Sunteți pe pagina 1din 57

FUNDAIA ECOLOGIC GREEN

COALA POSTLICEAL F.E.G


SPECIALIZAREA : ASISTENT MANAGER

PROIECT DE ABSOLVIRE

Indrumator,

Candidat,

Prof. Nistor Anca Olivia

Urinciuc Gabriel

Iasi 2016

Scoala Postliceala F.E.G Iasi

RESURSELE UMANE
FACTORUL ACTIV AL ORGANIZAIEI

Iasi 2016

CUPRINS

Capitolul 1 - Recrutarea resurselor umane


1.1. Conceptul de recrutare.............................................................................................................6
1.2. Surse de recrutare a resurselor umane......................................................................................7
1.3. Metode de recrutare a resurselor umane..................................................................................8
1.4. Tendine moderne n recrutarea resurselor umane.................................................................10
Capitolul 2 - Selecia resurselor umane
2.1. Generaliti despre selecia resurselor umane........................................................................14
2.2. Procesul de selecie a resurselor umane.................................................................................15
2.3. Testele utilizate pentru selecia resurselor umane..................................................................22
Capitolul 3 - Integrarea profesional a noilor angajai
3.1. Noiuni introductive..............................................................................................................28
3.2. Scopul integrrii profesionale................................................................................................29
3.3. Etapele integrrii profesionale...............................................................................................30
Capitolul 4 - Recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane la SC A.G. Group Com
Serv SRL
4.1. Prezentarea societii..............................................................................................................32
4.2. Analiza structurii forei de munc..........................................................................................35
4.3. Recrutarea i selecia personalului n cadrul SC A.G Group Com Serv SRL........................37
4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service i contabilitate primar.......38
4.3.2. Selecia iniial a candidailor............................................................................................40
4.3.3. Interviul............................................................................................................................40
4.4. Procedura la angajare.............................................................................................................45
4.5. ncadrarea profesional a noilor angajai...............................................................................46
Concluzii i propuneri...................................................................................................................49
Anexe............................................................................................................................................51
Bibliografie....................................................................................................................................56

INTRODUCERE
Evoluia n domeniul tehnologiei, creterea complexitii activitilor desfurate n
intreprinderi precum i contextul economico-social n care ne aflm au condus, n mod treptat, la
elaborarea unor noi metode i tehnici de selecie, ncadrare i integrare a personalului unitii.
Am considerat c aceast tem este una foarte important deoarece recrutarea, selecia i
integrarea personalului are rolul de a stabili exact treapta i felul muncii care i revine fiecrei
persoane n evoluia sa.
Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate
demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii n activitatea economico-social a
firmei a unui salariat nou angajat depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv
pentru primirea acestuia.
Personalul unei ntreprinderi cuprinde salariai ncadrai permanent sau temporar,
prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau de studii, salariai abseni
motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trmii s lucreze n afara
ntreprinderii, cei aflai n deplasare, precum i elevii i studeni aflai n timpul practicii n
ntreprindere, n cazul n care sunt salariai ai acesteia.
Recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum
i primul pas n procesul de selecie a acestuia. Dei n mod tradiional se acord mai mult
atenie seleciei personalului, recrutarea personalului are prioritate, deoarece o selecie a
personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr
suficient de mare de candidai competitivi. Cu alte cuvinte, obiectivul activitii de recrutare a
personalului const n identificarea unui numr suficient de mare de candidai, astfel nct cei
care ndeplinesc condiiile s poat fi selectai
Selecia personalului este pasul urmtor, constnd din evaluarea, prin diverse metode, a
candidailor i alegerea celui mai potrivit pentru post, urmat de angajare. Selecia urmeaz, n
mod logic, procesului de recrutare.
Pe fondul acestor idei generale se pot evidenia principalele motive pentru care am ales
aceast lucrare de licen. n primul rnd, din dorina de a cunoate ct mai bine activitatea
desfaurat de societatea SC A.G.Group Com Serv SRL, aici incluznd toate aspectele i toi
factorii care conlucreaz la desfurarea unui management eficient n domeniu.
n al doilea rnd, din dorina de a reui s nteleg ct mai bine conceptul de Recrutare,
selecie i integrare a personalului din punct de vedere practic, nu numai din punct de vedere
teoretic cum s-a ntmplat pn n prezent.
Lucrarea este structurat pe trei capitole, astfel:
Capitolul 1 intitulat Recrutarea resurselor umane n care am definit conceptul de
recrutare, am enumerat principalele surse de recrutare a personalului precum i principalele
metrode de recrutare utilizate n cadrul societilor comerciale. n ncheierea capitolului am
realidat o scurt descriere a inovaiilor n domeniul recrutrii de resurse umane.
Capitolul 2 intitulat Selecia resurselor umane care conine descrierea procesului de
selecie a resurselor umanecu accent pe principalele metode de selecie i anume: formularul de
cerere pentru angajare, interviul, curriculum vitae, scrisoarea de intenie i alte teste utilizate n
domeniul seleciei personalului.
4

