NTREPRINDERILE

- sunt entitati economice de baza ale economiei nationale, raspndite n teritoriu datorita
raspndirii resurselor materiale, a resurselor de munca, a consumatorilor.
- au rolul de a administra n mod eficient resursele de care dispun n vederea realizarii
obiectivelor stabilite
- functioneaza ca organisme economico-sociale care produc bunuri si servicii n scopul
obinerii de profit.
ntreprinderea a fost definit de nenumrate ori de - a lungul timpului. Prima teorie
economic a ntreprinderii este TEORIA ECONOMICA A NTREPRINDERII
NEOCLASIC care:
- a aparut n cadrul gndirii liberale de la sfrsitul secolului XIX si nceputul secolului
XX
- analizeaz relaia dintre pre - producie - cerere - factorii de producie.
- afirm c: preul i volumul produciei sunt determinate de nivelul cererii i costul
factorilor de producie i variaz n funcie de variaiile acestora.
- are la baz 5 ipoteze :

Cele mai importante elemente sunt preul i volumul produciei

Funcia economic a ntreprinderii este de a transforma factorii de producie n

bunuri i servicii

Obiectivul fundamental este maximizarea profitului

Deciziile sunt ntotdeauna raionale (bazate pe calcule economice)

Mediul economic (prezent i viitor) este cunoscut

Ultima ipotez a fost ndelung contestat deoarece n majoritatea cazurilor

ntreprinztorul trebuie s ia deciziile n condiii de risc i incertitudine.
ntreprinderea are trei CARACTERISTICI principale:
este o unitate economica si de producie,
este o celula a societatii,
este un centru de decizie economica.
Unitate economic i de producie:

ntreprinderea este un agent economic a crui funcie principal este producia de bunuri
i servicii destinate vnzrii. Concret, transform materiile prime n produse finite crend
valoare adugat (VA = VALOAREA PRODUS - CONSUMURI INTERMEDIARE).
Aceast valoare adugat este distribuit ntre diverii actori implicai n activitatea
ntreprinderii (personal - salarii, asociai/ acionari - dividende, stat - taxe, impozite). Din
valoarea adugat creat n ntreprindere rmn doar amortizarea, provizioanele i fondul
de rezerv. ntreprinderea este o persoan juridic. n aceast calitate ea deine un
patrimoniu, are cont la banc, contabilitate proprie i ncheie bilan contabil.
Celul a societii
ntreprinderea are o important funcie social prin faptul c angajeaz personal i
satisface o parte din nevoile acestuia (salarii, formare, posibilitatea de promovare,
recunoaterea meritelor etc)
Din punct de vedere al resursei umane, ntreprinderea trebuie nteleasa i ca o organizatie
care raspunde urmatoarelor criterii:
este un grup social ce reuneste indivizii n scopul realizarii aceluiasi obiectiv;
este un grup rational organizat, n care exercitarea puterii este bine definita, cu
responsabilitati precizate prin diviziunea muncii si a functiilor sale;
este un grup durabil, structurat si organizat n vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Centru de decizie
Ea hotaraste natura produselor si serviciilor pe care le va obtine, combinatia factorilor,
tehnologiile practicate, nivelul preturilor n relatie cu cererea si oferta de pe piata etc.
Astfel, ntreprinderea n economia de piata:
este o unitate economica si de productie, un organism viu, autonom;
este o entitate juridica care dispune de un patrimoniu;
are contabilitate proprie si cont la banca;
este un centru de decizie economica care dispune de mijloace umane si materiale pe
care la combina n vederea producerii de bunuri si servicii destinate vnzarii pe piata;
si gestioneaza astfel resursele si produsele nct sa obtina profit maxim, dar cu
respectarea cerintelor dezvoltarii durabile.
are autonomia decizionala - proprietarii au dreptul de a dispune cum doresc de
activele productive si financiare ale societii.
are autonomie si independenta functionala. Autonomia functionala reprezinta
totalitatea drepturilor, atributiilor si responsabilitatilor organelor de conducere n
gospodarirea eficienta a patrimoniului. Ea se manifesta n toate etapele procesului
economic: procurarea resurselor, producerea bunurilor, vnzarea acestora si

repartizarea rezultatelor obtinute. Aceast autonomie st la baza legaturilor

economice directe cu alte unitati, relatii financiare cu bugetul statului etc.
ntreprinderile economice libere se bazeaz pe dou principii fundamentale:
a) principiul autonomiei economice si functionale;
b) principiul maximizarii profitului.
Activitatea ntreprinderii genereaza doua categorii de fluxuri.
- intrrile (input-urile de orice natur)genereaz fluxuri de cheltuieli
ntreprindere

furnizori

- ieirile (output-urile)_genereaz fluxuri de venituri

Clieni

ntreprindere

Fluxurile de venituri si cheltuieli (cash-flow) trebuie sa fie ntotdeauna pozitive pentru ca

ntreprinderea sa poata supravietui si/sau sa-si extinda activitatea pe piata.
Stabilitatea si calitatea economiei nationale depind n masura decisiva de functionarea
unui numar ct mai mare de ntreprinderi, care sa produc bunuri si servicii la costuri si
preturi reduse, n concordanta cu cerintele pietei interne si externe.
MEDIUL NTREPRINDERII este reprezentat de ansamblul de factori eterogeni de
natura economica, sociala, politica, stiintifico-tehnica, juridica, geografica, demografica,
factori naturali etc. ce actioneaza pe plan national si international asupra ntreprinderii,
influentnd puternic relatiile cu piata si deciziile acesteia
n funcie de frecvena i intensitatea schimbrilor distingem trei tipuri de mediu:
mediu stabil unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si usor previzibile;
mediu schimbator unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variata si n
general previzibile;
mediu turbulent unde schimbarile sunt foarte frecvente, de amploare variata, cu
incidente profunde asupra activitatii ntreprinderii si greu de anticipat.
O analiza a componentelor mediului ambiant necesita ncadrarea acestora n micromediul
si macromediul ntreprinderii:

MICROMEDIUL ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra

n relatii directe, pe termen scurt. Printre aceste componente se numr:
Furnizorii de marfuri (ageni economici de la care ntreprinderea se aprovizioneaz
cu materii prime, materiale, utilaje, etc)
Prestatorii de servicii ( sunt furnizorii de servicii necesare desfurrii activitii
ntreprinderii)
Furnizorii fortei de munca (oficiile de for de munc, uniti de nvmnt,
persoanele care se afl n cutarea unui loc de munc)
Clienii (firmelor, institutiile si persoanele individuale, carora le sunt oferite pentru
consum bunurile i/sau serviciile produse de ntreprindere)
Concurentii (agenii economici care viseaz aceleai piee i aceiai clieni ca i
ntreprinderea)
Organismele publice
MACROMEDIUL cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu actiune indirecta si
pe termen lung asupra activitatii ntreprinderii.
a) Mediul demografic care se poate defini prin indicatori specifici, ca: numarul populatiei,
structura pe vrste si sex, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritoriala si pe
medii (urban/rural)
b) Mediul economic care este format din ansamblul elementelor care compun spatiul
economic n care actioneaza ntreprinderea, cum sunt: structura pe ramuri a economiei,
nivelul de dezvoltare pe ansamblu si pe fiecare ramura economica, gradul de ocupare a
fortei de munca, situatia financiar-valutara etc.
c) Mediul tehnologic care implica ntreprinderea att ca beneficiar, ct si ca furnizor, n
principal prin intermediul pietei si se concretizeaza prin intermediul unor elemente
specifice, cum sunt: inventiile si inovatiile, marimea si orientarea fondurilor destinate
cercetarii-dezvoltarii, asimilarea de produse noi si modernizarea produselor traditionale,
reglementari viznd eliminarea sau restrngerea efectelor poluante ale unor tehnologii
etc.
d) Mediul cultural care este format din elemente referitoare la sistemul de valori,
obiceiuri, traditii, norme de convietuire etc. Ele pot influenta, n anumite mprejurari,
decisiv comportamentul consumatorilor, segmentarea pietelor,
comunicarea
ntreprinderii cu piata.
e) Mediul politic este specific fiecarei tari. Acesta influenteaza activitatea ntreprinderii
prin componente, ca: structura societatii, fortele politice si raporturile dintre ele, gradul de
implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal,
international etc.
f) Mediul juridic este constituit din ansamblul reglementarilor prin care este vizata, direct
sau indirect, activitatea ntreprinderii.

g) Mediul natural (relief, clima etc.) influenteaza, ntr-o masura diferita, proiectarea,
organizarea si conducerea activitatilor economice, constituindu-se fie ca factor favorizant
fie ca factor restrictiv pentru activitatea ntreprinderii.
h) Mediul international poate avea o influenta semnificativa asupra capacitatii firmelor
de a conduce business-ul n afara granitelor tarii-mama. De exemplu, fluctuatiile
dolarului comparativ cu alte monede straine poate influenta capacitatea unei firme de a
concura pe pietele internationale.
Conjunctura economica defineste starea curenta si concreta a fenomenelor, proceselor si
evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii nationale, economiei mondiale, n
ansamblu. Pe scurt, reprezint contextul prezent n care acioneaz ntreprinderea, iar pe
termen lung se afl ntr-o permanent schimbare.
RELATIILE COMPLEXE NTREPRINDERE-PIATA
Piata este cea care mijloceste legaturile multiple ale ntreprinderii cu mediul sau. Este
principala componenta a mediului, n care ntreprinderea apare att n calitate de
producator (ofertant), ct si de consumator (cumparator).
n relatia complexa ntreprindere-mediu n general, respectiv ntreprindere piata n
particular, trebuie avute n vedere o serie de aspecte precum:
Studiul pietei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea ntreprinderii (fie
c vorbim de dorina de a intrarea pe pia sau de dorina de dezvoltare a unei
ntreprinderi deja existente). Sunt analizate aspecte precum: cerere, ofert,
concuren, pre, etc.
n fluxul aprovizionare productie - desfacere, primul stadiu (aprovizionarea) si
ultimul (desfacerea) reflecta legatura ntreprinderii cu piata.
Succesiunea logica n fundamentarea activitatii ntreprinderii trebuie sa fie: desfacere
- aprovizionare productie - desfacere. Pentru c ntotdeauna se pornete de la
cererea existent, primul pas n proiectarea activitilor ntreprinderii este
fundamentarea programelor de desfacere (ct e nevoie s produc? care este cererea?)
i abia apoi sunt elaborate restul programelor.
Activitatiile ntreprinderii trebuie orientate ctre ndeplinirea obiectivelor prioritare,
de ex. satisfacerea superioar a nevoilor clienilor, creterea eficienei economice.
n vederea realizrii obiectivului final - maximizarea profitului, ntreprinderea trebuie s
gestioneze foarte bine problema concurenei.
Concurenta reprezint totalitatea relaiilor ce se stabilesc ntre furnizorii care vizeaz
aceleai piee pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase.
Pentru a defini formele de concuren trebuie avute n vedere aspecte precu:

 interesele si aspiratiile clientelei

libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor

existenta n mediul economic a unor reglementari juridice ce necesit a fi respectate

Firmele concurente i disput pe de o parte furnizorii iar pe de alta parte clientii. Astfel,
se urmrete fie obtinerea celor mai avantajoase conditii n asigurarea resurselor, fie
obtinerea celor mai avantajoase conditii n plasarea produselor proprii pe piata, fie
ambele.
Gradul de intensificare a concurentei este impus de raportul cerere oferta, mai exact de
masura echilibrarii acestuia.
n general, mijloacele si instrumentele utilizate n relatiile de concurenta se pot delimita
n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv: produsul; pretul;
promovarea; distributia.
Cea mai evident form de concurenta este concurena directa care se manifesta ntre
ntreprinderile ce apar pe piata cu bunuri identice sau cu mici diferentieri, destinate
satisfacerii acelorasi game de nevoi.
Rolul statului n ceea ce privete concurena este acela de a asigura un cadru si climat
concurential normal, respectiv:

autonomia ntreprinderii;
libertatea de nfiintare a oricarui tip de ntreprindere;
formarea libera a preturilor
promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor fiecarei
firme;

reglementari economico-financiare egale pentru toti agenti economici, indiferent de

forma de proprietate , marime etc.;

stabilirea prin reglementari bugetare a obligatiilor fata de stat;

masuri pentru favorizarea participarii ntreprinderii pe piata externa;
reglementari clare pentru sanctionarea, prin instanta judecatoreasca, a firmelor
nerentabile etc.
TIPOLOGIA NTREPRINDERILOR
Criteriile de clasificare folosite pentru clasificarea ntreprinderilor sunt variate:
1. Dupa forma de proprietate, se mpart n:
Private (capital integral privat);
Publice (capital integral de stat, se mai numesc regii autonome sau regii publice);
Mixte (capital mixt).

