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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

LOS ANDES ESCUELA DE POSGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN TESIS Relación entre liderazgo transformacional y

TESIS

Relación entre liderazgo transformacional y desempeño docente Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 2013

PRESENTADA POR:

BACH. JORGE VLADIMIR PACHAS HUAYTÁN

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN

MENCIÓN: GESTIÓN DE PROYECTOS

HUANCAYO PERÚ

2014

HOJA DE CONFORMIDAD DE MIEMBROS DEL JURADO DE SUSTENTACIÓN DE TESIS

Dr. Aníbal Valentín Díaz Lazo

Presidente

Dr. Uldarico Inocencio Aguado Riveros

Jurado Revisor

Dr. Juan Manuel Sánchez Soto

Jurado Revisor

Dr. Eutimio Catalino Jara Rodríguez

Jurado Revisor

Dra. Melva Iparraguirre Meza

Secretaria Académica

Lic. Adm. Mg. FREDY, LÓPEZ QUILCA ASESOR

Dedicatoria.

A Dios, a mi hija ALESSIA, esposa Diana a mis

padres Jorge y Doris a mi hermana Connie y

sobrinos Doris y Jorge Daniel, por ser el sostén de

mi existencia.

J. Vladimir P. H.

Agradecimiento.

- A Dios, a mi hija ALESSIA y abuelita IRENE por

ser la fortaleza de mi vida.

- A mis padres por apoyarme en las buenas y las

malas.

- A los Docentes de Facultad de Ingeniería y Ciencias

Administrativas y Contables de la Universidad

Peruana Los Andes, por haberme ayudarme en mi

formación profesional.

- Al Dr. Dulio Oseda gracias a sus enseñanzas,

comprendí que no es difícil hacer una investigación.

J. Vladimir P. H.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Dedicatoria

iv

v

ÍNDICE DE CONTENIDOS

vi

ÍNDICE DE CUADROS

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS

xii

RESUMEN

xiv

ABSTRACT

xv

PRESENTACIÓN

xvi

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

18

1.1 Planteamiento del Problema

18

1.2 Sistematización del Problema

21

1.3 Formulación de Problema

22

1.3.1 Problema general:

22

1.3.2 Problemas específicos:

22

1.4 Justificación

23

1.4.1 Justificación Teórica

23

1.4.2 Justificación Social

24

1.4.3 Justificación Metodológica

24

1.4.4 Justificación Legal

25

1.5 Objetivo generales y específico

27

1.5.1

Objetivo general:

27

1.5.2

Objetivos específicos:

27

1.6 Marco Teórico

27

1.6.1

Antecedentes

27

1.7 Bases Teóricas

37

1.7.1 Liderazgo:

37

1.7.2 El liderazgo transformacional

42

1.7.3 Liderazgo y proactividad

48

1.7.4 Liderazgo y empowerment

49

1.7.5 Liderazgo y la inteligencia emocional

50

1.7.6 Liderazgo del equipo

52

1.7.7 Teoría sobre los estilos de liderazgo

53

1.7.8 Liderazgo transformador

55

1.7.9 El desempeño docente

57

1.7.10 Evaluación del desempeño docente

59

1.7.11 Evaluación de desempeño y redimiendo docente

60

1.7.12 Fines de la evaluación del desempeño

60

1.7.13 Beneficios de la evaluación del desempeño

62

1.7.14 Inteligencia Emocional

63

1.7.15 Los procesos cognitivos influyen en nuestras relaciones

65

1.7.16

Relaciones Interpersonales Laborales Con Los Jefes Y Con Los

 

65

 

1.7.17 Labor Educativa de los Docentes para la Formación

67

1.7.18 Definición de términos básicos utilizados

67

1.8

Hipótesis

69

1.8.1 Hipótesis general:

69

1.8.2 Hipótesis especificas

69

CAPITULO II: DISEÑO METODOLÓGICO

70

2.1 Variables

 

70

 

2.1.1 Variable independiente definición conceptual:

70

2.1.2 Variable dependiente definición conceptual:

71

2.2 Operacionalización de variables

72

2.3 Metodología

 

79

 

2.3.1

Método de Investigación

79

2.3.2

Tipo de

79

2.3.3

Nivel de

79

2.3.4

Lugar y periodo de la

80

2.3.5

Características de la investigación

80

2.3.6

Diseño del estudio:

80

2.3.7

Población o

81

2.3.9

Criterios de inclusión y

84

2.3.10

Técnicas de recolección de datos (métodos, técnicas e instrumentos) . 84

2.3.11 Validez y confiabilidad de los instrumentos

85

2.3.12 Procedimientos de recolección de datos a

89

2.3.13 Elaboración de procesamiento de datos

89

2.3.14 Plan de análisis e interpretación de

90

CAPITULO III: RESULTADOS

93

3.1 Resultados de la variable liderazgo transformacional y sus cuatro dimensiones

93

3.2 Resultados de la variable Desempeño Docente y sus cinco dimensiones

103

3.3 Contrastación de Hipótesis

116

3.3.1 Contrastación de la hipótesis general

116

3.3.2 Contrastación de las hipótesis específicas

120

CAPITULO IV: DISCUSIONES

133

Discusión de Resultados

133

CONCLUSIONES

143

RECOMENDACIONES

145

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

147

ANEXOS

152

Aporte de la

177

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro N° 1 - Comparación Reactivas y proactivas

48

Cuadro N° 2 - Estilo de liderazgo

54

Cuadro N° 3 - Variable Liderazgo Transformacional

71

Cuadro N°

4 - Variable Desempeño Docente

72

Cuadro N°

5 - Muestra Poblacional de Estudio

81

Cuadro N° 6 - Datos Estadísticos de Muestreo Simple

82

Cuadro N° 7 - Estrato de la

83

Cuadro N° 8 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional

93

Cuadro N°

9 - Niveles de la Dimensión 1: Carismático

95

Cuadro N° 10 - Niveles de la Dimensión 2: Consideración

97

Cuadro N° 11 - Niveles de la Dimensión 3: Estimulación intelectual

99

Cuadro N° 12 - Niveles de la Dimensión 4: Liderazgo

101

Cuadro N°

13 - Niveles de la Variable 2: Desempeño Docente

104

Cuadro N° 14 - Niveles de la Dimensión 1: Capacidad

106

Cuadro N°

15 - Niveles de la Dimensión 2: Emocionalidad

108

Cuadro N° 16 - Niveles de la Dimensión 3: Responsabilidad en el

110

Cuadro N° 17 - Niveles de la Dimensión 4: Relaciones

112

Cuadro N°

18 - Niveles de la Dimensión 5: Resultados de la labor

114

Cuadro N° 19 - Coeficiente de Correlación

117

Cuadro N° 20 - Coeficiente de Correlación

120

Cuadro N° 21 - Coeficiente de correlación

123

Cuadro N° 22 - Coeficiente de Correlación

126

Cuadro N° 23 - Coeficiente de correlación

129

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional

94

Gráfico Nº 2 - Niveles de la Variable 1: Liderazgo Transformacional

94

Gráfico Nº

3 - Niveles de la Dimensión 1: Carismático

95

Gráfico Nº

4 - Niveles de la Dimensión 1: Carismático

96

Gráfico Nº 5 - Niveles de la Dimensión 2: Consideración

98

Gráfico Nº 6 - Niveles de la Dimensión 2: Consideración

98

Gráfico Nº 7 - Niveles de la Dimensión 3: Estimulación intelectual

100

Gráfico Nº 8 - Niveles de la Dimensión 3: Estimulación intelectual

100

Gráfico Nº 9 - Niveles de la Dimensión 4: Liderazgo

102

Gráfico Nº 10 - Niveles de la Dimensión 4: Liderazgo

102

Gráfico Nº

11 - Niveles de la Variable 2: Desempeño Docente

104

Gráfico Nº

12 - Niveles de la Variable 2: Desempeño Docente

105

Gráfico Nº 13 - Niveles de la Dimensión 1: Capacidad

106

Gráfico Nº 14 - Niveles de la Dimensión 1: Capacidad

107

Gráfico Nº

15 - Niveles de la Dimensión 2: Emocionalidad

108

Gráfico Nº

16 - Niveles de la Dimensión 2: Emocionalidad

109

Gráfico Nº 17 - Niveles de la Dimensión 3: Responsabilidad en el

110

Gráfico Nº 18 - Niveles de la Dimensión 3: Responsabilidad en el

111

Gráfico Nº 19 - Niveles de la Dimensión 4: Relaciones

112

Gráfico Nº 20 - Niveles de la Dimensión 4: Relaciones

113

Gráfico Nº

21 - Niveles de la Dimensión 5: Resultados de la labor

114

Gráfico Nº 22 - Niveles de la Dimensión 5: Resultados de la labor

115

RESUMEN

Esta investigación de tesis analiza la relación entre liderazgo transformacional y

desempeño docente, cuyo problema general es: ¿Qué relación existe entre el liderazgo

transformacional y desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad

Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013?, siendo el objetivo general: Establecer

la relación entre el liderazgo transformacional y desempeño docente de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013; para el

efecto se formuló la hipótesis general: Existe una relación directa y significativa entre el

liderazgo transformacional y desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

La investigación fue de carácter cuantitativo, tipo aplicada, nivel correlacional,

y diseño descriptivo - correlacional. La muestra fue tomada probabilísticamente y estuvo

conformada por 133 docentes de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana Los

Andes.

