03-Evolucion de Las Organizaciones

Introduccin al conocimiento en las
organizaciones
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi
Evolucin de las Organizaciones
Evolucin de las organizaciones

Organizacin
Inteligente
(Peter Senge)
Organizacin
basada en
Desempeo
(Peter Drucker)
Organizacin
Burocrtica
(Max Weber)
1900
1950
2000
Antecedentes
1960s En un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler present la necesidad de

cambiar de un trabajador artesano, "Handcraft, a un trabajador del conocimiento,
"Headcraft, para llegar a ser una corporacin adaptable a los cambios y mantener
los procesos manuales fluidos.
1960s -- Peter Drucker acu el trmino trabajador del conocimiento, "Knowledge
Worker."
1990 -- Peter Senge acu el trmino Organizacines de Aprendizaje Contnuo,
"Learning Organization," y su libro La Quinta Disciplina lleg a ser uno de los ms
influyentes en el campo de negocios.
1991 -- Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi publicaron el libro La Organizacin
Creadora del Conocimiento. Para la mayora, este fue el libro que ayud a difundir
la nocin de administracin del conocimiento dentro de la comunidad de negocios.
1993 -- Peter Drucker en su libro Post Capitalist Society introduce el trmino de
Sociedad del Conocimiento
1997 -- Business Week, Forbes, el Wall Street Journal, y otras publicaciones
comienzan a incorporar artculos sobre la importancia de la Gestin del
Conocimiento en las estrategias de negocios.

organizaciones
La organizacin burocrtica que
postula Max Weber
LA ORGANIZACIN BUROCRTICA QUE POSTULA MAX WEBER
La burocracia concebida por Max Weber se basaba en:

o La formalizacin (tanto de las normas como de los procedimientos):
o La centralizacin (definicin de la jerarqua y la autoridad)
Son postulados de la organizacin burocrtica:

o La eficacia y la burocracia son realidades inseparables;
o La aplicacin de un sistema formal de reglas abstractas, que regulan las
o
o
o
o
o
relaciones entre los miembros de la organizacin en la que se realiza;

La autoridad y el poder estn siempre vinculados al puesto y no al individuo;
Las unidades en las que se estructura una organizacin mantienen entre si
relaciones jerrquicas perfectamente definidas y delimitadas
Las ejecucin de las funciones propias de cada rgano requieren de
competencias tcnicas definidas, que han de poseer quienes hayan de
realizarlas;
La propiedad de los medios de produccin es de la organizacin;
Las decisiones y manifestaciones de voluntad de contenido normativo han de
comunicarse por escrito.
5

organizaciones
Organizacin basada en Desempeo
(P. Drucker)
Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

OBJETIVOS
Son los fines importantes hacia los que se dirigen las

actividades organizacionales e individuos.
Existen objetivos:
o a largo y corto plazo,
o generales y especficos.
Los objetivos deben ser verificables:
o se debe determinar si se alcanzan o no en un
perodo determinado.
Organizacin basada en Desempeo (P.Drucker)

JERARQUIA DE LOS
OBJETIVOS
Prop.
socioeconmico
Misin
Mtodo
descendente
Objetivos generales de la
organizacin (largo plazo-estrat.)
Mtodo
ascendente
Objetivos generales ms especficos

reas claves (Costos-inversin - calidad)
Objetivos Divisionales
Objetivos Departamentales y de unidades
Objetivos Individuales: Desempeo y Objetivos de desarrollo personal
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
La Administracin por Objetivos (APO) es una tcnica

de planeacin y control que implica establecer y
comunicar objetivos organizacionales, identificando los
objetivos individuales relacionados con ellos y
estudiando la actuacin del personal en torno a los
mismos.

En la administracin por objetivos:

o los gerentes y sus subordinados definen en conjunto sus
metas comunes,
o especifican las reas principales de responsabilidad de
cada puesto en relacin con los resultados esperados de
cada uno, y
o utilizan esas medidas como guas para mejorar la
operacin del rea, verificando a la vez la contribucin de
todos y cada uno de sus miembros.
El mayor aporte de la APO es la conceptualizacin del trabajo.
El nfasis se coloca entonces ya no slo en el qu, sino
tambin en el cmo del desempeo organizacional.
Administracin Por Objetivos
La APO represent un gran avance para el desarrollo de la

ciencia administrativa ya que sus modelos y tcnicas eran
muy precisos y basados en investigaciones de muchos aos
en diversas empresas.
Adems, su implantacin adecuada incide directamente en la
motivacin y actitud del personal, ya que los involucra en su
trabajo y con sus objetivos personales y laborales al hacerlos
claros y alcanzables.

