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1. INTRODUCCIN
Las empresas familiares son el ncleo de nuestra economa y la del resto del mundo y es
que representan una parte muy importante de la actividad econmica a nivel general.
Cmo es la economa de un pas se debe en gran parte a cmo son las empresas
familiares de ese pas, y es que su cultura empresarial las diferencian del resto de
empresas no familiares.
La importancia que tienen estas empresas se puede observar en las cifras y datos
siguientes que podramos analizar en distintos niveles:
-
Nivel nacional
Nivel E.E.U.U.
Nivel sectorial.
A nivel nacional, del total de empresas en hay en nuestro pas, el 85 % son empresas
familiares, las cuales representa el 70 % del PIB, y el 70% del empleo privado, cifras
estas muy significativas pues revelan que son el motor que impulsa la economa y lo
sustentan.
Adems de estos datos que indican la enorme importancia que las EF tienen para
nuestra economa, hay otros que nos muestran la proporcin de empleo que generan y es
que dan empleo a ms de 10 millones de personas, lo cual reafirma todo lo dicho
anteriormente, las EF son la base, motor, pilar fundamental de la economa en su
conjunto y los 2.8 millones que existen en Espaa lo ratifican.
A nivel comunitario, tambin se puede observar lo importante que son pues del total de
empresas de la Unin Europea, el 60 % son familiares que representan el 25 % de las
100 primeras empresas, o dicho de otro modo, de cada 100 empresas de la UE, 25 son
familiares. En total hay 17 millones de EF, las cuales generan 100 millones de empleo.
A nivel sectorial, considerando las empresas familiares lderes en los diferentes sectores
de actividad de su regin, las cuales representan el 11 % el PIB en trminos de
equivalencia. (*)
En total 1100 empresas contribuyen con una facturacin agregada de 100.000 millones
de euros y 300.000 empleos.
(*) Entendindose el 11% del PIB en trminos de equivalencia como el 11% del PIB de
Espaa
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6%
Industria
16%
Servicios
Construccin y
concesiones
32%
18%
28%
Alimentacin
Hostelera y turismo
Aqu puede observarse los efectos de la crisis que desde su incio en 2007 y an en la
actualidad viene disminuyendo la produccin,el empleo, el nivel de bienestar entre
otros factores. Destaca el sector de la construccin que siendo el principal sector antes
del comienzo de la crisis se ve muy desfavorecido y slo representa el 10% de
contribucin.
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23%
2 Generacin
54%
3 Generacin
18%
4 Generacin
4%
5 Generacin
1%
Debido a la enorme incidencia que tienen las EF y a las negativas estadsticas sobre la
su supervivencia es muy importante preguntarse cules son las razones que explican su
elevada mortalidad y cuales podran o deberan ser las medidas para evitar que
disminuyan o desaparezcan.
Y es que con el paso de los aos, al igual que las relaciones personales, familiares de
una familia cualquiera se desgastan y en ocasiones se rompen, en la empresa familiar
tambin existe ese riesgo de perder la unidad conseguida, con lo que la continuidad y
supervivencia de la organizacin es un elemento delicado que hay que cuidar para
alargar la vida de las EF.
Pueden existir muchos motivos que dificulten la continuidad de la EF, y es que a veces
el no tener una buena gestin y control de las funciones de cada miembro de la empresa
hace ms arduo el camino empresarial. Por ello, algunas empresas cuentan con un
Protocolo Familiar; es decir con un documento que delimita el conjunto de las
relaciones empresa-familia. Se definen en l principios, compromisos, derechos y
tambin deberes. Suele contener pactos propios de distintos contratos. En otras palabras,
es un conjunto de decisiones sobre la manera de comportarse de los propietarios y
familiares, que les sirve de base para sentar las directrices bsicas de la organizacin. Es
por tanto, una gua familiar para mantener la empresa en el futuro.
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De una manera u otra, todos estos datos son cifras que no pueden pasar desapercibidas
principalmente por lo que generan en trminos de riqueza y de empleo, por lo que
suponen para el desarrollo de un pueblo, de una ciudad, de un territorio, de una nacin y
del mundo en general. Que empresas que nacen de un ncleo tan humano como es la
familia puedan con su trabajo, esfuerzo y con esa combinacin de familia-empresa que
el resto de empresas no tienen, desarrollar la economa de un pas y sostenerla en
tiempos duros e incluso mejorar y progresar, hace que merezcan tener un
reconocimiento especial.