Las técnicas utilizadas fueron la encuesta, la observación y el fichaje; y como

instrumentos el cuestionario de encuesta, las fichas de observación estructurada y las

fichas bibliográficas y de resumen respectivamente. El aporte más importante de la

presente investigación considera que en base a los datos analizados y procesados, con un

nivel de confianza del 95% y significancia del 5% que existe una relación directa positiva

muy

fuerte

(“r”=

0,924)

y

significativa

(tc=27,69)

entre

la

variable

liderazgo

transformacional y la variable desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

Palabras clave: Liderazgo transformacional, Desempeño docente.

ABSTRACT

This dissertation research explores the relationship between transformational

leadership and teacher performance , the general problem is: What is the relationship

between

transformational

leadership

and

teacher

performance

of

the

Faculty

of

Engineering of the Universidad Peruana Los Andes of Huancayo in 2013, being General

objective: To establish the relationship between transformational leadership and teacher

performance of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to

Huancayo in 2013; effect for the general hypothesis was formulated: There is a direct and

significant relationship between transformational leadership and teacher performance of

the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo in 2013.

The research was quantitative, applied type, correlational level, design and

descriptive - correlational. The sample was taken probabilistically and consisted of 133

teachers of the Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes.

The

techniques

used

were

the

survey,

observation

and

signing;

and

as

instruments questionnaire survey, structured observation forms and bibliographic records

and summary respectively. The most important contribution of this research considers

that based on the data analyzed and processed, with a confidence level of 95% and 5%

significance that there is a strong positive significant correlation ("r" = 0.924) and (tc =

27.69) between transformational leadership variable and the teaching performance of the

Faculty of Engineering of the Universidad Peruana Los Andes to Huancayo variable in

2013.

Keywords: Transformational Leadership, Teaching Performance.

PRESENTACIÓN

Señor presidente del jurado examinador y señores miembros del jurado,

presentamos a vuestro ilustrado criterios, la tesis de investigación titulado: “Relación

entre liderazgo transformacional y desempeño docente Facultad de Ingeniería de la

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo 2013”, el cual se ha elaborado, según las

normas emanadas por la Escuela de Posgrado de la Universidad Peruana Los Andes.

La presente investigación tiene la finalidad de determinar la relación que existe

entre el liderazgo transformacional y desempeño docente en los docentes de la Facultad

de Ingeniería, para el cual, en primer lugar, se realizó un diagnóstico de los niveles el

liderazgo transformacional y desempeño docente, de los docentes en mención. Por todo

esto, el presente trabajo de investigación en cumplimiento del reglamento de grados y

títulos de la Universidad Peruana Los Andes para obtener el grado de Maestro en

Administración con mención en Gestión de Proyecto, la investigación para su mayor

comprensión consta de cuatro capítulos, analizadas y distribuidos de la siguiente manera:

El Capítulo I, sobre la introducción, ahí se ve el planteamiento del problema, la

sistematización del problema, la formulación de problema, las justificaciones, el objetivo

general y específico, el marco teórico conjuntamente las bases teóricas y culmina con la

hipótesis de la tesis de investigación.

El Capítulo II, sobre el diseño metodológico, las Variables y Operacionalización

de variables, el tipo la metodología, la población

investigación.

y muestra

y

los

métodos de

El Capítulo III, sobre los resultados de la primera variable de liderazgo

transformacional y sus cuatro dimensiones, los resultados de la segunda variable

Desempeño Docente y sus cinco dimensiones, y por último se representa la prueba y su

contrastación de Hipótesis.

El Capítulo IV: sobre la Discusión de Resultados de la investigación, y

culminando esta investigación esta las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y

anexos.

Con los cuales se busca entender los niveles del liderazgo transformacional y

desempeño docente que tienen los docentes de la Facultad de Ingeniería de la Universidad

Peruana Los Andes y, por consiguiente cuál es su relación entre estas, para poder tener

un diagnóstico que nos permita superar las deficiencias que pudieran existir y lograr

mejorar una mejor gestión educativa. Asimismo espero que los resultados del presente

estudio aporten a la Facultad de Ingeniería de manera productiva, el cual permita tomar

decisiones correctas tendientes a brindar alternativas de mejoramiento o solución y

mejorar el servicio educativo brindado, en aras de formar cada día mejores profesionales

en Ingeniería, y por ende brillantes profesionales.

En espera de su aprobación.

J. Vladimir P. H.

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

Es necesario determinar los niveles del liderazgo transformacional en el

desempeño de los docentes de la Facultad de Ingeniería, para mejorar a través de

diversas estrategias estas habilidades. Por todas estas razones apuntadas entiendo

que

las

universidades

también

necesitan cambiar y, a través

de este cambio,

conseguir mejorar y desarrollarse, y para eso necesitan un liderazgo adecuado. Por

ello, de acuerdo con Leith Wood, K.; Begley, P.; Cousins, J.B. (1992), planteo tres

ideas como punto de partida:

1. Las

universidades

son

instituciones

imperfectas,

pero

permanentes

e

imprescindibles para la sociedad para conseguir educar y avanzar en su desarrollo,

por proyección funcional de las universidades mediante sus facultades.

2. Las universidades son instrumentos de cambio social. En un mundo donde el

conocimiento ha llegado a ser un poder capital y la principal fuente de recursos

y desarrollo, se puede entender que el proceso de la educación es el más importante

proveedor de ese poder, por proyección funcional de las universidades mediante sus

facultades.

3. El objetivo de un liderazgo en esta línea tendría tres aspectos:

- Desarrollar una amplia participación

- Desarrollar una Visión

- Asistir a los miembros de la comunidad universitaria para que superen los

obstáculos en su esfuerzo por conseguir los objetivos de la organización. Incrementar

su capacidad para superar los diferentes obstáculos que se vayan presentando.

Este tipo de liderazgo es el que denominamos liderazgo transformacional, que

implica el incremento de las capacidades de los miembros de la organización para

resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y lo que entiendo como

toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el

agente transformacional de su cultura organizativa.

Puedo

indicar

los

factores

ya

clásicos

que

transformacional (Bass, 1985):

se

incluyen

en

el

liderazgo

a. Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.

b. Consideración

individual:

presta

atención

personal

a

cada

miembro,

trata

individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.

c. Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer

hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.

d. Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.

El propio Bernard Bass añade un quinto factor propio del ámbito educativo, que

él mismo no le concede especial importancia, aunque pienso que en el marco de la

Facultad de Ingeniería de la Universidad es relevante:

e. Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones,

para resolver conflictos, para manejar momentos duros.

Otros autores, como Álvarez (1998), recogen otros factores de las diversas

investigaciones sobre el tema llevadas a cabo, como:

f. Capacidad de construir un “liderazgo compartido” fundamentado en la cultura de

la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la

definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los

valores que deben dar estilo a la organización.

g. Considera “el trabajo en equipo” como una estrategia importante que produce la

sinergia necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.

h. Dedica tiempo y recursos a la “formación continua” de sus colaboradores como

medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación

de nuevas tecnologías a su trabajo.

i. El

líder

transformacional

considera

que

desempeña

un rol

simbólico

de

autoridad que le permite ser el “representante institucional” de la organización y,

como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus

actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la

organización.

Existen argumentos suficientes para afirmar que la educación universitaria con

el liderazgo transformacional es el principal eje de desarrollo de nuestro país, para el

efecto debe concebirse a la educación universitaria como un proceso productivo y que

el gasto en este rubro es una inversión, por lo tanto debe ser una necesidad imperiosa

asignar un mayor participación en las unidades de las estructuras curriculares de las

diferentes Escuelas Académicos Profesionales de la Facultad de Ingeniería.

1.2 Sistematización del Problema

En la Facultad de Ingeniería se observa que el fenómeno del liderazgo

transformacional y desempeño docente pueden ser cuestionables dependiendo de los

diversos puntos de vista que existen al respecto. Temas como la personalidad del líder

transformacional,

carismático,

consideración

individualizada,

estimulación

intelectual, liderazgo inspiracional, el poder y la influencia, habilidades, motivación,

capacitación del trabajador, supervisión etc. Son temas que a través de los años se

han querido contestar desde una perspectiva cotidiana en la vida práctica y también

desde un enfoque científico.

Los docentes de la Facultad de Ingeniería se aprecia en cuanto a liderazgo

transformacional, poca ayuda de parte de ellos ya que no cumplen el papel de líder y

tutor por la carencia de un horario, infraestructura adecuada, capacitaciones, o no

tomarlo como parte de su labor como docente, y que posiblemente pueda estar

relacionado con su desempeño como docente, hecho que nos permite identificar el

problema.

La universidad cumple varias funciones, como la producción de bienes y

servicios, la promoción y la difusión de la cultura, la investigación y la enseñanza

superior; estas dos últimas tienen como misión la formación humanística, científica,

tecnológica y artística; y la formación de profesionales para la investigación

respectivamente, ello supone que los docentes están preparados a ejercer un liderazgo

transformacional con los estudiantes

Se podría decir que existe una mezcla de liderazgo transformacional y

desempeño docente pretende dotar al profesional del ámbito educativo universitario

de las herramientas y estrategias necesarias para poder gestar cambios en la

organización.

En el plano nacional también se observa que el liderazgo en el desempeño

docente es de gran importancia ya que el líder como dirigente de universidades

gubernamentales o de privadas debe satisfacer necesidades a través de sus productos

o servicios. Los líderes defienden en su toma de decisiones el porvenir de distintas y

muy complejas variables que incluyen el factor humano, la producción de bienes de

consumo, etc., a nivel micro y macroeconómico de un contexto social, político y

económico del país.