2. Dupa forma juridica de organizare, pot fi:

societati comerciale;

societati de persoane, organizate sub forma de:

societati n nume colectiv ;
societati n comandita simpla.

societati de capital, care se pot organiza n:

societati n comandita pe actiuni;
societati pe actiuni;

societati cu raspundere limitata.

regii autonome.
3. Dupa ramura n care functioneaza, ntreprinderile pot fi:
industriale;
agricole;
de constructii;
de transporturi;
de comert;
de servicii, etc
4. Dupa tipul produselor realizate se deosebesc:
ntreprinderi care produc bunuri materiale
ntreprinderi care produc sevicii
5. Dupa factorul de productie predominant, se deosebesc:
ntreprinderi care folosesc predominant munca vie;
ntreprinderi care folosesc predominant capitalul fix;
ntreprinderi care folosesc predominant capitalul circulant.
6. Dupa marime, pot fi ntreprinderi:
mici,
mijlocii
mari;
ncadrarea ntr-una din aceste categorii se face dupa cifra de afaceri, numarul de
salariati, volumul capitalului.
7. n functie de apartenenta nationala, pot fi :
ntreprinderi nationale, al caror patrimoniu se afla n proprietatea unei persoane
fizice sau juridice din tara respectiva;

 ntreprinderi multinationale, ale caror subdiviziuni organizatorice si desfasoara

activitatea n doua s-au mai multe tari; aceste ntreprinderi se afla n proprietatea unui
grup economic privat sau cu caracter international ;
ntreprinderi mixte sau ntreprinderi organizate sub forma de joint-venture, care
se caracterizeaza prin participarea cu capital n proportii diferite a unor persoane
fizice sau juridice din tari diferite. Cstigurile obtinute sunt mpartite n functie de
contributia fiecarei firme la constituirea capitalului ntreprinderii respective.
NTREPRINDEREA CA SISTEM
Sistemul este un ansamblu de elemente n interactiunea lor dinamica, organizat n
vederea realizarii unui scop.
Sistemul ntreprindere prezinta o serie de caracteristici care trebuie avute n vedere
pentru a-i asigura functionalitatea:
1.

ntreprinderea este un sistem social, ntruct n cadrul acesteia o componenta

esentiala sunt oamenii (conducatori si executanti) care actioneaza asupra celorlalte
elemente n vederea realizrii unui scop bine definit

2.

ntreprinderea este un sistem economic, deoarece reuneste resurse de diferite tipuri

urmarind valorificarea lor optima (sistem cu rationalitate);

3.

ntreprinderea este un sistem deschis, n sensul ca are schimburi permanente cu

mediul (de unde si procura inputurile si unde si externalizeaza outputurile).

4.

ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, n permanenta legatura cu mediul

de care este influentat, dar pe care l si influenteaza, fapt care determina modificarea
permanent a parametrilor si.

5.

ntreprinderea este un sistem dinamic, deoarece si modifica starea n timp;

6.

ntreprinderea este un sistem complex, reunind un mare numar de elemente,

subsisteme, parti cu functii bine precizate;

7.

ntreprinderea este un sistem cu comportament finalist, cu echifinalitate;

8.

ntreprinderea este un sistem relativ stabil. Daca o perturbatie a mediului a produs

variatia unor parametri, ntreprinderea reactioneaza pentru a conduce evolutia n
regim stationar.

9.

ntreprinderea este un sistem supus proceselor entropice, sub actiunea carora se

manifesta tendinta de dezorganizare. Activitatea de conducere constituie forta care
contrabalanseaza aceasta tendinta, asigurnd stabilitatea dinamica a ntreprinderii;

10. ntreprinderea este un sistem probabilist (stochastic) datorita actiunii factorilor

aleatori care tind sa perturbe echilibrul.
11. ntreprinderea este un sistem cu autonvatare (nva din mers, din propria
experien);
12. ntreprinderea este un sistem cibernetic. Culegerea informatiilor despre iesirile din

sistem si le utilizeaz pentru corectarea intrarii (feed-back, conexiune inversa), acest

proces fiind caracteristic sistemelor cibernetice.
13. ntreprinderea este un sistem autoreglabil si autoorganizabil n baza evoluiei
anterioare.
Sistemul nntreprindere este alctuit din doua subsisteme mari:

subsistemul condus

subsistemul conducator.

Fiecare din cele doua subsisteme se structureaza, la rndul lor, n alte elemente
componente.
Subsistemul condus sau efectoriu se compune din: loc de munca, atelier, sectie,
compartimente functionale (planificare, lansare, urmarirea productiei, aprovizionare,
desfacere, personal etc.).
Subsistemul conducator se structureaza n conducere strategica, conducere tactica si
conducere operativa astfel nct sa se realizeze functiile conducerii (previziune,
organizare, coordonare, comanda si control). Realizarea functiilor conducerii implica un
ansamblu de metode si procese intelectuale, tehnice si economico-financiare prin care
decizia (comanda) se transforma n actiune. Din analiza proceselor de conducere rezulta
ca principalele activitati, operatiuni si procedee implicate n conducerea stiintifica a
sistemului ntreprindere pot fi etapizate, astfel: reflectie-decizie, decizie-actiune,
actiune-rezultate.
ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII
Structura generala a ntreprinderii cuprinde:

structura organizatorica

structura socio-culturala

Structura organizatorica: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice si a

relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii
Structura organizatorica este formata din:
1.

structura functionala

2.

structura operationala

1. Structura functionala (verticala) corespunde coordonarii pe verticala a sarcinilor

si cuprinde ca elemente principale:

postul, atribuit unei persoane angajate;

functia, reprezentata de sarcinile angajatului;

compartimentul, care este o subunitate organizatorica aflata sub aceeasi autoritate

ierarhica.

Coordonarea sarcinilor si ierarhizarea diferitelor persoane dintr-o ntreprindere se

realizeaza n principal n functie de tipurile de decizii care se iau pe fiecare nivel.
Rezultatul organizrii pe veritical este piramida ierarhic unde se vd clar raporturile de
subordonare existente n ntreprindere.
Se pot distinge patru niveluri ierarhice, n functie de amploarea deciziei si de orizontul
de timp pe care-l implica:
nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajeaza ntreprinderea pe termen lung;
nivelul tactic, care defineste drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate
anterior;
nivelul operational , care defineste pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai
sus;
nivelul de executie, unde se realizeaza activitatile de productie implicate pentru
realizarea obiectivelor stabilite.
2. Structura operationala (orizontala), care corespunde diviziunii muncii pe
orizontala si cuprinde functiunile ntreprinderii.
Structura orizontala asigura organizarea ntreprinderii n raport de omogenitatea si
complexitatea activitatilor desfurate.
Apar dou situaii:

Atunci cnd produsele vndute si pietele sunt relativ asemanatoare, activitatile se

organizeaza pe marile functiuni ale ntreprinderii (cercetare -dezvoltare, producie,
vnzri)

Atunci cnd produsele si pietele sunt foarte eterogene, mpartirea activitatilor pe

functiuni se face dupa gruparea produselor si a pietelor.

Structura socio-culturala a ntreprinderii reflecta identitatea ntreprinderii, modul n

care aceasta este perceputa n mediul su.
Cultura ntreprinderii se formeaz n timp i este reprezentat de ansamblul de
cunostinte, de valori si comportamente de care dispun membrii acesteia.
Dintre manifestarile culturii ntreprinderii fac parte:
- simbolurile (etichetele),
- stilul arhitectonic,
- stilul vestimentar,

- modalitati speciale de transmitere a unor valori si comportamente catre generatiile

viitoare etc.
PROCESUL ORGANIZAIONAL
Prin procesul organizaional se precizeaza si se delimiteaza

responsabilitatile, atributiile, sarcinile concrete

relatiile dintre compartimente si persoane.

pentru fiecare persoane

Procesul organizaional vizeaza structura de productie si conceptie si organizarea

activitatilor ce tin de functiunile ntreprinderii.
(Structura de producie = suma verigilor de producie
Verigile de producie = uzine, fabrici, sectii, ateliere, laboratoare etc.,
Veriga de producie de baz = secia de producie
Veriga primar de producie = locul de munc )
Baza organizarii structurale consta dintr-o buna cunoastere a directiilor si ritmului de
dezvoltare a ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, a nevoilor de resurse umane,
materiale si financiare, interne si atrase.
Definirea directiei si ritmului de dezvoltare a ntreprinderii presupune:
1.

determinarea a ctorva parametri esentiali necesari n elaborarea ulterioar a

structurii organizatorice si anume: locul ntreprinderii n complexul macroeconomic
national, precizarea problemelor specifice ntreprinderii, elaborarea variantelor
principale de dezvoltare si alegerea solutiilor optime.

2.

fixarea obiectivelor de realizat

3.

stabilirea principalelor categorii de activitati necesare pentru a realiza obiectivele

propuse.

Organizarea structural este un mijloc de realizare a obiectivelor i nu un scop n sine

a ntreprinderii!
Rezultatul organizarii l reprezinta functiile, activitatile, atributiile si sarcinile.
Concret se distinge organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala presupune stabilirea categoriilor de munca si a proceselor

necesare realizarii obiectivelor fundamentale (activitati, atributii, sarcini, operatii).

Organizarea structurala (organizare formal) consta n gruparea functiilor,

atributiilor, sarcinilor si repartizarea lor pe oameni n vederea realizarii obiectivelor.

Instrumentul cel mai des utilizat de manageri n organizarea structural este

organigrama.
Organigrama este o reprezentare schematica formala a structurii ntreprinderii care da o
imagine exacta a diviziunii muncii si indica ce posturi exista, cum sunt grupate pe
compartimente si sectoare, cum circula informatia ntre ele.
Exemplu:

Formalizarea organizarii ntreprinderii implic elaborarea a doua documente

necesare desfasurarii normale a activitatii personalului:
1. Regulamentul de organizare si functionare, care cuprinde:
date de identificare;
obiectivele ntreprinderii;
sarcinile angajatilor;
atributiile organelor de conducere;
atributiile compartimentelor functionale etc.
2. Fisa postului. Postul este elementul de baza al oricarei structuri organizatorice. Prin
fia postului sunt stabileste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile
fiecarui angajat.