2. PLANTEAMIENTO TERICO
2.1. QU ES UNA EMPRESA FAMILIAR
Como entidad, la empresa familiar tiene las mismas caractersticas que cualquier otra
empresa, pero hay algo que las diferencia y es su nexo de unin con la familia, de tal
manera que empresa y familia forman una unidad.
Al ser una entidad que puede tomar muy diversos modelos, existen multitud de
definiciones o concepciones de empresa familiar.
Hay que tener claro que sin el sistema de la familia, la empresa familiar se concebira
como una empresa bisistema, caracterizada por la propiedad y por la empresa, al igual
que el resto de empresas.
Se entiende la propiedad como aquella que queda en manos de una o varias familias,
teniendo stas las acciones de la misma, aunque exista alguna actitud de incorporacin
de accionistas no familiares.
Se entiende por familia aquella organizacin humana que comparte unos valores,
actitudes, comportamientos y relaciones familiares de tipo emocional, todo ello junto a
la armona de sus miembros
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Aunque empresa y familia tengan en comn que sean instituciones, sea la primera de
carcter econmico y la segunda social, ambas tienen bastantes diferencias. Las ms
clarificadoras para distinguir ambos sistemas son:
-
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Propiedad familiar.
Aquella estructura jurdica y financiera de poder en la que la mayora de las
acciones forman parte de la familia, teniendo sta el control,
Direccin familiar
La familia dirige el negocio, aunque a veces no sea directamente y lo haga a
travs de un Consejo de Administracin. La familia se encarga de tomar las
decisiones estratgicas, como cabeza lder.
Implicacin familiar
Aquella disposicin o inters por adentrarse en la empresa, por conocer la
misma. Suele ser difcil de detectar aunque se puede observar a travs de
actitudes, valores, relaciones empresa-familia, sistema de comunicacin...
compartidos por la familia.
Relevo Generacional.
Debe de existir una voluntad por parte de la familia de que la empresa contine
en el tiempo. Esto se manifiesta cuando:
1. La empresa acaba de pasar a una nueva generacin.
2. Cuando conviven miembros de dos generaciones distintas
3. Cuando algunos miembros de la familia se estn preparando para unirse a la
empresa
4. Cuando lo manifieste la generacin explcitamente.
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Una vez determinado esto, habra que identificar qu tipo de empresa familiar es, pues
segn el autor Miguel ngel Gallo (1995), dependiendo del tipo de nexo que exista
entre empresa y familia podra ser uno de estos 4 tipos extremos:
E.F. Coyuntural
E.F. de Direccin
EMPRESA
FAMILIAR
E.F. de Trabajo
Familiar
E.F. de Inversin
-
Aunque estos son tipos extremos en los que es difcil encuadrar a una empresa
familiar, s que se tiende haca un tipo u otro y con el tiempo evolucionan haca
otros. Por ejemplo muchas de las empresas familiares comienzan como una
empresa de trabajo familiar, luego pasan a ser empresas de direccin familiar y
acaban siendo empresas de inversin familiar.
2.2.Cultura
Con el crecimiento de la empresa, crece tambin la cultura, pues es como un nio que
va creciendo y desarrollando sus capacidades y madurando. En cada paso recorrido por
la empresa se aumentan los valores, las visiones. La cultura de una empresa es un
aprendizaje continuo que aunque parte de una cultura base se va tejiendo poco a poco
con el fin de mejorar la unidad empresa-familia, de tal manera que lo que hace que la
empresa evolucione y avance es la cultura.
El tener una cultura propia y fuerte es muy importante pues puede considerarse una
ventaja competitiva o capacidad de distincin frente al resto de empresas, pues es la
esencia de la empresa de la que parte su estrategia, su organizacin, y su forma o estilo
de direccin. Tan importante es tener una buena cultura propia como transmitirla a
futuras generaciones. Si una empresa transmite confianza, unidad, orden en definitiva
sus valores, har que la empresa vaya desarrollando una base slida de capacidades y
recursos, tanto tangibles como intangibles, tanto humanos, como tcnicos. La empresa
conseguir prestigio, empleados valiosos, se podr enfrentar a los futuros procesos de
sucesin, marcar la diferencia. En cambio si una empresa tiene una cultura
desordenada, desubicada, si trasmite oportunismo, avaricia lo que conseguir ser su
decaimiento y desvanecimiento en el mercado, de manera que perder posiblemente su
ventaja competitiva, no se ver capacitada para crear otras nuevas y mantenerse en el
mercado y con el riesgo de desaparecer con el paso del tiempo.