En el plano local, el problema de la falta de liderazgo transformacional y el

desempeño docente universitario improvisado vienen a ser el papel de la presente

investigación,

problema

que

se

centra

en

conocer

la

relación

de

liderazgo

transformacional y desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad

Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

1.3 Formulación de Problema

1.3.1 Problema general:

¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y desempeño

docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de

Huancayo en el año 2013?

1.3.2 Problemas específicos:

- ¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y la dimensión

carismático en el desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013?

- ¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y la dimensión

Consideración individualizada en el desempeño docente de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año

2013?

- ¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y la dimensión

estimulación intelectual en el desempeño docente de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año

2013?

- ¿Qué relación existe entre el liderazgo transformacional y la dimensión

liderazgo inspiracional en el desempeño docente de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año

2013?

1.4 Justificación

1.4.1 Justificación Teórica

El conocimiento del liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo

que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los

seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a

ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y

para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el

líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

La

evaluación

del

desempeño

laboral

del

docente

es

un

proceso

sistemático de obtención de datos válidos y fiables, con el objetivo de comprobar

y valorar el efecto universitario que produce en los estudiantes.

Recogimos, aportaciones provenientes del liderazgo transformacional,

teorías liderazgo y el estudio de los aspectos básicos del desempeño docente en la

Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes.

1.4.2 Justificación Social

La investigación ha realizar es para conocer la relación existente entre el

liderazgo

transformacional

y

desempeño

docente,

que

consiste

en

la

planificación, organización, ejecución, evaluación de las acciones académicas, y

las relaciones con el desarrollo de la cultura, la ciencia, tecnología y arte, hacia la

calidad y excelencia académica y la acreditación universitaria.

Situándonos ya en las organizaciones educativas, la turbulencia, las

presiones

internas y

competitividad,

etc

,

externas,

la

complejidad

de

las

variables,

la

que

condicionan actualmente nuestras organizaciones

educativas ponen de nuevo sobre la mesa la necesidad de valorar y estudiar las

características del tipo de liderazgo que debería plantearse en los centros

educativos para adecuar su dirección a los tiempos actuales, para dirigir en

una época de cambios acelerados y continuos.

En

las

universidades,

el

liderazgo

transformacional

es

un

factor

determinante en el proceso de la satisfacción docente, específicamente en la

gestión administrativa que permite contribuir de forma sistemática la formación

integral de los estudiantes en los aspectos cognitivas, afectivas y psicomotor, con

resultados adecuados de aprendizajes.

1.4.3 Justificación Metodológica

Gracias al uso correcto del método científico en el proceso teórico

práctico de la investigación científica, es decir la investigación permitirá al

hombre descubrir la verdad y la presente investigación correlacional, permite

establecer la relación

desempeño docente.

que existe entre el liderazgo

transformacional

y

el

Merced al método científico la humanidad ha logrado muchos avances, y

producto de ello el hombre ha ido solucionando sus problemas a lo largo del

tiempo en todos los campos del saber humano. Hoy en día el Liderazgo saludable

es un factor de mucha importancia y trascendental para la gestión educativa

universitaria y administrativa, ya que depende de ella el éxito o fracaso; depende

en gran medida la educación del profesional del mañana.

1.4.4 Justificación Legal

Se tiene a las siguientes:

Primero la Constitución Política del Perú en su art. 13°.- “La Educación

tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana”. Asimismo se

tiene al art. 14°.- “La educación promueve el conocimiento, aprendizaje y la

práctica de las humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física y

el deporte, prepara para la vida y el trabajo que fomenta la solidaridad, es deber

del estado promover el desarrollo científico y tecnológico del país”.

La Ley de Educación N° 28044, en su art. 3°.- “El Estado garantiza el

ejercicio de derecho a una educación integral y de calidad para todos. La sociedad

tiene la responsabilidad de contribuir a la educación y el derecho a participar en

su desarrollo”; art. 49°.- “La educación superior como la segunda etapa del

sistema educativo consolida la formación integral de las personas. Produce

conocimiento, desarrolla la investigación e innovación y formas profesionales en

el más alto nivel de especialización perfeccionamiento en todos los campos del

saber, el arte, la cultura, la ciencia y la tecnología a fin de cubrir la demanda de la

sociedad y contribuir al desarrollo y sostenibilidad del país.

Según la Ley Nº 23733 Ley Universitaria (Art. 1º); Las universidades

están

conformadas

por

profesores,

estudiantes

y

graduados.

Tienen

como

principal responsabilidad el estudio, la investigación, la difusión del saber y la

cultura, la extensión y la proyección social; para cuyo efecto gozan de autonomía

académica, económica, normativa y administrativa dentro de la Ley. “Las

universidades, tienen como principal responsabilidad el estudio, la investigación,

la difusión del saber y la cultura y la extensión y proyección social.”

El Plan Educativo Nacional al 2021, en la política 7.3 indica “Fomentar

climas institucionales amigables, integradores y estimulantes” Esta política busca

convertir a las instituciones educativas en espacios acogedores, organizados

expresamente para propiciar la cohesión de los estudiantes, así como una

convivencia grata y productiva en el aula y en el centro educativo entre todos los

estudiantes y demás integrantes de la comunidad educativa. Entre algunas

principales medidas, la institucionalización del trabajo en colaboración en todos

los grados y todos niveles educativos, fomentando una cultura de trabajo en

equipo mediante criterios de cooperación, complementariedad, autorregulación y

corresponsabilidad. Como también el programa de formación de líderes dirigido

a directores, docentes y estudiantes que promuevan cohesión.

Por todo lo expuesto anteriormente el presente trabajo de investigación

es muy importante puesto que hace énfasis en todos los aspectos que están

íntimamente ligados a la calidad educativa de las universidades del país, ellos son:

liderazgo transformacional y desempeño docente.

1.5

Objetivo generales y específico.

1.5.1 Objetivo general:

Establecer la relación entre el liderazgo transformacional y desempeño

docente de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de

Huancayo en el año 2013.

1.5.2 Objetivos específicos:

- Determinar la relación entre el liderazgo transformacional y la dimensión

carismático en el desempeño docente de la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

- Comparar la relación entre el liderazgo transformacional y la dimensión

Consideración individualizada en el desempeño docente de la Facultad de

Ingeniería de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

- Efectuar la relación entre el liderazgo transformacional y la dimensión

estimulación intelectual en el desempeño docente de la Facultad de Ingeniería

de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

- Diferenciar la relación entre el liderazgo transformacional y la dimensión

liderazgo inspiracional en el desempeño docente de la Facultad de Ingeniería

de la Universidad Peruana Los Andes de Huancayo en el año 2013.

1.6 Marco Teórico

1.6.1 Antecedentes

- A Nivel Nacional:

Ruiz, G. (2011), “Influencia del estilo de liderazgo del director en la

eficacia de las instituciones educativas del consorcio Santo Domingo de Guzmán

de

Lima

Norte

Universidad

Nacional

Mayor

de

San

Marcos-

Perú.

Investigación básica. Entre sus conclusiones:

 
 

- Se

afirma

que

el

estilo

de

liderazgo

del

director

influye

significativamente en la eficacia de las instituciones educativas del

Consorcio “Santo Domingo de Guzmán” de Lima Norte.

- Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director influye

significativamente en la eficacia de las instituciones educativas en su

dimensión pedagógica.

- Se afirma que el estilo de liderazgo transformacional del director influye

significativamente en la eficacia de las instituciones educativa en su

dimensión institucional.

Revilla,

(2010),

"El

liderazgo

transformacional

en

la

gestión

educativa de una institución educativa pública en el distrito de Santiago de

Surco"-

Pontificia

Universidad

Católica

del

Perú.

En

su

resumen

de

investigación dice: que el liderazgo transformacional permite a los directivos

influenciar en sus docentes de tal manera que reconozcan y atribuyan mando

al

director.

Para

la

gestión

de

los

colegios

favorece

las

relaciones

interpersonales

entre

docentes

y

directores

lo

cual

beneficia

a

las

organizaciones educativas. Por esa razón nos interesó indagar sobre ¿Cuáles

son las características del liderazgo transformacional del director de una

institución educativa pública de la UGEL 07? A través de este estudio

pretendimos reconocer las características del liderazgo transformacional en el

director de una Institución Educativa Pública de la UGEL 07. Así en la

organización estudiada, el ejercicio del liderazgo facilita al director el

planteamiento de soluciones, con apoyo de sus docentes, en beneficio de la

escuela y promueve el desarrollo profesional de los mismos afianzando las

obligaciones profesionales de los docentes y el desarrollo de una visión

conjunta institucional. El trabajo de tesis es el resultado de investigación de

nivel descriptivo, de tipo ex post facto y modalidad de estudio de caso

determinada por criterios pertinentes en la realidad peruana y contextualizada

dentro del plan piloto de municipalización de la gestión educativa 2007. Se

utilizan dos instrumentos: el cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ-

5s) formulario para profesores y director; y la entrevista. En la investigación

se identifica tres elementos del liderazgo transformacional atribuidos al

director como son la influencia en el docente, motivación en el docente y

estimulación docente. También se analizan las relaciones entre las opiniones

vertidas por los docentes y los datos obtenidos de los encuestados a fin de

obtener una descripción del ejercicio del liderazgo transformacional en la

institución seleccionada.

Contreras, (2005) sustentó la tesis doctoral: Estilo de Liderazgo de

una Directora y participación de docentes y estudiantes en la gestión

universitaria. Escuela de Graduados de la Pontificia Universidad Católica del

Perú. Sus conclusiones fueron los siguientes:

- La Directora ejerce un estilo de Liderazgo predominantemente autoritario,

con matices de estilo administrativo cuando se relaciona con los docentes

y de estilo interpersonal cuando se trata de liderazgo que ejerce con los

estudiantes.

- Las principales características del ejercicio de su liderazgo con los

docentes desarrolla la comunicación privada, publica y escrita como

medio

para

la

coerción

presión

para

ejecución

de

tareas

y

responsabilidades de docentes en aula y la imposición de decisiones. A

sume el ejercían de la toma de decisiones como un responsabilidad formal

en las reuniones con los docentes no reconoce intereses o propuestas que

se contraponen a las suyas. Cuando se cicuta un conflicto, opta por evitarlo

o, en algunos casos confrontarlo de manera directa y airada con los

implicados. El énfasis de su gestión se centra en la supervisión de

cumplimientos de las funciones de los docentes.

-

Con los estudiantes, desarrolla la comunicación pública y privada,

orientada a la coerción y mantenimiento de la disciplina. La comunicación

privada se emplea también para realizar consultas informales, resolver

problemas de indisciplina y brinda cierta confianza que puede revertir en

una alta visibilidad de su persona.

Calle, Cleto, (2008), “Relación entre el Liderazgo Transformacional

y Gestión Institucional de los directores del nivel Secundario Región Callao”.

Universidad Cesar Vallejo - Lima - Perú. Dice en su investigación que las

instituciones educativas requieren de directores con rasgos de liderazgo

transformacional porque estos tienen objetivos y metas coherentes, una

filosofía de gestión de calidad, una cultura de innovación y de comunicación.

El estudio plantea que el liderazgo transformacional es el modelo que mejor

orienta

la

visión

institucional

a

través

de

una

gestión

autónoma

y

transformadora

con

participación

colectiva

de

los

actores

del

sistema

educativo.

El liderazgo transformacional y las funciones del director están

relacionadas positivamente, garantizando una gestión transformadora, a través

de una cultura de comunicación.

El trabajo anterior se relaciona con la presente investigación al

resaltar la importancia del liderazgo transformacional como modelo de

liderazgo más eficaz en la gestión institucional educativa, por cuanto la

calidad de las universidades va a depender en gran medida de la competencia,

dedicación y estilo de liderazgo del equipo directivo. A más liderazgo

transformacional mayor eficacia de gestión.

Cervera, (2012), "Liderazgo transformacional del director y su

relación con el clima organizacional en las instituciones educativas del distrito

de Los Olivos / Luz Emérita Cervera Cajo”. Universidad Nacional Mayor de

San Marcos - Perú. Resume su investigación y dice que el objetivo central de

este estudio fue analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo

Transformacional y el Clima Organizacional en las instituciones educativas

del distrito de Los Olivos. Los instrumentos que se utilizaron fueron: Escala

de Liderazgo Transformacional y el Inventario de Clima Organizacional de

Halpin y Croft. Estos instrumentos fueron sometidos a los análisis respectivos

que determinaron que las pruebas son válidas y confiables. La muestra estuvo

constituida por 171 docentes de cinco instituciones educativas del distrito de

Los Olivos, a quienes se les aplicó los instrumentos indicados y luego se

correlacionaron utilizando la prueba estadística Rho de Spearman. Los

resultados indican que existen correlaciones significativas y positivas entre el

Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional.

Aedo, (2008) sustentó la tesis doctoral: El estilo de Liderazgo del

Director

y el Desempeño

Docente en las Instituciones

Educativas de la

Ciudadela Pachacutec, Ventanilla, Escuela de Post Grado de la Universidad

Nacional de Educación, donde llegó a las siguientes conclusiones.

- Con respecto a las interrogantes, se puede afirmar que existe una

correlación positiva media moderada entre ambas variables. Esto nos

indica

que

los

estilos

de

liderazgo

de

los

directores

han

influido

positivamente, pero no moderada en el desempeño de los docentes.

- Según los resultados, se ha establecido que el estilo de liderazgo que

predomina en los directores de la ciudadela Pachacutec es el Laissez Faire

y el autoritario.

- El estilo de liderazgo del director tiene influencia significativa, ya que su

actuación incide en todos los procesos de la institución educativa; la

escuela cuenta con un director eficiente está encaminado en lograr la

eficacia.

- A Nivel Internacional:

Rosa, (2013), "Liderazgo Transformacional y Gestión Tecnológica". La

Universidad del Zulia - Venezuela. La presente tesis doctoral tuvo como propósito

principal la generación de conocimientos sobre los significados interrelacionados

de liderazgo transformacional y gestión tecnológica a partir de las experiencias de

inventores populares. Como racionalidad de la investigación cualitativa, se

asumió

una

orientación

fenomenológica;

en

consecuencia,

se

utilizó

una

perspectiva

fenómeno-descriptiva

(Husserl

1992,

Moustakas

1994)

y

la

hermenéutica de Ricouer (2001, 2006). La construcción del conocimiento siguió

la lógica que emergió de la data, lo cual se denominó momentos interrelacionados

para

efectos

de

organización

del

documento.

Tales

momentos

fueron

denominados: acciones iníciales del proceso, recolección de la data y su

desarrollo, reducción fenomenológica, variación imaginativa y análisis de la data,

y

aplicación

de

la

metáfora

como

estrategia

de

análisis

hermenéutico.

Metodológicamente, la descripción se realizó de manera textual, textural y

estructural para luego construir la síntesis o esencias. La comprensión de los

significados se logró desde las categorías estructurales de la fenomenología:

intencionalidad, intersubjetividad y temporalidad, y de aplicación de la metáfora

y el arco hermenéutico. Los significados de liderazgo transformacional y gestión

tecnológica, particularmente, los de liderazgo se describen y comprenden desde la

intersubjetividad, lo cual devela la naturaleza humana de este fenómeno. Un grupo

de cinco (05) inventores participaron en la investigación. Algunos hallazgos

significativos son: La tecnología fue entendida como formas del hacer y fabricar

intrincada con las necesidades del hombre tales como alimentación y vivienda,

con los valores de respeto por el otro, la vida, dignidad de vivir, supervivencia, y

la educación; todo enmarcado desde la cotidianidad del inventor. El liderazgo

transformacional se entendió a partir de la inspiración del conocimiento común y

la invención por necesidad. La gestión tecnológica entendida a partir de las

necesidades del hombre y su comunidad. Luego como aporte a la ciencia, a partir

de la investigación y los hallazgos respectivos, se construyó una visión de la

Educación Tecnológica sustentada en la inventiva, las necesidades humanas, el

respeto a la vida y el ambiente. Finalmente, se concluyó que los significados

íntimamente interconectados de tecnología, liderazgo transformacional y gestión

tecnológica se construyen a partir de las vivencias de hacer tecnología en la vida

cotidiana de los inventores populares.

Aguilera, (2011), "Liderazgo y clima de trabajo en las instituciones

educativas de la Fundación Creando Futuro". Universidad de Alcalá - España. En

su resumen dice La presente tesis plantea un estudio de tipo mixto en el que se

combinan técnicas de tipo cuantitativo (cuestionarios) con técnicas de corte

cualitativo como los grupos de Discusión, con el objetivo de establecer relaciones

entre el clima de trabajo que se percibe en las instituciones educativas de la

Fundación Creando Futuro y conocer el liderazgo que se ejerce en las mismas,

para poder establecer propuestas de mejora que incidan en la calidad educativa.

Esta investigación, se estructura en seis capítulos, que nos llevan a

conocer el clima de trabajo en las Instituciones Educativas y el Liderazgo que se

ejerce en las mismas, profundizando en el modelo pedagógico y organizativo de

la propia Fundación Creando Futuro, así como el modelo de Liderazgo en el

contexto concreto de Chile. El estudio se centra en la perspectiva que, tanto los

profesores y los directivos de las propias instituciones, tienen sobre el clima y el

liderazgo, detectando ciertas carencias y situaciones relevantes que nos permiten

concluir estableciendo propuestas de mejora para mejorar la calidad educativa de

las instituciones educativas de la Fundación Creando Futuro.

Rojas, (2012), “El Liderazgo Transformacional en Directores de tres

Liceos Bicentenario y tres Liceos Regulares de la Región Metropolitana”

Universidad de Chile. Resume en su investigación que este estudio plantea dos

objetivos generales: el primero es describir el liderazgo transformacional en

directores de tres liceos bicentenario y tres liceos regulares pertenecientes a la

zona norte de la Región Metropolitana, considerando la percepción de los

docentes. Por su parte, el segundo es determinar la existencia de diferencias

significativas entre la percepción sobre el liderazgo transformacional del director

en los docentes de los liceos bicentenario con respecto a la de los docentes de los

liceos regulares.

Para este propósito se aplicó el cuestionario multifactorial de liderazgo

(MLQ por sus siglas en inglés) a una muestra de 28 docentes de los Liceos

Bicentenario y a 26 de los Liceos Regulares (54 docentes en total). Estos datos

fueron procesados utilizando el software estadístico SPSS (versión 18.0). Para el

análisis de resultados y para cumplir con el primer objetivo se usó estadística

descriptiva. Por su parte para cumplir con el segundo objetivo se aplicó una prueba

t de student para determinar la existencia de diferencias significativas entre la

percepción sobre el liderazgo transformacional del director en los docentes de 3

Liceos Bicentenario con respecto a la percepción de los docentes de 3 Liceos

Regulares.