FUNCIUNILE NTREPRINDERII
FUNCTIUNEA ntreprinderii este o componenta a organizarii procesuale, un ansamblu
de activitati omogene si/sau complementare, desfasurate de personal de o anumita
specialitate, folosind metode si tehnici specifice, cu scopul realizarii obiectivelor stabilite.
Functiunile de baza ale ntreprinderii sunt:
1. Functiunea de cercetare-dezvoltare;
2. Functiunea de productie;
3. Functiunea marketing-comercializare;
4. Functiunea financiar-contabila;
5. Functiunea de personal.
1. FUNCTIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE cuprinde activitati care se
desfasoara n cadrul ntreprinderii n vederea realizarii obiectivelor n domeniul obtinerii
de produse noi si a transformarii conceptelor stiintifice n produse sau servicii utilizate
pentru dezvoltarea viitoare.
Sintetic aceasta functiune cuprinde totalitatea activitatilor ce preced nceperea fabricatiei
si care constituie pregatirea fabricatiei sau a lucrului.
Dezvoltarea de ansamblu a activitatii ntreprinderilor este conditionata n mare masura de
rolul si pozitia cercetarii stiintifice.
Functiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul ca se manifesta n
toate domeniile. ntre principalele activitati si domenii pot fi enumerate:

cercetare

stiintifica,
tehnico-stiintific;

inginerie

tehnologica

si

introducerea

progresului

investitii si constructii, prin care se asigura transformarea resurselor materiale,

financiare si de munca n capaital fix, prin realizarea de noi capacitati de productie,
modernizare, retehnologizare;

organizarea productiei si a muncii, ca ansamblu de atributii n domeniul introducerii

unor noi metode, tehnici, si instrumente de organizare a activitatii productive;
elaborarea politicilor si a strategiilor economice ale ntreprinderii.

2. FUNCTIUNEA DE PRODUCTIE
Functiunea de productie reprezinta ansamblul de activitati de baza, auxiliare si de servire
prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii produselor, elaborarii lucrarilor,

prestari de servicii.
Activitatile la care se refera aceasta functiune sunt:
programarea si lansarea productiei;
fabricatia sau exploatarea - constau n transformarea obiectelor muncii n produsele,
serviciile, lucrarile care fac obiectul de baza al activitatii ntreprinderi;
controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor pe
ntregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor,
frecventei si cu mijloacele prevazute n documentatia tehnica;
ntretinerea si repararea utilajelor n vederea mentinerii acestora n stare de
functionare, a prentmpinarii si evitarii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice si
morale a acestora;
organizarea si controlul productiei sub toate aspectele: realizarea ritmica a productiei,
realizarea de produse de calitate superioara, reducerea consumurilor specifice de
materiale, optimizarea stocurilor etc.;
transportul si manipularea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor,
pe parcursul fabricatiei si n depozit n vederea livrarii produselor;
urmarirea realizarii productiei si a celorlalte activitati auxiliare.
exploatarea instalatiilor si agregatelor energetice;
aplicarea normelor de protectie si igiena a muncii, precum si pentru prevenirea si
combaterea poluarii mediului nconjurator;
3. FUNCTIUNEA MARKETING-COMERCIALIZARE cuprinde activitatile privind
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor ntreprinderii cu mediul
economic, n vederea asigurarii materiilor prime si materialelor necesare productiei,
conservarea acestora si a produselor realizate, transportul lor, desfacerea produselor si
serviciilor, promovarea lor.
Functiunea
activitati:

marketing-comercializare cuprinde trei

categorii

principale de

a) aprovizionarea tehnico-materiala, care are menirea de a asigura complet, complex si

la timp mijloacele de productie necesare desfasurarii nentrerupte si n bune conditii a
procesului de productie;
b) desfacerea, care asigura livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor ctre clieni,
precum si ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera productiei n
sfera circulatiei;
c) marketingul, care are drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor
n vederea orientarii productiei spre satisfacerea acestor necesitati, efectuarea de studii de
piata si programe de marketing pe produse, promovarea bunurilor i serviciilor, etc.

4. FUNCTIUNEA FINANCIAR-CONTABILA cuprinde ansamblul activitatilor prin

care se realizeaza :
obtinerea si folosirea mijloacelor financiare necesare desfasurarii normale a
productiei,
nregistrarea si evidenta n expresie valorica a activitatii economice din cadrul
ntreprinderii;
urmrirea utilizrii eficiente a resurselor;
urmrirea desfasurarii ritmice a activitatii;
semnalarea fenomenelor care influenteaza nivelul profitului si reducerea costurilor
Activitatile acestei functiuni se grupeaza n doua categorii:
a) activitate financiara, care se refera la obtinerea si folosirea rationala a mijloacelor
financiare ale ntreprinderii, achitarea obligatiilor financiare, contractarea de credite si
rambursarea lor etc.;
b) activitatea contabila, care asigura nregistrarea si evidenta veniturilor si cheltuielilor,
a materialelor si a productiei, calculul costurilor si determinarea rezultatelor financiare
finale, evidentierea modificarilor patrimoniale n volum si structura.
5. FUNCTIUNEA DE PERSONAL cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate n
cadrul ntreprinderii pentru realizarea obiectivelor n domeniul asigurarii si dezvoltarii
potentialului uman.
Principalele activitati care tin de exercitarea functiunii de personal sunt:
asigurarea cantitativa si calitativa a fortei de munca necesare
pregatirea, perfectionarea si salarizarea personalului;
rezolvarea problemelor de ordin social - gestionarea
salariati-management si sindicate-patronat, protectia personalului etc.

raporturilor

IMM -urile
Nu exista un criteriu unic de definire si de clasificare a IMM -urilor. De aceea, criteriile
de delimitare a acestor sunt numeroase i variaz de la ar la ar.
Totui exist o serie de criterii valabile la scar larg, pe care le ntlnim n mai multe ri,
cum ar fi:
- numrul de angajai

(de ex. n rile UE pragul maxim de angajai este de 500)

- capitalul fix (criteriu destul de contestat)

- cifra de afaceri

Definitia UE
" Categoria Intreprinderilor Micro, Mici si Mijlocii (IMM) este formata din
intreprinderi care angajeaza mai putin de 250 de persoane si care au o cifra de afaceri
anuala neta de pana la 50 de milioane de euro si/ sau detin active totale de pana la 43
de milioane de euro" (Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea
361/2003/CE)
IMM-urile se mpart n

microntreprinderi

ntreprinderi mici

ntreprinderi mijlocii

ncadrarea n una din cele trei categorii se face avnd n vedere

Numarul mediu de salariati

Cifra de afaceri anuala neta

Activele totale

In timp ce respectarea pragurilor referitoare la numarul mediu de salariati este obligatorie,

un IMM poate alege intre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie
cel referitor la activele totale. Nu este necesara satisfacerea ambelor criterii si se poate
depasi unul dintre ele fara pierderea statutului de IMM.
De asemnea, daca intreprinderea depaseste pragurile financiare stabilite pentru cifra de
afaceri si activele totale si paragurile pentru numarul mediu de salariati in cursul unui an,
acest lucru nu va va afecta situatia intreprinderii. Aceasta va pastra statutul de IMM cu
care a inceput anul. Totusi, va pierde acest statut daca pragul va fi depasit pe parcursul a
doua exercitii financiare anuale consecutive. In acelasi mod, va castiga statutul de IMM
daca in perioada anterioara a fost o firma mare, dar apoi a ajuns sub aceste praguri pe
parcursul a doua exercitii financiare consecutive.
Noua defintie UE introduce trei categorii diferite de intreprinderi adoptate i n legislaia
romneasc. Fiecare corespunde unui tip de relatie pe care o intreprindere o poate avea cu
alta intreprindere. Aceasta distinctie e necesara pentru a stabili o imagine clara a situatiei
economice a unei intreprinderi si pentru a le exclude pe cele care nu sunt IMM-uri
autentice.
Avem astfel:

ntreprinderi autonome

ntreprinderi partenere

ntreprinderi legate

O intreprindere este AUTONOMA daca:

Intreprinderea este total independenta, de exemplu nu detine capital social sau

drepturi de vot in nici o alta intreprindere si nici o alta intreprindere nu detine capital
social sau drepturi de vot in intreprinderea dvs.

Detine mai putin de 25% din capitalul social sau din drepturile de vot (oricare dintre
acestea e mai mare) in una sau mai multe intreprinderi si/sau o alta intreprindere nu
detine mai mult din 25% din capitalul social sau din drepturile de vot in
intreprinderea.

Acest tip de relatie se refera la situatia in care se realizeaza parteneriate financiare

majore cu alte intreprinderi, fara ca una dintre intreprinderi sa aiba control direct sau
indirect asupra celeilalte. Intreprinderile partenere sunt intreprinderile care nu sunt nici
autonome, nici legate una de cealalta.
O intreprindere este PARTENERA daca:

capitalul social si/sau drepturile de vot detinute intr-o alta firma sunt egale sau mai
mari de 25%, si/sau alta firma detine mai mult de 25% din capitalul social sau
drepturile de vot ale companiei

nu este legata de alta intreprindere ( a se consulta 2.3.3.). Aceasta inseamna printre

altele, ca drepturile de vot detinute in cealalta intreprindere sa nu fie mai mari de
50% ( si vice versa).

Acest tip de relatie corespunde situatiei economice a intreprinderilor care formeaza un

grup prin controlul direct sau indirect al majoritatii drepturilor de vot al unei
intreprinderi sau prin abilitatea de a exersa o influenta dominanta asupra intreprinderi.
Aceste cazuri sunt mai putin frecvente decat celalalte doua cazuri.
Doua sau mai multe intreprinderi sunt LEGATE atunci cand se caracterizeaza prin
urmatoarele tipuri de legaturi :

o intreprindere detine majoritatea actiunilor sau drepturilor de vot la o alta

intreprindere.

o intreprindere are dreptul de a numi sau demite majoritatea persoanelor din consiliul
de administratie, conducerea intreprinderii sau organismele de supraveghere ale
altei intreprinderi.

contractul dintre intreprinderi sau o clauza din actul constitutiv sau statutul uneia
dintre intreprinderi, permite uneia dintre intreprinderi sa exercite o influenta

dominanta asupra celeilalte.

o intreprindere are posibilitatea prin acord de a exercita controlul asupra actiunilor

sau majoritatii drepturilor de vot din cealalta intreprindere.
Un exemplu clasic de intreprindere legata este filiala detinuta in intregime. ... Sau ....
Intreprinderea dumneavoastra detine mai mult de 50% din actiunile sau drepturile de vot
la o alta intreprindere si/ sau alta intreprindere detine mai mult de 50% din drepturi in
intreprinderea dumneavoastra.
IMPORTANA ECONOMIC A IMM-URILOR

sunt mult mai receptive la nevoile pietei,

mai adaptabile la modificri si inovatii,

raspund mai bine exigentelor consumatorilor, aducnd o mbunatatire semnificativa

mediului concurential

sunt mai pretabile la cooperarea cu alte ntreprinderi

contribuie la stabilitatea sociala a zonei unde-i desfoara activitatea prin crearea de

locuri de munc

gestioneaza mai bine i cu costuri mai mici forta de munca, dovedind mai multa
flexibilitate datorita modului specific de organizare;

au un important rol n asigurarea flexibilitatii marilor ntreprinderi (preiau parte din

procesul tehnologic al acestora - de ex. Anumite piese sau serviciile auxiliare)

administrarea IMM de catre proprietari face ca sistemul de luare a deciziilor sa fie

foarte suplu si sa depind direct de talentul si capacitatile manageriale ale patronului.

structura organizatorica a IMM-urilor este simpla, usor adaptabila, asigurnd o mai

mare mobilitate n utilizarea factorilor de producie, n special a forei de munc

riscul de dependen financiar este mai sczut

au o capacitate mare de adaptare la un mediu economic complex - "flexibilitate de

raspuns " - dat de dimensiunea lor si implicit de structura organizatorica, de
caracteristicile echipamentelor din dotare. (aceast flexibilitate de rspuns reprezint
un important factor de competitivitate)