A todas las cosas, el paso del tiempo deja huella. Lo mismo ocurre en las empresas, el
tiempo puede provocar retenciones, cambios que hacen que el sistema empresa-familia
se desajuste, y necesita adaptaciones, por lo que s existe una slida estructura, una
cultura propia, dichas adaptaciones se podrn gestionar de una manera ms flexible.
Hay momentos que pueden poner ms a prueba la cultura como son aquellos
relacionados con el entorno y con la propia empresa, es decir, con el entorno externo e
interno. Los ms comunes son:
- Cambios profundos en los ciclos de actividad econmica (fuertes recesiones,
crecimientos)
- Cambios en el entorno laboral (reformas laborales)
- Sucesin
- Innovaciones tecnolgicas
- Introduccin de nuevos productos al mercado
- Cambios en los intereses de los propietarios
- Nuevas entradas y salidas de socios
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Cultura de
Cultura de
la familia
la empresa
NEXO DE UNIN
Hay que tener en cuenta que la cultura en las empresas familiar es diferente de las no
familiares principalmente porque:
1.
2. Los accionistas suelen tener un compromiso distinto con la empresa, esto es, los
accionistas suelen comportarse de manera activa y estn comprometidos con su
patrimonio y con sus actitudes. En las empresas no familiares los accionistas suelen
comportarse pasivamente y en ocasiones ausentes respecto a sus actitudes frente a la
empresa.
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Este historiador considera que la empresa familiar nace con el propsito de facilitar el
funcionamiento eficiente de una sociedad individualista, la cual permite oportunidades
de colaboracin a personas ajenas a la familia, donde el mejor mecanismo de control de
la empresa es la continuidad en el tiempo de la relacin econmica creada. Y es que
como bien dice este autor, de las relaciones y vnculos entre la familia y agentes
externos nace una entidad jurdica con personalidad para contratar, de manera que a
medida que evoluciona se desarrollan innovaciones tales como la contabilidad, los
sistemas de coordinacin y control internos entre otras que cada vez ms surgen con
el transcurso de los avances y las necesidades de la empresa con su entorno.
Bajo la idea del futuro crecimiento de la empresa, la empresa familiar tiene mayor grado
de autofinanciacin que otro tipo de empresas, cosa que le lleva a tener un control ms
exhaustivo del gasto.
-
Normalmente las empresas familiares tienen un modo de hacer las cosas (know-how)
que no poseen sus competidores y que mediante los valores de la empresa se intenta
transmitir a las prximas generaciones,
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Las empresas familiares suelen tener un trato y atencin ms cordial con sus clientes,
que si se une a una buena calidad de sus servicios, se consigue que aumente la confianza
de los clientes y una mayor reputacin.
Generalmente el fundador se siente en deuda con los trabajadores, puesto que le han
ayudado en los primeros inicios de la empresa y siente que forman parte de su equipo,
por lo que suele tener una mejor relacin.
ciclo econmico, Las empresas familiares suelen tener mayor capacidad de adaptacin
ante malos momentos econmicos e incluso suelen mantener su plantilla estable a pesar
de las circunstancias.
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familiar que
(*) 5 fuerzas competitivas de Porter (1982): poder de negociacin con los proveedores,
poder de negociacin de clientes, amenaza de competidores actuales, amenaza de
productos sustitutos y rivalidad entre competidores actuales.
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Debido a las reticencias de las empresas familiares a perder el control de los negocios lo
ms probable es que crezcan de manera interna junto con la ayuda de acuerdos de
colaboracin que les proporciona ayuda para conseguir todos los recursos que necesitan
y disminuir las carencias que tienen, de tal manera que puedan construir nuevas ventajas
competitivas nacionales e internacionales.
