Funciile managementului organizaiei

Aa cum rezult din definirea managementului, esena sa o reprezint

atributele. Henry Fayol a fost cel care a identificat i analizat procesele de
pentru prima dat.
Acesta a definit n cadrul lor cinci funcii principale: previziunea,
comanda, coordonarea i controlul.
n opinia noastr, cel care particularizeaz managementul modern
romneti este prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, acesta partajnd procesele de
n cinci funcii, i anume:
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
evaluare-control.

funciile sau
management
organizarea,
la realitile
management

Previziunea
Este funcia cea mai important a unui proces managerial, de coninutul su
depinznd decisiv maniera de derulare i rezultatele exercitrii celorlalte funcii.
n opinia specialitilor, funcia de previziune const n ansamblul proceselor de
munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unei organizaii i
componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea cuprinde decizii i aciuni prin care se stabilesc obiectivele unei uniti
de ordine public i componentelor sale procesuale i structurale, se stabilesc modalitile
de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele
intermediare i finale n ndeplinirea obiectivelor.
Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei activiti principale:
a) Prognozarea, n urma creia se elaboreaz prognoze. Acestea acoper un orizont
minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii;
b) Planificarea, regsit n elaborarea de strategii, este modalitatea cea mai eficace de
valorificare a potenialului uman, managerial, tehnic i tehnologic etc., de care dispune
unitatea n contextul existenei i aciunii a numeroase variabile ale mediului social, care nu
trebuie neglijate. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de
previziune, se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Planurile unei

uniti de ordine public, inclusiv n rile Uniunii Europene, au un caracter obligatoriu,

fiind baza desfurrii activitilor ncorporate.
c) Programarea este a treia modalitate principal de concretizare a previziunii.
Aceasta reprezint detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor.
Specific programelor este orizontul redus; cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un
schimb, o or.
Unitile de ordine public se confrunt n prezent cu probleme dintre cele mai
dificile i datorit unor disfuncionaliti generate de exercitarea previziunii, ntre care
semnalm:
insuficiena unor strategii i politici globale care s valorifice oportunitile
mediului ambiant naional i internaional;
lipsa unui sistem categorial de obiective la nivel de unitate i componente
procesuale i structurale ale acesteia;
lipsa unor prioriti n abordarea decizional i operaional a problemelor cu care
se confrunt managementul unitilor de ordine public;
atitudine ostil fa de planificare, din partea multor manageri (efi de uniti),
aceasta fiind asociat cu o practic nvechit;
multiplele presiuni la care sunt supuse unitatea i managementul su din partea
unor factori endogeni, dar mai ales exogeni.
n ceea ce privete mutaiile din sfera previziunii, n contextul intensificrii i
diversificrii acesteia, al amplificrii caracterului anticipativ al managementului, semnalm
urmtoarele:
elaborarea de strategii i politici realiste, care s valorifice informaiile furnizate de
studiile de diagnosticare, sondajele de opinie i cele desprinse din studiile de prognoz;
dezvoltarea procesual i structural-organizatoric a planificrii (ca activitate i
compartiment);
apelarea la un instrument specific de planificare, din care s nu lipseasc metodele
decizionale, metodele de creativitate, cele de extrapolare etc.;
valorificarea influenelor exercitate de factorii mediului ambiant, naional i
internaional i imprimarea unui comportament agresiv fa de acesta.
Organizarea
Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i
componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora
pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lui personalului, corespunztor

anumitor criterii manageriale, profesionale, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct

mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Corespondentul pragmatic al organizrii l constituie activitatea propriu-zis de
organizare, cu dou dimensiuni:
organizarea de ansamblu, reflectat de proiectarea/reproiectarea i ntreinerea
funcionrii sistemului de management i a subsistemelor sale (decizional, informaional,
organizaional i metodologic);
organizarea la nivelul principalelor componente procesuale i structurale ale unitii
(organizarea unor activiti sau a unor compartimente de exemplu).
Chiar dac nu ntotdeauna organizarea este o cauz a disfuncionalitilor
manageriale, nu trebuie omis faptul c, la anumite intervale de timp, n anumite mprejurri
aceasta poate genera unele deficiene majore, cu consecine ce pot atinge cote alarmante n
funcionalitatea i eficacitatea domeniului condus.
O abordare a managementului unitilor de ordine public de pe poziia organizrii,
evideniaz unele elemente de stadiu al acestora:
reducerea organizrii la structurile organizatorice, i acelea aflate ntr-un grad
avansat de rigiditate dac ne raportm la mutaiile produse n interiorul, dar mai ales n
mediul ambiant al sistemului de ordine public;
limitarea organizrii la pregtirea misiunilor, neglijndu-se n cea mai mare parte a
situaiilor, organizarea managerial;
rmnerea n urm a organizrii fa de necesitile sistemului socioeconomic la
care se refer unitatea i uzura moral, general sau parial.
Diminuarea sau eliminarea unor astfel de disfuncionaliti, precum i promovarea
unor mutaii de fond n zona organizrii, reclam demersuri de amploare n ceea ce
privete:
conceperea i realizarea unor sisteme informaionale i structuri organizatorice
dinamice, flexibile i eficiente;
reconsiderarea rolului organizrii procesuale, ca punct de pornire n remodelarea
organizatoric;
continuarea i promovarea unor metodologii judiciare de analiz i proiectare sau
reproiectare a managementului i a fiecrei componente a acestuia;
reconsiderarea compartimentului de specialitate, cel de organizare managerial,
cu atribuii, competene i responsabiliti extrem de importante n proiectarea/reproiectarea
i ntreinerea funcionrii managementului i subsistemelor sale.
Tendina n organizaiile moderne este, aa cum subliniaz i cunoscuii profesori
americani Sarah Freeman i Kim Cameron, de a exercita organizarea ntr-o viziune supl i
flexibil, urmrind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Coordonarea
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc, prin care se
armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii i ale subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri
adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de
informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Putem astfel considera c suportul
coordonrii este comunicarea.
Ipostazele n care se gsesc att coordonarea, ct i comunicarea sunt:
coordonarea bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate i dezavantajul supradimensionrii
bugetului de timp al managerului;
coordonarea multilateral derulat ntre un manager i mai muli subordonai n
acelai timp; se nregistreaz avantajul transmiterii corecte a mesajelor informaionale aa
cum o dorete managerul, dar i dezavantajul alocrii de timp suplimentar pentru a
comunica cu fiecare subordonat, ceea ce creeaz posibilitatea nelegerii diferite a
coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor.
Coordonarea, ca funcie managerial, este susinut de unele elemente care au n
vedere caracteristicile managerilor i executanilor, precum i cele ale muncii de conducere.
Cele mai importante dintre acestea sunt:
volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor ce revin unitii i fiecrei
subuniti a acesteia;
diversitatea i ineditul reaciilor umane, ce reclam un feed-back permanent i
operativ pentru manager n legtur cu modul de receptare a mesajelor informaionale, de
aplicare a deciziilor n mediul condus;
diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n
ipostaze manageriale i operaionale;
nivelul de cultur general diferit;
atitudinea fa de schimbare, fa de nou, att a managerilor, ct i a subordonailor,
cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare n realizarea
obiectivelor.
Realizarea coordonrii la un nivel calitativ-superior confer activitilor unitilor de
ordine public o pronunat suplee, flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici
eseniale n condiiile creterii dependenei managementului de resursele umane.
Antrenarea

Cel mai dificil de exercitat de ctre manageri, mai ales n perioadele de criz, este
funcia de antrenare.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul unitii, s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz.
Suportul economic al antrenrii l reprezint motivarea personalului, ce contribuie la
armonizarea sistemului de ordine public, la derularea misiunilor de ordine public.
Motivarea presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral-spirituale a
rezultatelor efectiv obinute din realizarea obiectivelor.
Esena acesteia o constituie trinomul recompense/sanciuni-rezultate-obiective.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele
obinute, este pozitiv sau negativ:
motivarea pozitiv este atunci cnd prioritare sunt recompensele materiale i moralspirituale;
motivarea negativ este atunci cnd pe intervale scurte de timp, sanciunile sunt
prioritare.
Pentru ca rolul su n susinerea participrii personalului la stabilirea i realizarea
obiectivelor s nu fie compromis, motivarea trebuie s rspund urmtoarelor cerine
fundamentale:
s fie complex, adic s cuprind recompense/sanciuni att materiale i morale,
ct i moral-spirituale, n proporii care s faciliteze manifestarea potenialului personalului;
s fie difereniat, n sensul c dimensionarea i acordarea de recompense/sanciuni
s se realizeze n funcie de specialitatea persoanei, a colectivului din care aceasta face parte
i a situaiei la care se refer;
s fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi,
specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel
superior.
Caracteristic managementului tiinific al unitilor de ordine public este conceperea
motivrii i, implicit motivaional, adic a elementelor care prezint interes pentru
personalul unitii, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care
trebuie avute n vedere.
Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate,
menionm pe cea a lui Maslaw, care cuprinde urmtoarele cinci categorii de necesiti:
nevoi fiziologice elementare (hran, adpost, mbrcminte);
nevoi de securitate i trebuin;
nevoi de contacte umane i afiliere la grup;
nevoi de statut social i stim;

 nevoi de autorealizare.
Control-evaluare
Orice proces de management, asociat unui ciclu managerial, se finalizeaz prin
intermediul funciei de control-evaluare.
Funcia de control-evaluare poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor
constatate i integrrii abaterilor pozitive.
Procesele de control-evaluare n calitate de funcie a managementului, implic patru
faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor principalelor abateri
pozitive i negative; adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.
Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametrii de stare ai domeniului
condus (indicatori de performan, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n
timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor
previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate.
De asemenea, funcia de control-evaluare trebuie s aib ntr-o msur ct mai mare
un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s-au produs,
corectiv. Funcia de control-evaluare ncheie ciclul de management, coninutul i
eficacitatea sa condiionnd sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n
special, eficiena muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu i lung.
Abordarea separat a funciilor managementului i a interdependenelor dintre ele a
contribuit la evidenierea specificitii componentelor procesului de management.
n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul su, tratnd
funciile conducerii n strnsa lor interdependen. n lucrarea de fa, funcia de controlevaluare a unitilor de ordine public va fi abordat n profunzime ntr-un capitol de sine
stttor.