(2013)
Economia Romniei este dominat de ntreprinderi mici i mijlocii. Cu toate acestea:
impactul microntreprinderilor asupra economiei este nc sub media UE
IMM -urile furnizeaz doar aproximativ 23 % din locurile de munc din sectorul
privat
Doar 13 % din valoarea adugat economic provine din IMM-uri.
Distribuia IMM-urilor pe sectoare este comparabil cu distribuia medie european,
majoritatea acestora fiind active n comerul cu amnuntul i cu ridicata, industria
prelucrtoare i construcii. Cea mai notabil deosebire privete locurile de munc din
sectorul industriei prelucrtoare, acolo unde IMM-urile reprezint o proporie de locuri de
munc cu 30 % mai mare dect media UE.
IMM-urile din sectorul serviciilor domin economia ntr-o msur mult mai mic dect n
alte state membre. De asemenea majoritatea IMM-urilor de acest tip desfoar activiti
care implic un grad mai sczut de cunotine, precum comerul cu amnuntul i cu
ridicata, servicii de nchiriere i leasing, servicii alimentare sau de cazare, agenii de
turism, transport rutier i servicii de curierat.
ASOCIEREA NTREPRINDERILOR
Progresul tehnico-stiintific contemporan intensifica procesele de concentrare i
sispecializare si, n aceste conditii, impune forme de organizare noi. Aceste forme de
organizeaz se bazeaza pe noi forme de cooperarare si asociere care presupun organizarea
i desfurarea n comun a unor activitati cel puin pe termen scurt.
Asocierea ntreprinderilor are rolul de a asigura minimizarea costurilor (n special al celor
de tranzacionare) prin constituirea unor forme organizatorice intermediare, situate ntre
piata si ntreprindere.
n rile dezvoltate aceast tendinta de concentrare a productiei se manifesta n special n
acele ramuri sau subramuri de activitate care necesita un volum mare de capital fix

(siderurgie, automobile, chimie, aeronautica) si n industria agroalimentara, ca urmare a

procesului de distributie n mari unitati comerciale (expansiunea marilor magazine, fast
foods etc.).
Procesul de concentrare nu se desfasoara continuu si, mai ales, nu are caracter ireversibil,
fiind dependent n primul rnd de evoluia cererii.
Modalitatile de asociere a ntreprinderilor sunt diversificate, cu avantaje si dezavantaje.
Prin asociere se poate pierde personalitatea juridica sau se poate crea o organizatie n care
relatiile dintre unitati functioneaza pe baze contractuale.
Asocierea ntre ntreprinderi se poate realiza pe orizontala si verticala.

Asocierea pe orizontala poate lua forme de: fuziune, divizare, participatiune,

parteneriat, gruparea pe baza de contract etc.

Asocierea pe verticala cuprinde ntreprinderi din domenii diferite. Modalitatile de

internalizare pe verticala pot lua forma organizarii unor centre de profit. La nivelul
grupului central se stabilesc numai obiectivele comune, de o importanta deosebita.

Forme de asociere pe orizontal

Fuziunea este forma juridica prin care se realizeaza transferul activelor sau regruparea
patrimoniului mai multor societati; este forma cea mai puternica de alianta, stadiul final al
acesteia.
Fuziunea se poate realiza pe mai multe cai: fuziunea n conditii egale a doua sau mai
multe societati, n urma carora apare o noua societate, fuziunea prin absorbtia de catre o
societate a ntregului activ a celei de a doua societati.
Divizarea are loc prin disparitia unei societati care si repartizeaza ntregul sau activ ntre
doua sau mai multe societati noi, care se pot asocia.
Participatiunea consta n achizitia de catre o ntreprindere a partilor sociale ale unei
societati. Aceasta poate fi o forma de plasament financiar prin preluarea controlului.
Atunci cnd controlul este majoritar (mai mare de 50%), societatea controlata devine o
filiala a celeilalte.
Parteneriatul este o modalitate de dezvoltare a ntreprinderii fara o crestere externa (ca
n cazul crearii unei filiale comune sau fuziune), numai prin stabilirea pe baza de
contracte a unor legaturi privilegiate, temporare sau de durata.
Gruparea pe baza de contract a unor ntreprinderi, n conditii de egalitate din punct de

vedere juridic, poate avea loc, prin:

ntelegeri privind stabilirea nivelurilor preturilor, a procentelor din volumul

vnzarilor;

gruparea pe baze juridice n ceea ce priveste colaborarea cu privire la realizarea unor

interese economice;

integrarea unor fluxuri tehnologice n cadrul aceleiasi ntreprinderi etc.

Forme de asociere pe vertical

ntreprinderile retea. Se constituie ca un ansamblu specializat de ntreprinderi, fiecare
dintre ele ntr-un anumit domeniu (conceptie, productie, comercializare, asamblare etc.) si
se reunesc pe baza de contract n jurul unui proiect (produs si piata), la initiativa uneia
dintre ele care coordoneaza reteaua (polul integrator sau firma privata).
Firma multinationala sau transnationala este o ntreprindere organizata sub forma de
grup de societati (filiale) raspndite n diferite tari sub controlul unei societati mama sau a
unui holding care asigura conducerea grupului pe baza unei strategii la scara
internationala. Se practica doua modalitati de organizare a firmelor multinationale: fie
amplasare doar a unei pri din producie ntr-o alt ar (producia unei piese) fie
amplasarea ntregii producii (obinerea integral a produsului).
Cartelul este o ntelegere liber consimtita ntre mai multe ntreprinderi din aceeasi
ramura n vederea realizarii unui obiectiv comun. ntreprinderile din cartel si pastreaza
personalitatea juridica. Cartelul nu este o noua ntreprindere, ci o asociere ce urmareste
eliminarea concurentei;
Trustul reprezinta o societate nou creata, privat a sau publica, constituita pe baza fuziunii
mai multor ntreprinderi, prin dizolvarea acestora, pierderea personalitatii juridice n
scopul crearii unei ntreprinderi puternice sub o conducere unitara.
n unele tari se practica o legislatie antitrust sau antimonopol care limiteaza extinderea
peste o anumita limita a firmelor, ca masura de aparare mpotriva concurentei neloiale.
Acolo unde n urma asocierii nu apare o persoan juridic nou i fiecare entitate
implicat i pstreaz propria personalitate juridic, raporturile dintre asociati se
stabilesc prin contract de asociere, care cuprinde:
- activitatile economice stabilite a se realiza n comun,
- contributia fiecarui asociat la realizarea activitatilor comune curente,

- conditii de administrare si conducere a asociatiei,

- modalitatea de mpartire a rezultatelor activitatilor economice comune,
- cauzele de ncetare a asocierii si modalitatea de mpartire a rezultatelor lichidarii etc.
GESTIUNEA STRATEGIC A NTREPRINDERII
strategia este o viziune asupra viitorului ntreprinderii;
urmareste un obiectiv fundamental, compus din obiective partiale
stabileste caile si mijloacele de realizare a obiectivelor.
finalizarea strategiei impune realizarea echilibrului economic al ntreprinderii si
realizarea scopului care se urmareste prin alegerea si implementarea acesteia.
Sintetic, strategia unei ntreprinderi consta n combinarea obiectivelor care-i sunt
stabilite si a mijloacelor care sunt alese pentru a le atinge, pornind de la analiza
prealabil a mediului.
Poziionarea strategiei n contextul ntreprinderii
Analiza mediului extern i intern al ntreprinderii stabilirea scopului
ntreprinderii elaborarea strategiei transpunerea strategiei n planuri de
aciune
Alegerea strategiei necesita o analiz prealabil a mediul intern si extern n vederea
identificrii principalelor oportuniti i constrngeri existente precum i a punctelor tari
i punctelor slabe ale ntreprinderii.
n formularea unei strategii trebuie definite o serie de elemente, respectiv :
scopul strategiei,
portofoliul de activitati,
mijloacele de actiune,
tactica,
prioritatile,
pregatirea imprevizibilului
Scopul - linia directoare de urmat
Portofoliul de activiti: ce anume va face ntreprinderea (ce va produce?, unde?, cum?).
n stabilirea portofoliului de activiti cel mai important lucru este gsirea unui echilibru

ntre risc i rentabilitate, respectiv este necesar ca acele activiti profitabile s reueasc
s susin activitile mai puin profitabile i/sau acele activiti a cror dezvoltare se face
cu un consum mare de resurse.
Unul din obiectivele vizate n alegerea portofoliului de activiti este obinerea acelui
nivel de complementaritate care s asigure apariia sinerigiei (suma rezultatelor este mai
mare dect rezultatele individuale sau 2+2 =5)
Mijloace de aciune (Resurse): diversitatea mare de resurse i mijloace face ca procesul
decizional n alegerea resurselor s fie unul extrem de complex. Un aspect important n
acest proces este considerarea n momentul alegerii a intereselor tuturor actorilor
implicai (angajai, asociai/ acionari, consumatori, parteneri). De exemplu cand aleg
materia prima tin cont si de cerintele de calitate ale consumatorilor dar si de nivelul de
profit asteptat de actionar.
Tctica Este elementul central al strategiei. Rspunde la ntrebarea cum va atinge
ntreprinderea obiectivele stabilite? Atingerea obiectivelor ntreprinderii se poate face pe
cai multiple. De ex o cretere de 15% a CA poate fi obinut i prin creterea vnzrii
pentru un produs deja existent dar i prin introducerea unui produs nou.
Prioritile: n majoritatea cazurilor aciunile i activitile preconizate nu pot fi realizate
simultan i/sau nu au acelai grad de importan. De aceea n strategie se stabilete clar
locul i momentul desfurrii fiecarei activiti.
Pregtirea imprevizibilului O strategia este elaborata ntotdeauna pornind de la o
anumita viziune asupra mediului si a evolutiei acestuia. De cele mai multe ori evolutia
mediului este ns incerta, imprevizibila. De aceea se elaboreaza mai multe seturi de
ipoteze despre evolutia mediului si pe baza acestora se sintetizeaza scenarii. Pot exista
mai multe scenarii, dar doar unul singur va fi transpus n strategie (cel cu cel mai mare
grad de probabilitate). Unele companii mari elaboreaz i strategii de contingen (Planul
B) n cazul n care evoluia mediului nu este cea ateptat.
Clasificarea strategiilor
1. Strategii de specializare sau diversifi care.
Strategiile de specializare sunt elaborate de regul n faza de nceput i presupun
concentrarea eforturilor ctre o singur pia, un singur produs (avantaje: simplificarea
activitii de gestiune, dezavantaje: rigiditate n adaptarea la mediu)
Strategiile de diversificare sunt elaborate n cazul companiilor cu o poziie deja
consolidat pe pia care vor s-i diversifice activitatea prin ptrunderea pe noi piee sau
introducerea de produse noi ( avantaj: apariia sinergiei, dezavantaj: management mai
dificil ca urmare a dispersrii eforturilor)
2. Strategii de produs:

Strategia de dominare globala la nivelul costurilor , care urmareste cresterea

competitivitatii activitatii ntreprinderii prin reducerea pe ct posibil a costurilor de

producie;

Strategia de diferentiere, pe baza careia se diferentiaza optiunile strategice

(conceptia produsului, imaginea de marca, tehnologia etc.);

Strategia de concentrare a activitatii, care consta n a se gasi o nisa pe un segment

al pietei.