A pesar de que muchas de las empresas familiares logran alcanzar posiciones lderes en
los sectores en los que opera su negocio/s, tienen ciertas dificultades para crecer y
conseguir estructuras organizativas que le permitan tener una alta esperanza de vida y
disminuir su nivel de mortalidad.
Las principales causas de mortalidad o trampas de las empresas familiares, segn el
autor Miguel ngel Gallo (1995), son las siguientes:
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5. Creerse inmunizado.
Este es la mayor trampa en la que se puede caer, pensar que no se incurrir en
ninguna trampa porque se poseen los conocimientos y capacidades adecuados o
porque como ya se ha encontrado solucin a alguna ya no es posible que vuelva
a pasar.
En general caer en cualquier trampa conduce a que la empresa no tome la
decisin adecuada respecto al tipo de empresa familiar que quiere ser, a que se
tengan concepciones o ideas equivocadas en el contenido y la forma de las
relaciones entre los tres grupos: personal, propietarios y miembros de la familia.
Y todo ello conduce a que no haya avance en el desarrollo de la empresa
familiar.
A parte de estas causas o trampas existen otras no menos importantes:
-
Separacin de las ramas familiares, dndose menor relacin entre sus miembros
que en ocasiones se tiende a comportamientos annimos.
En definitiva, una empresa puede dejar de ser familiar por alguna de las razones
anteriores o simplemente porque no se han establecido debidamente los roles que
cada miembro de la empresa familiar juega en ella; es decir, concretar lo que se
puede esperar de la empresa y lo que se tiene que entregar, para conseguir la
unidad y el compromiso de todos los integrantes.
2. Compromiso
Se entiende como la voluntad a dedicarse de una manera intensa y prolongada a
la empresa familiar, mediante la entrega de todos a un mismo ideal, al sacrificio
personal, a exigirse por conseguir lo mejor y todo bajo un horizonte del largo
plazo.
Es una de las mayores motivaciones para cualquier empresa porque incluso
puede llegar a sustituir motivaciones negativas que pueda haber en la empresa.
Hay que tener cuidado con estas virtudes pues existe el riesgo de caer en lo psimo, bien
porque el compromiso se pierde, bien porque se incurre continuamente en trampas. La
cuestin es que se puede pasar de la unin a la desunin y del compromiso a la
abstencin, y convirtiendo las virtudes en defectos como se muestra en la tabla:
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DESUNIN
-Intereses comunes
-Intereses en conflicto
-Autoridad reconocida
-Facciones divididas
-Confianza mutua
-Recelo
-Comunicacin
-Murmuracin
-Comprensin
-Odio personal
-Flexibilidad
-Rigidez al cambio
COMPROMISO
ABSTENCIN
-Entrega a un ideal
-Negacin de la entrega
-Sacrificio personal
-Exigencia de lo mejor
-Refugio de ineptos
Hay empresas familiares que durante aos no cuentan con ningn rgano de gobierno.
Es frecuente que fundador y propietario sean el nico responsable de la direccin de la
empresa y que los miembros de la segunda generacin ocupen parcelas de poder
donde no interfieren entre ellos, as como es comn encontrar empresas en tercera
generacin donde el consejo de administracin estn formados por antiguos miembros
de la familia.
Se entiende por rgano de gobierno a aquel grupo de personas que, gracias a sus
capacidades individuales y forma de trabajar en equipo, aade valor al potenciar las
posibilidades de actuacin de quienes estn al frente de la estructura de
responsabilidades. A veces un mismo rgano de gobierno puede encargarse de varias
funciones, aunque es preferible que se centre en una.
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Segn la clasificacin del Manual de Empresa Familiar (2005) se pueden clasificar los
rganos en:
2.7.1. Relacionados con la gestin o los que tienden a la integracin de los directivos
(Comit de direccin).
Existe debido a que la experiencia de empresas con gran xito en su evolucin y
desarrollo, hace ver su conveniencia para coordinar la actuacin de los directivos.
Es un rgano que permite a los directivos:
-
Motivar a los directivos no miembros de la familia pues ven que forman parte
del equipo de la empresa.
Es fcil que las empresas familiares suelan caer en la trampa de confundir los lazos de
afecto de la familia con los lazos de la empresa, que les lleva a errores a la hora de crear
y poner en marcha el Comit de direccin y habitualmente el directivo se ve slo con el
riesgo de actuar autoritariamente o bien a que haya muchos mandatarios debido a que
ningn miembro est dispuesto a integrarse ni obedecer. Por ello es muy importante que
desde el primer momento en el desarrollo del negocio, el fundador promueva la
existencia de este comit.
