiento a la hora de realizar las tareas. Estas directrices establecidas no
llevan a buen final, ya que la resolucin de problemas es bastante pobre por parte del operario que no
har nada hasta que no tenga el visto bueno por parte de su superior, y este, a su vez tomar la misma

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determinacin. En otras palabras, la jerarqua es sagrada. Esto provoca entre otras cosas que la
comunicacin no sea fluida, puesto que cualquier problema, sin importar su magnitud, tardaba mucho
en resolverse, puesto que la solucin solo la podan aportar los superiores, sin tener en cuenta ni los
pensamientos ni las capacidades de los empleados.
Se anotaban los tiempos de las tareas de vez en cuando y todo debia estar escrito en papel y organizado
correctamente e informatizado. Una de las caractersticas que no cuadra con la direccin cientfica, es
que Taylor (1911), opinaba que haba que incentivar al obrero por realizar su trabajo a buen ritmo, es
decir, por encima de la media que anteriormente se haba establecido en la toma de los tiempos. En esta
empresa no se incentivaba al empleado por hacer tu trabajo de forma eficiente, sino que esa era su
obligacin como miembro de la organizacin.
Una caracterstica que si cumple como organizacin saludable es en lo referente a los EPI's (Equipos de
Proteccin Individual). Los jefes de seccin tenan la obligacin, por orden de los directivos, de que
ningn operario realizase sus tareas sin su proteccin correspondiente, tanto individual como colectiva,
as como su formacin en este y otros aspectos (EPI's, manejo de cargas, trabajo en alturas, manejo de
carretillas elevadoras, etc). Ningn operario poda manejar una maquina si no tenia el curso requerido
para ello.
Otra caracterstica saludable son las revisiones mdicas que anualmente se realizaban a todos los
componentes de la plantilla, incluidos los directivos. Estas revisiones dan la seguridad al trabajador de
que esta vigilado, en parte, por los servicios mdicos de la mutua. Si por alguna razn hubiese algn
problema , tanto el operario como la empresa estaran al tanto de las circunstancias para una solucin lo
mas rpida posible.
La cultura que la organizacin fomentaba estableca que lo mas importante para un empleado era la
empresa y el trabajo, incluso por encima de la familia. La reaccin de los empleados no era otra que una
muy baja identificacin con la organizacin, puesto que no comparten la cultura del " vivir para trabajar "
que la empresa defenda.
La organizacin defendia unos valores claros, como calidad, servicio y rapidez. Todo ello generaba un
gran estrs en los trabajadores que no podan cometer ninguna clase de fallo, ya que rompa la cadena
de trabajo. Segn anticipaba la direccion, cada material en el que se tenia que trabajar costaba una gran
esfuerzo hasta poder terminarlo, y es por eso que haba que tratarlo con cuidado. Segn creian algunos
trabajadores, a la direccin le preocupaba mas el estado de los materiales que el de los empleados.
El tipo de liderazgo promovido por la empresa dejaba mucho que desear, por una parte porque la
direccin era la nica capaz de tomar una decisin y por otra porque las cosas se hacan con carcter
totalitario, "! porque yo lo digo ! ".
En lo que a tareas se refiere, la claridad en las explicaciones era sobresaliente, pero no como
comunicacin fluida y bidireccional, sino como una explicacin para que no se cometiese ningn error,
dado que la confianza era nula o inexistente, y el trato mas bien despreciativo. La variedad de las tareas
resaltaba por su escasez. Cada operario era especialista de algn tipo de trabajo que lo realizaba
durante todo el da. La autonoma no existia , todos los operarios estban demasiado controlados desde
arriba. La direccin exiga que se le informase de cualquier acontecimiento fuera de lo normal.

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Las relaciones sociales eran escasas por no decir inexistentes en esta organizacin. Los directivos no
permitan que los trabajadores pudiesen comunicarse. "Cada uno a su trabajo", sola decir la direccin.
Cualquier duda de los oprarios podia ser solucionada por su superior. El nico momento que la directiva
no poda controlar eran los almuerzos de veinte minutos y la salida hacia casa. As se provoca una
relacin entre compaeros fra y distante. El clima en esta organizacin era tenso. Ningn operario era
capaz de confiar en su compaero, aunque estuviese junto a el nueve horas al dia. Cualquier tema de
conversacin, sobre todo si trataba sobre la empresa, actuaba de estresor. Bien es sabido que el estrs
es una de las causas de los trastornos somticos, y en esta empresa eran continuos los dolores de
cabeza, estomago, espalda, etc.
El tema de la confianza era algo que sobrepasaba los limites de la toxicidad empresarial. La direccin no
confiaba en sus trabajadores, los trataba de poco profesionales. En cualquier problema que surgia,
primero se tenia que encontrar al culpable y despus solucionarlo. En palabras de uno de los directivos:
"a los trabajadores hay que tratarlos como si fuesen tontos si deseas que hagan lo que quieres". En
palabras de uno de sus empleados, " Se preocupan mas de mantenernos vigilados que de tratar con
los clientes ". Esa era impresin que tenan sus empleados de como se organizaba esta empresa.
La comunicacin por parte de la direccin era bastante pobre y unidireccional, es decir solamente de
arriba a abajo. Los cambios que deseaban que se produciesen, normalmente se hacan por escrito y se
firmaban dos copias, una para la directiva y otra para el trabajador, que deba guardarla por si llegado el
momento tenia que defenderse en el caso que saliese algo mal. La conciliacin familiar para este puesto
presentaba grandes carencias. Los horarios de trabajo eran interminables, en parte debido a la cantidad
de horas que se debia prestar a la organizacin y aunque estas eran recompensadas econmicamente,
generaba un ambiente decadente y extrao.
En esta empresa no se poda encontrar ningn empleado saludable, debido a que las acciones y
actitudes de la organizacin provocaban: 1) baja autoeficacia: los trabajadores sentirian que sus
capacidades estaban por debajo de lo que la empresa desea. 2) Baja esperanza: puesto que hicieses lo
que hicieses siempre estaba mal. 3) Ya no bajo optimismo, sino alto negativismo: que oscurece
cualquier visin de futuro. 4) Baja resiliencia: Las metas eran resueltas por los superiores que decidian
lo que el trabajador debia o no hacer y 5) escaso engagement: Las horas de trabajo se hacan eternas.

EN EL PUESTO DE TRABAJO: JEFE DE SECCION.

Este es uno de los puestos en las organizaciones que mas estrs laboral provoca, puesto que la
responsabilidad que conlleva es muy alta. A su vez, esta en medio de dos polos opuestos como son los
empleados y los directivos, cada uno con sus ideas y creencias, y normalmente con conflictos continuos
que el jefe de seccin debe saber amortiguar si quiere que los objetivos lleguen a cumplirse.
En cuanto a los valores defendidos por la organizacin, no se puede decir que fuesen del todo justos,
puesto que no ofrecan el mismo respeto que exijian. La puntualidad y la obediencia eran sagradas.
A nivel individual, y mas concretamente, en el puesto de jefe de seccin, las tareas que debia realizar era
supervisar a los operarios y sus tareas, hablar con proveedores, realizar inventarios todos los aos y
estar disponible a cualquier hora del da siempre que fuese requerido. El contrato psicolgico

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establecido con la direccin fue cumplido ntegramente, motivando sus acciones para con la empresa.
La variedad de las tareas es evidente, este tipo de puesto generaba un alto engagement. El jefe de
seccin era autnomo en decidir cuando, como, donde y porque deban realizarse las tareas, lo que
permita flexibidad en la consecucin de los objetivos organizacionales.
La comunicacin y el feedback con la direccin eran bastante fluidos, acudiendo varias veces por
semana a reuniones con los directivos para establecer objetivos. Los incentivos percibidos por realizar
estas acciones eran bastante buenos. Pero no todo era saludable a este nivel, el problema venia cuando
la propia direccin decida saltarse la cadena de mando que ella misma estableca y se intrometia en el
trabajo, deshaciendo todo cuanto el jefe de seccin haba podido conseguir con un trato hacia los
empleados justo y saludable (ambiente optimo de trabajo, dando descanso a los trabajadores si se
llegaba a los objetivos antes de tiempo, etc). Esto era lo mas toxico de este puesto, cuando el jefe de
seccin lograba llevarse a la organizacin a un estado de organizacion saludable, la propia directiva lo
volva a poner en el estado que ella crea que deba de estar, en una organizacin txica.
Llego el momento en el que la organizacin pasaba por uno de sus peores momentos y crea que la
mejor opcin era una reduccin de plantilla, o lo que es lo mismo, downcizing (debido en parte a la crisis
y a la mala gestin de la directiva que solo tomaba en consideracin sus propios pensamientos). As se
produjeron unos expedientes de regulacion de empleo ( ERE's) en los que los jefes de seccin fueron los
ltimos en ser informados. No se pidi consejo alguno sobre que empleados deban se los sacrificados,
ni informacin alguna sobre los trabajadores que podan ser mas eficientes a este respecto. La decisin
fue tomada en exclusiva por la direccin. Lo importante para la organizacin en ese momento era nica
y exclusivamente reducir gastos sin importarle absolutamente nada a quien, como, ni porque se
despeda. Adems el trato con los despedidos y los supervivientes fue extremadamente fro, las
explicaciones fueron ya no insuficientes, sino inexistentes. Esto provoco una sensacin de injusticia en
los afectados, que mas tarde se tradujo en muchos problemas para la empresa.