La administracin por objetivos es un conjunto formal de

procedimientos que establecen y revisan el progreso hacia las
metas comunes por parte de los administradores y sus
colaboradores.
La APO explica el proceso mediante el cual los objetivos caen
en cascada por medio de los diversos niveles de la
organizacin.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Beneficios
Mejora la administracin (planeacin orientada a

resultados).
Obliga a los gerentes a clarificar la estructura de la
organizacin.
Estmulo del compromiso personal, tanto con los
objetivos propios como los organizacionales.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Desventajas
En ocasiones los administradores dejan de explicar la

filosofa basada en el autocontrol y autodireccin, y no dan
pautas para la fijacin de objetivos.
Los administradores deben conocer los objetivos de la
empresa.
Hincapi en metas a corto plazo, por encima de la solidez
que ofrece una organizacin en el largo plazo.

organizaciones
Organizacin Inteligente (Peter Senge)

Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la

mente con el fin de comprender el funcionamiento de un
sistema y resolver el problema que presenten sus
propiedades emergentes.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual que se ha
desarrollado en los ltimos setenta aos, para que los
patrones totales resulten ms claros y permitan
modificarlos. (wikipedia)

Desarrollo organizativo (DO)
El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca

del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las
organizaciones humanas. Una organizacin se define
como dos o ms personas reunidas por una o ms metas
comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo
libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de
la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a
la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el
capital humano, dinamizando los procesos, creando un
estilo y sealando un norte desde la institucionalidad

Se puede ver tambin como una herramienta que, por

medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno
que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue
en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia
una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del
medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de
todos los elementos que la constituyen para obtener el
xito de organizacin. Esto se requiere para que una
organizacin se encuentre en capacidad o tenga los
elementos necesarios para entrar a competir en el mundo
actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad.

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de

un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es
la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo
destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el D.O), es por esta razn
que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en
el rendimiento de los elementos que constituyen la
organizacin.
ORGANIZACIN INTELIGENTE (PETER SENGE)
Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Las organizaciones que aprenden pueden definirse, en
su nivel ms bsico, como grupos de personas que
colaboran para potenciar colectivamente sus
capacidades y conseguir unos resultados que
verdaderamente valoran como importantes
Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional
Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

La mayora de las iniciativas de cambio fallan
Dos tercios de los programas de Calidad Total fallan
(segn estudios independientes de Arthur D. Little y de
McKinsey).
70% de las iniciativas de Reingeniera tambin fallan.
Muchos esfuerzos de cambio engendran cinismo
La premisa fundamental de la Quinta Disciplina es que
estos problemas no se pueden remediar con ms consejo
experto, ni con mejores consultores ni con directivos ms
comprometidos. La solucin radica en nuestra forma de
pensar. Si esta no cambia, cualquier nuevo insumo
producir ms de lo mismo.
La organizacin que aprende

Una organizacin que aprende (learning organization) es
aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo
conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a
un ambiente constantemente cambiante.
A
CA
El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio

Ambiental, o el organismo u organizacin morir.
R. Revans:
The Origins and Growth of Action Learning
La organizacin que aprende

La capacidad de aprender con mayor
rapidez que los competidores quiz sea
la nica ventaja competitiva sostenible
Arie de Geus (Shell)
Disciplinas de la organizacin inteligente:

Dominio Personal
Modelos mentales
Construccin de una visin compartida
Aprendizaje en equipo
Pensamiento sistmico -la Quinta Disciplina-
Disciplinas de la organizacin que aprende

Maestra
Personal
Modelos
Mentales
Pensamiento
Sistmico
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Aprendizaje
en Equipo
Visin
Compartida

I.
Dominio personal
Permite aclarar y ahondar continuamente nuestra
visin personal, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. Es aprender a cultivar en forma
creativa la tensin entre nuestra visin y la realidad.
Busca expandir nuestra capacidad personal para lograr
los resultados que deseamos y crear un entorno
empresarial que aliente a todos sus integrantes a
desarrollarse con miras a las metas y propsitos que
escogen.

