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Fausto A. Prez Serrano
Tabla de contenido
INTRODUCCIN................................................................................2
FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO...............................3
CLAVES PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS..................................................................3
ARMENTIA CONSULTORES
ETAPAS DE LA FORMACIN DE EQUIPOS.....................................................................3
EL MTODO LEGO SERIOUS PLAY PARA EMPRESAS.......................................................4
CULES SON LOS BENEFICIOS DE LEGO SERIOUS PLAY?..............................................5
APLICANDO EL DESIGN THINKING PARA RESOLVER PROBLEMAS DE
NEGOCIO CUANDO SU MENTE SE HA BLOQUEADO...............................6
ETAPAS DEL DESIGN THINKING........................................................................7
SELECCIN DE PERSONAL PARA EQUIPOS..........................................8
DESCRIPCIN DEL PUESTO..................................................................................... 9
CAPACITACIN PARA EQUIPOS.........................................................10
SENSIBILIZACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO...............................................................10
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS TCNICOS........................................................12
Aptitudes para moderar y facilitar las discusiones en grupo......................19
MANEJO, REVISIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN...................................................21
EVALUACIN DE DESEMPEO DE EQUIPOS.......................................22
PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE
ALTO RENDIMIENTO........................................................................26
DESCRIPCIN..................................................................................................... 26
XITO EN LA CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO....................27
RADEC S.A. DE C.V.......................................................................................... 27
ALMACENES (WMS) DE JDA................................................................................ 28
RESULTADOS OBTENIDOS...........................................................................28
GRUPO DICO..................................................................................29
GRUPO LALA..................................................................................30
TIENDAS COMERCIAL MEXICANA, S.A. DE C.V...................................32
CONCLUSION..................................................................................34
FUENTES........................................................................................34
INTRODUCCIN
Las empresas consultoras son empresas de servicios profesionales que asesoran
a empresas y gobiernos en las distintas reas de especializacin que son
necesarias para su correcta administracin. As, dentro de las empresas
consultoras existe una amplia diversidad: TIC, Recursos Humanos, Gestin,
Estrategia, etc. Hoy en da, el trmino empresa consultora se est extendiendo a
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actividades en las que tradicionalmente no era utilizado: inmobiliario, contabilidad,
ingeniera, etc.
ARMENTIA
es
una empresa
consultora
tradicional, altamente especializada. Nuestra misin
es conseguir mejorar la sociedad en la que vivimos
a travs de la consultora y, para alcanzarla,
estudiamos, diseamos, ejecutamos y evaluamos
proyectos y actuaciones que puedan mejorar la
sociedad; tanto si son promovidos por el sector pblico
como si surgen del sector privado.
Para tener ms informacin sobre la actividad de la
empresa consultora, puede navegar por nuestra pgina.
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4. Desempeo. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace ms
fuerte, lo que conduce a la obtencin de los primeros resultados.
Deca un proverbio que Ninguno de nosotros es tan listo como nosotros, una
frase que viene a destacar la importancia en una empresa de los individuos y,
sobre todo, de su unin para alcanzar las metas fijadas.
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resolucin de conflictos, compartir
ideas, etc, dependiendo del objetivo
de la empresa. Para poner en
prctica
esta
metodologa
es
indispensable la figura del facilitador,
un profesional encargado de guiar la
actividad y crear talleres acordes a
las necesidades de cada rea de la
empresa. Pueden distinguirse tres
fases en el proceso:
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APLICANDO
EL
DESIGN
THINKING
PARA
RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIO CUANDO SU
MENTE SE HA BLOQUEADO
1. Direccin de Negocios
Una definicin ms exhaustiva nos llega de Tim Brown, profesor de la Universidad
de Stanford y ferviente defensor de este concepto. l lo comprende como una
disciplina que usa la sensibilidad y mtodos de los diseadores para hacer
coincidir las necesidades de las personas con lo que es tecnolgicamente factible
y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor para el
cliente y en una oportunidad para el mercado.
As, este modelo se apoya en la identificacin de necesidades humanas y se
vale de la observacin, el experimento, la creacin de prototipos, etc, con el
objetivo de alcanzar la tan deseada innovacin. Pero, puede el pensamiento
creativo ayudar a innovar? En primer lugar, es indispensable conocer cmo
piensa un diseador:
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prototipo mal hecho no debe representar un fracaso, sino una experiencia
que forma parte del aprendizaje.
7. Implementacin. La ltima etapa es la ejecucin del proyecto, una vez que
ha sido validado.
Este modelo de pensamiento puede ser eficazmente aplicado a la hora de disear
estrategias empresariales sobre productos o servicios, aunque es sobre todo una
filosofa de vida. Supone una disciplina, por tanto, basada en la experimentacin y
no en teoras. El design thinking consigue que el pensamiento analtico, propio del
hemisferio izquierdo del cerebro, deje paso al pensamiento intuitivo, que
corresponde al lado derecho.
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Objetivo
general
Realizar una adecuada seleccin del personal para integrar equipos de trabajo
para el logro de los objetivos de cada seccin y de la empresa en general.