n capitolul 3 intitulat Integrarea profesional a noilor angajai ncepe cu o descriere a


noiunilor generale n domeniul integrrii profesionale, a scopului pe care aceasta l ndeplinete
n cadrul organizaiei precum i etapele principale de urmat.
n capitolul 4 al lucrrii intitulat Recrutarea i selecia resurselor umane la SC A.G.
Group Com Serv SRL am analizat pas cu pas procesul de recrutare, selecie i integrare utilizat
de ctre societate pentru posturile de tehnician service i contabil primar.
n ncheierea lucrrii am prezentat concluziile cu privire la recrutarea, selecia i
integrarea personalului n general i cu procesul de recrutare, selecie i integrare din cadrul SC
AG Group Com Serv SRL n particular.

CAPITOLUL 1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Conceptul de recrutare


Una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii este reprezentat de
resursele umane, rezultatele acestui fapt devenind tot mai evidente n timp. Instituiile cheltuiesc
sume importante cu angajarea iar datorit costurilor ridicate att remunerarea personalului ct i
angajarea i dezvoltarea acestuia reprezint, unul dintre cele mai evidente investiii n resurse
umane.
Unul dintre cele mai importante elemente al politicii de resurse umane l constituie
demersul recrutrii. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o
organizaie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competen profesional.
Lund n considerare ideea c n bun msur realizarea deciziilor organizaionale, a
progresului economic i social depind de calitatea tuturor activitilor care se desfoar este de
neles i atenia deosebit acordat de unii specialiti nelegerii particularitilor acestui proces
de ctre o serie de specialiti din domeniul resurselor umane.
n lucrarea Managementul resurselor umane1 Cindrea Ioan, analizeaz acest concept i
consider recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de munc vacant
i include examinarea atent a locului de munc i a cerinelor sale, pentru a se putea identifica
sursa adecvat de candidai i modul n care acetia pot fi atrai s candideze.
ntr-o alt viziune2, recrutarea reprezint recrutarea personalului reprezint activitatea
organizat de ntreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de for de munc din perioada respectiv aciune prealabil ncheierii
contractului de munc i care nu implic obligaii din partea ntreprinderii.
n ceea ce privete ara noastr, recrutarea personalului se face n cea mai mare msura
dup tehnicile deja cunoscute utilizndu-se mai puin practicile existente nivel modial.
Majoritatea companiilor se confrunt astzi cu climatul social-economic instabil, locurile de
munc sunt puine iar pentru cele disponibile nu se aplic nici o tehnic adecvat de recrutare.
Recrutarea de resure umane a devenit, n contextul socio-economic actual, o
problematic foarte complex. De asemenea, n condiiile n care concurena pe piaa muncii
devine tot mai acerb, dificultatea de a gsi acele persoane care s corespund cu condiiile tot
mai stricte impuse de organizaii s-a transformat ntr-o adevrat provocare pentru firme.
Responsabilitatea oricrei organizaii deriv din finalitatea activitii sale. Pentru a-i
atinge aceast finalitate (satisfacerea utilizatorului final) sau chiar i numai pentru a supravieui
aceasta trebuie s se ngrijeasc de mplinirea urmtoarele deziderate:
a) n primul rd trebuie s asigure o identificare a aptitudinilor i a calitilor candidailor
pentru a putea alege pe aceia care corespund cel mai bine cerinelor postului;
b) trebuie s asigure utilizarea unor metode de recrutare ct mai adecvate pentru
identificarea candidailor cei mai competitivi;
c) n tot acest timp trebuie s asigure respectarea legislaiei n ceea ce privete acordarea
1

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 42

Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005, p.156

de oportuniti egale candidailor, fr s recurg la pracici discriminatorii.