3. Strategiile de crestere economica (a cifrei de afaceri, profitului, etc)

4. Strategiile de alianta si cooperare
ntreprinderile pot sa colaboreze ntre ele temporar (aliante tactice) sau se pot angaja pe o
durata nelimitata de timp (aliante strategice).
ntreprinderile ncheie aliante si acorduri de cooperare atunci cnd nu pot sa-si asume
singure costurile si riscurile dezvoltarii lor. De regula, cooperarile au loc n sectoarele
industriale unde efectul experientei este important, tehnologiile evolueaza rapid, intrarea
pe piata este foarte costisitoare, a avut loc un proces de globalizare a produselor si a
concurentei, riscurile operationale sunt nsemnate. Cele mai multe acorduri de cooperare
vizeaz cercetarea-dezvoltarea, producia i marketingul. n alegerea strategiilor de
cooperare trebuie analizate costurile cooperarii, frecventa cu care acestea au loc, gradul
de incertitudine si specificul cooperarii.
5. Strategia de achizitionare este strategia prin care o firma cumpara o alta firma
(concurenta sau nu). Justificarea unei astfel de optiuni strategice este data de:

realizarea sinergiilor operationale si / sau financiare;

obtinerea economiilor de scara;

mbunatatirea coordonarii ntre activitati;

aplicarea unei gestiuni si competente confirmate;

utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii rentabile;

dominarea pietei etc.

6. Strategia de abandon (retragerea): se elaboreaz n cazul ieirii de pe pia, avnd

ca scop diminuarea pe ct posibil a pierderilor
PLANIFICAREA STRATEGIC
Planificarea strategica este metoda clasica utilizata pentru elaborarea strategiei
ntreprinderii.
Planificarea strategica este o formalizare a strategiei alese, sub forma unor planuri,

programe, bugete, n scopul punerii n aplicare a acesteia.

Planul strategic este un instrument care serveste conducerii ntreprinderii sa-si
ndeplineasca misiunea.
n aplicarea planificrii strategice strategul are n vedere cel putin trei dimensiuni ale
ntreprinderii:
o dimensiune economica si tehnologica,
o dimensiune politica sau umana,
o dimensiune organizatorica
Din perspectiva economica si tehnologica, procesul analitic de planificare strategica
parcurge mai multe etape printre care:
formularea scopului, a misiunii ntreprinderii pentru situarea ei n mediul economic,
politic, tehnologic si social;
fixarea obiectivelor cantitative si calitative pe care ntreprinderea doreste sa le atinga
n orizontul de planificare strategica;
alegerea portofoliului de activitati;
analiza mediului pentru a crea viziunea strategica exterioara a ntreprinderii, care
sunt tendintele majore ale mediului si ce impact vor avea acestea asupra sa;
evaluarea resurselor ntreprinderii;
evaluarea strategiei economice si a politicilor;
stabilirea programelor si planurilor de actiuni pentru transpunerea n practica a
strategiei economice alese;
traducerea n termeni financiari a deciziilor anterioare;
cautarea unui sistem de management adaptat conditiilor concrete.
Procesul de formulare a strategiei din perspectiva dimensiunii umane presupune:
identificarea actorilor (indivizi, grupuri, organizatii, alte ntreprinderi) cu care
ntreprinderea este n interactiune;
analiza dinamica a legaturilor dintre actori si ntreprindere;
cunoasterea aliatilor si a eventualilor opozanti;
anticiparea eventualelor coalitii ce se pot forma;
selectarea si negocierea eventualelor coalitii;
stabilirea actiunilor care vor permite obtinerea de avantaje pentru ntreprindere din
formarea coalitiilor si a masurilor de contracarare a opozantilor;

anticiparea reactiei actorilor la transpunerea n practica a strategiei ntreprinderii;

anticiparea reactiei opozantilor.
determinarea gradului de independenta strategica (ce poate face ntreprinderea prin
ea nsasi, fara a recurge la alti actori);
Dimensiunea organizatorica asigura infrastructura necesara planificarii strategice si
mijloacele de transpunere n practica a strategiei. Rolul ei este de a fi liantul ntre diferiti
actori sociali si economici ai ntreprinderii.
Procesul de planificare cuprinde procesul de elaborare a planului strategic, a planului de
afaceri, a planurilor anuale, a programelor de actiune, a bugetelor de venituri si cheltuieli.
Fundamentarea planului strategic se face cu ajutorul prognozelor. Prognozele
(previziunile) opereaza cu elemente de incertitudine si imprevizibil, cu stari aleatorii.
Prognoza utilizeaza scenarii care permit identificarea alternativelor strategice posibile.
Planul strategic al ntreprinderii, elaborat pe termen mediu si lung, este un instrument de
adaptare a productiei la cerintele pietei. Planul strategic cuprinde obiective ce se
desfasoara pe perioade lungi de timp, n unele situatii depasind 5 10 ani.
ACTIVITATEA DE PRODUCIE
In sens restrans prin activitate de producie se nelege orice combinatie de factori de
productie
Activitate de producie presupune: procurarea de materii prime - depozitarea, transportul
materiilor prime (la nivel intern) - asigurarea personalului cu mijloacele de munca
necesare - producerea de bunuri materiale (crearea de valoare adaugata) - administrarea si
controlul acestor activitati
Pe scurt activitatea de producie implic:

aprovizionarea cu materii prime si materiale

productie de semifabricate si produse finite - activitatea de baza fiind prelucrarea

materiilor prime

Aceasta definitie exclude serviciile - face referire strict la domeniile a caror finalitate este
obtinerea de bunuri materiale (industrial si agricol)
Bunurile obtinute in urma procesului de productie reprezinta oferta intreprinderii, care
oferta poate fi analizata din trei puncte de vedere:
Tehnic - Intrari de materii prime (input) - proces de transformare - iesiri de bunuri finite
(output)

Calitatea produselor finite este influentata atat de calitatea inputurilor cat si de cat de bine
este gandit procesul de combinare a factorilor (procesul tehnologic, tehnologia)
Economic
Analiza dpdv ec presupune analiza dpdv al costurilor si a profitului - un nivel optim al
ambelor este esential pentru a avea un bun competitiv
Social
Analiza dpdv social presupune analiza relatiilor interumane ce se stabilesc la nivelul
intreprinderii.
Oferta este determinata de cererea si conditiile existente pe piata. Pe termen scurt este de
regula usor de previzionat deoarece ea nu variaza semnificativ fiind dependenta de o serie
de factori ficsi. Astfel in contextul utilizarii unor tehnologii relativ stabile (aceleasi masini
si utilaje), volumul productiei, costurile si profiturile nu inregistreaza oscilatii mari.
Eventualele modificari apar ca urmare a schimbarilor intervenite la nivelul factorilor
variabili (nr. angajati, cantitatea de materie prima). Pe termen lung variatiile pot fi mari la
nivel de cantitate, calitate, costuri si profit.
Input-urile sau factorii de productie se clasifica in 3 categorii mari:
- pamantul (naturali)
- munca (resursa umana)
- capitalul
Oricare dintre cele categorii de factori poate constitui un factor restrictiv (de la un punct
incolo) pentru activitatea de productie.
Numai anumite combinatii de input-uri (factori) pot conduce la obtinerea unei cantitati
date de output si numai utilizand anumite procese. De aceea intreprinderea trebuie sa
elaboreze planuri de productie .
Aceste planuri se intocmesc ca urmare a analizei tuturor combinatiilor posibile de factori
realizabile din punct de vedere tehnic. Toate combinatiile de factori posibile alcatuiesc
multimea de productie a intreprinderii care reprezinta de fapt totalitatea deciziilor pe care
intreprinderea le poate adopta legate de productie. Ceea ce se urmareste este alegerea unei
combinatii care sa genereze un maxim de efect cu un minim de efort.
Functia de productie a firmei este cea care masoara outputul maxim posibil pornind de
la un input dat (sau de la o combinatie de input-uri) si este cea care descrie sintetic
tehnologia de productie a firmei.
Strategia (n ceea ce privete producia) se transpune in planuri, care planuri contin

indicatorii sintetice si detaliati ai intregii activitati de productie. Deci la baza desfasurarii

activitatilor in vederea realizarii obiectivelor sta activitatea de planificare
Planul trebuie sa fie flexibil si adaptabil la cerintele piete.
Planificarea depinde de:
1.

orizontul de timp,

2.

specificul obiectivelor,

3.

modul de intocmire a planului,

4.

gradul de detaliere:

1. Planificarea poate fi de perspectiva, curenta si operativa

De perspectiva pe termen mediu si lung (de reugula > 3 ani), imbraca forma planului de
afaceri, sunt fundamentate pe prognoze cu privire la evolutia pietei in special si a
mediului ec in particular, de cele mai multe ori implica realizarea de investitii si
schimbari majore la nivelul activ intrep,
Curenta pe termen scurt (< 1 an) reprezint o detaliere a planului de perspectiva
Operativa parte a planificarii interne care se ocupa cu elaborarea planurilor de activitate
pentru subunitatile organizatorice (sectii, ateliere, locuri de munca) pe perioade mici de
timp (o zi, saptamana, luna)
Etape in elaborarea unui plan de productie:

precizarea nomenclatorului de produse de fabricat

stabilirea sarcinilor pe plan calendaristic (se stabilesc termenele de fabricatie si se

defalca executarea productiei pe sectii)

determinarea stocurilor de productie neterminate (ce e in lucru - pt asigurarea unui

flux continuu)

stabilirea capacitatii de productie (echipamentele si utilajele fac fata la cat vreau sa

produc)

elaborarea masurilor tehnico-organizatorice

organizarea controlului (in special pt indicatorii productie fizica si productie vanduta

si incasata)

Planul de productie are doua sectiuni:

1.

productie in unitati fizice

2.

productie in unitati valorice

1. Exprima cantitatea din fiecare produs ce urmeaza a fi realizata in perioada de plan.

Daca gama de produse este eterogena (mai multe feluri de produse) atunci nivelul
planificat se calculeaza in unitati natural -conventionale dupa formula:
In cazul producerii unor bune complexe in cadrul procesului de productie poate aparea
colaborarea cu alte intreprinderi:
Cooperarea poate fi de 3 feluri:

cooperare pe produs - o alta intrep livreaza un produs finit pe care intreprinderea il

foloseste pt obtinerea unui produs mai complex (motoare - avioane)

cooperarea pe piese - o alta intrep livreaza piese si ansamble (pistoane - masini)

cooperare tehnologica - a alta intrep realizeaza lucrari tehnologice pt intreprindere

utilizand excedentul de capacitate de productie

2. Asigura dimensionarea valorica a productiei ce urmeaza a fi efectuata si se stabileste

prin utilizarea unor indicatori economici din care cei mai importanti sunt:

- cifra de afaceri (CA)

- productia marfa (PM)

- cheltuieli de productie (CP)

- profit

- valoarea adaugata

- valoarea productiei totale (VPT)

CA - venituri provenite din diverse acte de comert : vanzare produse, semifabricate,

prestare servicii catre terti, executare lucrari catre terti, etc
PM
Productia marfa (PM) cuprinde urmatoarele elemente:
- valoarea produselor finite (Pf) care se vor livra n afara;
- valoarea prelucrarii materiei prime si a materialelor clientilor (Pc);
- valoarea semifabricatelor din productia proprie destinate livrarii (Siv);
- valoarea obiectivelor pe plan tehnic, care se vor termina si sunt destinate
valorificarii (Pt);
- valoarea lucrarilor si serviciilor cu caracter productiv care se vor executa sau preda
altor unitati (LI).