Contina en la siguiente pgina
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Responsabilidade
s
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Actividades
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CAPACITACIN PARA
EQUIPOS
Una vez que ha formado su equipo de trabajo,
deber asignar a un antroplogo con
experiencia o profesional en ciencias sociales,
como instructor para que gue y supervise a
dicho equipo durante la planificacin, diseo y
realizacin del estudio. Algunos proyectos estn
conformados por personas sumamente capacitadas. La capacitacin puede ser
peridica, externa o interna y en la casa de los mismos instructores. Otros
proyectos pueden tener personal menos preparado o capacitado. Este captulo
proporciona algunas pautas tiles para que el instructor considere las aptitudes
durante la planificacin inicial y durante la capacitacin en el trabajo.
La capacitacin tiene tres finalidades:
preparar y sensibilizar al equipo de trabajo
para que sean disciplinados al realizar la
investigacin cualitativa de los factores
socioculturales
que
determinan
las
prcticas de higiene.
brindar al equipo de trabajo los
conocimientos y la capacitacin tcnica
necesaria pare llevar a cabo tal investigacin.
hacer que el equipo de trabajo participe en el diseo del estudio que ellos
mismos van a ejecutar.
Estas tres finalidades son importantes ya que la actitud y el comportamiento del
equipo de trabajo puede influir tanto en la calidad de la informacin, como en la
capacidad del grupo de investigacin y anlisis. Adems, pare el equipo de trabajo
es ms fcil realizar un estudio diseado por ellos mismos que uno diseado por
personas ajenas al grupo.
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Sensibilizacin del equipo de trabajo
Sensibilizar quiere decir hacer que una persona sea sensible y es un trmino que
se use ampliamente tanto en la investigacin de la participacin como en estudios
antropolgicos en donde se
valora la habilidad pare
reconocer el conocimiento
local o del lego e inexperto. El
trmino no es tan conocido en
reas donde se sostiene la
premisa
de
que
el
conocimiento es acadmico,
tcnico o de expertos y que debe transmitirse a las personas locales o a los legos
ignorantes.
El trabajador del proyecto de abastecimiento de agua y saneamiento no adquiere
espontneamente la capacidad pare investigar sistemticamente las prcticas de
higiene, en particular si su capacitacin o experiencia no incluye investigaciones
cualitativas. Por ejemplo, el promedio de tcnicos sanitarios se concentra en
bombas y tuberas y no considera la necesidad de determinar a qu se dedican
sus usuarios, qu tienen que decir y por qu.
La capacitacin es importante pare que cada miembro del grupo tenga una actitud
inquisitiva y no asuma que sabe lo que est sucediendo en la localidad. Es muy
importante adoptar una actitud receptiva para aprender, a pesar de lo difcil que
pueda ser en un principio pare alguien cuya tarea ha sido la de ensear.
Deber incentivar al equipo de trabajo pare discutir las maneras de establecer una
relacin con la poblacin en estudio e identificar los puntos ms importantes de su
propio entorno. Las personas reaccionarn ante los miembros del equipo de
trabajo segn su sexo, etnia, edad, estilo de vestir y de comunicarse y segn la
manera como se presenten. Individualmente y como grupo, los investigadores
deben tratar de reducir al mnimo las diferencias de clase de manera que las
personas se sientan cmodas con ellos. Esto crear un sentido de cooperacin y
reducir el efecto de la observacin, el cual induce que las personas hagan o
digan cosas que no son usuales debido a la presencia de extraos. Tambin
ayudar a reducir los posibles sesgos que produce este efecto.
Algunas pautas para establecer una relacin son:
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Cuide la apariencia. Es muy importante. Por ejemplo, cuando trabaja en una
comunidad rural debe tratar de identificarse con las personas locales y usar ropa y
lenguaje sencillos para reducir al mnimo las diferencias. Sin embargo, cuando se
entreviste con profesionales o personal de alto nivel es necesario que se vista
adecuadamente, pero sin exagerar.
Salude. El saludo es ms efectivo cuando se hace en el idioma local,
especialmente cuando se trata de zonas rurales. Si no habla el idioma nativo, seria
til aprender al menos unas cuantas palabras bsicas para demostrar su inters.
Presntese. Presntese y pida a la persona a la que se est dirigiendo que se
presente ella misma. Esto es importante en las entrevistas. En las discusiones de
grupo se debe invitar a cada participante que haga su propia presentacin. Esto
har que los participantes sientan que los investigadores estn realmente
interesados en ellos.
Dirjase al participante. Cuando haga preguntas, use el nombre del entrevistado,
con el titulo apropiado cuando corresponda. Esto permite que la recoleccin de
informacin (particularmente en entrevistas) sea informal y fluida en lugar de
formal e interrogativa. La persona entrevistada no debe sentir que est dando un
examen o prueba sobre algo que sabe.
Muestre confianza a los participantes y hgales saber que est interesado en sus
opiniones, conocimientos y creencias. En las entrevistas personales o discusiones
en grupo explique que su intencin es aprender y no juzgar.
Establezca confidencialidad al asegurar a los participantes que sus
conversaciones o entrevistas no sern reveladas y que cuando usted escriba el
informe sus nombres no sern identificados.
Una vez que ha establecido una buena relacin con la poblacin en estudio,
mantngala observando ciertas reglas generales de cortesa, como las siguientes:
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Respete la privacidad.