Reuita procesului de recrutarea depinde n mare msur de rezolvarea cu succes a
problemelor de acest gen. Recrutarea angajailor devine o activitate costisitoare, o activitate
independent i complex att prin volumul mare de munc pe care l atrage ct i prin
importana pe care o are pentru ntreaga organizaie.
1.2. Surse de recrutare a resurselor umane
ntr-un studiu privind managementul resurselor umane n companiile din Romnia
realizat n 2006 autorul Marina Cristian demonstreaz c cele mai importante patru criterii de
recrutare a resurselor umane utilizate la nivelul organizaiilor din Romnia sunt, urmtoarele 3:
calitile, abilitile i aptitudinile individuale ale candidailor (2,00), studiile (2,04), cunotinele
profesionale (2,30) i experiena (2,35%) (tabelul.1.1.). Aceast ierarhizare a criteriilor de
selecie semnific faptul c, n momentul n care doresc s angajeze salariai noi, companiile au
n vedere mai multe criterii n funcie de care viitorii angajai s fie selectai.
Tab. 1.1.
Criteriii de recrutare a candidailor pe tipuri de companii4

Criteriul calitile, abilitile i aptitudinile individuale se utilizeaz cu o frecven


foarte mare n procesul de selecie a viitorilor angajai, la nivelul tuturor tipurilor de organizaii,
cu excepia instituiilor publice la nivelul crora acest criteriu are o important mai redus.
n schimb, la nivelul companiilor multinaionale acest criteriu are o importan destul de
mare, scorul mediu obinut avnd valoarea 1,83.
Studiile reprezint un criteriu important n funcie de care sunt recrutai i selectai
angajaii la nivelul companiilor din Romnia, cu excepia instituiilor publice unde acest criteriu
deine ponderea cea mai mare n decizia final de angajare. O astfel de situaie este justificat i
3

Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, pag.28
4
Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, pag.31

de legislaia privind angajarea funcionarilor publici, studiile fiind principalul criteriu de


recrutare i selecie a resurselor umane.
n ceea ce privete metodele de selecie utilizate la nivelul companiilor din Romnia,
exist o serie de diferene, pe categorii de angajai. Astfel, pentru ocuparea posturilor de
execuie, CV-ul i scrisoarea de intenie sunt principala metod de selecie a candidailor. (tabelul
1.2.).
Tab. 1.2.
Metode de selecie a resurselor umane utilizate n companiile din Romnia5

Diferenele n ceea ce privete metodele de selecie a personalului de execuie utilizate de


ctre organizaiile din Romnia sunt i mai evidente pe tipuri de companii. Astfel la nivelul
IMM-urilor, companiilor mari i celor multinaionale, se menine tendina nregistrat la nivel
general, CV-ul i scrisoarea de intenie i interviul clasic fiind principalele metode utilizate n
procesul de selecie a personalului de execuie. Instituiile publice prezint o serie de diferene n
comparaie cu celelalte tipuri de companii, principalele instrumente folosite n procesul de
angajare a personalului de execuie fiind CV-ul i scrisoarea de intenie (1,29) i testele de
cunotine (1,44) (tabelul 1.2.). O astfel de situaie este influenat i de legislaia muncii, care
reglementeaz raporturile de munc la nivelul sectorului public i care prevede susinerea de
ctre candidai a unui examen de angajare, format dintr-un test scris i o prob oral.
1.3. Metode de recrutare a resurselor umane
n ceea ce privete ocuparea posturilor vacante, acesta se poate realiza pri intermediul
mai multor modaliti i reprezint de fapt scopul principal al procesului de recrutare a
personalului.
Stabilirea i utilizarea celor mai optime metode de recrutare, constituie cerine amplu
analizate de practicieni i teoreticieni att din perspectiva ndeplinirii eficiente a procesului de
recrutare ct i din perspectiva ncadrrii i promovrii ulterioare a personalului.
Ca i surse de recrutare a personalului pentru ocuparea posturilor libere din cadrul
societii pot enumera urmtoarele6:
-

recrutarea intern care presupune fie promovarea angajaiilor vechi, fie transferul
acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar

Marina Cristian, Manolescu Aurel, Managementul comparat al resurselor umane, Editura A.S.E., Bucureti,
2006, pag.32
6

Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Iai: Editura Polirom, 2007, p.14

recalificarea pentru a putea ocupa posturi noi.


- recrutarea extern care se realizeaz prin apelarea la compani specializate n
recrutare, printr-un plan propriu de recrutare, prin intermediul trgurilor de locuri
de munc, etc.
a) Recrutarea intern
Acest form de recrutare se poate realiza n dou modaliti i anume: 1.recrutarea
personalului din interiorul firmei prin intermediul promovrii angajaiilor vechi, transferului
acestora ntre departamente, retrogradarea din diverse motive sau chiar recalificarea pentru a
putea ocupa posturi noi; 2. recrutarea prin intermediul cunotiinelor, familiilor, etc. ale
angajailor.
Posturile vacante sunt fie afiate n interiorul firmei, fie publicate n reviste interne, la
radio sau chiar la TV. Aceast metod poart denumirea de job posting.
Pentru a oferii propriilor angajai ansa de a solicita un anumit post aceast metod
trebuie folosit naintea recrutrii externe.
Promovarea angajaiilor care merit sau chiar transferul unor agajai de pe diferite posturi
pot reprezenta de asemenea surse de recrutare interne. Apare ns situaia n care un angajat care
are performane bune pe un anumit post ar putea s se dovedeasc mai puin calificat pentru noul
loc de munc. Alte motive pentru promovare constituie i vechimea n acel post, rezultatele
obinute, etc.
Angajaii aflai n proces de formare reprezint de asemenea o surs intern de recrutare
mpreun cu angajaii pensionai din cadrul organizaiei care pot fi reangajai pentru a lucra cu
jumtate de norm sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Exist
de asemenea presoane care au prsit firma din diverse motive, acestea devenind o posibil surs
de recrutare intern.
Recrutarea personalului printr-o astfel de metod este eficient att datorit costurilor
reduse ct i prin faptul c noii angajai pot avea aceeai pregtire ca i vechii angajai pe care iau cunoscut la training-uri sau diverse alte cursuri.
b) Recrutarea extern
Recrutarea extern a personalului ocup fr ndoial cea mai mare podere ntre diversele
metode de recrutare utilizate n cadrul organizaiilor. Aceasta prezint ns marele dezavantaj al
costurilor ridicate att financiare ct i de timp.
n situaia n care criza economic actual produce o cretere tot mai accentuat a
numrului de omeri, acetia au devenit o surs de recrutare la care se apleleaz din ce n ce mai
des pe piaa forei de munc. Aceast modalitate este preferat n cazul n care posturile vacante
necesit anumite calificri i mai puin aleas pentru posturile de muncitori necalificai, n aceste
situaii angajatorii optnd pentru metode mai puin costisitoare i anume: coli profesionale,
licee, asociaiile handicapailor, asociaii guvernamentale, etc.
Printre metodele de recrutare din exterior mai pot enumera:
Anunurile publicitare constituie cea mai des utilizat metod de recrutare extern. Dei
presupune costuri ridicate aferente campaniilor publicitare, unele societi au reuit s reduc
aceste costuri prin intermediul unei baze de date create cu ocazia unei campanii publicitare.
Astfel la urmtoarea nevoie de resurse umane societatea va putea apela la personal deja
nregistrat n baza respectiv de date fr s mai parcurg procesul costisitor de campanie
publicitar.
9

Recrutarea prin Internet constituie o cale de acces rapid i ieftin a managerilor de


resurse datorit mulimii utilizatorilor i utilizeaz cea mai nalt rat cost-efectiv de candidai cu
o performan semnificativ7.
Cooperarea cu societi specializate care percep un anumit comision n schimbul
servicilor oferite. Acest gen de societi ofer n general att personal de execuie ct i personal
de conducere ns se observ n ultima perioad o tendin general de specializare a acestor
firme fie pe recrutarea de personal executant fie pe personal de management.
Colaborarea cu organismele oficiale8 reprezint o modalitate la care se opteaz destul de
rar n procesul de recrutare. Acesta presupune apelarea la serviciile Oficiului Pentru Plasarea
Forei de Munc, societi publice de for de munc sau firme private. Acest gen de recrutare
prezint ns costuri ridicate pentru o ofert n cea mai mare msur de personal necalificat.
Indiferent de metoda aleas procesul de recrutare trebuie s asigure atragerea unui numr
suficient de candidai care s permit o selecie riguroas i n acelai timp artaegrea unor
candidai de calitate, realizarea procesului de recrutare prin oricare surs de ctre persoane
calificate n acest sens i alegerea unei metode optime de recrutare pentru fiecare caz n parte.
1.4. Tendine moderne n recrutarea resurselor umane
Investitorii strini intrai la noi n ar n ultimii ani au atras dup sine o cerere crescut
pentru munca ieftin i de bun calitate, fapt care la rndul su a condus la creterea concurenei
pe piaa muncii i dezvoltarea sectorului de firme specializate n recrutarea i selecia de
personal.
De asemenea, aceti investitori au adus cu ei cultura i politica de resurse umane
specific fiecrei ri de provenien ajungnd n prezent la situaia n care recrutarea i selecia
de personal a devenit pentru aceste organizaii o mare provocare:
-

unul dintre motive ar fi acela c aceste organizaii au nevoie de persoane


specializate pentru a reui s realizeze o recrutare i selecie eficient a
personalului ns la noi n ar este cunoscut faptul c specialitii n acest
domeniu sunt n numr foarte redus.

un alt motiv ar fi acela c dei n ultima perioad am cunoscut o dezvoltare n


domeniul telecomunicaiilor i IT totui ne confruntm cu resurse de personal
limitate n aceste domenii de activitate.