I.
Dominio personal
Facilita alcanzar los resultados que ms le
importan a las personas y permite un aprendizaje
incesante.
Aclara y ahonda continuamente nuestra visin
personal, concentra las energas, desarrolla la
paciencia y ve la realidad objetivamente.
La capacidad de aprender de una organizacin no
puede ser mayor que la de sus miembros.
El Dominio Personal nos permite poner nuestra
vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

II.
Modelos mentales
Disciplina de la reflexin e indagacin. Empieza por
volver el espejo hacia adentro para despus llevar
nuestros supuestos a la superficie y someterlos a un
riguroso escrutinio. Los modelos mentales son
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e
imgenes que influyen nuestro modo de comprender
y actuar. Esta disciplina se enfoca en desarrollar
conciencia de las actitudes y percepciones que
influyen en el pensamiento y la interaccin. Busca
aclarar continuamente y mejorar nuestra imagen
interna del mundo, viendo cmo esta modela nuestros
actos y decisiones.

II.
Modelos mentales
Son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre
nuestro modo de comprender el mundo y actuar.
La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito
cambiante dependen del aprendizaje institucional, que
es el proceso mediante el cual los equipos de
conduccin modifican los Modelos Mentales
compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus
competidores. Esta es la razn por la cual la
planificacin se convierte en aprendizaje.

III. Visin compartida
Esta disciplina colectiva ensea a nutrir un sentido de
compromiso grupal, desarrollando imgenes
compartidas del futuro que se desea crear y de los
principios y lineamientos con los cuales se espera
lograrlo. Una visin compartida es compromiso genuino
antes que mero acatamiento. Es contraproducente
tratar de imponer una visin.
Construir una visin genuina es muy diferente de la
tradicional formulacin de la visin, que muchas veces
se convierte en objeto ornamental.

III. Visin compartida
La idea de liderazgo que ha inspirado a las

instituciones por aos es la capacidad para compartir
una imagen del futuro que se procura crear.
Las organizaciones de xito fueron las que lograron
unir a la gente en torno de una identidad y una
aspiracin comn.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes
para configurar visiones del futuro compartidas que
propicien un compromiso genuino antes que simple
acatamiento.

IV. Aprendizaje en equipo
Transformacin de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicacin, de modo que los
grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y una capacidad mayor que la
equivalente a la suma del talento individual de sus
miembros.

IV. Aprendizaje en equipo
El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la

capacidad de los miembros del equipo para suspender los
supuestos e ingresar en un autntico pensamiento
conjunto.
El dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones
de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo.
Los patrones de defensa a menudo estn profundamente
arraigados en el funcionamiento de un equipo.

V.- Pensamiento sistmico-la Quinta DisciplinaMarco conceptual que ayuda a identificar patrones o
tendencias totales. Integra a las dems disciplinas,
fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica.
Es un modo de analizar -y un lenguaje para describir y
comprender-, las fuerzas e interrelaciones que modelan el
comportamiento de los sistemas. Esta disciplina nos
permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar
en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y
econmico.

V.- Pensamiento sistmico-la Quinta DisciplinaEn su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca
una amplia y heterognea variedad de mtodos,
herramientas y principios, todos orientados a examinar la
interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso
comn.
Enfoque Sistmico
Aprendizaje
Trabajo en equipo
Comprensin
de la
complejidad
Aspiraciones
Dominio Personal
Visin Compartida
Reflexin
y conversacin
Modelos mentales
Pensamiento
Sistmico
Pensamiento Sistmico
Slo se comprende el sistema al contemplar

el todo, no cada elemento individual.
El pensamiento sistmico es un marco

conceptual, un cuerpo de conocimientos
para que los patrones totales resulten ms
claros, y para ayudarnos a modificarlos.
El pensamiento sistmico
El pensamiento
sistmico se ocupa de la
complejidad dinmica
Armas
soviticas
Necesidad de
Amenaza
construir ms
para EUA
armas en URSS
Armas
americanas
Necesidad de
construir ms
armas en EUA
Amenaza
para URSS
La carrera armamentista muestra un ciclo de perpetua

agresin. Sus actos terminan por crear el resultado contrario
en el largo plazo: el aumento de la amenaza.
Hacer lo obvio no produce el resultado obvio y deseado.
Herramientas del pensamiento sistmico