Los investigadores deben
tener mucha cautela para
no invadir la privacidad de
las
personas.
Las
preguntas
privadas
e
intimas, tales como pedir
ver las letrinas o preguntar
sobre el salario pueden
resultar incmodas. Sin
embargo,
esto
puede
minimizarse si informa a
los participantes sobre los
motivos e intereses de la
investigacin. Si las personas comprenden por qu son interrogados, hay ms
posibilidades de que colaboren con usted.
Elija un horario adecuado. Las visitas a los hogares y el horario de las reuniones
de discusin en grupo deben adaptarse a las actividades locales. Por ejemplo, los
investigadores deben evitar realizar entrevistas a la hora de las comidas.
Asegrese de consultar con las personas antes de fijar las fechas y horarios para
las reuniones de grupo. Deber ser flexible para permitir una reorganizacin de las
actividades durante das festivos locales, das de mercado y otros eventos menos
predecibles como,, por ejemplo, los funerales.
Discuta los resultados. Presente los resultados del estudio a la poblacin
estudiada para que los participantes se informen y tengan la oportunidad de
comentar las conclusiones, verificar el anlisis, corregir cualquier malentendido y
para que proporcionen informacin adicional. Las discusiones los ayudar a tener
ms conciencia de SUS prcticas de higiene y apreciarn mejor las intervenciones
del proyecto. El hecho de que les permita ver los resultados a travs de rotatorios
y cuadros de resumen puede incentivarlos a cooperar durante y despus del
estudio.
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proyecto a otro. En algunos proyectos puede haber trabajadores con capacitacin
o experiencia en ciencias sociales, pero no es comn. Muchos de los miembros
de proyectos, tales como ingenieros sanitarios, tcnicos de salud pblica y
especialistas en educacin de salud/higiene tendrn un amplio conocimiento
sobre aspectos ambientales, microbiolgicos y epidemiolgicos de las
intervenciones de abastecimiento de agua y saneamiento. Mientras que los que
trabajan en desarrollo social y en e l rea educacional del proyecto pueden saber
ms sobre los aspectos sociales, culturales y conductuales.
Es importante evaluar las aptitudes existentes e identificar las reas en donde se
debe concentrar la capacitacin y supervisin. El instructor debe determinar qu
miembros del equipo han aprovechado su conocimiento y aptitudes al mximo,
antes de introducir nuevas aptitudes cuyo dominio demandar ms tiempo.
La mejor manera de adquirir las aptitudes cientfico social requerido para evaluar
las prcticas de higiene y temas relacionados es mediante mtodos de
capacitacin tanto tericos como prcticos. En la parte terica, el instructor debe
dar algunas charlas informativas o seminarios y sealar el material de referencia
o de consulta. Una recopilacin del material de estudio, lectura y referencia debe
incluir algunos de los textos sealados al final de este manual en Lecturas
seleccionadas. Al iniciar la capacitacin, se debe incentivar a cada miembro del
equipo de trabajo pare que lea al menos uno de ellos y comparta su opinin con
el grupo. Esto permitir asimilar rpidamente la informacin y estimular la
discusin de nuevas ideas. En la parte prctica, el instructor debe centrarse en las
actividades que mejoren las aptitudes de investigacin y anlisis del grupo.
En las clases y en el campo se debe incluir las siguientes sugerencias. Los
mtodos y las herramientas pare evaluar las prcticas de higiene descritas en este
manual requieren tres aptitudes principales: observar; entrevistar; y facilitar,
moderar o liderar las discusiones de grupo. Cada una de estas categoras se
discute en relacin al mtodo o herramienta que requiere cada aptitud.
Aptitudes para observar
El trmino observacin no slo incluye observar o el sentido de la vista, sino
tambin los sentidos del tacto y olfato y la capacidad de percibir. Sin embargo, el
hecho de ejercer los sentidos no significa que una persona est automticamente
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capacitada pare observar. Es necesario tener una capacitacin pare saber qu
buscar, agudizar los propios sentidos y registrar o documentar las propias
observaciones. Los observadores deben aprender a:
escribir descripciones sistemticas detalladas de lo que se observe;
separar los detalles relevantes de los triviales sin dejarse abrumar por stos.
Muchas veces es difcil capacitar a las personas pare que sean buenos
observadores debido a que, como lo seala Patton ... mucha gente piensa que son
observadores 'innatos' y que por lo tanto no tienen mucho que aprender. El
proceso de capacitacin pare formar un observador es tan riguroso como el que
se necesita pare formar un estadstico. As como las personas no saben estadstica
de manera innata, tampoco saben de manera innata cmo realizar observaciones
sistemticas de investigacin. Ambos conocimientos requieren capacitacin,
prctica y preparacin. (Patton,1990:201).
Realizar observaciones puede exigir energa y concentracin considerables. El
observador tiene que concentrarse en tener despiertos sus mecanismos de vista,
odo, gusto, tacto y olfato. No se puede esperar que los miembros del equipo de
trabajo hagan observaciones sistemticas espontneamente sin antes haber
recibido la capacitacin y preparacin mental requerida. Los observadores
pueden mejorar la exactitud y confiabilidad de sus datos a travs de una
capacitacin intensiva y preparacin rigurosa.