CP

Socul de productie
Un rol important n planificare l are determinarea stocului de productie n curs de
executie (neterminata). Productia neterminata cuprinde productia al carei proces de
fabricatie sau de montaj nu a fost terminat, avnd o situatie intermediara ntre materia
prima si produs fabricat sau ntre semifabricat si produs finit si care segaseste n curs de
prelucrare, asteptare sau n faza de interoperatii. Acesta cuprinde sivaloarea materialelor
intrate n fabricatie a caror prelucrare a nceput, valoarea semifabricatelor si a pieselor n
curs de fabricare sau montaj, ca si cheltuielile de manopera aferente. Stocurile de
productie neterminata au cel putin trei componente: stocul de ciclu sau normal; stocul
curent sau circulant; stocul de garantie sau siguranta. Stocul de ciclu este stocul de
productie neterminata aflat n fabricatie n diferite faze ale procesului de productie.
Stocul curent sau circulant asigura continuitatea procesului de productie atunci cnd
exista neconcordanta ntre capacitatile de productie a diferitelor ateliere, sectii aflate pe
ciclul tehnologic. Stocul de siguranta este stocul minim care asigura desfasurarea
continua a procesului de productie atunci cnd au loc evenimente neprevazute.
VA
exprima partea de valoare nou creata si adaugata produselor, marfurilor, lucrarilor si
serviciilor. Valoarea adaugata este contributia proprie a unei ntreprinderi. Acest indicator
se calculeaza ca diferente ntre valoarea bunurilor si serviciilor produse (volumul global
al activitatii) si valoarea consumurilor intermediare (consumurile provenite de la terti).
Consumurile intermediare sunt formate din materii prime, materiale, etc de la terti dar nu
include capitalul fix

Deci
VA brut = valoare bunuri si servicii - consumuri intermediare
Valoarea adaugata neta (indicatorul ec utilizat ) = VA brut - costul capitalului fix
(amortizarea)
Capacitatea de productie exprima productia maxima ce se poate obtine ntr-oanumita
perioada de timp, pentru o anumita structura si calitate a productiei, n conditiile folosirii
depline, intensive si extensive, a mijloacelor fixe, potrivit celui mai eficient regim de
lucru si de organizare a productiei si a muncii.
Factorii care influenteaza marimea capacitatii de productie sunt:
marimea suprafetelor de productie si a parcului de utilaje.
normele tehnice de folosire a utilajului de productie si a suprafetelor, care pot fi: norme
de utilizare intensiva si extensiva.
Norma de utilizare intensiva reflecta productia maxima ce se poate realiza n unitatea de
timp. Norma tehnica de utilizare extensiva exprima timpul de functionare a diferitelor
masini si utilaje sau timpul de folosire a suprafetelor de productie.
Capacitatea de productie depinde de gama de produse. Daca se modifica a doua de regula
se modifica si prima.
Calculul capacitatii de productie porneste de la calculul capacitatii de productie al fiecarui
loc de munca, apoi a sectoarelor de productie, atelierelor, sectiilor si n final a
ntreprinderii luate n ansamblul ei. Se ia n considerare veriga conducatoare, aleasa dupa
doua criterii:
a) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare n manopera;
b) unitatea de productie cu ponderea cea mai mare n structura valorica a capitalului fix.
Planificarea operativa a productiei
Dupa stabilirea indicatorilor sintetici ai activitatii de productie se trece la defalcarea
acestora pe sectii si sectoare (n spatiu si timp). Planificarea operativa cuprinde mai multe
etape:
a) Programarea productiei , care consta n:
stabilirea parametrilor (normativelor) ce stau la baza programarii productiei;
determinarea momentului intrarii n fabricatie a fiecarui produs;
stabilirea ordinii de executie a fiecarui produs sau reper pe fiecare loc de munca;
elaborarea programelor de productie pe sectii, ateliere, locuri de munca;
b) Lansarea n fabricatie a produselor, care cuprinde:
elaborarea documentatiei tehnologice si de consum de materii prime si energie pe

produs, comanda sau ansamblu;

repartitia sarcinilor pe executanti, locuri de munca, cu precizarea termenului de livrare;
c) Executia corecta a fabricatiei , incluznd:
pregatirea executarii produselor la nivelul sectiilor, atelierelor si locurilor de munca, cu
respectarea tehnologiei;
exploatarea rationala a dotarii tehnice, a utilajelor, SDV-urilor, planificarea reparatilor;
d) Urmarirea executiei , care vizeaza:
asigurarea circuitului obiectelor muncii prin sectii si ateliere, precum si realizarea
operatiilor conform tehnologiilor;
evitarea dereglarilor n productie;
culegerea de informatii cu privire la stadiul de realizare a planului de productie stabilit.
ACTIVITATEA DE

PERSONAL

Munca este factor primar al productiei, activ si determinant, care asigura antrenarea
celorlalti factori n procesul productie, rezultnd combinarea si utilizarea lor eficienta.
Factorul munca este supus in prezent unor mutatii importante:

reducerea relativa a timpului de munc prin substituirea accelerata a muncii cu

capitalul;

creterea rolului efortului intelectual n procesul de productie, avnd ca rezultat

nlocuirea muncii vii cu procesele de automatizare si robotizare

Factorul uman poate fi abordat sub raport cantitativ, calitativ si structural.

Din punct de vedere cantitativ, factorul munca se exprim prin dimensiunea (numarul)
personalului ntreprinderii.
populatia activa - toate persoanele apte de munc cu vrsta de peste 15 ani (reprezinta
fora de munc a unei ri)
populaia ocupat - totalitatea persoanelor care au loc de munca
omeri = PA - PO
calitativ, factorul munca se diferentiaza prin mai multe caracteristici:

nivelul pregatirii profesionale si culturale,

gradul de calificare,

ndemnare etc

Capacitatea de munca este determinata de constitutia fizica, de nzestrarea naturala a

oamenilor, de vrsta, pregatirea profesionala, de specializare, de experienta practica etc.
Fiecare ntreprindere practica o politica specifica n ceea ce privete asigurarea
personalului necesar pentru desfurarea n bune condiii a activitii. La selectia
personalului se tine seama n primul rnd ca obiectivele lucratorilor s fie compatibile cu
cele ale ntreprinderii.
Etape n asigurarea cantitativ i calitativ a resursei umane necesare:
Determinarea necesarului de
personal
- cerinele postului (studii, experien aptitudini)
- sarcini, activiti
- ierarhia
- drepturi le i obligaiile

elaborarea fisei postulu

recrutare

a
- ntern - din rndul personalului
selecia

formarea
i
personalului

din interiorul
- extern - personal angajat din
afara

pregtirea

evaluarea
rezultatelor
alegerea final

primirea
i
integrarea
personalului
(organizarea
muncii i a proceselor la care
acesta ia parte)

Desfurarea activitii
analiza i evaluarea
rezultatelor

motivarea, recompensarea
(salarizare, promovare)

formarea continu

Pentru organizarea eficienta a activitatii de personal sunt necesare urmatoarele activitati si

masuri:
a) Elaborarea strategiei si politicii de personal - sunt strategii pe termen lung n
elaborarea crora se pornete de la cunoaterea situaiei existente (baza de date cu
personalul existent) i se previzioneaz evoluia personalului n raport cu evoluia
activitii ntrep; n acelai timp se estimeaz resursele re recrutare i selecie necesare dar
i resursele pentru susinerea, stimularea angajailor
b) Stabilirea necesarului actual de personal - se elaboreaza normativele de munca
specifice, se descriu posturile si se dimensioneaza formatiile de munca, se ntocmeste
programul de munca si se stabilesc salariile.
c) Asigurarea numerica si calitativ structurala a personalului, implic:

stabilirii criteriilor de selectie si recrutare i a metodelor i mijloacelor de

realizare a acestor activiti

negocierea prevederilor contractelor individuale;

urmarirea integrarii noilor angajati n activitatea ntreprinderii

mentinerea unui climat bun de munca si conlucrarea cu factorii de decizie.

d) Motivarea personalului, pe baza:

Elaborarea unor criterii de evaluare

Elaborarea unui sistem eficient de salarizare/ recompensare a anagajailor

e) Calificarea si mbunatatirea pregatirii profesionale a personalului (formarea

continu fie la nivel intern prin organizarea de cursuri, traininguri, etc fie prin asigurarea
de fonduri pentru formarea n exteriorul ntreprinderii)
f) Promovarea personalului (stabilirea clar a criteriilor de promovare i a consecinelor
de orice natur)
g) Asigurarea unor conditii normale de munca si de viata, prin:

urmarirea ndeplinirii prevederilor contractului colectiv de munca;

mbunatatirea protectiei si igienei muncii;

organizarea unor activitati social-culturale necesare mentinerii capacitatii de

munca a personalului.

n vederea organizarii activitatii personalului, conducerea ntreprinderii trebuie sa:

asigure conditiile optime pentru personalul angajat
pregateasca personalul investit cu atributii n gestionarea resursei umane
(departamentul de resursa umana)
Printre altele conducerea intreprinderii este responsabil de prevederea evolutiilor
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung.

n previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor

ntreprinderii se impune n mod obligatoriu, n general, parcurgerea urmatoarelor etape:

previzionarea numarului necesar de personal;

compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din

interiorul ntreprinderii;

ntocmirea, n baza concluziilor desprinse din analizele anterioare, a programului de

pregatire (pentru candidatii din interiorul ntreprinderii) si de recrutare (pentru
candidatii din exterior).

Organizarea eficienta a muncii impune si determinarea corecta a necesarului de timp de

munca, a structurii timpului de munca si a factorilor care influeneaz utilizarea
raional a acestuia. O utilizare necorespunztoare a timpului conduce la apariia de
timpi de munc neproductivi. Vina pentru existena unor astfel de timpi poate aparine

ntreprinderii, ca urmare a: planificarii defectuoase, lipsei materiilor prime,

ntreruperii functionarii utilajelor, conditiilor necorespunzatoare de munca, unor
accidente etc.;

executanilor: absente, ntrzieri, activitati fara interes si lucru neglijent etc.

Organizarea muncii porneste de la analiza postului fiecarui angajat pentru identificarea

factorilor de stres care ar limita eficienta salariatului.
Analiza postului trebuie sa tina seama de:

identificarea activitatilor pe care trebuie sa le ndeplineasca persoana n

cauza, n cursul zilei de lucru;

calificarea si aptitudinile pe care trebuie sa le detina salariatul;

daca munca presupune o presiune a timpului sau se poate lucra n tempo

autostabilit ;

daca profesiunea implica contact cu alte persoane

Metodele utilizate frecvent n analiza postului sunt:

metoda de studiu a miscarilor, utilizata pentru munci productive, determinndu-se

prin observare si cronometrare activitatile fizice necesar postului respectiv;

metoda analizei functionale a muncii care se axeaza pe sarcini si functii specifice ale
postului: ce utilizeaza, cum utilizeaza, ce metode aplica, ce produse sau servicii
rezulta din munca;

metoda observatiei directe sau interviul de descriere a activitatii prin care se

realizeaza asa zisa descriere a postului, adica enumerarea sarcinilor de realizat
cuprinse n fisa postului si o specificare a aptitudinilor, experientei si nsusirilor ce
trebuie sa le posede persoana ce ocupa acel post etc.