INTERVENCIN POSITIVA PARA POTENCIAR UNA ORGANIZACIN Y CONVERTIRLA EN

SALUDABLE Y RESILIENTE.
Salanova et. al. (2010) proponen el concepto de HERO (Healthy and Resilient Organizacin, por sus
siglas en ingles), organizacin saludable y resiliente. Consideran a estas como organizaciones que
llevan a cabo esfuerzos sistematicos, planificados y proactivos para mejorar procesos y resultados tanto
de los empleados como de la organizacin, como un todo. Bajo estos supuestos se realizara una
intervencin primaria en la empresa y en el puesto de trabajo que se ha estudiado hasta ahora, para
posteriormente mantenerla a travs de intervenciones secundarias.

INTERVENCIN A NIVEL GRUPAL Y DE ORGANIZACIN

Esta estrategia presenta, 1) evaluacin de la HERO, 2) diseo organizacional y del puesto, 3) desarrollo
del liderazgo positivo y transformacional y 4) desarrollo de la carrera.
1) Evaluacin de la HERO: Trata de reunir a los trabajadores adecuados en la empresa adecuada

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mediante la adecuada seleccin, reclutamiento, atraccin de talento y retencin de los trabajadores,
basndose en las actitudes y aptitudes positivas de estos. Presentar un contrato psicolgico acorde con
las circunstancias de cada empleado y cumplirlo en su totalidad, as como renovarlo para motivar al
empleado. Creacin de auditoras HERO, que son un tipo de evaluaciones informativas para los
empleados y los grupos de trabajo en donde se establecen objetivos, se informa de las tareas de forma
clara y se desarrolla el feedback necesario para la consecucin de las metas.
2) Diseo organizacional y del puesto de trabajo: Esta estrategia reduce la exposicin a riesgos
psicosociales e incrementa el componente de empleado saludable. Se invierte en recursos de tarea y
sociales que creen autonoma y apoyo. Los trabajadores deben ser autnomos para realizar las tareas
con total libertad. Tambien promover la creatividad y la innovacin, as se eleva el estado de
engagement, mejorando tanto la calidad como la cantidad de nuestro producto. Los supervisores deben
apoyar las acciones de los empleados, corrigiendo si es necesario desde el respeto y la claridad de la
informacin. Se debe invertir en practicas organizacionales, como principal intervencin se debe
promover un correcto equilibrio trabajo - familia. Un buen ejemplo seran los horarios flexibles que
acompaen a las nuevas circunstancias de cada empleado y se adapten al nuevo concepto de familia en
el que tanto padre como madre comparten trabajo, tareas del hogar, cuidado de hijos, etc. La inversin
en los cambios de los puestos de trabajo es una buena forma de mejorar el engagement, sobre todo si
estos son muy estticos.
3) Liderazgo positivo y transformacional: Se contempla como uno de los recursos sociales clave para
desarrollar una HERO. La direccin debe permitir un lder carismtico, inspirador, que estimule y
promueva la creatividad e innovacin, que escuche a sus empleados, no solo en los problemas del da a
da en el puesto de trabajo, sino tambin en los aspectos emocionales y afectivos fuera de la
organizacin, ya que afectan de manera clara a su efectividad dentro de esta. La empresa debe estar
dispuesta a colaborar en la medida de lo posible en los problemas de sus empleados, tanto dentro como
fuera de la organizacin, ofrenciedose a su disposicion para ayudarle. Esta seguridad en la resolucin de
conflictos fomenta la identificacin con la organizacinpor parte de sus empleados.
4) Desarrollo de carrera: En la actualidad, el modelo de trabajo fijo, durante toda la vida, est obsoleto.
Los trabajadores se sienten inseguros debido a la presin por estar el mximo tiempo posible en la
empresa. Por eso es necesario que la empresa se capaz de permitir y promover la iniciativa de los
trabajadores para desarrolarse profesionalmente, con el fin de mantener su empleabilidad. En contra de
los pensamientos de muchos directivos, en este desarrollo de carrera, la organizacin obtiene el
beneficio de tener empleados formados en varios aspectos, que pueden ayudar de diversas formas a la
empresa. Estos empleados proactivos, son mas eficaces que los pasivos.