Sin embargo, es importante sealar que incluso los observadores capacitados y
bien preparados pueden producir sesgos en la informacin. Esto puede deberse al
efecto de la observacin que hace que las personas se comporten de manera
diferente debido a la presencia del observador. Tambin puede deberse a las
limitaciones que presenta la informacin cuando se deriva nicamente de la
observacin y no de la experiencia directa.
Por ejemplo. una madre durante la visita del observador puede lavarse las manos
prolijamente despus de eliminar las excretas de su beb porque quiere causar
una buena impresin de s misma. Es probable que cuando el observador no est,
slo se limpie las manos en su vestido, delantal o sari y contine lo que estaba
haciendo antes, sin preocuparse por lavarse las manos. Esto indica que el efecto
de la observacin puede producir una informacin sesgada. De igual manera, un
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observador puede notar que una mujer ha recogido agua del pozo y ha cubierto su
vasija de agua con hojas antes de ponerla sobre su cabeza para dirigirse a su casa.
Este observador puede no estar familiarizado con esta prctica (comn en varias
partes de frica para evitar que el agua se derrame en el camino), e interpretarlo
como un acto imprudente (contaminacin innecesaria) sin antes preguntar a la
mujer por qu lo haba hecho.
Por ello, la observacin de los participantes ha sido considerada como el mejor
mtodo, si no el nico, para obtener una informacin exhaustiva sobre el tema en
estudio. Sin embargo, la observacin es un trmino general que incluye
observacin, entrevista y discusin. En efecto, para reducir al mnimo el sesgo, es
necesario combinar los mtodos. La meta del observador es poder comprender y
explicar los fenmenos observados con la mayor exactitud posible. aunque no sea
posible obtener una exactitud absoluta.
Las observaciones pueden variar segn el tema, duracin, funcin adoptada por
el observador y el papel que el observador representa para la poblacin en estudio
(recuadro 5). Se debe incentivar a los capacitados para:
sugerir si desean asumir el papel de observadores participantes totales, parciales
o
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discutir si el alcance de las observaciones debe ser limitado o amplio y por qu.
Cuatro puntos que se deben considerar en la observacin
Esto permitir que los capacitados reflexionen sobre el uso de los mtodos de
observacin de manera analtica. Una vez que han desarrollado las tcnicas de
observacin, podrn utilizarlas como parte integral de casi todos los mtodos y
herramientas descritas en los captulos 5 y 6. La observacin directa constituye
una parte importante de las visitas y entrevistas semi-estructuradas y tambin de
los mtodos y herramientas involucrados en la discusin de grupos, ya que la
interaccin entre los participantes se observa y registra para poner en contexto la
informacin obtenida de ese grupo. Las observaciones estructuradas realizadas
durante las visitas a domicilios pueden proporcionar informacin vital para
interpretar los datos de las entrevistas realizadas simultneamente.
Se puede pedir a los capacitados que realicen breves observaciones en el lugar de
la capacitacin. Por ejemplo, se puede hacer una visita durante la noche para
iniciar la capacitacin. Primero, informe a los participantes detalladamente lo que
implica la visita y de qu manera sta puede orientar al investigador sobre el rea
en estudio. Tambin se les puede pedir que realicen una visita a los alrededores,
lo cual puede implicar un paseo por los suburbios que rodean la zona de
capacitacin, por el mercado o por los lugares cercanos a las oficinas del
proyecto.
Los capacitados pueden disponer hasta de una hora para realizar la visita y
debern hacer anotaciones breves en una libreta. Luego, pueden regresar al saln
de clase o seminario para escribir ms detalladamente e informar al grupo sobre
lo observado. Se debe prestar atencin a la variedad de notas, diferencias en los
detalles y sesgos sistemticos. Por ejemplo, algunas personas observarn
estructuras pero no a las personas; otras pueden observar actividades pero no las
circunstancias en las que fueron realizadas, etc.
Las observaciones estructuradas pueden realizarse con una lista de verificacin u
hoja codificada con los elementos que se van a observar o tambin se puede
realizar observaciones sistemticas para monitorear y evaluar la asignacin de
tiempo para actividades especficas (se puede encontrar ms ejemplos en Bentley
et al., 1994).
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Pida a los capacitados que hagan una lista de verificacin de los puntos que
deben incluirse en la observacin de una determinada rea y que realicen
observaciones sistemticas con esa lista. Tambin podran tomar notas de cosas
que no estn incluidas en la lista o de temas incluidos. Las notas se referirn a
detalles sobre los participantes, la naturaleza de las actividades y el tiempo
utilizado. Se les debe permitir el tiempo necesario para discutir sus observaciones
y las dificultades que tuvieron que enfrentar.
Como resultado de los ejercicios, los participantes debern mejorar su capacidad
para observar, tomar notas y reconocer los sesgos. Se debe recalcar que el
objetivo es documentar la informacin observada y no hacer una interpretacin o
juicio de sta. Las notas de observacin no deben incluir indicaciones sobre las
creencias o actitudes de la gente observada. Estas podran colocarse en un
informe separado. Por ejemplo, basado nicamente a la observacin, el equipo de
trabajo no debera concluir que las mujeres no valoran la ventaja que representa
una fuente de agua protegida en relacin a una desprotegida. Las mujeres han
expresado en entrevistas que por lo general el agua que proviene de una
determinada fuente est destinada a un uso especfico debido a un proceso
racional de tome de decisiones.