n ceea ce priveste factorii de stres, printre acetia se numr

dorinta de a avea mai multa libertate n activitate;

lipsa de recunoatere a meritelor

timp de odihna insuficient;

afeciuni fizice (ex. pt muncile fizice)

conditii de munca inadecvate

Monotonia

Cunoaterea acestor factori de risc este necesar n special pentru a evita fluctuaiile de
personal. Fluctuaiile de personal atrag consecine negative asupra ntreprinderii perturbarea activitilor (ntrzieri n producie), costuri suplimentare i timp pierdut (cu
recrutarea, selecia, formarea i integrarea noului angajat).
Salarizarea
Salariul reprezinta un venit pentru salariat si un const pentru angajator. De aceea e
necesara gasirea unui echilibru intre interesele celor doi n asa fel incat competitivitatea
bunului produs de intrep sa nu fie afectata (prin creterea prea mare a costurilor de
producie n cazul unor salarii supradimensionate) dar totui salariatul s fie mulumit.
Salariul se formeaz la ntlnirea dintre cererea i oferta de munc. La intersecia dintre
cele dou apare salariul de echilibru. Dac salariul efectiv este peste salariul de echilibru
apare surplusul de for de munc (omajul). Dac salariul efectiv este sub salariul de
echilibru apare deficitul de for de munc.Daca piata muncii aractiona ca alte piete,
surplusul de munca ar trebui sa determine reducerea salariului, iar criza de munca
cresterea acestuia. Cea de-a doua situatie apare mai frecvent n practica, n timp ce
reducerea salariilor este extrem de rara din cauza presiunii sindicatelor.
Tendinta manifestata n tarile dezvoltate este de crestere a salariilor si a gradului de
ocupare a fortei de munca, datorita cresterii folosirii resurselor complementare, si n
special a capitalului i cresterii generale a calitatii fortei de munca.
n tarile aflate n tranzitie aceste procese sunt lente, stagneaza sau/si semanifesta prin:
cresterea somajului, scaderea salariilor, slabe preocupari pentrucresterea calitatii fortei de
munca.
Sistemul de salarizare propriu fiecarei firme include:
sistemul tarifar;
sistemul de sporuri :
pentru vechime n munca
pentru ore de noapte si ore suplimentare
pentru continuitate n aceeasi ntreprindere (spor de fidelitate) ;
formele de salarizare:
n acord (in functie de rezultate)
n regie (in functie de timpul lucrat)

 formele de premiere;
alte elemente ale sistemului de salarizare.
Dreptul muncii este guvernat de principiul negocierii, ceea ce nseman c ntre angajat
i angajator au loc negocieri a cror rezultate sunt transpuse n contractul individual de
munc.
Atunci cnd este cazul, aceste negocieri sunt purtate ntre sindicat i angajator.
Organizarea unei negocieri presupune:

1. un aspect tehnico-organizatoric, care se refera la modul de organizare a

negocierilor: etapele desfasurarii acesteia, locul unde se vor tine, stabilirea echipelor
de negociere, stabilirea planului calendaristic (chiar ora desfasurarii negocierilor);

2. un aspect strategico-tactic, care are n vedere stabilirea strategiilor de urmat, n

atingerea punctelor supuse dezbaterii.

Fazele unei negocieri

a) Faza de informare (ambele pri se informeaz cu privire la revendicrile celeilalte, se
elaboreaz variantele de proiect)
b) Negocierea propriu-zisa, n cadrul careia ambele parti si prezinta punctele de vedere
si argumente n sustinerea acestora.
c) Faza ntocmirii proiectului de contract are loc atunci cnd cele doua parti sunt de acord
cu punctele dezvoltate, dupa care proiectul este trimis spre aprobare.
d) Faza aprobarii proiectului de catre forurile superioare
e) n cazul aprobarii proiectului se perfecteaza colectiv (ultima faza a procesului de
negociere colectiva).
f) Negocierea contractului individual , prin care se stabileste salariul individual.
ACTIVITATEA COMERCIAL
Presupune: elaborarea studiilor de pia - dezvoltarea produsului (concepie) aprovizionarea cu materii prime - (producia) - promovarea - desfacerea
ncercnd o sintetizare a continutului functiunii comerciale am putea afirma ca aceasta se
refera la cercetarea, definirea produselor, reclama si promovare, vnzare, ntretinerea
relatiilor publice si asigurarea livrarilor, precum si a aprovizionarii corespunzatoare.
Activitatea de comercializare cuprinde activiti de aprovizionare tehnico-material,
desfacerea a produselor si marketing
1.

Activitatea de aprovizionare tehnico-material

Agentul economic acioneaz pe dou piee:

piata de desfacere

piata de aprovizionare (n acest caz)

Activitatea de aprovizionare tehnico-materiala presupune
determinarea necesarului de mijloace de productie, cantitativ, calitativ si sortimental
pentru derularea normala a procesului de productie;
prospectarea pietei de aprovizionare;
ncheierea contractelor de aprovizionare si ncheierea formalitatilor;
programarea aprovizionarii, derularea comenzilor si programarea transportului;
organizarea activitatii de receptionare si depozitare a materialelor aprovizionate;
stabilirea masurilor de utilizare rationala a materialelor si mentinerea
stocurilor limita;
organizarea aprovizionarii locurilor de munca, conform cerintelor productiei;
controlul gospodaririi rationale a materialelor aprovizionate;
organizarea evidentei si gestiunii materialelor.
Sectorul de aprovizionaredesfacere-transport din cadrul societatilor comerciale are ca
sarcini n timpul aprovizionarii:

urmarirea si respectarea graficului de aprovizionare;

controlul mijloacelor de transport;

asigurarea conditiilor necesare pastrarii calitatii si caracteristicilor

materialelor de depozitare;

controlul si receptia materialelor aprovizionate prin personalul CTC

(controlul tehnic de calitate).

2.

Desfacerea

Activitatea de baz este vnzarea, fiind de altfel activitatea prin care se asigur
valorificarea rezultatelor obinute n urma procesului de producie
Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde: recuperarea
cheltuielilor i obinerea profitului.

 Mai include i activiti precum asigurarea ntretinerii n perioada de garantie,

asigurarea pieselor de schimb, precum si asistenta tehnica necesara, service, etc.
Necesit un volum de informaii foarte mare, care se mprospteaz, de regul, la
intervale scurte de timp, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta
productorilor, ca i n cerinele pieei de produse i servicii
Depinde de modul n care au fost estimate oportunitatile de vnzare a produselor pe
teritoriu.
Se face de regul n baza planurilor de desfacere realizate n urma unei analize
prealabile riguroase a pieei finalizate cu identificarea zonelor cu cei mai muli clieni
poteniali
lndicatorii planului de desfacere sunt:
1. volumul de vnzari pe servicii, persoane sau teritoriu;
2. nivelul cheltuielilor de distributie;

Pozitia ntreprinderii pe piata de desfacere se apreciaza cu ajutorul indicatorului

Gradul de patrundere pe piata = V vnzrilor ntrep/ total Vde pe piaa respectiv

Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt:

pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului;
pe baz de comand ferm, urmat de onorarea imediat a acesteia;
la cererea neprogramat, dar previzibil, onorat prin magazinele i depozitele
proprii sau ale reelei comerciale.
Calea care va fi aleas este n funcie:
de natura produselor/lucrrilor/serviciilor
sfera lor de utilizare
potenialul de cumprare al clienilor/consumatorilor
cile de distribuie utilizate
3.

Activitatea de marketing

Compartimentul de marketing are n responsabilitate:

elaborarea studiilor de pia (ce si cat se cere pe pia, preuri, concuren)
elaborarea se studii privind ciclul de via a produselor (analiza comportamentului
consumatorului, analiza produselor concurenei, formularea de recomandri privind
cile de aciune pentru evitarea ct mai mult posibil a fazei de declin)
activiti de promovare (concepere ambalaj, reclame, organizarea de evenimente de
promovare)

Elaborarea unor studii aprofundate de marketing este punctul de pornire n stabilirea

strategiei si a politicii de dezvoltare a ntreprinderii. Aceste studii uprind, n principal,
abordari ale politicii de produs, politicii de pret, politicii de distributie si politicii
promotionale si se diferentiaza n functie de fazele ciclului de viata al produsului, astfel:
Faza 0: Descoperirea si experimentarea:
Faza 1: Lansarea si dezvoltarea:
Faza 2: Cresterea:
Faza 3: Maturitatea:
Faza 4: Declinul :
PLANUL DE AFACERI
Planul de afaceri este un studiu complex care se elaboreaza: n vederea nceperii unei
afaceri, atunci cnd ntreprinderea se restructureaza, atunci cand ntreprinderea solicita un
credit pentru investitii, n caz de fuziune, divizare etc.
Planul de afaceri permite investitorilor sa cunoasca starea actuala si perspectivele
ntreprinderii.
Planul de afaceri abordeaza corelat activitatile de productie, comercializare si financiare,
folosind metode de cuantificare si indicatori tehnici si economico-financiari pentru
analiza perioadei anterioare si pentru proiectare.
Planul de afaceri cuprinde doua parti principale:
1.

Diagnosticul economic

2.

Evaluarea activitatii viitoare.

1. Diagnosticul economic
Analiza diagnostic reprezinta un ansamblu de concepte, tehnici si instrumente care
asigura tratarea informatiilor interne si externe n vederea formularii unor aprecieri
pertinente referitoare la situatia unui agent economic, la nivelul si calitatea
performantelor sale, la gradul de risc n raport cu mediul concurenial.
Analiza diagnosticul se realizeaz :

fie n cazul ntreprinderilor n dificultate, cnd efectuarea diagnosticului reprezinta o

obligatie legala n cadrul procedurii de reorganizare si lichidare judiciara

fie n cazul ntreprinderilor sanatoase, avnd caracterul unui instrument de control

al realizarii performantelor.

Rezultatele analizei diagnostic se regsesc n planul de afaceri sub forma urmtoarelor

capitole i subcapitole:
prezentarea generala a ntreprinderii (date de identificare, capitalul social,adresa,
obiectul de activitate etc.);
organizarea structurala (structura organizatorica, structura de productie)
diagnosticul potentialului tehnico-productiv (capacitati de productie si grad de
utilizare, resursele de productie, productiile si caracterizarea produselor,
caracterizarea starii tehnice, a tehnologiilor, etc);
diagnosticul managementului si al utilizarii resurselor umane (marimea si structura
personalului, experien, formare profesional);
diagnosticul activitatii economice (nivelul, structura si evolutia cheltuielilor de
productie si a productivitatii factorilor, evolutia si structura costurilor unitare);
diagnosticul activitatii de marketing (evolutia si structura cifrei de afaceri, evolutia
preturilor si a rentabilitatii pe produse, raporturile ntreprinderii cu piata de desfacere
si de aprovizionare);
diagnosticul financiar cuprinde: analiza evolutiei veniturilor, cheltuielilor si
rezultatelor financiare ale ultimilor trei ani, evolutia si structura patrimoniului,
situatia creditelor si a dobnzilor, indicatorii financiari (care reflecta bonitatea
financiara a ntreprinderii);
concluziile generale ale diagnosticului: puncte slabe si puncte forte
Tipuri de analiza diagnostic
1. Dupa raportul ntre momentul n care se efectueaza analiza si momentul desfasurarii
fenomenului se disting doua tipuri fundamentale:
- analiza post-factum
- analiza previzionala sau prospectiva.
2. Dupa nivelul la care se face investigarea, analiza poate fi:
- microeconomica;
- mezoeconomica;
- macroeconomica.
3. Dupa modul de urmarire n timp a fenomenelor, se disting:
- analiza statica (fenomenul la un moment dat);
- analiza dinamica.(fenomenul n evoluie)
4. n functie de orizontul de timp pe care se cerceteaza fenomenul, pot fi:
- analize pe termen scurt (pna la un an),
- analize pe termen lung (peste un an),