Los resultados obtenidos tras el primer análisis permiten concluir que los

directores de los liceos bicentenario son percibidos por sus docentes con un mayor

liderazgo que los directores de los liceos regulares. Con respecto a los resultados

tras el segundo análisis, la principal conclusión es que existen diferencias

significativas en tres de las cinco dimensiones del liderazgo transformacional del

director al contrastar la percepción de docentes de los Liceos Bicentenario con

respecto a la percepción de docentes de los Liceos Regulares.

Gonzáles, (2009), “Hacia un modelo de desempeño laboral del docente

universitario, bajo el enfoque del liderazgo transformacional”. Universidad del

Zulia Venezuela. Dice en su resumen de investigación El objetivo de esta

investigación fue diseñar un modelo teórico metodológico del desempeño laboral

del docente universitario, bajo el enfoque del liderazgo transformacional. El

estudio fue de tipo descriptivo en dos vías. La primera etapa aplicó un enfoque

cuantitativo de campo, para diagnosticar el desempeño laboral de una muestra

aleatoria de 112 profesores que imparten cátedras en la especialidad de educación

en

tres

universidades

públicas:

la

Universidad

del

Zulia,

la

Universidad

Pedagógica Experimental Libertador y la Universidad Nacional Abierta. Se

administró

el

cuestionario

diseñado:

“Desempeño

Laboral

del

Docente

Universitario”. Durante la segunda etapa se aplicó un enfoque cualitativo y un

modelo documental para interpretar los resultados del cuestionario y de los

antecedentes

teóricos

para

construir

el

modelo

teórico-metodológico

de

desempeño laboral. Los resultados indican que el desempeño laboral del grupo

tuvo una media aritmética de 3,20 (en un rango de 1 a 5).

Adicionalmente, la competencia de docencia tuvo un valor medio de 3,92

mientras que la competencia para la investigación obtuvo un valor medio de 3,10.

En relación a la competencia de extensión, el valor obtenido fue de 2,53 y en la

característica de liderazgo académico fue de 3,27. Se concluyó que el desempeño

laboral del docente universitario se mantiene en un rango “suficiente”. Sin

embargo, se sugiere a los profesores de las instituciones antes referidas desarrollar

su desempeño laboral llevando a cabo proyectos sociales donde se logre articular

la docencia, la investigación y la extensión, asumiendo un liderazgo académico

transformacional, que logre impactar en la comunidad, para darle cumplimiento

al objetivo principal que tiene la universidad, calidad y pertinencia social. La

propuesta del modelo de desempeño laboral se construyó con los elementos clave

del desempeño teniendo como núcleo central el concepto de desempeño, el cual

está

conectado

a

las

funciones

del

personal

académico.

Estas

funciones,

enmarcadas en un liderazgo transformacional, son un componente dinámico del

proceso educativo.

1.7 Bases Teóricas

1.7.1

Liderazgo:

En primer lugar tendríamos que conceptualizar el termino líder, desde el

punto de vista de Reyes, (1995, p. 325) “Se podría definir al líder como una

persona con ciertas cualidades de personalidad y carácter, apropiadas para la

situación general, apoyado por un grado de conocimiento y experiencia, capaz de

guiar un grupo hacia la realización de su propósito fortaleciéndolo como equipo”.

De esta conceptualización se puede concluir que el líder es la persona que

tiene la capacidad de inspirar a otros, esto se debe al alto grado de conocimiento

y personalidad, consiguiendo que el equipo de trabajo pueda alcanzar sus metas.

Según Mind Garden (2004, p.30) quien dice “el buen líder enfoca

esfuerzos en el desarrollo, promoción y motivación de recursos humanos

promoviendo la fe en sí mismo, la confianza, la autoevaluación y el autocontrol”.

Se puede concluir que el líder es aquel que motiva al aprendizaje y el

entrenamiento, es un verdadero transformador e inspirador, que hace posible que

sus seguidores logren las metas y cumplan

con la misión de su puesto.

Actualmente el líder no se entiende como una atribución individual o

ambiental. Siendo esto, más propio de un director o gerente. Sino que, el liderazgo

se conceptualiza como una función, una cualidad y una propiedad que reside en el

grupo y que dinamiza la organización para general su propio crecimiento en

función de una misión o proyecto

compartido. En definitiva el autor:

- Es una función. Por eso se hable más de liderazgo que de líder.

- Es estratégica para toda la organización: condiciona ritmos de trabajo, crea

impulsos, orienta las energías de todos hacia metas determinadas, construye

una visión de organización.

- Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se derrama por todas las

unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores, jefes de seminario,

tutores, etc. Se ejerce colegiada y colaborativamente.

- Se inserta en la cultura. Es uno más de los valores que constituyen la cultura

de esa organización.

- Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y cualidades

personales, como la exactitud en la percepción de papeles y situaciones, la

formación personal, las expectativas generales, los valores que se encarnan.

- El liderazgo, pues, se presenta hoy, como una función de influencia, lo cual

hace posible un proyecto compartido entre todos los integrantes de la

organización.

- Al decir de Bolman, (1995, p.40) “el liderazgo se presenta, como una función

de influencia que resulta de la interacción dinámica

de tres variables“.

- El líder o líderes del grupo con sus características.

- El grupo de seguidores y el tipo de relaciones que mantienen con el líder.

- La situación o contexto problemático a superar, dinamizar

situación crea los lideres “

o mejorar “la

Por lo tanto, podemos decir que el liderazgo es una mezcla del líder con

sus propias características, de su relación que tiene con sus seguidores y del

contexto en donde se desenvuelve.

Existen decenas de definiciones y que han sido estudiadas desde diversos

puntos de vista por ejemplo. Stoner, (2009:14) según el Diccionario de la Lengua

Española (1986) “el liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción

de un partido político, de un grupo social o de la otra colectividad”.

Recogiendo esta conceptualización podemos decir que el liderazgo

implica una dirección, en donde se aprecia la habilidad para influir en un grupo y

lograr la realización de metas.

En primer lugar vamos a conceptualizar lo que el liderazgo, y lo vamos

hacer desde la óptica de diferentes autores como por ejemplo, Chiavenato, (2002,

p.173) “Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida

a través reproceso de comunicación humana, a la consecución de un o diversos

objetivos específicos”.

Esta

influencia

interpersonal

implica

poder

y

autoridad

y

que

definitivamente abarca toda manera de introducir cambios de comportamiento a

las personas. Este control se presenta cuando los intentos de influir tienen éxito,

es decir se logran los objetivos trazados. Y la autoridad es el poder legítimo, esto

es el poder que una persona tiene por el papel que desempeña o la posición que

tiene en una estructura organizacional.

También podemos mencionar a Hersey y Balanchard, citado por

Chiavenato, (2005, p.175) “El liderazgo es el proceso de influir sobre un individuo

un grupo de individuos que se esfuerzan para lograr sus objetivos en determinada

situación“.

Podemos concluir que el líder es la persona que tiene como misión

motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un grupo.

Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan nuestro

entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben

manejar sus emociones.

Kother, en su obra “The leadershipa factor “(1998), citado por Pintado,

(2007, p.98) caracteriza el liderazgo por:

- Concebir una visión y definir las estrategias necesarias para hacerla realidad.

- Lograr un network cooperativo de recursos humanos, altamente motivado y

comprometido.

- Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización. Su

autoridad

radica

en

la

adecuada

toma

de

decisiones

comportamiento de los que guía.

o

en

inducir

el

Por lo tanto se puede asumir que el liderazgo constituye una herramienta

efectiva, en el quehacer de nuestra labor educativa. Lógicamente el liderazgo se

convierte en la actividad de influenciar a la gente que se empeñe voluntaria y

corporativamente en el logro de los objetivos del grupo. La dinámica que se genera

entre los miembros del grupo hace crecer estimular y activar las potencialidades

de cada uno de sus integrantes y del grupo en general, posibilitando de esta medida

que el liderazgo sea compartido.

Por otro lado, los líderes efectivos, Hallinger (2003, p.304) consideran

que:

- Estos cuentan con la habilidad de reconocer sus puntos fuertes y débiles y

tienden a contratar empleados que compensen sus debilidades. Buscan sin

cesar

retroalimentación

sobre

su

desempeño.

Los

líderes

efectivos

continuamente realizan un inventario de sí mismos, se plantean preguntas

como ¿Para que soy bueno de verdad? ¿Cuáles son mis puntos fuertes?

- Por consiguiente podemos decir que los líderes efectivos son aquellos que

generan entre los miembros del grupo la activación de las potencialidades,

posibilitando que el liderazgo sea compartido.

También Gardner, citado por Villamayor (1998, p.25) uno de los autores

reconocidos dedicado al estudio del liderazgo lo define como "el proceso de

persuasión y ejemplo por el cual un individuo induce a un grupo a realizar una

acción acorde con sus propósitos o compartiendo los propósitos de todos".

Este concepto implica la persuasión ligada a la inspiración que el líder

debe ejercer para poder obtener el propósito que se desea en el grupo. Solo el líder

podrá ejercer esta persuasión siempre que él sea un verdadero modelo a seguir

para sus colaboradores.

Según Drucker, (1993, p.116) quien ha dedicado años y esfuerzos para

investigar el comportamiento de los líderes ha escrito que "el liderazgo es una

disciplina, prácticamente condicionada por la cultura y sujeta a los valores,

tradiciones y hábitos de una sociedad determinada. No se trata de un tema

gratuito".

Una explicación simplificada de esta definición es que el liderazgo se

maneja con la realidad que a su vez está hecha por la gente que construye las

organizaciones según sus valores y porque las sociedades están compuestas por

instituciones y organismos que reflejan los valores dominantes de su cultura.

Los mismos hermanos Boyett (1999, p.46) citan a Bennis, el cual sostiene

que: “Se puede enseñar el liderazgo, el cual es carácter y juicio, dos cosas que se

pueden

enseñar,

así

también

citan

a

Peter

Drucker

el

cual

afirma

determinantemente que: ’El liderazgo debe ser aprendido y puede ser aprendido”.

Con el aporte de Boyett, Bennis y Druker podemos concluir que el

liderazgo es una habilidad la cual puede ser aprendida, la cual implica carácter y

juicio para poder influenciar en un grupo de seguidores.

Sternberg, (2003, p.38) de Yale University en su artículo: WICS: Amodel

of Leadership in Organizations” (WICS -acrónimo de Wisdom, Intelligence and

Creativity Synthesized- Sabiduría, Inteligencia y Creatividad Sintetizados: Un

Modelo de Liderazgo en las organizaciones), comenta “que para ser un líder

altamente eficaz, no se necesita ser un “líder nacido”, más bien es que se necesitan

tres componentes: sabiduría, inteligencia y creatividad.

Por lo tanto se concluye que el líder que se caracteriza por ser eficaz

necesita de tres componentes que son la sabiduría, inteligencia y creatividad. Sólo

así será un verdadero líder. También podemos mencionar

Goleman, (2004, p.

139-140) quienes escriben: Los líderes no nacen, se hacen, agregando que nadie

nace sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los demás o dirigir un

equipo, eso es algo que va aprendiéndose con el paso del tiempo, la investigación

realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes líderes

van haciéndose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera docente en la

medida en que van adquiriendo las competencias que les forman tan eficaces, y

estas son competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier

momento, con motivación y voluntad adecuadas.

1.7.2 El liderazgo transformacional

El modelo de liderazgo transformacional propuesto por Bass (1985) hace

hincapié

en

actividades

tales

como

creatividad,

estimulación

intelectual,

capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores más allá de las expectativas,

dándole sentido a cada uno de los procesos y eventos. Es por ello que el líder

demuestra su atención y consideración individual al tomar en cuenta a la persona,

preocupándose por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en

medio de un clima de armonía y empatía (Bass, 1994).

A continuación se mencionan los factores fundamentales que describen

la

teoría

del

Liderazgo

transformacional

se

Transformacional.

Según

distingue

por

cuatro

Bass

(1985)

características

el

líder

básicas,

relacionándolas con la labor desempeñada por el docente:

- La consideración individual.

- La estimulación intelectual.

- La motivación inspiracional.

- La influencia idealizada.

1. Influencia idealizada (carisma): El líder actúa de modo que sus seguidores le

admiran y le quieren imitar. El líder se convierte en un modelo idealizado con

un alto grado de poder simbólico. A la vez que se presenta como un modelo,

el líder carismático se distingue claramente de los demás por su inusual

personalidad y sus capacidades únicas.

El carisma es la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y

respeto (Bernal, 2000). En tal sentido, el docente debe transmitir entusiasmo,

confianza y respeto al personal; así mismo, demostrar auto confianza, generar

lealtad y compromiso, comportarse de forma honesta y coherente, ser

respetado por lo que hace y producir satisfacción en los miembros del

personal. Es por ello que el liderazgo carismático es una herramienta básica

en los líderes que tienen una visión y misión clara; que se ganan el respeto, la

confianza y seguridad; al igual que adquieren una identificación individual

fuerte de sus seguidores.

En consecuencia, los docentes que presentan esta cualidad (influencia

idealizada) son capaces de obtener el esfuerzo y colaboración extra de su

personal para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño.

2. Motivación inspiradora: El líder crea una visión estimulante y atractiva para

sus seguidores. Además sabe comunicar su visión

de modo convincente con

palabras y también con su propio ejemplo. Para ello, ha de demostrar primero

su

compromiso

personal

y

entusiasmo

por

la

visión

para

conseguir

entusiasmar y arrastrar a los demás (Bass, citado por Bernal, 2000).

En relación a esta cualidad, como es la motivación inspiradora, el

docente o líder educativo deberá aumentar el optimismo, de lograr el

entusiasmo y una mayor implicación en el logro de los objetivos de la

institución.

necesidades

En

este

sentido,

individuales

de

individualmente.

los

los

Directores

miembros

deberán

diagnosticar

las

del

personal

y

atenderlas

Asimismo, deberá delegar, entrenar, orientar y dar retroalimentación

en el desarrollo personal, para elevar el nivel de seguridad y confianza en sí

mismo del personal y así lograr mayores niveles de responsabilidad de los

miembros.

3. Estimulo intelectual: El líder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones

a los problemas. A la vez, provoca intelectualmente a su gente estimulándoles

a hacerse preguntas, cuestionando los modos habituales de hacer las cosas,

permitiendo que tengan errores.

En tal sentido, el docente en su función laboral requiere promover en

sus seguidores estudiantes la estimulación intelectual, ya que su aspecto

esencial reside en proponer nuevos enfoque para viejos problemas; es decir, el

educador debe hacer énfasis en la inteligencia y la racionalidad para la

solución de problemas que se le puedan presentar con los miembros del

personal bajo su cargo. Se trata de estimular la actuación de este personal,

animándolos

a

generar

nuevas

ideas

y

a

tomar

responsabilidades,

proporcionando así nuevos enfoques a los problemas, facilitando las cosas, no

imponiéndolas (Bernal, 2000).

El líder educativo debe fomentar la creatividad y enfatizar en un

repensamiento y reexaminación de suposiciones subyacentes a los problemas.

Deben utilizar la intuición y la lógica para resolver situaciones conflictivas.

Los líderes que estimulan intelectualmente a su personal, desarrollan

seguidores

que

atacan

y

resuelven

los

problemas

usando

sus

propias

perspectivas únicas e innovadoras. Es decir, los seguidores, en este caso, se

transforman en solucionadores más efectivos de problemas con y sin la ayuda

4.

del líder.

Consideración individual: El líder tiene en cuenta las necesidades de cada

persona para guiar a cada una según su potencial. El líder actúa como

entrenador (coach), abriendo oportunidades de

aprendizaje y creando un

clima de apoyo; es un líder que escucha y sabe delegar, dando luego feedback

constructivo al subordinado.

Bajo estos postulados, se puede indicar que los docentes quienes

ejercen su rol de liderar dentro de la educación deben aplicar este tipo de

liderazgo, en el sentido de tener en cuenta aquellas conductas que caracterizan

a cada uno de estos factores (Bass y Avolio, 1994).

Por tal razón, la consideración individualizada es otro factor de suma

importancia ya que se refiere a aquellas conductas que conforman una relación

directa entre el líder y el personal bajo su cargo, prestando atención personal a

cada miembro, tratándolo individualmente, orientándolo.

Es decir, los líderes educativos deben dar ánimo, aumentar el optimismo

y entusiasmo, comunicando sus visiones de futuro realizables.

Lo anterior referido implica que la preparación del líder educativo debe

estar encaminada a dar respuestas emocionales al personal a su cargo, ayudando

así a mejorar el trabajo, reafirmando la motivación, el estímulo constante y,

sobretodo,

reafirmando

cada

promocionando

confianza

y

día

más

seguridad

allá de las exigencias establecidas.

la

en

autoestima

de

sus

seguidores,

ellos,

para desempeñarse más

Otro autor como Covey (1997) expresa que un líder valedero tendrá que

desarrollar, como lo ha planteado Bass (1985), la motivación inspiradora, para así

poder lograr y aumentar el optimismo, el entusiasmo y el compromiso con los

objetivos de la institución y de sus seguidores.

En tal sentido, el proceso de liderazgo en el contexto educativo, implica

que los docentes líderes deberán estar encaminados a dar respuestas emocionales

al personal a su cargo, ayudando así a mejorar el trabajo, reafirmando la

motivación, el estímulo constante y sobre todo reafirmando cada día más la

autoestima de sus seguidores, promocionando confianza y seguridad en ellos, para

desempeñarse más allá de las exigencias establecidas.

Este nuevo enfoque sobre el liderazgo transformacional describe a los

líderes sobre la base de un modelo holístico articulado, el cual permite mantener

una imagen positiva en la mente de sus seguidores,

desafiantes

para

éstos,

mostrándoles

respeto

y

estableciendo expectativas

confianza

a

través

del

comportamiento de modo que refuerce la misión y visión.

En ese orden de ideas, el liderazgo transformacional se presenta como la

forma más adecuada para dirigir cualquier tipo de organización. Por lo tanto, todos

estos planteamientos nos indican que las instituciones educativas del futuro

deberán asumir este estilo de liderazgo, ya que las personas de hoy en día

demandan atención individualiza da, inspiración, recibir dirección, motivación,

pero sobre todo, comprensión y afecto por parte de sus líderes.

Por lo tanto, si las organizaciones educativas logran emprender este

camino, podrán alcanzar cambios en sus estructuras organizacionales perdurables

a lo largo del tiempo. Es por ello, que se plantea el liderazgo transformacional

como un estilo de liderazgo, esencial en las organizaciones, ya que promueve

cambios verdaderos en la forma de pensar y actuar de sus actores, centrando su

atención en el desarrollo humano.