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Es primordial realizar una primera tarea del CA y es la de determinar cules van a ser
sus propias funciones, sus responsabilidades a delegar, quienes van a ser las personas q
quien se va a delegar y supervisar si su actuacin es adecuada.
Tambin es una tarea importante la de determinar la composicin del CA pues se cruzan
lazos familiares y deben de elegirse a los ms capacitados para ello y los que trabajen
con intensidad y con ideas de continuidad. De ah que puedan ser miembros del CA
directivos no miembros de la familia, directivos miembros de la familia y consejeros
externos.
Reunin familiar
De carcter informal en la que suelen participar el propietario y el cnyuge para
hablar de cuestiones de la empresa. Poco a poco los hijos a medida que crecen
entrar a formar parte, siendo habitual tener la reunin en las comidas familiares.
Aunque cada rama de la familia tenga sus reuniones luego forman una comn a
la que se le llama Asamblea familiar.
El Consejo familiar
Si son muchos los integrantes de la Asamblea familiar se hace preciso crear un
nuevo rgano de gobierno de la familia empresaria, aunque siga habiendo las
reuniones familiares. El Consejo familiar debe ser el instrumento de
planificacin organizativa y estratgica de la familia, en la que sus miembros
decidan los valores, las polticas y la direccin para el futuro.
Junta de accionistas
Cuando la empresa se organiza como sociedad mercantil, es de obligado la
incorporacin a la empresa familiar de la Junta General de Accionistas y el
Consejo de Administracin, del que ya se ha hablado anteriormente.
Se trata de un rgano staff o de apoyo. Tiene voz pero no voto en la empresa, siendo su
finalidad principal la de apoyar el proceso de toma de decisiones por parte del resto de
rganos de gobierno, como se indica en la siguiente figura.
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Junta General de
Accionistas
Consejo de Administracin
Comit de Direccin
Consejo Asesor
Director general
Equipo de direccin
Estructura organizativa de la empresa
Fuente: Elaboracin propia
Ahora, pasar a tratar el trabajo de campo, analizando para ello uno de los temas ms
importantes de las empresas familiares: el Plan de Sucesin.
3. TRABAJO DE CAMPO
Conseguir que una empresa familiar sobreviva generacin tras generacin es una tarea
bastante difcil y complicada para la mayora de este tipo de empresas.
En ocasiones, la mayor amenaza a la continuidad de una empresa familiar son las
relaciones familiares y la personalidad del director de la compaa. Considero que lo
ms difcil es mantener a la empresa en el tiempo. Puede ser difcil crecer y
desarrollarse, pero permanecer a lo largo del tiempo es mucho ms complicado; pero no
imposible.
Son muy pocas las empresas que sobreviven a la tercera generacin. Una de las
principales causas de mortalidad entre las empresas familiares son las dificultades que
conlleva el relevo generacional. Muchas no realizan un correcto plan de sucesin y la
sucesin es el inicio de la muerte de la empresa.
Por ello y por la importancia que considero que tiene la continuidad de la empresa
familiar y la sucesin, he visto conveniente tratar este tema, mediante el anlisis de la
sucesin de una empresa familiar en concreto. Despus de tratar el marco terico de las
empresas familiar, he pasado analizar el caso de una empresa real. Para ello, he
realizado una primera encuesta para conocer los aspectos generales de la misma.
Despus, en vista a los posibles puntos dbiles de la empresa, he profundizado en su
anlisis partiendo de una segunda encuesta. Ambas encuetas se adjuntan al final de este
trabajo como anexos.
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Esta ha sido una breve descripcin de la empresa Wombee. A continuacin analizar los
aspectos ms relevantes de su sucesin:
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Considero que a pesar de no haber tenido un plan de sucesin de forma escrita, esta
empresa, y en concreto su fundador ha sido capaz de transmitir la suficiente fuerza,
seguridad y entusiasmo a los sucesores, en este caso, los hijos. Ello ha desembocado en
que poco a poco la empresa haya mejorado, de forma que su estructura actual es distinta
a la de la anterior generacin. Gradualmente, se han ido introduciendo mejoras, que han
llevado a que la estructura actual de la empresa sea distinta y mejor a la anterior. Tener
diferentes puntos de vista, contar con un equipo profesionalizado y tener una
comunicacin y armona, ha llevado a esta empresa a su crecimiento y desarrollo en el
sector de la consultora.
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Durante muchos aos, todo ha ido bien, han gozado de buenas relaciones y mucha
comunicacin, cuestiones imprescindibles para la supervivencia de una empresa; pero
hay que dejar siempre un margen de incertidumbre y desconfianza a los nuevos
cambios. Me refiero, a los ocasionados por el transcurso del tiempo, a los cambios del
entorno competitivo, a los cambios de la economa, a los cambios en la familia, a las
relaciones familiares (lazos familiares), a las relaciones familia-empresa, a las
circunstancias personales de cada miembro, al cambio de la familia en s (nmero de
sucesores, capacitacin de cada uno).
Hay que tener presente que las cosas cambian, que la vida cambia.
Quiz hoy puedes tener muy buena relacin con la familia, tener armona en toda la
empresa (trabajadores, proveedores, clientes, inversores, accionistas) pero maana
nunca se sabe. Con el tiempo, se pueden desgastar las relaciones en general, y el camino
sucesorio que se sigui y que no precis de un papel donde se indicase cmo hacer la
sucesin, en el futuro puede que s se necesite.
Lo normal es que los propietarios, con edad cercana a la jubilacin den paso a los
sucesores, pero siempre hay riesgo de que se presenten situaciones inesperadas o
simplemente distintas, Por la incertidumbre que el tiempo causa, es aconsejable tener un
Plan de Sucesin por escrito para dejar constancia de las intenciones que de mutuo
acuerdo tienen los actuales propietarios respecto a la prxima sucesin de la empresa.
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Tanto la adaptacin a la nueva vida del empresario como la del sucesor es difcil,
por ello el apoyo directo de la familia ms prxima como cnyuges, hijos,
hermanos es frecuente y conveniente en estos casos.
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Para concluir este Trabajo Fin de Grado, a esta empresa a la que he realizado un
pequeo anlisis de su sucesin, me gustara hacerle unas recomendaciones para su
prxima sucesin, bajo mi modesta opinin.
Mis recomendaciones tienen como objetivo o fin el animar a esta empresa en seguir
haciendo las cosas bien y mejorarlas y motivar su continuidad, si cabe, an ms.
Las recomendaciones son las siguientes:
Puede que el mismo plan usado, sirva para el prximo y slo haya que
mejorarlo, De todas formas, es bueno, plasmar el plan por escrito. Ante la duda
siempre se puede recurrir a l. Les servir de gua en su proceso sucesorio y ya
se sabe que la sucesin es un paso crucial para que la empresa consiga
permanecer en el tiempo. Para ello, hay que estar preparado con tiempo, pues es
algo inevitable tarde o temprano; es decir, planificar con antelacin. Deben
hacerlo de forma gradual y bajo el consenso de todos los miembros de la familia
implicados. Debe ser una planificacin objetiva, realista y estratgica. El buen
momento de empezar a hacerlo considero que es cuando la empresa tengan
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5. Mostrar transparencia.
Si en el mbito interno la empresa va bien, y funciona, es bueno mostrar al
exterior que eso es as. Sirve de ejemplo para la sociedad y para empresas que no
consiguen encajar sus piezas y funcionar correctamente, con lo cual, se puede
ayudar a mejorar la economa, aunque sea a pequea escala. No se trata de
ensear vuestros secretos, simplemente es mostrar que es posible formar una
empresa familiar donde hay unidad, armona y compromiso. Adems, permite
conseguir la confianza de la gente, un elemento intangible muy valioso hoy da.
Que la empresa vaya bien, buena direccin, mucho trabajo, buenos resultados
econmicos es muy importante, pero tambin lo es el sentirse reconocidos por
el buen hacer de la empresa, sentir la satisfaccin de que se est haciendo bien.
Ello hace que la motivacin por continuar con la empresa crezca.
4.
CONCLUSIONES
La gestin de una empresa familiar es una tarea que como en cualquier otra empresa
necesita de los medios adecuados para realizarla y de buenas manos que la lleven a
cabo.