Arquetipos sistmicos
La palabra arquetipo proviene del vocablo griego arkhetypos, que
significa el primero de su especie. Los arquetipos son herramientas
accesibles que permiten construir hiptesis crebles y coherentes
acerca de las fuerzas que operan los sistemas. Tambin son vehculos
naturales para clarificar y verificar modelos mentales acerca de esos
sistemas.
Uno de los conceptos ms importantes del pensamiento sistmico es
la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos
arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave
para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.
La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del

conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos
arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar,
economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas.
Arquetipo: Desplazamiento de la carga

Alcohol
Estrs
Salud
Carga
laboral
Toda solucin de sntomas funciona hasta cierto punto. La bebida, por ejemplo,
elimina las tensiones, al menos por un tiempo. Alivia el sntoma del problema.
Si no fuera as, la gente no bebera. Pero tambin da la sensacin de haber
resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la
carga laboral. Con el tiempo, la carga laboral contina incrementndose, el
estrs vuelve, la presin para beber aumenta y la salud se deteriora.
Principio administrativo:
No solucionar los sntomas. Ello slo trae beneficios de corto plazo.
Eventualmente, el problema resurge y crece la presin por una respuesta ante
el sntoma. Entretanto, la capacidad para dar soluciones fundamentales se
puede atrofiar.
Diferencias
entre la
organizacin
tradicional y la
organizacin
que aprende
Organizacin
Tradicional
Organizacin
Inteligente
Valores
compartidos
Eficiencia
Efectividad
Estilo de
liderazgo
Equipo
Estrategia
Controlador
Excelencia
Renovacin
organizacional
Catalizador
Grupo de trabajo
Equipo sinrgico
Mapa de
Mapa de
carreteras
aprendizaje
Estructura
Jerrquica
Redes dinmicas
Staff
Gente que sabe
Gente que aprende
Habilidades
Aprendizaje
Aprendizaje
adaptivo
generativo
Sistema de Reportes financieros
Equilibrio de
medicin
indicadores o
factores crticos de
xito para el logro
de la visin
Nota: La organizacin tradicional es una combinacin de la
organizacin burocrtica y la basada en desempeo.
BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Yo soy mi puesto
El enemigo externo
La ilusin de hacerse cargo
La fijacin en los hechos
La parbola de la rana hervida
La ilusin de que se aprende
con la experiencia
7. El mito del equipo
administrativo

Yo soy mi puesto
La mayora de las personas se ven dentro de un sistema
sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus
responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.
Cuando las personas de una organizacin se concentran
nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad
por los resultados que se generan cuando interactan todas
las partes.
Ms aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta
difcil saber porque. Slo se puede suponer que alguien
cometi una falla.

El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una

persona externa cuando las cosas salen mal.
Cuando nos concentramos solo en nuestra posicin no
vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos
actos tienen consecuencias que nos perjudican,
incurrimos en el error de pensar que estos nuevos
problemas tienen un origen externo. Como la persona
perseguida por su propia sombra, no podemos
deshacernos de ellos.

La ilusin de hacerse cargo
Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la
necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.
La actitud proactiva se ve como un antdoto contra la actitud
reactiva, la de esperar que una situacin explote antes de hacer
algo.
A menudo, la pro-actividad es reactividad disfrazada. Si nos
volvemos mas agresivos para luchar contra el enemigo externo ,
estamos reaccionando, no importa como lo llamemos.
La verdadera pro-actividad es un producto de nuestro modo de
pensar, no de nuestro estado emocional.

La fijacin en los hechos
Estamos condicionados para ver la vida como una serie de

hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa
obvia.
La irona es que hoy, las primordiales amenazas para la
supervivencia de nuestras organizaciones, no vienen de
hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumo
podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para
tener una reaccin optima. Pero no podemos aprender a
crear.

La parbola de la rana hervida
Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio
ambiente cuando son repentinos que cuando son lentos y
graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos
que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no
solo a lo evidente sino a lo sutil.
No eludiremos el destino de la rana a menos que
aprendamos a detectar esos procesos graduales que a
menudo plantean para todos las mayores amenazas.