Preparacin y prueba de los cuestionarios de observacin
La preparacin del cuestionario de observacin puntual (lista de verificacin)
incluye discusiones sobre el proyecto de la lista con el equipo de trabajo,
traduccin directa al idioma local y traduccin inversa del idioma local al idioma
del proyecto pare verificar la exactitud del significado. Los capacitados deben
dedicar un tiempo a la revisin de los ejemplos del cuestionario de observacin
estructurado incluidos en los captulos 5 y 6, y adaptarlos a su propio estudio.
Aptitudes para entrevistar
Para realizar una entrevista exitosamente se requieren dos aptitudes principales:
Aptitud para establecer
saber escuchar atentamente.
una
relacin
con
el
entrevistado,
Existen varios ejercicios, prcticas y juegos que se pueden usar pare mejorar la
tcnica de entrevistar, especialmente en lo que se refiere a analizar, escuchar,
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observar signos no verbales, y recordar el contenido de las entrevistas. Estos
ejercicios incluyen:
Presentacin en la clase
Al inicio de la capacitacin, puede hacer que el equipo de trabajo desarrolle
aptitudes pare entrevistar e interrelacionarse pidindoles que formen parejas,
preferentemente con personas que no conozcan bien. Luego, pica a cada uno que
entreviste a su pareja sobre su vida y trabajo pare presentarlo al grupo. Conceda
aproximadamente veinte minutos pare la entrevista y dos minutos a cada persona
pare que presente a la persona entrevistada.
Ejercicios genealgicos
Obtener datos sobre genealoga (la historia de una familia) es una buena manera
de desarrollar aptitudes pare la entre vista . Se pi de a los participantes que
formen parejas nuevamente, pero con parejas distintas a las del ejercicio anterior.
Cada uno entrevista a su pareja sobre sus relaciones familiares, empezando por la
persona entrevistada. Para construir el cuadro de la familia (o disear el rbol
genealgico) debe interrogar sobre los padres, hermanos, matrimonios de
hermanos, su propio matrimonio, hijos, familiares de los padres, etc. Haga que
cada participante lo discuta a su turno. Luego pida a cada miembro del grupo que
tome su propia genealoga, y trace una lnea alrededor de las personas con las que
vive, o las que viven en su misma ciudad, pueblo o regin. Esto tambin puede
ser una buena manera para iniciar una discusin sobre la definicin de las
unidades de anlisis tales como familia, hogar, residencia, comunidad, etc.
Ejercicios de entrevista por tres vas
Pida a los capacitados que formen grupos de tres. Cada persona deber asumir
tres papeles por turnos: entrevistador, entrevistado y observador. Elija cualquier
tema para la entrevista. La funcin del observador es vigilar las interacciones,
observar las preguntas capciosas o sesgos posibles, monitorear el uso de
preguntas influenciadas por el entrevistador e identificar cualquier rea que el
entrevistador haya ignorado. En qu medida el entrevistado responde a su
entrevistador? Luego, los tres cambian de papeles hasta que todos hayan tenido la
oportunidad de entrevistar, ser entrevistado y observar una entrevista. Asegrese
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que dispone de tiempo suficiente para poder discutir las entrevistas al final; cada
uno har comentarios sobre los papeles que desempe y aprender ms al
escuchar las opiniones de los dems.
Saboteador
Se trata de un juego para que los participantes aprendan a manejar las
interrupciones que pueden presentarse en una entrevista. Los capacitados debern
formar grupos de tres nuevamente, tomando cada uno el papel de entrevistador,
informante/entrevistado y saboteador. Para representar el papel del saboteador,
quien se encarga de sabotear la entrevista, se puede tomar como ejemplo una
entrevista en donde la madre es interrumpida por su hijo, esposo o una visita que
interfiere en la conversacin, sin hacer uso de la violencia. Algunos ejemplos de
sabotaje son las interrupciones, los comportamientos rudos, tales como mirar
fijamente, dominar la entrevista y responder en lugar del entrevistado,
permanecer en silencio o hacer ruido. Cada participante debe tener la oportunidad
de desempear cada uno de los tres papeles y luego discutir el tipo de sabotaje y
las posibles maneras de manejarlo.
Algunas maneras de controlar el sabotaje:
ignorar la interrupcin;
reconocer el sabotaje y controlarlo inmediatamente;
reconocerlo y controlarlo despus;
pedir a otros ayuda o gua;
hacer que el saboteador participe en la conversacin;
detener la entrevista.
Una vez que los capacitados han jugado al saboteador puede observar que ellos
seguirn identificando saboteadores fuera de la entrevista, por ejemplo, a los que
interrumpen las reuniones y discusiones de grupo. Para tratar a los saboteadores
eficazmente, se pueden aplicar los mismos principios. Este juego es divertido y
puede ayudar a mantener el sentido del humor del grupo, particularmente cuando
se trata de interrupciones desagradables o inaceptables.