Desde los inicios de la crisis en 2007, la economa se ha resentido mucho y en la
actualidad perseverar el tejido empresarial se ha convertido ya en una prioridad. Siendo
la mayor parte de las empresas de carcter familiar, la responsabilidad de sustentar la
economa tambin reside principalmente en este tipo de empresas. A estas empresas que
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Por lo importantes que son, el proceso sucesorio constituye la clave para la continuidad
y desarrollo de este tipo de empresas. Su supervivencia es fundamental para la
supervivencia de las economas de cualquier regin. La eleccin de un buen sucesor, su
formacin, su desarrollo y la transferencia del poder directivo influye de manera directa
en el xito o fracaso de la continuidad de las empresas familiares. Por ello, el tema de la
sucesin en una empresa familiar no debe pasar de largo o de una manera sutil. No
todas las empresas conocen su importancia. Algunas viven en la ignorancia de temas
como estos y el carecer de un plan de sucesin es uno de los factores que ms
contribuyen a la desaparicin de las empresas.
Para ello es muy importante tener reglas claras y concisas y mucha, mucha
comunicacin. Tambin es necesario tener confianza, creer en la capacidad del
sucesor/es y escuchar opiniones distintas. La primera, tener confianza en resultados
positivos, en que las cosas irn bien. Me refiero en confiar que la familia es
tremendamente capaz de movilizarse, de idear un plan y de ponerlo en prctica, de ser
capaz de resolver cualquier problema y de conseguir lo que se proponga. La segunda,
creer en la capacidad de la siguiente generacin para gestionar y dirigir el negocio. Se
debe aceptar simplemente porque si el propietario cree en el sucesor/es, cree y confa en
que ste est preparado la capacidad del sucesor se ver incrementada; se encontrar
con ms apoyo y fuerza para tomar el mando de la empresa y hacerlo bien. Y por
ltimo, estar abierto a escuchar distintos puntos de vista, y por supuesto a aprender de
ellos. Normalmente, padres e hijos tienen prioridades diferentes y ven desde distintas
perspectivas el mundo, la familia y la empresa. Esto no tiene por qu ser negativo, pues
si se escuchan pueden nutrirse de las opiniones del otro.
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Quizs el xito de esta compaa en un principio fue el gozar de una buena unidad
familiar para desarrollar el negocio, pero el mantenerse en una buena posicin en el
mercado sea posiblemente gracias a la buena gestin de su empresa y de sus intangibles
y por supuesto gracias al mantenimiento de esos preciados valores de su cultura.
Para concluir, quisiera agradecer a mi tutor, Jos Miguel Antequera Sols por su
disposicin para orientarme en mi primer trabajo de fin de estudios. Tambin espero que
mis recomendaciones, hechas bajo mi humilde opinin les sean de gran utilidad, por mi
parte quedar satisfecha si les sirve para bien.
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Sexo:
Respuesta NO, Por qu? Existe comunicacin entre los integrantes familiares
de su empresa?
13. Para tomar las decisiones empresariales cuenta con la opinin de todos a los que le
afecta o suelen ser decisiones unipersonales?
14. Tiene alguna persona de confianza a la que ceder sus funciones si estn ausenten uno
o varios das en la empresa? (si delega o no)
14.1 Es de la familia o es externo a ella?
15. Cmo definira las relaciones entre los integrantes familiares de la empresa?
15.1. Y entre los trabajadores no familiares?
15.2 Y entre familiares trabajadores y trabajadores No familiares?
15.3 Y entre familiares NO trabajadores y trabajadores No familiares?
16. Tienen un asesor externo?
16.1 Respuesta No, Cree que hace falta uno? Por qu?
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Afectivo, Profesional,
Acadmico
18. Tiene por un plan de sucesin hecho?
18.1. Respuesta No. Cree que debera hacerlo? Por qu si/no?
19. En algn momento ha pensado en que la empresa deje de ser familiar?
19.1 Respuesta S. Por qu?
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BIBLIOGRAFA
Modest Guinjoan, Josep M. Llaurador. Una gua para pymes familiares y autnomos.
50 respuestas a 49 dudas sobre la sucesin. Fundacin ndice, 2009
Disponible en http://www.ipyme.org/Publicaciones/guia_sucesion.pdf
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