Cap.

III Fundamente teoretice ale managementului unei afaceri

3.1. Structura sistemului de management
3.2. Tehnologia informaional i sistemul de management
3.3. Schimbarea managementului
3.4. Reproiectarea managementului
Activitile desfurate n cadrul unei organizaii/nteprinderi se pot
caracteriza ca fiind procese de munc. Procesele de munc se realizeaz acolo
unde sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie
de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc pot fi:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului
uman

asupra

factorilor materiali sau obiectelor de munc cu ajutorul

uneltelor de munc. Ele conduc la obinerea de bunuri economice: produse,

servicii, informaii, lucrri etc., ce dau consisten obiectului de activitate al
unei ntreprinderi.
b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct
orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei
pri a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n
ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i
controlul, evaluarea activitilor.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal
managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n
configuraia structural/organigrama ntreprinderii.

3.1. Structura sistemului de management

Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n
special de managerii individuali i de grup situai la nivelele superioare ale
structurii organizatorice ale ntreprinderii
Structura sistemului de management e s t e f o r m a t d i n :
elemente de natur:
metodologic
decizional
informaional
organizatoric
psihosociologic
motivaional etc.
relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n
condiii de eficien

1. Rezult 4 subsisteme principale, denumite componente manageriale:

9 subsistemul metodologic
9 subsistemul decizional
9 subsistemul informaional
9 subsistemul organizatoric

Subsistemul metodologic
Soluioneaz

problemele

privind

modul

de

conducere

prin

instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i

prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i
modernizarea celorlalte subsisteme manageriale
Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i a mecanismelor de
fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii
de ansamblu a societii i a subsistemelor sale precum i suportul aciunilor
iniiate pentru realizarea obiectivelor
Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii
de decizii i iniierii de aciuni pentru implementarea acestora. Concomitent,
subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i actualizarea
continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii.
Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale.
Cuprinde organizarea formal (acte normative, reglementri cu caracter
intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post
etc.) i organizarea informaional (regsit n constituirea i funcionarea
grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale ntreprinderii).

2. Relaiile de management
reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei
societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice
n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea,
controlul i instruirea
au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul/ntreprinderea care le utilizeaz
Caracteristicile relaiilor de management
3 caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de
natura relaiilor economice (care dau particulariti specifice societilor
comerciale, regiilor autonome, fiind determinate de statutul juridic)
b) dimensiunea tehnic asigurat de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de
producie (materii prime, materiale etc.), care determin particulariti specifice
ntreprinderilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al ntreprinderilor
din acelai sector
c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i
managerial a personalului ntreprinderii,

de

cultura

organizaional

acestuia (fiind decisiv n diferenierea ntreprinderilor din punctul de vedere al

profitabilitii i competitivitii)

3.2. Tehnologia informaional i sistemul de management

Obligativitatea utilizrii tehnologiei informaionale (IT) ntr-un sistem
integrat de management (elemente de principiu):
Realizarea unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n
domeniu (n vederea implementrii unei strategii de succes pentru un
plan de afaceri)
Crearea succesului tehnologic care este influenat de succesul n
cercetarea tiinific (interdependena crora duce la succesul economic)
Tehnologia modeleaz cultura afacerii
Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele
afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu
relaiile de management se pun n eviden urmtoarele elemente decizionale:
9 Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a
schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i
obiectivele tehnice
9 Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i
uman ca factori intrinseci ce necesit o conducere unitar
9 Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i
organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd
oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue
9 Evaluarea n mod constant a progresului
9 Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului,
de implementare i folosire

9 Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind

implementarea detaliat a sistemului i planuri de beneficii
9 Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i
organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continu schimbare,
pentru a garanta o cretere continu a productivitii
9 Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile
tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la
maximum de noul sistem
9 Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai
sus

Avantaje
Asimilarea de noi competene

Dezavantaje
Reducerea numrului de posturi
administrative necesare

Operaiunile de rutin (plictisitoare)

pot fi date n sarcina mainilor

Riscul ca funcionarii din cadrul

biroului s devin simpli
supraveghetori de maini

Posibilitatea de reciclare

Probleme de sntate asociate utilizrii

monitorului, imprimantelor etc.

Acces mai simplu i mai rapid la

informaii

Dificulti n nvarea operrii noii

aparaturi

Mijloace mai simple de remediere a

Concuren acerb ntre angajai

erorilor de dactilografiere sau de

pentru ocuparea posturilor disponibile

modificare a textelor

Mai multe oportuniti de angajare

pentru

personalul

calificat

ntreinerea aparaturii electronice

Pierderea posibilitilor de contact

personal direct, dat fiind c
informaiile se transmit prin
intermediul calculatoarelor

Mai multe oportuniti de angajare

pentru cei angrenai n fabricarea
produselor de birotic
Mai multe posturi pentru programatori
i arhitecii de reele
Posibiliti

de

reducere

zilei/sptmnii de lucru
Posibilitatea
flexibil

unui

loc

de

munc

3.3. Schimbarea managementului

I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint:
orice modificare,
transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui obiect,
proces, activitate, aciune, sistem etc.
avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca:
adaptarea

managementului

unei

ntreprinderi

la

schimbrile intervenite n structura socio-economic a

respectivei structuri,
ca urmare a unor factori interni sau externi structurii

II. Factorii care genereaz schimbarea

a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuie prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii.
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaionale;
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;
schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i
economiei societii sau ntreprinderii.

c) apariia de noi valori, concretizat prin:

dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult
libertate decizional i operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM),
acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei ri sau a
uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice,
centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori,
respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult
nlocuit cu stabilitatea locului de munc (necesitnd o competen crescut
ntr-un mediu concurenial);
apariia i consolidarea unor noi valori precum egalitatea social,
protecia consumatorului, protecia mediului.
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitivitii produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productiv i comercial a sistemelor
economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar
mondial precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China,
India, Argentina, Brazilia;
dezvoltarea de grupri regionale puternice la nivel internaional.