Asimismo, Covey (1997) manifiesta que el objetivo del liderazgo

transformacional es transformar a la gente y a las organizaciones en el sentido

literal del término, cambiando sus mentes y sus corazones, ampliando su visión,

su

intuición

y

su

comprensión,

clarificando

los

fines,

haciendo

que

el

comportamiento sea congruente con las creencias, principios

y

valores,

y

motivando a cambios permanentes que se perpetúen en el tiempo y generen un

impulso para sus seguidores, ya que ser líder de transformación requiere visión,

iniciativa, paciencia, respeto, persistencia, valentía y fe.

1.7.3

Liderazgo y proactividad

La palabra proactividad se ha vuelto común hoy, en el lenguaje de las

organizaciones, para indicar una cualidad deseable en su personal. Fue Covey,

(1996, p.57) quien popularizo el término. Allí el autor señala la proactividad como

el primer habito de la” gente altamente eficaz”, es decir la gente con liderazgo

personal. Afirma “que hay dos tipos de personas: las reactivas y las proactivas.

Las reactivas son las que rehúsan hacerse cargo de sus vidas y esperan que las

cosas sucedan para luego reaccionar ante ellas. En cambio, las proactivas se hacen

responsables de sus vidas y toman la iniciativa de hacer que las cosas sucedan.

Cuadro N° 1 - Comparación Reactivas y proactivas

 

REACTIVAS

 

PROACTIVAS

Dependen de la circunstancias y de sus sentimientos.

Su conducta no es resultado de las circunstancia o

Si son favorables o agradables hacen las cosas, de lo

de sus sentimientos, sino de decisiones basadas en

contrario se inhiben.

 

valores personales.

Con

frecuencia

se

ven

afectadas

por

el

clima

No están condicionadas por el tiempo que hace, ya

estacional. Si hace buen tiempo, se sienten bien y con

que ellas llevan su propio clima. Hacen lo que

ánimos para efectuar sus labores, pero cuando hace

tienen que hacer, porque se han comprometido con

mal tiempo, se sienten mal y desganadas para la

ello. Están automotivadas.

realizar sus actividades.

 

También es dependiente del “clima social “. Sólo se

No dependen del clima social, favorable o adverso,

siente motivada si la trata bien, Cuando la tratan mal,

sino de sus valores y decisiones. Sabe que más daño

pierde interés en sus actividades. De esta forma,

puede causarle no lo que ocurre, sino su respuesta

permite que los demás tengan control sobre sus vidas.

ante lo que ocurre. Es consciente que la conducta de

los demás puede afectarle sólo si él lo permite.

Fuente: Personas - Covey, 1996.

Al relacionar el liderazgo con la proactividad y vincularlo en el campo

educativo, podemos decir que el líder proactivo se caracteriza por tener iniciativa,

es aquel que indaga, consulta, contacta. Es aquel que no se conforma con criticar

y reclamar, da alternativas de solución, es emprendedor, se atreve, contribuye,

hace algo diferente que va en beneficio de todo el grupo.

1.7.4 Liderazgo y empowerment

Según Stoner, (2009, p.109) “Empowerment quiere decir potenciación o

empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados

y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo”.

Se puede concluir que el empowerment es una herramienta estratégica

que fortalece el quehacer del liderazgo, tiene la tarea de crear equipos abiertos,

donde se permita a los subordinados a aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y

alcanzar la excelencia.

Desde el punto de vista existe una premisa que dice: “la gente hace lo que

usted espera que hagan”. Lo cual es un arma de doble filo. Si usted no espera nada

de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces

hará muchas cosas para que la gente responda con el cumplimiento de los

objetivos metas esperadas. Los tres elementos para integrar a la gente son:

a) Las Relaciones, Las cuales deben ser afectivas y sólidas.

b) La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

c) El Compromiso congruente y decidido de todos y en todo los niveles, pero

promovidos por los líderes y agentes de cambio.

En este sentido se entiende que el líder debe plantear sus metas a alcanzar

desde un inicio a sus seguidores, Debe actuar con disciplina, tiene que entablar

buenas relaciones y sobre todo debe haber un compromiso que le permita

transcender frente a sus seguidores.

1.7.5 Liderazgo y la inteligencia emocional

Cuando hablamos de liderazgo no podemos dejar de relacionarlo con la

conceptualización de inteligencia emocional ya que ambos términos están muy

relacionado ambos es así que Goleman, citado por Stoner, (2009, p.158) “la

inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestro propios sentimientos,

y los de los demás, de motivarnos y administrar nuestras emociones, en nosotros

mismos y en nuestras relaciones”.

De

esta

conceptualización

podemos

concluir

que

la

inteligencia

emocional es la capacidad de reconocer un sentimiento mientras ocurre, manejar

nuestros sentimientos para que sean más adecuados, ordenar nuestras emociones

al servicio de un objetivo, también conlleva manejar las emociones de los demás,

poniendo en práctica las habilidades sociales.

Al relacional el liderazgo con la inteligencia emocional Stoner, (2009, p.

159) dice:

Dentro de un nuevo abordaje, entendemos que los seres humanos se

encuentran en un coherencia entre lenguaje, el cuerpo y las emociones, por tanto

es una habilidad fundamental del líder poder observar, identificar y posibilitar

estados emotivos para poder alcanzar las metas en un compañía, de manera que,

la utilización de la Inteligencia Emocional tienen importantes

beneficios para

aquellas organizaciones que quieren aprovechar el máximo potencial de las

personas, y generando un mejor clima en la organización.

Desde la propuesta de Goleman, en su libro “La inteligencia emocional”,

ésta es parte de una visión más amplia de la inteligencia que las desarrolladas hasta

ahora, siendo las principales capacidades de la inteligencia emocional las

siguientes:

- Conocer las propias emociones: Ser consciente de un sentimiento en un

momento determinado es la clave de la inteligencia emocional.

- Manejar las emociones. Para que los sentimientos sean adecuados a la

circunstancia tales como capacidad de serenarse, de librarse del enojo, la

ansiedad y la melancolía excesiva.

- La propia motivación. Es ordenar las emociones al servicio de un objetivo es

esencial para prestar atención, para la auto motivación y el dominio, y para la

creatividad.

- Reconocer emociones en los demás. Es la empatía, basada en el auto

conciencia emocional les permite adaptarse a las sutiles señales sociales que

indican los que otros necesitan o quieren.

- Manejar las relaciones. El arte de las relaciones, lo que supone habilidad

comunicarse con los demás, persuadir e influir. Las personas que se destacan

en estas habilidades, son las personas que poseen, “carisma” y son seguidos

por sus colaboradores.

En síntesis podemos decir que el liderazgo relacionado con la inteligencia

emocional, rescata la importancia de la emociones, y de la competencia para usarla

inteligentemente, logrando así el logro de las metas en las organizaciones.

1.7.6

Liderazgo del equipo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante en el liderazgo ya

que cada integrante aportara en la medida de sus conocimientos, habilidades y

fortalezas que harán posible lograr la meta trazada, desde este punto de vista

tomamos Stoner, (2009, p.172) dice: “No hay duda de que el líder del equipo carga

con la responsabilidad final de su éxito”. La cuestión es así en el ejercicio de ese

liderazgo se aprovechan eficazmente los recursos del equipo para producir

resultados positivos. Los líderes interpretan de distintas maneras el mandato que

reciben: Unos creen que deben ejercer autoridad para exigir obediencia”.

Otros piensan que un equipo contento, libre de conflictos, será más

productivo.

Algunos interpretan su papel en el sentido jerárquico de tramitar el flujo

de mensajes y ordenes que vienen de arriaba.

Podemos deducir que el líder tendrá que evaluar y poner en práctica

dependiendo del contexto en donde se desenvuelva que tipo de liderazgo aplicara.

Pero sobre todo el líder tiene que asumir la responsabilidad de crear una visión, es

decir, adoptar una visión como suya y compartir la responsabilidad con equipo

para alcanzarla

El

liderazgo

constituye

uno

de

los

temas

administrativos

más

investigados y estudiados en los últimos 50 años. Ya que pretende explicar mejor

la

influencia

que

el

superior

ejerce

sobre

los

subordinados

o

grupo

de

subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías sobre liderazgo, las

cuales siguieron más o menos el desarrollo de la teoría de las organizaciones e

influyeron de manera perceptible la teoría administrativa. Las teorías sobre

liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos.

a) Teoría de rasgos de personalidad

b) Teoría sobre estilo de liderazgo

c) Teoría situacional del liderazgo

1.7.7 Teoría sobre los estilos de liderazgo.

Para Chiavenato, (1996, p.178) “Son las teorías que estudian en términos

de estilos de comportamiento de líder en relación a sus subordinados; esto es,

maneras como el líder orienta su conducta“.

De esta definición podrías concluir que el enfoque de estilos de liderazgo

se refiere a lo que el líder hace, a su estilo de comportamiento para realizar el

liderazgo.

Lewin y Lippitt (1939) citado por Stonner (2009, p.422) efectuaron un

estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en niños de

diez años orientados hacia la ejecución de tareas. De lo cual se diferencian tres

estilos de liderazgo, autoritario, democrático y permisivo (laissez- faire).

Cuadro N° 2 - Estilo de liderazgo adaptado.

 

Autoritario

   

Democrático

   

Permisivo

El líder fija las directrices, sin

Las directrices son debatidas y

Libertad

completa

para

las

participar del grupo.

 

decididas por el grupo estimulado

decisiones

grupales,

con

 

y apoyado por el líder.

 

participación mínima del líder.

 

El líder determina una a una las

El

propio

grupo

esboza

las

La

participación del

líder en

el

acciones y las técnicas para la

acciones técnicas para alcanzar el

debate es limitada, sólo presenta

ejecución

de

las

tareas

en

la

objetivo,

y

solicita

consejo

algunos

materiales

al

grupo,

medida que se hacen necesarias de

técnico

al

líder

cuando

es

aclarando

que

podrá

suministrar

modo imprevisible para el grupo.

necesario.

 

información si la solicitan.

 

El líder determina cuál es la tarea

La división de las tareas queda a

La división de tareas queda a cargo

que

cada

uno

debe

efectuar

y

criterio del propio grupo y cada

del

grupo.

Absoluta

faltad

de

quien n es su compañero.

 

miembro

tiene

la

libertad

de

participación del líder.

 
 

escoger

a

sus

compañeros

de

 

trabajo.

El líder es dominante. Hace los

El líder busca ser un miembro.

El líder no hace ningún intento de

elogios y las críticas al trabajo de

Más de grupo, en espíritu, sin

evaluar o de regular el curso de los

cada miembro de manera personal

encargase mucho de las tareas. Es

acontecimientos.

Sólo

hace

objetivo y se limita a los hechos

comentarios sobre las actividades

en sus críticas y elogios.

 

de

los

miembros

cuando

se

le

 

pregunta.

 

Fuente: Estilos de liderazgo Adaptado de Ralph White y Ronald Lippitt (1975:

658) Vol 2.

1.7.8

Liderazgo transformador

Para Fischman (2005), quien describe al liderazgo como el proceso de

movilizar personas hacia objetivos y metas compartidas. En este aspecto, deja

claro que son los jóvenes los principales llamados a movilizar a los demás, para

encontrar soluciones creativas a los problemas de nuestra sociedad: eso es

liderazgo transformador.

El liderazgo transformador es el nivel más alto del liderazgo. Según

explica Fischman (2005), existen niveles de líderes:

- Liderazgo ausente: Es aquel que está acostumbrado a hacer las cosas solo

y se olvida que tiene gente a su cargo. Al aislarse en su mundo, resulta

muy poco motivador para el grupo.

- Liderazgo Transaccional: Este líder ve el liderazgo como una transacción.

¿Yo te doy tu premio, si tú trabajas? Aunque definitivamente es algo mejor

que el líder ausente, no es suficientemente efectivo.

- Liderazgo Transformador: Este líder eleva a la gente hacia ideales. Es el

mejor de todos, ya que lleva a la gente al encuentro de su más alta

necesidad, que es trascender.

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador

como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades

y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su

madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino

del grupo, de la organización y de la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de

líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de

que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente

a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores

inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de

permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional

busca

potenciar

el

desarrollo

de

sus

colaboradores,

de

sus

capacidades,

motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en

tres formas:

- Hacerlos

conscientes

de que

tan importante

es

organización para que se alcancen las metas.

su

trabajo

para

la

- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento

personal, desarrollo y logro.

- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio

personal sino en el de toda la organización.

Y

la

forma

como

inspira

a

los

demás

es

a

través

de

su

propio

comportamiento (ejemplo). Les hace tomar conciencia de lo que él siente, por

ejemplo, articulando fuertemente los nuevos objetivos y definir claramente los

nuevos valores necesarios, de una manera constante.

A este liderazgo también se le conoce con el nombre de liderazgo

transformacional, liderazgo inspirador, liderazgo visionario, liderazgo carismático

o liderazgo estratégico.

Es estratégico, pues implica que este líder visualiza donde se quiere llegar.

Las funciones del líder transformador se dividen en dos grupos:

Acciones estructuradoras:

- Creación de la nueva estructura y los nuevos objetivos (visualizar donde

se quiere llegar)

- Crear las acciones y papeles que se precisan para lograr la trasformación.

- Comunicación de éstos a los empleados.

- Reorganizar

la

empresa:

reemplazar

gente

sistemas administrativos, etc.

- Acciones inspiradoras:

clave,

introducir

nuevos

- Motivar e inculcar en los empleados el deseo por la transformación

propuesta.

- Transformación de sus creencias, valores e intereses de modo que éstos se

adapten a la nueva estructura.

Entre las características del líder transformador están:

-

Motivador

 

-

Carismático: tiene un comportamiento atrayente o magnético

 

-

Inspirador

 

-

Crea la sensación de que cada seguidor individual es tenido en cuenta.

 

-

Resalta

valores

básicos

como

la

libertad,

justicia,

buena

voluntad

colectiva.

1.7.9

El desempeño docente

 

Para

Chiavenato,

(2000,

p.359)

el

desempeño

docente

“es

el

comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; este

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos“.

En este sentido el desempeño docente es de suma importancia para las

organizaciones, ya que con esto se logra evidenciar la formación integral de ser

humano como ente social significativo para el trabajo, y al mismo tiempo se abre

la posibilidad de aumentar la productividad de las organizaciones.

Según Benavides (2002, p.72), al definir desempeño lo relaciona con

competencias, afirmando que “en la medida en que el trabajador mejore sus

competencias mejorará su desempeño”. Para esta autora, las competencias son

comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para

cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria. Igualmente,

expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de tres tipos de

competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y usarse de

conformidad con los objetivos de la organización; estas competencias son:

competencias genéricas, competencias docentes y competencias básicas.

Se puede concluir que el desempeño docente con el conjunto de

comportamiento y destrezas que son observadas en un empleado y que hacen que

este desarrolle su trabajo en forma eficaz y eficiente, logrando así los objetivos de

la organización.

Milkovich y Boundreau; (1994, p.146) el desempeño docente “tiene una

serie de características individuales, entra las cuales se pueden mencionar: las

capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre otros, que interactúan

con la naturaleza del trabajo y de la organización a producir comportamientos que

afectan los resultados“.

De esta conceptualización se deduce que el desempeño docente son

características individuales que el trabador posee para y que definitivamente

afecta en los resultados de la organización.

Según Stoner, (1994, p.510), quien afirma “el desempeño docente es la

manera como los miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar

metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.

Sobre la base de esta definición se plantea que el Desempeño Docente

está referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de una

organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas

propuestas.

Al respecto, Chiavenato, (2000, p.367), expone que el:

Desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente

definidos

y

valorados,

los

cuales

se

presentan

a

continuación:

Factores

actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad

de seguridad, discreción, presentación personal, interés, creatividad, capacidad de

realización y Factores operativos: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad,

exactitud, trabajo en equipo, liderazgo.

Este autor en su conceptualización de desempeño labora mide diferentes

factores como el actitudinal y el operativo que hace que las personas contribuyan

en el logro de los objetivos.

1.7.10 Evaluación del desempeño docente

Coens, citado por Vega, (2007, p.20) “La evaluación de desempeño es un

proceso que mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el

grado en que cumple los requisitos de su trabajo”.

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad

productiva de los trabajadores para así evaluar su contribución en la productividad

de las organizaciones.

1.7.11 Evaluación de desempeño y redimiendo docente

Desde la óptica de Chiavenato, (2002, p.198) “Es un proceso que mide el

desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple

los requisitos de su trabajo “.

Se puede concluir que la evaluación de

desempeño docente posee

indicadores que señalan que tan eficientemente y eficazmente cumple sus

funciones un trabajador.

Werther, (2000) citado por Vega, (2007, p.43) “La evaluación del

desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del

empleado”.

Interpretando este concepto podemos concluir que la evaluación del

desempeño mide específicamente el trabajo integral del trabajador.

1.7.12 Fines de la evaluación del desempeño

Chiavenato,

(2002,

p.

364)

Algunos

de

los

principales

objetivos

vinculados a este subsistema de la gestión del desempeño son:

- Adecuación del individuo al cargo

- Capacitación

- Promoción

- Incentivos salariales por un buen desempeño

- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados

- Autoperfecionamiento del empleado

- Informaciones básicas para las investigaciones de recursos humanos;

- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados

- Estímulo a mayor productividad

- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa

- Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;

- Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de

determinar su plena planeación.

- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la

empresa

y

cuya

productividad

puede

desarrollarse

indefinidamente

dependiendo de la forma de administración.

- Otras decisiones de personal, como transferencia, licencias, cancelaciones,

traslados.

De esta conceptualización dada por Chiavenato podemos deducir que

existen diferentes objetivos que persigue la evaluación de desempeño, pero entre

las más importantes están: capacitación, promoción.

Chiavenato,

(1998,

p.98)

“La

evaluación

del

desempeño

va

estrictamente

vinculada

a

los

incentivos

y

motivaciones

personales,

las

correcciones de los problemas confrontados y la acción gerencial”.

En línea en lo investigado hasta ahora, se puede decir que el proceso de

evaluación del desempeño, constituye el paso en el cual se estima el rendimiento

global

del

empleado.

Asimismo,

ayuda

a

evaluar

los

procedimientos

de

reclutamiento, selección y orientación, Incluso las decisiones sobre promociones

internas, compensaciones etc.

1.7.13

Beneficios de la evaluación del desempeño

Al respecto Chiavenato, (2005, p.365) dice: “cuando un programa de

evaluación

del

desempeño

está

bien planeado,

coordinado

y desarrollado,

proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo”. En líneas generales los

principales beneficiados son el individuo, el gerente, la organización y la

comunidad.

a. Beneficios para el jefe:

- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con

base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando

con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad

- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de sus subordinados.

- Comunicarse con sus subordinados para que comprenda la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese

sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

b. Beneficios para el subordinado

- Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y

de desempeño que más valora la empresa es sus empleados.

- Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

- Saber que disposiciones o mediadas toma el jefe para mejorar su

desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc) y las que el