Todos estos ejercicios deben ayudar al instructor a identificar a los mejores
entrevistadores del equipo de trabajo. Estos individuos pueden proceder a
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estudiar el cuestionario de la entrevista semi-estructurada incluida en el captulo
6. Deben examinarlo y, de ser necesario, modificarlo segn los objetivos
especficos del estudio. Pida a los entrevistadores que sean flexibles al plantear
cuestionarios preestablecidos. El orden en el que deben realizarse las preguntas
no es tan importante como la necesidad de mantener una conversacin sin
interrupciones con el entrevistado. Las preguntas deben seguir un orden lgico de
acuerdo a las respuestas del entrevistado. Por ejemplo, si en su primera respuesta
el entrevistado ha mencionado el uso del agua y no el de letrinas, puede empezar
con las preguntas sobre el uso del agua.
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Los calendarios estacionales (capitulo 5) se pueden preparar para conocer las
actividades del personal del proyecto durante distintas estaciones. Este ejercicio
permite elegir la estacin ms conveniente para la evaluacin de higiene segn la
disponibilidad del personal del proyecto. Luego, puede pedir al personal del
proyecto que realice el mismo ejercicio durante la visita a un rea cercana para
conocer los horarios de los residentes locales.
Los anlisis de calificacin en tres grados o de tareas especficas por gnero se
pueden realizar cuando dispone de todos los materiales o cuando puede
prepararlos fcilmente.
Las discusiones de grupos focales se centran en un tema que propicie la
participacin de todos los capacitados. Por ejemplo, las dificultades que
enfrentan en el trabajo de campo podra ser un buen tema de discusin. Los
resultados de la discusin tambin podran ser tiles para que el instructor
identifique las reas que deben ser reforzadas durante la capacitacin en el
trabajo. En la parte II del Focus Group Manual (manual de grupos focales)
(Dawson, Manderson y Tallo, 1993) se desarrolla el tema de la capacitacin en el
uso de discusiones de grupos focales. Esta parte incluye ejemplos para aprender a
desarrollar cuestionarios y aplicar tcnicas de indagacin, de obtencin de
respuestas, de anotacin y de anlisis de resultados.
En el desarrollo y prueba de este manual se ha utilizado una versin modificada
de las discusiones de grupos focales en las que se emplean grficos para presentar
y estimular las discusiones sobre temas sensibles (captulo 6). Se hace nfasis en
que el objetivo de las discusiones de grupos focales es motivar a los participantes
para que discutan el tema y no que respondan secuencialmente a las preguntas del
moderador. Este error es muy comn y produce discusiones de grupos focal es
que
en
realidad
son
entrevistas
grupales.
Los siguientes ejercicios pueden ser tiles:
Los capacitados deben desarrollar algunas preguntas para que el moderador o
facilitador las use en los grupos focales. Las preguntas deben ser ms generales
que las de un cuestionario de entrevistas y slo debe proporcionar un esquema de
los temas que se van a preguntar.
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Pida a los miembros del grupo que se alternen para moderar la discusin en
grupo sobre un tema seleccionado. Elija algunos temas polmicos para estimular
la discusin y adopte una posicin extrema si las personas asumen una sola
posicin o llegan a un consenso muy rpidamente. Otra solucin sera asignar
determinados papeles a los participantes (tales como extremista, conformista,
rebelde, moderno, etc.) para que los exterioricen durante la discusin en grupo.
Las entrevistas y ejercicios de discusin en grupo pueden realizarse durante dos
das hasta que el instructor est satisfecho con las aptitudes que ha adquirido el
equipo de trabajo para entrevistar, facilitar y moderar.
La capacitacin inicial debe incluir una gua para analizar, interpretar y
documentar la informacin recopilada. Para ello se podr discutir el captulo 7 de
este manual y sealar los temas relevantes desarrollados en los captulos 2 y 4.
Sin embargo, gran parte de la destreza necesaria para hacer un anlisis de datos
cualitativos se adquiere mediante la prctica y la capacitacin en el trabajo
durante la investigacin.
Manejo, revisin y anlisis de la informacin
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temas relacionados con las prcticas de higiene. Algunas veces no sabr qu es
importante y necesitar tomar notas generales sobre otros temas que puedan ser
significativos. Tambin es importante que desde el inicio de la investigacin
identifique los temas nuevos relevantes para su estudio, los que deber registrar a
medida que surjan.
Cdigos y temas Una vez que ha redactado
notas detalladas, mrquelas para identificar
los temas que surgen. Estos pueden
representarse con las letras iniciales. Por
ejemplo, puede utilizar DISPEXCR para
indicar informacin sobre la disposicin de
excretas de nios, FUENTES para las fuentes
de agua, CAUSADIARR para las causas de las enfermedades diarreicas,
ACTMADRE para las actividades de madre, y as sucesivamente. Necesita crear
su propio cdigo de palabras, de manera que cuando lea la palabra pueda
identificar inmediatamente el texto. As mismo, debe tener un registro de cdigos
para recordar el significado de stos. Es probable que despus de cuatro o cinco
semanas de haber iniciado el estudio tenga muchos cdigos y no pueda recordar
el significado de todos, a menos que haya preparado una lista de ellos desde el
principio.