5. Dupa sfera de cuprindere si finalitate, pot fi:

- analiza globala;
- analiza expresa;
- analiza functionala.
2. Evaluarea activitatii viitoare.
- rspunde la ntrebarea: cum facem s obinem ce ne am propus?
- instrumentul utilizat este planul (de producie, de marketing, etc)
- se pornete de la analiza pieei (cerere, ofert, clieni, concuren)
Evaluarea activitatii viitoare se concretizeaza n urmatoarele sectiuni ale planului de
afaceri:
a) PLANUL DE PRODUCTIE cuprinde:
proiectarea capacitatilor de productie pe ntregul flux tehnologic;
descrierea completa si precisa a produselor proiectate si stabilirea cantitatilor ce
se vor obtine anual (cel putin trei ani);
stabilirea necesarului de personal pe categorii si a fondului de salarii anual;
proiectarea consumurilor specifice si totale de resurse, n conditiile tehnologiilor
de productie viitoare;
proiectarea costurilor unitare si a cheltuielilor pe elemente componente, produse
si pe ansamblul ntreprinderii.
b) PLANUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE cuprinde:
sinteza analizei de piata (populatie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populatiei, numarul si puterea concurentilor, tendintele pietei
produselor, cota de piata etc.);
analiza de produs (avantaje n comparatie cu alti competitori);
strategiile de marketing (preturi practicate, reclama, promovare etc.);
estimarea cantitatilor de produse ce se vor vinde, preturile unitare pe perioade,
veniturile previzibile pe fiecare produs;
reteaua de distributie a ntreprinderii si modul de asigurare a transportului
produselor; sistemul de aprovizionare (cantitati de aprovizionat, preturi, furnizori,
transport etc.).
c) PLANUL FINANCIAR cuprinde:
bugetul de venituri si cheltuieli pentru perioada urmatoare,
rezultatele financiare ateptate si repartizarea lor pe destinatii.
d) ANALIZA FINANCIARA cuprinde:
determinarea fluxului de numerar;
determinarea fluxului de numerar actualizat si calculul ratei interne de
rentabilitate, n cazul n care se fac investitii;

 indicatorii economico-financiari, determinati n scopul sustinerii avantajelor

proiectului propus sau a viabilitatii ntreprinderii, n urma masurilor de restructurare
sau a investitiilor propuse
e) ANALIZA DE RISC cuprinde:
determinarea riscurilor activitatii viitoare
Dup implementarea planului de afaceri urmeaz:
Etapa de monitorizare a planului de afaceri (se urmrete dac au fost atinse toate
obiectivele)
Etape de corectie (se fac coreciile necesare n cazul n care exist abateri de la
planul iniial)
GESTIUNEA FINANCIAR
Functiunea financiar-contabila are rolul de a asigura apararea, cresterea si consolidarea
patrimoniului ntreprinderii.

Activitatile principale care fac parte din sfera acestei functiuni sunt: :
analiza financiara a ntreprinderii n vederea diagnosticarii situatiei
financiare. Pentru aceasta se utilizeaza informatiile de sinteza cuprinse n
bilantul contabil si contul de rezultate;
previziunea financiara care, pe baza unor ipoteze referitoare la situatia
economica generala, conduce la elaborarea unor planuri financiare pe termen
mediu si lung, a bugetelor de venituri si cheltuieli specifice fiecarei activitati a
ntreprinderii;
fundamentarea deciziilor de investitii si de finantare a acestora astfel nct
disponibilitatile banesti ale ntreprinderii sa-si gaseasca cea mai rentabila
utilizare n viitor;
asigurarea legaturii ntreprinderii cu piata financiara si cu diferitele
organisme ale acesteia, n vederea mobilizarii eventualelor capitaluri
disponibile ale altor agenti economici (fizici sau juridici) pentru dezvoltarea si
cresterea economica a ntreprinderii;
gestionarea riguroasa a activelor financiare ale ntreprinderii, negocierea
eventualelor credite, asigurarea unei capacitati de plata corespunzatoare
desfasurarii ritmice a activitatilor de productie si comerciale;
realizarea politicii rezultatelor ntreprinderii, repartizarea si utilizarea
profitului net conform hotarrilor adunarii generale a actionarilor etc.
INSTRUMENTE SI INDICATORI DE ANALIZA FINANCIARA

Pentru analiza performanelor ntreprinderii sunt utilizate doua instrumente

contabile:

 bilantul
contul de rezultate (contul de profit si pierderi).
Bilanul
- sintetizeaza starea patrimoniala a ntreprinderii la un moment dat
- descrie separat elementele de Activ (A) si Pasiv (P).
Activul se compune din bunurile detinute de ntreprindere si creantele
acesteia,
Pasivul cuprinde capitalurile proprii si datoriile contractate de ntreprindere si
nerambursate nca.
Diferenta ntre Activ si Pasiv (A-P) se numeste "situatie neta" a ntreprinderii
care poate fi pozitiva, caz n care reflecta o gestiune economica sanatoasa sau
negativa, aratnd o depasire a activului de catre datorii
- bilantul contabil reflecta :
- n Activ:
- activele fixe (imobilizari-IMO), n structura lor;
- activele circulante (ACR): stocuri, creante;
- disponibilitatile banesti (DB);
- n Pasiv:
- capitalurile proprii (CP);
- datoriile de exploatare (D);
- creditele de trezorerie (CRT).
Echilibrul financiar global este asigurat prin relatia A = P. Pentru aprecierea
echilibrului financiar al ntreprinderii se utilizeaza si alti indicatori:
- fondul de rulment: FR = (ACR + DB) -(D + CRT) = (ACR -D) + (DB -CRT)
- fondul de rulment propriu FRP = CP -IMO
- fondul de rulment mprumutat FRI = FR -FRP
Contul de profit si pierderi
n contul de profit si pierderi se reflecta fluxurile de venituri si cheltuieli care au
marcat evolutia ntreprinderii n perioada exercitiului financiar. Cheltuielile
constituie elementele de cost suportate de ntreprindere (consumuri de materii
prime, cheltuieli de personal, amortismente, provizioane etc.).Veniturile cuprind,
ca parte preponderenta, cifra de afaceri (vnzarile), dar si cresterea stocurilor de
productie si lucrari n curs de executie, dobnzi etc.
Pe baza unor scheme de analiza a contului de rezultate se pot determina indicatorii
care reflecta activitatea ntreprinderii sub aspect financiar.
BUGETUL DE VENITURI SI CHELTUIELI

Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii

care, spre deosebire de bilant si contul de rezultate, sunt destinate nevoilor interne
de orientare spre realizarea obiectivului propus n exercitiul financiar viitor.
Bugetele de venituri si cheltuieli reflecta, n expresie baneasca, activitatile de
investitii, aprovizionare, productie si desfacere, precum si alte activitati.
Actiunea financiara precede orice actiune tehnica, economica si organizatorica.
Astfel, mai nti se procura resursele financiare necesare si apoi are loc fluxul real
de bunuri si servicii catre ntreprindere prin compensarea acestuia cu un flux
financiar, n sens invers.
Bugetul de venituri si cheltuieli
cuprinde indicatori financiari care reflecta volumul si circuitul activelor
imobilizate si al activelor circulante, necesarul de finantat, sursele de finantare,
volumul acumularilor si destinatia rezultatelor,
este un mijloc de exercitare a controlului financiar.
se ntocmeste pe baza programului de productie si de prestari servicii, a
planului costurilor de productie (bugete partiale pe produse sau activitati),
tinnd seama de modul cum s-au realizat acesti indicatori n perioada
precedenta si ritmul de crestere a productiei si a veniturilor n ultimii ani.
este format din mai multe planuri, calcule si situatii
este nsotit de documentatii referitoare la calculul indicatorilor principali
Componentele Bugetului de venituri si cheltuieli sunt:
Bugetul activitatii generale
Bugetul activitatii de productie
Bugetul activitatii de investitii
Bugetul mprumuturilor garantate de stat
Rezerve
n structura "Bugetului de venituri si cheltuieli ale regiilor autonome si societatilor
comerciale cu capital de stat" s-au introdus si doua componente care furnizeaza
unele informatii suplimentare cu privire la repartizarii profitului net si relatiile de
calcul al principalilor indicatori economico-financiari.
Aceste componente sunt:
componenta "Repartizarea profitului net" (cum va fi repartizat profitul)
componenta "Principalii indicatori economico-financiari" (lista
indicatorilor obligatoriu de calculat i modalitile de calcul)
Bugetul activitatii generale contine informatii privind veniturile, cheltuielile si
rezultatele preconizate a se realiza ntr-un exercitiu financiar pe ansamblul unitatii
patrimoniale, comparativ cu exercitiul financiar precedent.

Bugetul activitatii de productie furnizeaza informatii privind productia marfa pe

structura, costul de productie cu precizarea elementelor ncorporate n acesta,
rezultatele prognozate, materializate n profit sau pierdere, recapitulatia costurilor
totale cu defalcarea pe cheltuieli materiale, cu munca vie si alte cheltuieli.
Prin "Bugetul activitatii de investitii" se stabilesc sursele de acoperire a
cheltuielilor cu investitiile
Bugetul mprumuturilor garantate de stat se ntocmeste pe baza acordurilor si
contractelor de credite garantate de stat, acordate de fiecare banca finantatoare, n
lei sau n valuta, dupa caz.
MASURAREA PERFORMANTEI EC. A NTREPRINDERII

Gestiunea financiara a ntreprinderii urmareste protejarea patrimoniului pe baza

unei bune administrari si a autocontrolului. Gestiunea economica este mult mai
larga dect gestiunea financiara, cuprinzndtoate domeniile activitatii
ntreprinderii si si gaseste expresia n performanta economica.
Masurarea rezultatelor economice necesita informatii si, pe baza acestora, calculul
unor indicatori partiali si finali, fizici si valorici, cantitativi si calitativi dintre care
cei mai importani sunt:
A.Indicatori de eforturi: capitalul fix; capitalul circulant; numarul de
salariati;fondul de salarii; cheltuielile de productie; volumul investitiilor; capitalul
social;capitalul permanent etc.
B. Indicatori de efecte: capacitatea de productie; productia fizica (totala);productia
marfa; cifra de afaceri; profitul; ncasari valutare etc.
C. Indicatori ai eficientei productiei : productivitatea muncii pe produs;costurile
unitare; profitul pe unitatea de produs; rata profitului.
D. Indicatori ai utilizarii factorilor de productie:
pentru factorul munca: productivitatea muncii salariul mediu lunar si anual;
gradul de nzestrare tehnica a muncii (capitalul fix pe lucrator) etc.
pentru factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital; profitul la 1000
lei capital; viteza de rotatie a activelor circulante; consumurile specifice de
resurse pe unitatea de produs; gradul de utilizare a capacitatii de productie;
investitia specifica; termenul de recuperare a investitiilor; coeficientul de
eficienta a investitiilor etc.
c) pentru factorul pamnt: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol
si arabil
E. Indicatorii financiari: acesti indicatori se utilizeaza n analiza financiara si
permit exprimarea bonitatii ntreprinderii (firmei).

Cei mai semnificativi indicatori financiari (de bonitate) si relatiile de clacul

sunt:
1. Indicatori de lichiditate, care arata daca ntreprinderea are sau nu
disponibilitati pentru plata la termen a datoriei (rata lichiditii curente, rata
lichiditii imediate,
2. Indicatori de solvabilitate: Rata datoriilor (exprima capacitatea unei
ntreprinderi de a-si onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale),
Rata de solvabilitate ( indica ponderea datoriilor pe termen mediu si lung n
capitalurile proprii) Rata de acoperire a activelor fixe (arata de cte ori
valoarea activelor fixe nete acopera suma mprumuturilor) Solvabilitatea
financiara, Solvabilitatea patrimoniala
3. Indicatori ai echilibrului financiar: Rata autonomiei financiare, Rata de
finantare a activelor circulante, Rata capitalului propriu fata de activule fixe,
Rata capitalului permanent fata de activele fixe, Gradul de ndatorare
4. Indicatori de gestiune, reflecta modul n care s-a realizat gestiunea activelor
fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare:
Viteza de rotatie a stocurilor, Durata medie de stocare, Ponderea cheltuielilor
administrative, Rotatia activelor fixe n cifra de afaceri, Durata medie de
recuperare a creantelor, Rotatia activului total n cifra de afaceri, Rotatia
activelor circulante n cifra de afaceri
5. Ratele (indicatorii) de rentabilitate: