Sunteți pe pagina 1din 12

Problematica evalurii performanelor

CAPITOLUL I
PROBLEMATICA EVALURII PERFORMANELOR

1.1.Rolul i semnificaia evalurii performanelor


Managementul poate fi definit ca un tip special de munc intelectual prin care o
persoan determin alte persoane s desfoare anumite activiti n vederea realizrii unor
obiective1.
Esena tiinei managementului o repreyint studiul relaiilor i proceselor de
management2
Evaluarea este o component vital n recrutarea i angajarea personalului, acolo unde
este folosit pentru validarea procedurilor de selecie. Deciziile privind transferul, concedierea,
pensionarea se bazeaz pe rezultatele evalurii, iar n administrarea recompenselor evaluarea
performanei formeaz baza pentru sistemele de plat a primelor sau salariilor de merit.
Performana reprezint o cerin fundamental, n condiiile unei concurene ce devine
mai acerb pe zi ce trece. Evaluarea performanelor constituie o parte deosebit de important a
sistemului de management, n general i a sistemului managementului de resurselor umane, n
special3.
Evaluarea performanelor const n activitile de comensurare i comparare a rezultatelor
obinute, a potenialului fizico-intelectual, profesional i managerial cu obiectivele i cerinele
postului ocupat. Altfel spus, evaluarea performanelor const n msurarea gradului n care
angajaii unei instituii i ndeplinesc atribuiile de serviciu.
Problematica privind evaluarea performanelor implica att consideraii practice
referitoare la modul n care aceasta trebuie realizat, ct i consideraii filozofice n legtur cu
raiunile sau motivele pentru care trebuie efectuat.
Consideraiile practice i filozofice privind evaluarea performanelor trebuie tratate ntr-o
strns interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare influeneaz
nefavorabil realizarea obiectivelor de baza ale acestei activiti. Aceasta cu att mai mult, cu cat
evaluarea performanelor este o activitate managerial justificat, mereu actual i deosebit de
important, cu multiple implicaii individuale i organizaionale. De aceea, cnd este efectuat n
mod corespunztor, evaluarea performanei poate fi benefic att pentru organizaie, ct i pentru
membrii acesteia.
1 Eugen Burdu, Ion Popa Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a IIIa, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2013, pag. 16.
2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Universitar, Bucureti, 2008, pag. 16
3 Novac C. - Evaluarea performanei angajailor, Note de curs, coala Naional de
Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2006, pag. 7
5

Problematica evalurii performanelor


Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic
deosebit, deoarece n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct
i la ceilali membri ai organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat aceast ncrctur
emoional a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul
angajailor fa de organizaie i faa de ei nii.

Recrutare
i selecie

Promovri

DATELE EVALURII PERFOR-MANEI


Evaluarea eficacitii pregtirii

Identificarea nevoilor de pregtire

Reducere forat
Distribuirea plilor de merit
Evaluarea programului de reproiectare a muncii

Figura 1.1. Legaturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului


resurselor umane
Sursa: Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti, 2001

Cnd nu este privit ca un pretext, ca o aciune mecanic, lipsit de sens, sau ca o sarcin
administrativ, evaluare performanei se dovedete a avea o influen deosebit asupra activitii
economico-sociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercusiuni
nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii n special.

Problematica evalurii performanelor


Din perspectiva aceleiai viziuni sistemice, dup J. T. Austin i P. Villanova, evaluarea
performanei este o activitate centrala a managementului resurselor umane, deoarece aceasta
afecteaz numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane4.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin abordarea
mai strategic a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia trebuie
considerat un element central al conceptului de ,,management al performanei.
n acelai timp ns, practica managerial dovedete ca evaluarea performanei a fost i este,
dup cum afirm Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management al
personalului, poate i datorit faptului c succesul sau insuccesul evalurilor are caracter
multidimensional.
De aceea indiferent ce metode i tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este
organizata aceast activitate managerial, se impun sprijinul angajailor i al reprezentanilor
acestora, precum i implicarea ct mai deplin a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Aceasta cu att mai mult, cu ct sunt unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Edward
Deming, care consider c evaluarea performanei este una din maladiile inevitabile, de
nenlturat, ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast controvers are n vedere faptul
c evaluarea performanei are o influen negativ datorit, n principal, percepiei eronate a
faptului c variaiile performanei sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce
realitatea dovedete c variaiile respective ale performanei sunt datorate existenei sistemelor
de evaluare create i controlate de manageri.
n organizaiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanelor se realizeaz n condiii
mult mai dificile, iar tendina de a avea programe formale de evaluare se manifest ndeosebi n
organizaiile fr sindicat. Cu toate acestea, i n domeniile sindicalizate, evaluarea performanei
este o parte a relaie de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele
promovri sau concedieri.
Toate aceste consideraii conduc clar la necesitatea abordrii evalurii performanei ca un
proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.
Evaluarea performanei trebuie de asemenea, privit sau neleas ca o reflectare a culturii
organizaionale. Aceasta cu att mai mult, cu ct dup cum subliniaz C. D. Fisher 5, un nou
element de importan strategic a evalurii performanei l constituie concordana evalurii cu
cultura organizaional. De exemplu, n organizaiile n care se adopt un sistem mai mult spre
munca n echip, deci spre managementul echipei, evaluarea tradiional a performanei, care are
n vedere compararea angajailor ntre ei, poate fi neproductiv, deoarece un astfel de sistem de
evaluare ncurajeaz sau stimuleaz, n primul rnd, competiia ntre angajai i mai puin
activitatea n echip.
De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanelor s fie
introdus numai dup o analiz atent a gradului n care este asigurat sprijinul tuturor membrilor
organizaiei.
Evaluarea performanei constituie, totodat, o component de baz a relaiei de angajare 6.
Aa cum trebuie s ne ateptm la faptul c n general angajatul va aprecia nivelul la care este
4 Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti,
2008, pag. 382
5 Fisher C. D., Schoenfeldt L. F., Shaw J. B.- Human Resources Management,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, pag. 453
7

Problematica evalurii performanelor


recompensat, tot aa trebuie acceptat faptul c i cel care angajeaz va evalua ct de adecvat i
real este performana. De asemenea, conform relaiei de angajare, membrii unei organizaii
rspund pentru performanele lor i se ateapt ca acestea s fie evaluate.
De aceea literatura de specialitate se refer nu numai la procesul propriu-zis de evaluare,
nu numai la evaluatori i evaluai, ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul
evalurii performanelor i particularitile tipologice ale organizaiilor, la metodele i tehnicile
specifice sau la sistemele de evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii acestora, precum i
la calitatea evaluatorilor care se dovedete din ce n ce mai ridicat.
Dei sistemul de apreciere a personalului sau de evaluare a performanelor au existat i n
trecut, preocuprile sistematice n acest domeniu sunt relativ recente, pentru ca n ultimul timp
evaluarea performanelor s dobndeasc o importan deosebit devenind treptat parte
component a managementului performanei.
Este foarte important ca evaluarea s fie neleas aa cum, de fapt, este: pozitiv, mai
degrab dect negativ, i constructiv, mai degrab dect distructiv.
De asemenea, trebuie manifestat grija necesar pentru ca procesul de evaluare a
performanelor s fie prezentat n sensul de:
nvare din trecut, ca un ajutor pentru viitor;
recunoatere a abilitilor i a potenialului;
dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor;
construirea bazat pe succese i dificulti nvinse;
cretere a motivrii i satisfaciei n munc;
intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip.
Evaluarea performanelor este o practic managerial rspndit n numeroase ri, fiind
ntlnit, de fapt, n fiecare tip de organizaie. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indic
faptul c peste 90% din marile i micile organizaii au programe formale de evaluare a
performanei, iar aproximativ 50% din aceste organizaii au programe specifice pentru evaluarea
diferitelor categorii de personal.
Cu toate acestea, multe organizaii mici nu practic evaluarea performanei n mod
obinuit, iar organizaiile mari i mijlocii, n majoritatea cazurilor, au introdus sisteme de
evaluare a performanei, ns realitatea tinde s difere mult de obiectivele i politicile declarate.
Chiar i n situaiile n care se fac evaluri ale performanei, acestea nu sunt folosite n
susinerea celorlalte activiti sau decizii manageriale din domeniul resurselor umane, cu att mai
mult cu ct n unele organizaii evalurile au devenit o formalitate care trebuie ndeplinit, dar
care nu reflect performana real. n alte cazuri, evalurile performanei reflect, ndeosebi,
prerile sau preferinele efilor direci sau ale altor manageri de nivel superior.
De asemenea, problematica evalurii performanelor a fost i este abordat din
perspective diferite, ca, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punct de
vedere al influenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specifice de evaluare sau din perspectiva
persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti manageriale.
1.2.Importana evalurii performanelor profesionale
6 Cherrington D. J. - The Management of Human Resources, Allyn and Bacon,
Boston, 1991, pag. 273
8

Problematica evalurii performanelor

Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a


msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea ctre angajai a rezultatelor acestei
evaluri.
ntr-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performanelor profesionale se nelege un
ansamblu de directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane
menite s msoare i s aprecieze contribuia individual i/sau de grup la performana global a
organizaiei.
Evaluarea performanelor profesionale, ca domeniu al managementului resurselor
umane, contribuie la realizarea a patru obiective eseniale:
gestiunea curent a personalului, servind ierarhiei ca instrument de analiz i
aciune individualizat pentru mbuntirea performanelor salariatului;
determinarea potenialului uman al firmei n ansamblul ei sau pe categorii de
personal (portofoliul de resurse umane);
determinarea planului de formare i a politicii de promovare;
evaluarea eficacitii activitii din celelalte domenii principale ale MRU: recrutarea
i selecia, formarea i motivarea personalului.
Sistemul de evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea msurilor i a metodelor cu
ajutorul crora se va realiza msurarea. Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un
sistem de resurse umane mai important dect evaluarea performanelor. Modul n care se
realizeaz evaluarea i feedback-ul furnizat de aceasta i pun amprenta puternic asupra
climatului i culturii organizaionale. Evaluarea performanelor este un mecanism de control care
asigur nu numai feedback membrilor individuali, dar i informaii privind modul n care
progreseaz lucrurile n organizaie. Fr aceste informaii, managerii nu vor ti dac angajaii se
ndreapt n direcie corect sau greit i n ce msur ating standardele dorite.
Un alt rol important al evalurii performanelor este asigurarea unui comportament
consecvent cu strategia organizaional. Este un adevr axiomatic al vieii organizaionale faptul
c oamenii se angajeaz n acele comportamente despre care cred c vor fi recompensate.
Evaluarea performanelor devine un mijloc de cunoatere a msurii n care
comportamentul angajailor este consecvent cu direcia strategic general i a prevenirii oricror
consecine negative ce ar putea rezulta din legtura comportament-strategie. De asemenea,
evaluarea performanelor este un mecanism de consolidare a valorilor i culturii organizaionale.
Prin urmare, sistemele de evaluare a performanei constituie o parte intrinsec i deosebit
de important a sistemului de management n general i a sistemului de management al resurselor
umane n special, care circumscrie, ntr-un anumit sens, climatul organizaional.

1.3.

Scopurile evalurii performanelor n organizaii

Problematica evalurii performanelor


Scopurile n care firmele utilizeaz evaluarea pot fi ncadrate n patru categorii:7

Compararea persoanelor n scopuri administrative;


Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;
Furnizarea de informaii pentru celelalte domenii ale managementului
resurselor umane ct i pentru planificarea afacerii;
Documentare privind respectarea prevederilor legislaiei muncii.

Compararea persoanelor se aplic mai ales n scopuri administrative n cazul distribuirii


unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de munc.
Evaluarea n scopul dezvoltrii ofer posibilitatea fiecrui angajat de a-i cunoate
ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele stabilite de organizaie.
Evaluarea performanelor furnizeaz informaii necesare pentru ntreinerea ntregului
sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grup de scopuri ale evalurii. Sprijinirea
atingerii obiectivelor organizaionale, determinarea msurii n care s-a ajuns la aceste obiective,
planificarea resurselor umane, considerarea relaiilor ierarhice, aprecierea calitii serviciilor de
resurse umane i, n cele din urm, determinarea nevoilor de dezvoltare organizaional sunt
cteva domenii la care evaluarea performanelor contribuie cu informaii foarte utile.
Evaluarea performanelor angajailor unei ntreprinderi poate avea ca obiectiv
documentarea legitimitii deciziilor privind personalul, precum i verificarea respectrii
prevederilor legale n domeniu.
1.4.Componentele evalurii performanelor profesionale
Contextul organizaional n care are loc aprecierea performanelor influeneaz procesul
de judecare a performanei, notarea personalului i utilizarea datelor colectate. Abordarea
contextual a aprecierii personalului nseamn o intervenie la nivel macroanalitic, ea derulnduse n mod obinuit la dou niveluri8:
Nivelul factorilor intraorganizaionali, astfel ca valorile organizaionale, cultura sau
climatul organizaional, competiia interdepartamental, efectele secundare ale
aprecierilor etc.
Efectele mediului organizaional, cum sunt performana organizaional a unei
companii specifice, dimensiunea competiiei din cadrul aceluiai tip de companii,
condiiile economice/politice privitor la productivitatea organizaiei.
Contextul n care are loc procesul de evaluare a performanelor profesionale are un rol
covritor asupra reuitei sau eecului unei astfel de aciuni, indiferent de calitatea instrumentului
i procedurilor de evaluare.
7 Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaional FinanciarContabil i al Resurselor Umane, Editura Aius, 2005, pag 97
8 Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale, Editura All,1994,pag.43
10

Problematica evalurii performanelor


1.4.1.

Judecarea performanei

Judecarea performanelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea i evaluarea


nu sunt identice. Judecile reprezint evaluri particulare; evalurile (ratings) reprezint
afirmaii publice despre performana unei persoane care a fost supus procesului de evaluare. n
parte, judecile sunt independente de contextul n care se face evaluarea.
Contextul muncii determin judeci specifice care trebuie fcute cu privire la
discriminarea ntre persoane relativ la punctele slabe i reprezentative fa de specificul
contextual respectiv.
Judecile au o serie de delimitri contextuale. Se consider c i la acest nivel ele sunt
ncrcate de distorsiuni care acioneaz incontient. n acelai timp, aspectele independente
contextual ale judecilor se refer la ceea ce este legat de schema cognitiv i criteriul de
evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii.
Sunt incluse aici capacitile cognitive de evaluator, distorsiunile personale i euristicile
decizionale, experiena anterioar cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest complet de aspecte
delimiteaz contextul subiectiv al aprecierilor, preocuprile cercettorilor concentrndu-se pe
modalitile de a genera judeci ct mai precise.
Cercetri recente au ajuns la concluzia c schema cognitiv a evaluatorului este aceea
care influeneaz procesul de apreciere, indiferent de cunoaterea postului pentru care se face
evaluarea persoanelor sau de cerinele organizaionale.
Aceasta nseamn c aprecierile se bazeaz pe conceptualizrile pe care le fac evaluatorii,
pe teoriile lor despre oameni, munc sau organizaie i numai n mic msur se vor baza pe date
desprinse din cercetri sau norme organizaionale.
Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute i explorate pentru a
determina strategii mbuntite a preciziei judecilor despre performane.
Delimitarea contextual a judecilor se refer la acele aspecte care circumscriu
activitile specifice unui post de munc sau organizaie.
De exemplu, aprecierea unui funcionar nu poate fi fcut fr s se cunoasc sarcinile,
ndatoririle, responsabilitile implicate de postul n cauz. n plus, judecile trebuie s includ
reperele care definesc performana eficient i ineficient (de exemplu, standardele de
performan). Analiza postului este un proces de culegere a informaiilor referitoare la sarcinile,
ndatoririle i responsabilitile din cadrul acestuia, la condiiile psiho-fizice de efectuare a
muncii, la ndemnrile, cunotinele i abilitile necesare ocupantului postului9.
Judecile sunt restricionate de posibilitile evaluatorului de a obine datele de
performan necesare evalurii i de abilitile sale de a le clasifica i sorta n funcie de
comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta n mare
msur precizia judecii10.
Aspectele procesrii informaiilor n aciunea de elaborare a judecilor despre
performan sunt grupate n dou tipuri de orientri:
9 Lukas E. - Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic,
Bucureti, 2000, pag.37
10 Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale, Editura All, Bucureti, 1994, pag.44
11

Problematica evalurii performanelor


- cum este achiziionat informaia despre performan;
- cum este procesat aceast informaie pentru a construi judeci.
Procesul evalurii performanelor este unul complex, notarea personalului este
multideterminat. Judecile despre o persoan evaluat nu sunt determinate exclusiv din
observarea simpl a comportamentului de ctre un evaluator.
Exist numeroase alte surse de informaie despre performana persoanei evaluate care pot
influena judecarea performanei: impresia lsat, observarea rezultatelor comportamentului sau
informaii provenite pe o cale indirect.
O surs important de informaii pentru realizarea judecii performanelor, este reacia
afectiv fa de persoana evaluat, dar i dispoziia i temperamentul evaluatorului.
1.4.2.

Notarea performanei

S-a fcut distincie ntre judecarea performanei i evaluarea comportamentului.


Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scal de evaluare i n
care nu este necesar s se reflecte modul cum a judecat evaluatorul performana unei persoane.
Calificativul acordat indic un mesaj dat de ctre evaluator, celor interesai s consulte
fia de apreciere. Diferenierea dintre judecarea performanei i acordarea calificativului este
posibil dac:
1. Normele organizaionale sprijin evidenierea unor diferene dintre angajai pe baza
performanelor lor.
2. Evaluatorii percep existena unei relaii puternice ntre calificativele pe care ei le dau
i rezultatele angajailor.
3. Evaluatorii sunt convini c rezultatele se bazeaz pe performanele prezente.
4. Valena rezultatelor pozitive este substanial mai extins dect valena rezultatelor
negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.
Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care l urmrete i de
factorii stabilii. Exist o diferen net ntre evalurile efectuate cu scopul de a lua decizii de
personal i evalurile efectuate n contextual unor cercetri. Evalurile sau calificativele acordate
cu ocazia derulrii unor cercetri sunt mai apropiate de ceea ce denumim judecarea performanei.
1.4.3.

Evaluarea sistemului de apreciere

Sistemul de apreciere profesional este un instrument de comunicare n cadrul


organizaiei. A evalua un sistem de apreciere nseamn a verifica ct de precis funcioneaz el.
Problemele majore cu care se confrunt un sistem de evaluare a performanelor sunt
legate de ct de practic este acesta i ct de adecvat este el. Pentru aceasta au fost dezvoltate o
serie de metode statistice de evaluare. n prezent, o atenie mai mare este acordat msurii n care
precizia aprecierilor efectuate este un criteriu adecvat pentru evaluarea aprecierii performanelor.
Diferena ntre performana prezent i evaluat nu este absolut necesar s reflecte un
anumit tip de eroare, ea poate reflecta diferite influene specifice climatului organizaional i care
poate fi direcionat simplu spre descurajarea tocmai a obinerii unei evaluri precise a
performanelor profesionale.
ntr-o evaluare de personal, ne concentrm mai mult asupra preciziei evalurii, cnd ne
referim mai ales la judecile pe care sunt capabili evaluatorii s le fac. Totui, evalurile
12

Problematica evalurii performanelor


performanelor nu sunt simple judeci. Ele reprezint un mijloc de comunicare a unui mesaj
dinspre organizaie spre angajat. n timp, ns, cele mai utile mesaje pot s difere de mesajul
transmis, chiar dac sunt nregistrate i expediate judeci foarte precise ca apreciere a
performanelor.
Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia n socoteal cerinele prezente ale
organizaiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate destinate
mbuntirii utilitii aprecierii performanei.
Distincia ntre judecarea performanelor i evaluarea performanelor are implicaii
importante asupra criteriului utilizat pentru a le evalua. Astfel, aceste dou activiti nu trebuie
confundate.
Dac suntem interesai de o evaluare precis, notrile efectuate de mai muli evaluatori
pentru o persoan, reprezint, soluia ideal11.

1.5.Evaluatorii performanelor
Tradiional, eful direct se afl n cea mai potrivit poziie pentru a evalua performanele
unui salariat. Dat fiind ns complexitatea posturilor din zilele noastre, este nerealist s
presupunem c o singur persoan poate observa i evalua integral performana unui salariat.
Existena unor multiple standarde pentru performan implic necesitatea mai multor evaluatori.
Aadar, evaluarea efului direct poate fi acompaniat de autoevaluarea celui n cauz, precum i
de evalurile colegilor, membrilor echipei, subordonailor i clienilor. Fiecare dintre aceste
evaluri poate fi util pentru scopurile administrative sau de dezvoltare.
n continuare vor fi comentai pe scurt evaluatorii menionai.
1.5.1.

eful direct

Evaluarea efului direct este considerat inima celor mai multe sisteme de evaluare pentru
c, dat fiind poziia acestuia fa de cel evaluat, este cel mai uor de realizat i are cea mai mare
relevan.
Totui, n practic, se poate ca supraveghetorul s nu aib timpul necesar s observe
integral performanele subordonatului su i, prin urmare, trebuie s apeleze la evidene ce
nregistreaz performana pentru a face evaluarea. n cazul n care astfel de nregistrri corecte
nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsit de acuratee. n aceste situaii, se recomand ca eful
supraveghetorului s revad evaluarea, pentru a readuce ansa unei evaluri superficiale sau
subiective.
1.5.2.

Propria persoan

Autoevaluarea const n completarea de ctre salariat a unui formular, de regul naintea


interviului despre performane. Procedeul sporete implicarea salariatului n procesul de
11 Pitariu H. - Managementul resurselor umane - Msurarea performanelor
profesionale, Editura All, 1994, pag.47
13

Problematica evalurii performanelor


evaluare, dndu-i posibilitatea s se gndeasc la punctele forte, ct i la cele slabe ale
muncii sale i s discute barierele n calea unei performane reale. Apelul la autoevaluare trebuie
ns fcut cu precauie. Problema const n faptul, confirmat n numeroase studii, c salariaii se
apreciaz constant peste nivelul n care sunt plasai de ctre efii lor direci, adesea n primii 10%
(unul dintre cei mai buni). Chiar i atunci cnd evaluarea nu este formal cerut, fiecare salariat
va veni la interviul de apreciere a performanelor cu propria sa evaluare n minte, i care, cum sa
artat mai sus, va fi deasupra evalurii efului. Pentru acest motiv, autoevaluarea poate fi o surs
valoroas de informaii pentru evaluare.
1.5.3.

Colegii

Unul dintre avantajele evalurii date de ctre colegi este convingerea c ei vor furniza
informaii mai corecte dect cele ale superiorilor. Lucrnd alturi n mod regulat, colegii pot vedea
un tablou mai complet i realist. Cu toate c evaluarea colegului este, probabil, cea mai aproape
de realitatea comportamentului unui salariat, exist raiuni pentru care aceasta nu este des folosit;
fie pentru c este, adesea, privit drept un concurs de popularitate, fie c acei ce obin evaluri
modeste tind s se rzbune pe colegii lor, sau sunt victimele stereotipurilor n evaluarea lor.
Atunci cnd colegii sunt n competiie ntre ei, evaluarea colegilor nu este recomandabil. Cei mai
muli manageri nu renun la controlul procesului de evaluare.
Folosirea evalurilor date de ctre colegi trebuie fcut n condiiile asigurrii
confidenialitii, pentru a evita rivaliti i sentimente de ostilitate ntre salariaii-colegi.
1.5.4.

Subordonaii

Aflndu-se n contact frecvent cu superiorii lor, subordonaii ocup o poziie unic, din
care pot s observe comportamentele legate de performan ale managerilor lor. Modul n care
efii lor exercit leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate, coordonarea
grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale performanelor cele mai
potrivite pentru a fi evaluate de ctre subordonai. Sunt, desigur, i dimensiuni ale muncii
managerilor, precum planificarea i organizarea, creativitatea i abilitile analitice, ce nu pot fi
evaluate de ctre subordonai. Evaluarea managerilor de ctre subordonai le ofer celor din urm
putere asupra efilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita s sprijine un astfel de sistem, mai
ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Cnd evaluarea servete dezvoltrii,
sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonailor poate conduce la mbuntiri substaniale ale
performanelor lor. Ca i n cazul evalurii colegilor, cele a subordonailor trebuie remise anonim,
pentru a evita eventualele probleme.
1.5.5.

Clienii

Restaurantele i hotelurile folosesc de mult vreme evalurile clienilor pentru aprecierea


performanelor personalului lor. Rezultat al aplicrii pe scar larg a principiilor managementului
calitii totale, clienii sunt att externi, ct i interni, i evalurile lor sunt folosite n salarizarea
salariatului pe baza unor programe stimulatoare.

14

Problematica evalurii performanelor


Pentru ambele scopuri, administrative i de dezvoltare, clienii pot oferi un feedback foarte
util despre valoarea adugat de un salariat sau echipa de salariai. Cultivarea programelor de
evaluare dat de clieni va conduce, cu siguran, la evaluri mai obiective, la clieni mai
satisfcui i la performane mai bune ale organizaiilor12.
1.6.Interviu de evaluare
Interviul de evaluare este ntlnirea oficial, fa n fa, dintre deintorul postului i
managerul su, n cursul creia sunt discutate datele din formularul de evaluare i n urma cruia
se iau anumite decizii importante n legtur cu salariul, promovarea n funcie i instruirea
profesionalspre exemplu13.
Interviul este, se pare, cea mai important parte a procesului de evaluare a performanelor
i implic mai multe faze:
a) Pregtirea interviului. Muli manageri au reineri n evaluarea performanelor n
general i n realizarea interviului de evaluare n particular, atunci cnd nu au veti bune de
comunicat. Pentru a reduce stresul inevitabil pentru ambele pri, ef i subordonat, interviul
trebuie pregtit. Managerul va asambla datele necesare revederea fiei postului subordonatului,
compararea performanei msurate cu standardele, revederea evalurii anterioare. i lucrtorul
trebuie pregtit. Cu ceva timp naintea edinei de interviu, cel puin o sptmn, i se va
comunica s revad fia postului, s analizeze problemele i s contureze ntrebrile i
comentariile pe care dorete a le pune/face la interviu. Un loc i un moment potrivit vor fi
convenite i un timp minim (1-3 ore) va fi alocat pentru desfurarea interviului.
Criterii
Nr.
Clasa de metode Utilizarea n decizii Utilizarea n decizii
Utilizarea n
crt.
administrative
de dezvoltare a
domeniul legalitii
salariatului
1
Absolute
0
+
0
2
Relative
++
3
Trsturi
+
-4
Comportament
0
+
++
5
Rezultate
0
0
+
(- -) Foarte slab (-) Slab (0) Neclar sau Combinat (+ +) Foarte bun
Tabelul 1.1. Clase majore de metode pentru evaluarea performanei
Sursa: Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004,
pag. 180

12 Nicolescu O. - Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,


Bucureti, 2004, pag. 174
13 Cole G. A. - Managementul personalului, Editura CODECS, 2000, pag. 337
15

Problematica evalurii performanelor


n unele firme mari din rile dezvoltate este o practic obinuit de a organiza interviul de
evaluare n dou edine separate: una pentru discutarea performanei, alta pentru discutarea
salariului. Logica unui astfel de sistem const n faptul c nu poi fi instructor i judector n
acelai timp n poziia de manager, iar salariatul, probabil, nu va fi prea atent la feedback-ul pentru
performan, ci se va concentra pe decizia privind salariul su.
b) Desfurarea interviului de evaluare. Nu exist reete precise pentru edinele de
evaluare de ctre manager a subordonatului su. Totui, anumite orientri nu pot fi refuzate dac
exist receptivitatea necesar fa de experienele pozitive ale managerilor de succes n acest
domeniu.
Principiile comunicrii eficiente n management i gsesc pe deplin aplicarea i n cazul
interviului de evaluare. Separat de acestea, cteva recomandri specifice pot fi luate n
considerare:
Solicitarea ca salariatul s autoevalueze propriile performane. n cazul n care
autoevaluarea, nu a fost elaborat nainte de interviu, atunci el va percepe implicarea sa,
nc de la nceputul edinei, ca o contribuie la procesul de evaluare, vznd acest proces
ca fiind mai corect din punctul de vedere procedural.
ncurajarea dialogului prin invitarea explicit a salariatului la discutarea problemelor cu
scopul mbuntirii performanelor sale. Este greu de dovedit c altcineva dect salariatul
nsui cunoate mai bine cauzele ce conduc la o anumit performan. Regula ca
managerul s nu vorbeasc mai mult de 30-35% din timpul edinei de interviu susine
necesitatea ncurajrii salariatului s vorbeasc.
Aprecierea pozitiv, exprimarea preuirii pentru rezultatele bune obinute n perioada
supus evalurii. Este bine ca aceasta s se fac la nceputul interviului. Preuirea
exprimat, se tie, este un puternic motivator.
Minimizarea criticii. Dac un salariat necesit mbuntiri ale performanelor sale sub
numeroase aspecte, managerul se va concentra asupra celor mai dificile i importante.
Chiar i un salariat stoic poate absorbi un volum limitat de critic, dup care s ne
ateptm s treac la un comportament de aprare. Nu se recomand exagerarea n critica
performanelor slabe, iar criticile trebuie acompaniate de exprimarea clar a suportului din
partea managerului pentru mbuntirea situaiei.
Se va urmri schimbarea comportamentului, nu a persoanei. Managerul va evita sugestiile
de schimbare a trsturilor de caracter/personalitate. Mai utile sunt sugestiile privind cile
de aciune pentru a obine rezultate mai bune.
Stabilirea de obiective. Una dintre raiunile majore ale evalurii performanei fiind
dezvoltarea salariatului, i, prin aceasta, creterea contribuiei sale la atingerea obiectivelor
organizaiei, interviul de evaluare trebuie s se finalizeze cu planuri cuprinznd aciunile
specifice de mbuntire a performanelor sale viitoare.

16