Resulta til elaborar un pequeo ndice dividido en orden alfabtico. Organice el
registro de cdigos como un diccionario y selo slo para anotar los cdigos o
clasificaciones de sus notas de campo, entrevistas y transcripciones de
discusiones en grupo. Esto ser necesario para verificar posteriormente qu
significa cada trmino. Evite cdigos complejos que pueda olvidar o que no
pueda descifrar.
EVALUACIN DE DESEMPEO DE
EQUIPOS
Qu es evaluacin de desempeo?
Para el mejor uso del potencial de cada miembro del equipo, un administrador
tiene que evaluar primero el desempeo de cada uno de los miembros, dado que
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cada miembro tiene sus fortalezas y debilidades que, si se identifican
correctamente pueden hacer la diferencia para la obtencin del cumplimento de
plazos, la entrega a tiempo y el bajo presupuesto.
Para ello, se pueden delinear varios pasos:
Se comienza haciendo varias preguntas clave de cada miembro del equipo,
las preguntas deben incluir formacin y experiencia laboral, si le gusta la
tarea o no le gusta, en que tareas que tienen xito, las tareas manuales que
les gustara hacer en el trabajo.
Se habla con los miembros del equipo con frecuencia, celebre reuniones
peridicas de los proyectos, la agenda de estas reuniones deben incluir los
costos y cumplimiento de horarios, el alcance de las cuestiones de gestin,
gestin de riesgos, gestin de calidad, que se refieren a dotacin de
personal y relacin con el cliente.
Se evala el desempeo del equipo, se hace con una crtica constructiva y
con reconocimientos, segn sea necesario. Con esto, se fomenta el trabajo
en equipo y el apoyo de todas las formas que pueda. De igual
Programe reuniones de equipo, la frecuencia de las reuniones de equipo
deben coincidir con las metas del proyecto o las fechas de entrega clave.
De igual forma se evala el desempeo individual, se debe de comprender
plenamente su papel en la revisin, debemos escuchar a los dems, debe
ser objetivo, comprensivo y flexible cuando sea posible. Se debe de poner
mucha atencin a lo que dicen los miembros del equipo, as como tambin
La Evaluacin del Desempeo constituye un proceso de vital importancia para la
organizacin, pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los
resultados individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la
organizacin y de igual forma al logro de la meta. De esta se obtiene informacin
que resulta til para planificar el entrenamiento, desarrollar las polticas de
personal, retroalimentar al trabajador para que l pueda evaluar la forma en que
est trabajando, articular la poltica de remuneracin de la empresa, entre otros.
Por ello es necesario controlar o evaluar el comportamiento de los recursos
humanos lo cual sirve como punto de partida para determinar dnde estn las
deficiencias y necesidades, por lo que no puede ser un proceso formal establecido
por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, debe
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de ser un proceso continuo y a la vez peridico, lo cual evidentemente tendr una
incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional.
1. Especfico y transparente
Cuanto ms especfica sea la evaluacin, ms til ser para el empleado y ms
probable es que genere un mejor desempeo y una moral ms alta. Las
evaluaciones deben incluir ejemplos especficos de buen desempeo y de reas
de mejora. No existe una estructura formal, pero crea un proceso transparente
(por ejemplo, dividiendo en metas especficas y competencias), definiendo con
claridad cunto peso debe recibir cada categora. De esta manera, los empleados
sabrn exactamente cmo son evaluados y qu es lo ms importante.
2. Evaluacin frecuente
Idealmente, los gerentes y empleados deberan revisar el desempeo al menos
dos veces al mes, o incluso una vez a la semana. Si tu empresa slo evala el
desempeo anual o semestralmente, los managers y empleados deberan revisar
con frecuencia de manera que minimicen las sorpresas o faltas de acuerdos a final
de ao. Tocar base en el desempeo de manera seguida permite darte tiempo
para hacer cambios o atacar problemas conforme surgen.
3. Recibir retroalimentacin
Algunas empresas implementan evaluaciones 360, en las que los empleados
entregan retroalimentacin de sus managers y colegas. Si este proceso no existe,
los managers deberan solicitar retroalimentacin informalmente de otros que
trabajan con el empleado. Esto no slo asegura que ms de un punto de vista sea
considerado, tambin ayuda a adoptar un ambiente de confianza y trabajo en
equipo. Este proceso es de gran relevancia ya que informa al empleado cmo est
realizando su trabajo, qu est haciendo de manera efectiva y qu no.
Una buena o deficiente retroalimentacin, genera un impacto directo en tu equipo
de trabajo ya que si no se realiza de manera efectiva y buscando la motivacin del
trabajador puede tener un efecto negativo sobre l y afectar su autoestima y
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rendimiento en el puesto de trabajo as como su relacin laboral con los dems
colaboradores.
Las auto evaluaciones son igual de importantes, y les brinda a los empleados una
oportunidad de presentar sus logros y la forma en que han superado los
obstculos, al igual que identificar reas de mejora para el futuro. Al final, los
empleados completan sus auto evaluaciones y los managers las revisan como
parte de su proceso de evaluacin.