La ilusin de que se aprende con la experiencia
Cuando nuestros actos tienen consecuencias que

trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve
imposible aprender de la experiencia directa. Aqu surge un
fundamental dilema de aprendizaje en las
organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero
nunca experimentamos directamente las consecuencias de
muchas de nuestras decisiones mas importantes.
El anlisis de los problemas mas importantes de la

empresa, que trascienden los limites funcionales, se
convierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.

El mito del equipo administrativo
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el

tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando
todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia del equipo, para mantener la
apariencia de un equipo cohesivo.
Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no

conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas
refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que
saben defender sus puntos de vista, pero no a los que
indagan problemas complejos haciendo preguntas
incomodas y difciles.
Entonces.......
Por qu nos interesa conocer a las Organizaciones de

Aprendizaje? Cules son las caractersticas principales de
esas instituciones?
Cul es la utilidad de tener un Enfoque Sistmico?
Para qu sirven los Modelos Mentales?
Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en
equipo?
Cules son las caractersticas principales del Dominio
Personal y de la Visin Compartida?
Como se relacionan las Barreras del Aprendizaje con las
cinco disciplinas?.
Las leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo ms rpido es lo ms lento
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son las menos obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
11. No hay culpa

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de
ayer
Parbola de la alfombra y la serpiente.
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros

problemas, cuando simplemente debemos examinar
como solucionamos los problemas anteriores.
Las soluciones que simplemente desplazan los problemas
a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas
porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes
resolvieron el primer problema no son los mismos que
quienes heredan el nuevo.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones

bien intencionadas provocan respuestas del sistema que
compensan los frutos de la intervencin.
Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva
o mediante una tensa contencin de los instintos naturales,
resulta agotador.
As todo, insistimos, seguimos presionando fieles al credo de
que el mayor empeo superara todos los obstculos, sin ver
que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas
obstculos.

La conducta mejora antes de empeorar
La realimentacin compensadora habitualmente implica una

demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el
perjuicio de largo plazo.
La demora explica por que los problemas sistmicos son tan
difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa
cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el
problema puede haber desaparecido. Es probable que vuelva
despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y peor.

El camino fcil lleva al mismo lugar
Las llaves del borracho.
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas

a los problemas, atenindonos a lo conocido.
A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn

en la oscuridad.
Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la

hubieran encontrado.

La cura puede ser peor que la enfermedad
La peor consecuencia de aplicar soluciones asistmicas es que

esas soluciones se necesitan cada vez mas.
Se produce un fenmeno llamado desplazamiento de la
carga. En los negocios, delegamos la carga en los consultores
que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes
para resolver los problemas.
Toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del
sistema para sobrellevar sus propias cargas.
Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de RRHH
en un consultor, puede descubrir que lo difcil es retomar esa
responsabilidad. Una vez que lo haga, aprender a manejar a la
gente es un problema de tiempo y dedicacin.

Lo ms rpido es lo ms lento
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo (como en el

cncer) el sistema procura compensarlo aminorando la
marcha, y quizs poniendo en jaque la supervivencia de la
organizacin.
Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas
para la inaccin, para no tomar decisiones que empeoren
las cosas. Pero en realidad las implicaciones de la
perspectiva sistmica nos conducen a un tipo diferente de
accin arraigada en un nuevo modo de pensar.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el
espacio
Por efecto entendemos los sntomas obvios que indican la

existencia de problemas.
Por causa nos referimos a la interaccin del sistema
subyacente, responsable por la generacin de los sntomas,
la cual, una vez identificada, podra conducir a las
modificaciones que produciran mejoras duraderas.
La raz de nuestras dificultades no se encuentra en
problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en
nosotros mismos.

Los cambios pequeos pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Los actos pequeos y bien enfocados a veces producen

mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio
apropiado (Principio de la palanca)
Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas
humanos no resultan obvios para quien no comprende las
fuerzas que actan en esos sistemas.
El punto de partida consiste en aprender a ver estructuras
subyacentes en vez de hechos.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias
Japoneses: costo & calidad.

Muchos dilemas aparentes son producto del pensamiento
esttico.
Se presentan como opciones rgidas porque pensamos en lo
que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el
mes prximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero
solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos
pueden mejorar a travs del tiempo.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos
Los sistemas poseen integridad. Su carcter depende de la
totalidad.
Los ciegos y el elefante.
Este principio resulta difcil de practicar porque las
organizaciones estn diseadas para impedir que la gente vea
interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer
rgidas divisiones funcionales. Otro consiste en dejar los
problemas para que otros los resuelvan.
A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no
obtiene dos elefantes pequeos sino un desquicio, es decir, un
problema insoluble donde no hay apalancamiento posible,
porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones
que no pueden verse examinando solo un fragmento.

No hay culpa
Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros
problemas. Alguien nos perjudico.
El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo;
nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un
solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.
Por tanto.......
Se entiende la relacin existente entre las

Leyes de la Quinta Disciplina y las Cinco
Disciplinas?
Podra aplicar ejemplos personales que
tipifican los problemas del aprendizaje y las
leyes de la quinta disciplina?
Tendencia en las organizaciones

Aprendizaje
Un equipo puede aprender por dos razones:
Aspiracin
Desesperacin
El aprendizaje implica:
Experimentar
Asumir riesgos
Cometer errores
TENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Organizaciones del conocimiento, formadas por personas

capaces de aprender constantemente.
Requieren participacin comprometida de todos sus
miembros por adquirir y compartir sus conocimientos.
Las organizaciones aprenden cuando se comparte el
conocimiento entre los individuos... Construyen su
memoria con las experiencias y conocimientos del
pasado.
65
TENDENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones que aprenden son hbiles en 6

actividades:
o Resolucin Sistemtica de problemas.
o Experimentacin con nuevos enfoques.
o Aprender de su propia experiencia
o Aprender de la experiencia y mejores prcticas de otros
o Transferir conocimiento rpida y eficientemente.
o Utilizar el conocimiento adecuadamente en toda la
organizacin.
En pocas palabras, son hbiles para GESTIONAR SU
CONOCIMIENTO.

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Introduccin al conocimiento en las

Evolucin de las organizaciones

1960s En un estudio realizado sobre AT&T, Alvin Toffler present la necesidad de

Introduccin al conocimiento en las

LA ORGANIZACIN BUROCRTICA QUE POSTULA MAX WEBER

La burocracia concebida por Max Weber se basaba en:

o La centralizacin (definicin de la jerarqua y la autoridad)

Son postulados de la organizacin burocrtica:

relaciones entre los miembros de la organizacin en la que se realiza;

Introduccin al conocimiento en las

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

Son los fines importantes hacia los que se dirigen las

Organizacin basada en Desempeo (P.Drucker)

Objetivos generales ms especficos

Objetivos Departamentales y de unidades

Objetivos Individuales: Desempeo y Objetivos de desarrollo personal

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La Administracin por Objetivos (APO) es una tcnica

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

En la administracin por objetivos:

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

Administracin Por Objetivos

La APO represent un gran avance para el desarrollo de la

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

La administracin por objetivos es un conjunto formal de

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

Mejora la administracin (planeacin orientada a

Organizacin basada en Desempeo (P. Drucker)

En ocasiones los administradores dejan de explicar la

Introduccin al conocimiento en las

Organizacin Inteligente (Peter Senge)

El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la

Organizacin Inteligente (Peter Senge)

El campo del Desarrollo organizativo (DO) trata acerca

Organizacin Inteligente (Peter Senge)

Se puede ver tambin como una herramienta que, por

Organizacin Inteligente (Peter Senge)

Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de

ORGANIZACIN INTELIGENTE (PETER SENGE)

Conocimiento y Aprendizaje Organizacional

Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

Las Disciplinas del Aprendizaje Organizacional

La organizacin que aprende

El Aprendizaje debe ser mayor o igual que el Cambio

The Origins and Growth of Action Learning

La organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin inteligente:

Disciplinas de la organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin que aprende

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Disciplinas de la organizacin que aprende

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La idea de liderazgo que ha inspirado a las

Disciplinas de la organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin que aprende

El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la

Disciplinas de la organizacin que aprende

Disciplinas de la organizacin que aprende

Slo se comprende el sistema al contemplar

El pensamiento sistmico es un marco

claros, y para ayudarnos a modificarlos.