INTERVENCIN A NIVEL INDIVIDUAL

A este nivel la intervencin implica a los valores, inters y preferencias de la persona. Su objetivo es
aumentar los niveles de felicidad en los empleados y supervisores en el contexto de trabajo y en la vida
en general. Se dividen en tres niveles:
1) nivel conductual: Con el fin de mejorar la autoeficacia y aumentar la autoestima, la organizacin debe

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fomentar las fortalezas de sus empleados, es decir, practicar las virtudes. Si se quiere generar un
ambiente positivo en el lugar de trabajo, tenemos que actuar amablemente con nuestros compaeros,
de esta manera se obtiene retroalimentacin que estimula la interaccin social y aumenta la autoestima
y la confianza en uno mismo. En esta misma linea otras acciones a desarrollar son expresar gratitud,
aprender a perdonar, compartir buenas noticias y cuidar las relaciones sociales.
2) Estrategias cognitivas: Tienen la capacidad de mejorar la visin de futuro de los empleados y, a su
vez, permiten disfrutar del momento que se esta viviendo, mediante la reflexin sobre las cosas positivas
y buscando el optimismo.
3) estrategias volitivas: Se refieren a los motivos que mueven a las personas y sus objetivos en la vida.
Un trabajador que sea capaz de establecerse y perseguir unas metas claras y posibles, incrementar su
resiliencia o capacidad para afrontar los problemas de una manera eficiente.

NIVEL EXTRAORGANIZACIONAL
Es el aspecto que refleja la organizacin hacia sus clientes. El buen funcionamiento de una empresa se
observa a travs de indicadores como por ejemplo, si las fechas de entrega son correctas, la calidad de
sus productos, el trato hacia sus clientes, etc. Es indudable que una buena salud interior se expresa
hacia fuera mediante sus productos, de ah la importancia de cuidar a quienes lo hacen posible, los
empleados. La competencia voraz que predomina hoy en dia, hace necesario que las organizaciones
ofrezcan no solo sus productos, sino tambin unos valores claros que la identifiquen de las dems.

CONCLUSIONES
Es mas que evidente que las organizaciones de hoy en da deben transformarse para salir de la crisis,
adems de ajustarse a los nuevos tiempos. Pero la filosofa que impera en las mentes de los directivos
son totalmente contrarias a una intervencin HERO. Por ejemplo," la CEOE (Confederacin Espaola de
Organizaciones Empresariales) reitera la moderacin salarial para no limitar la recuperacin". Joan
Rosell, presidente de la patronal de la CEOE, dijo no hace mucho tiempo que " las personas se tienen que
concienciar de que hay que trabajar mas y cobrar menos". Mientras nuestros empresarios sigan
creyendo que sus empleados estan bajo su poder, que son algo suyo que pueden manejar a su antojo y
que por pagarles una nomina tienen derecho a tratarlos como algo inferior, el establecimiento de unas
ideas tan contrarias a las suyas es algo dificil. La medida de bajar los sueldos no es la unica desfachatez
que se les ocurre a estos dirigentes, el tema de los contratos mas que basura es otrade esas ideas
absurdas para salir de la crisis, contratos en los que no queda subsidio ni paro a los empleados, en los
que se cobra una formacion que no es justa, puesto que no se recibe.Si esta es la filosofa de los
mximos dirigentes de los empresarios, el camino para establecer una HERO en las organizaciones
espaolas es duro, aunque no imposible. Con estos datos, Podemos considerar una HERO una utopa?.
Hasta que no se realicen estudios mas consistentes que los que, por desgracia, tenemos hasta ahora, la
respuesta a esta pregunta es si. Es por esto que se hace no ya necesario, sino imperativo, el estudio en
profundidad sobre este tema, que se obtengan resultados significativos y demostrar que el
establecimiento de una HERO es beneficioso en nuestras organizaciones, a la vez que ensear que lo

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que se esta haciendo hasta ahora no es solo lo que no hay que hacer, sino daino para nuestra
sociedad.

BIBLIOGRAFIA.
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Intervenciones positivas para potenciar organizaciones saludables y resilientes. pp 137-166.
Sanz y Torres (2013).
Ana Lisbona, Marisma Salanova. Psicologa de las organizaciones: Las organizaciones
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