4. Conoce qu motiva a tus empleados
Es
importante
conocer
tus
empleados
entregar
retroalimentacin
Algunos
empleados
se
por
el
reconocimiento,
profesionales,
es
PROBLEMAS U OBSTCULOS EN LA
CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO
Ttulo
PROBLEMAS U OBSTACULOS EN LA
CONSTRUCCIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
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Objetivo
general
Descripcin, Contina
Situaciones
internas
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XITO EN LA CONFORMACIN DE
EQUIPOS DE TRABAJO.
RADEC S.A. de C.V. (Refacciones
Automotrices de Colisin)
Es una empresa 100% mexicana que nace en
1981. Actualmente es considerada como lder en la
comercializacin de autopartes de colisin en
Mxico con la mayor participacin de mercado.
Cuenta con 5 centros de distribucin y 12 Centros de Negocio a lo largo de la
repblica mexicana para satisfacer la demanda que requieren los ms de 22
millones de unidades que cuenta el parque vehicular mexicano. Estos factores han
contribuido a que RADEC tenga un crecimiento sostenido en los ltimos aos. Por
lo que ha sido fundamental reforzar su logstica y el control de inventarios a travs
de la implementacin de tecnologa.
El reto que enfrent RADEC consista en elegir la mejor solucin tecnolgica que
permitiera visibilidad completa de todos los procesos logsticos considerando
tiempos, piezas, pedidos, equipos y espacios dentro del almacn.
Aqu es donde participa el equipo de alto desempeo de RADEC S.A de C.V. en el
cual
se
renen
para
determinar
las
muestras
de
tiempos
una
de
las reas
participante,
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Despus de un anlisis exhaustivo de las diferentes opciones de WMS, RADEC
decidi aliarse con netLogistiK e implementar el Sistema de Administracin de
RESULTADOS OBTENIDOS
Dentro de los beneficios obtenidos destaca la reduccin de 3 a 2 turnos, la
reduccin de 24 horas a 5.5 horas en la recepcin y disponibilidad del producto, el
incremento de un 60% en el nivel de productividad de surtido y el incremento del
90% al 99.83% en el nivel de servicio. Con relacin al control de inventarios, se
logr una veracidad del 98% al 99.5% adems de lograr una completa visibilidad y
rastreabilidad del producto durante todo el proceso logstico. Por ltimo, se
crearon indicadores para poder medir al personal.
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Grupo Dico
Es
una
empresa
100%
mexicana
surgi
en
la
dcada
de
los
Grupo Dico
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Los resultados obtenidos se vieron reflejados en los ahorros logrados en sus
costos operativos, de transporte, por demoras y almacenaje. Adems, se logr un
incremento en la productividad de entrega en un 20%, mayor eficiencia en el
proceso de carga, menor tiempo de espera en la recepcin de proveedores y
menor tiempo invertido en la configuracin de rutas.
Grupo LALA
Es una empresa orgullosamente mexicana que trabaja bajo los ms altos
estndares
de
calidad
en
el
la
refrigerada
red
de
ms
distribucin
grande
de
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productividad de rotacin se tenan mermas ms all de lo esperado en el ciclo
productivo.
El rediseo del Centro de Distribucin y acomodo por ubicaciones permiti a
Grupo LALA optimizar el flujo en el surtido y armado de pedidos, trajo consigo una
revolucin al incrementar la productividad de los procesos de almacn en un 36%
y aumentar en 39% el nmero de cajas armadas. As mismo simplific los viejos
procesos de distribucin y las tareas diarias de los empleados, liberndolos por
completo de equipos manuales y listas de papel.
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alcanz el retorno sobre la inversin en menos de 12 meses, antes de lo que se
haba planeado.
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CONCLUSION
La evaluacin del desempeo es un proceso vital dentro de la gestin
empresarial, pues constituye el instrumento de gestin que permite
conocer las actitudes y deficiencias que presentan los trabajadores,
garantizando que estos intensifiquen sus esfuerzos para alcanzar las
competencias que se analizan como indicadores dentro del sistema de
evaluacin del desempeo y necesarias para la organizacin, la
misma evala el resultado y la conducta individual.
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El desempeo de la
organizacin depende
y
est
en
total
correspondencia con
el
desempeo
individual de cada uno
de sus trabajadores,
eslabn indispensable
en el logro de la meta.
La administracin de
los recursos humanos
implica la motivacin y el desarrollo del mismo, de tal modo que hagan
una contribucin al logro de los objetivos estratgicos de la
organizacin el propsito es crear un sistema de administrar el
desempeo que parta de la evaluacin de la forma en que se est
desempeando el personal en su trabajo y que adems la informacin
obtenida del desempeo sirva de base para la planeacin de los
recursos humanos, programas de capacitacin y desarrollo para
mejorar los resultados alcanzados por los individuos y por la
organizacin. De esta manera conocemos fortalezas y debilidades de
nuestro grupo de estudio, de forma tal que se pueda mantener las
fortalezas y si es necesario potenciar ciertas habilidades y/o
caractersticas mayormente desarrolladas, las cuales son distintas en
los integrantes del grupo, a travs de cursos complementarios y de
eliminar las debilidades que estn presentes, en las cuales se trabaja
para poder erradicarlas del grupo.
FUENTES
RECURSOS UNIDEP
WWW.LALA.COM.MX
http://archive.unu.edu/
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