III. Factori care susin schimbarea

9 atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
9 capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
9 influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul
unor factori specifici precum concuren, competen, calitate;
9 nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care
conduc activitatea n cadrul ntreprinderii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten la schimbare
frica fa de necunoscut;
teama de a pierde ceea ce exist (ce are);
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a
cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea necorespunztoare a schimbrii;
5 caracteristici principale ale rezistenei
9 caracteristica direct Suntem prea mici pentru a realiza aa
ceva Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
9 caracteristica de amnare S formm o comisie de studiu S
punem dosarul la Probleme
9 caracteristica de exagerare Este o schimbare prea radical
pentru noi Nu avem timpul necesar pentru aceasta
9 caracteristica de automulumire Ne-am descurcat foarte bine i
fr aceasta De ce s schimbm dac merge bine i aa

9 caracteristica de pruden A ncercat cineva pn acum? Unde

este prevzut schimbarea n legislaie?

3.4. Reproiectarea managementului

Etape:
1. Diagnosticarea viabilitii economico-financiare i

manageriale

firmei
(urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte,
iar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de
abateri pozitive i negative):
elaborarea de studii de fezabilitate,
audit economico-financiar,
studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare,
utilizarea unor metode i tehnici adecvate precum: chestionarul,
interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter
sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul
bugetul

de

venituri

cheltuieli,

balana

de gestiune,
de

verificare,

organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame

de flux etc.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a
relaiilor

cauzale,

descompunerii

rezultatelor,

metodelor de separare a influenei factorilor .a.

comparaiilor,

2. Elaborarea i fundamentarea strategiei ntreprinderii

- volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale:
a)

studiile

de

diagnosticare

prin

ameninrile

oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile

formulate pe baza acestora;
b)

studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i

oportuniti

ale

mediului

internaional, ce urmeaz

ambiant,
a

fi

naional

valorificate

i
prin

proieciile strategice;
c)

studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie

naional,

ramuri

principalele

opiuni

subramuri

economice

ce
la

furnizeaz

care dinamica

activitilor trebuie s rspund.

- tipul de strategie pe care ntreprinderea l alege n funcie de anumite
criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune:
este recomandabil s se opteze pentru o strategie
global sau parial, care s in cont de sfera de
cuprindere,
pentru o strategie de redresare, de consolidare sau
dezvoltare

dac

se

pleac

de

la dinamica

obiectivelor,
este necesar elaborarea strategiei dup o metod
adecvat, din care s nu lipseasc: precizarea locului
i a rolului societii n sistemul economic analizat,
stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor
de

realizare

acestora

(a

opiunilor

strategice),

dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru

realizarea

obiectivelor

stabilirea

termenelor

intermediare i finale.
3. Reproiectarea propriu-zis a managementului
9 se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine,
9 dictat de rolul i locul fiecrei componente manageriale i de
legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management,
9 debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic
(managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n
exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i
din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente
ale managementului
9 locul i rolul aparte pe care subsistemul metodologic l
ndeplinete n economia ntreprinderii i a managementului ei:
-

ofer

un

suport

formalizat,

instrumentalizat

celorlalte

componente manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i

eficien;
- pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile personale
i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de
poziia lor ierarhic n cadrul ntreprinderii;
- reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de
pornire, elementul declanator al
managementului microeconomic

remodelrii

propriu-zise

.
Reproiectarea
subsitem ului
metodologic
experimental

Prom ovarea de
noi sistem e i
tehnici de
m anagem ent

Modernizarea
instrum entarului
managerial utilizat

Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfectionare a
com ponentelor m anageriale

Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-managerial

Elemente care susin schimbarea managementului

manifestarea

numeroase

disfuncionaliti

activitatea

managementului i a componentelor sale:

lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe
componente procesuale i structurale n obiective fundamentale (specifice
i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei
strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de
diagnosticare i studii de prognoz;

delimitare i dimensionare insuficiente a unor componente

procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante

n

realizarea

obiectivelor.

Totodat,

componentele

structural-

organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice

etc.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n

exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte
neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile,
dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament
agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul ambiant (naional i
internaional);
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant
empiric (datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce
caracterizeaz o anumit problem decizional sau datorit adoptrii
deciziilor

pe

baza

experienei,

intuiiei,

talentului

managerului,

neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin|);

caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel
superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n
prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin,
datorit unor relaii economice deficitare ntre societi. Ca urmare sunt
neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra
funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei;
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce
privete conceperea i funcionarea sistemului informaional;
necorelri ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe
verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor
acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o
blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile
cu un grad sczut calitativ;

 numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate:

edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor,
managementul

prin

obiective,

managementul

prin bugete i

managementul prin proiecte;

insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n
utilizarea

acestor

metode

i tehnici

manageriale,

situaie

ce

alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de

management.

multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i

internaional:
schimbri n structura economic, politic i social la nivel
naional;
creterea rolului globalizrii economice.

multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt

societile care necesit un management performant, generator de avantaje

competitive pe pia:
caracteristicile unei piee instabile, foarte sensibile la variaiile
economice, politice i sociale internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje
competitive pe pia.