Dup cum am mai spus n paginile anterioare recrutarea este primul pas sau prima etap
n procesul de asigurare cu personal, precum i primul pas n procesul de selecie a acestuia,
recrutarea pregtete acei candidai care ndeplinesc cel mai bine cerinele postului i prin
urmare calitatea seleciei depinde de calitatea recrutrii.
n ultimii ani una dintre metodele de recrutare noi aprute i care a cunoscut o dezvoltare
de amploare este reprezentat de site-urile de internet specializate n recrutarea de personal.
Acestea se adreseaz atta angajatorilor ct i persoanlor cuttoare de un loc de munc. n ceea
ce privete costurilea, n general, angajatorilor li se percepe un anumit comision sau un
abonament lunar iar pentru persoanele n cutarea unui loc de munc serviciile sunt gratuite.
Cele mai multe site-uri de acest gen sunt structurate pe domenii de activitate sau
localiti, uurnd astfel cutarea unui loc de munc.
7

www.ejobs.ro

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 59

10

Fig. 1.1. Site-ul ejobs


Head-hunting-ul (n traducere liber vntori de capete) este o modalitate de
recrutare pentru care se opteaz n acest moment pentru ocuparea posturilor de management
superior, posturi care necesit o anumit experien i vaste cunotine n domeniu.
Specialistul n head-huntig va aborda acei indivizi care deja ocup posturi similare n
companiile concurente, oferindu-le acestora un pachet salarial mai atractiv sau diverse alte
faciliti.
Unul dintre motivele acestui gen de recrutare este acela c, n general, managerii sau alte
persoane aflate pe funcii de conducere acre activeaz cu succes n cadrul unor societi
concurente nu vor rspunde la oferta de munc publicat de ctre alte societi. Specialiii n
head-hunting abordeaz persoane aflate pe nivelur nalte ale conducerii n schimbul unor
comisioane iar n cazul n care acestea nu doresc o colaborarea se procedeaz la identificarea
unor noi posibili candidai pn cnd postul respectiv va fi ocupat.
Angajatorii au certitudinea c n cazul optrii pentru acest tip de recrutarea persoana
identificat are cunotinele, aptitudinile i experina necesar ocuprii unui post de management
n cadrul societii lor.
Analiznd situaia existent la nivelul companiilor din Romnia n ceea ce privete
procesul de recrutare i selecie a resurselor umane, pot fi reinute, sub forma unor concluzii,
urmtoarele aspecte specifice:
-

evoluia pe termen scurt a activitii reprezint principala metod de stabilire a


necesarului de resurse umane n cadrul companiilor din Romnia, din acest punct
de vedere fiind evident orientarea pe termen scurt pe care acestea o adopt, cu
11

excepia instituiilor publice i a companiilor multinaionale9;


-

principalele criterii folosite n procesul de recrutare a resurselor umane la nivelul


organizaiilor romneti sunt: cunotinele, abilitile i aptitudinile individuale,
studiile, cunotinele profesionale i experiena n domeniu. Cu toate acestea, la
nivelul IMM-urilor i companiilor mari exist pericolul apariiei i promovrii
nepotismului;

experiena are cea mai mare importan n decizia final de angajare a unei
persoane, fiind dominant n comparaie cu criteriul studii;

n instituiile publice, un rol major n decizia final de angajare l dein studiile,


comparativ cu situaia nregistrat la nivelul tuturor celorlalte tipuri de
organizaii;

raportul dintre sursele externe de recrutare i cele interne este supraunitar,


strategia de angajare a companiilor romneti fiind orientat spre atragerea
potenialilor candidai existeni n mediul extern al companiei;

la nivelul organizaiilor din Romnia, anunurile de angajare publicate n


interiorul companiei sunt principala metod de recrutare din surse interne a
personalului de execuie i managerial;

listele cu foti angajai sunt folosite foarte rar pentru ocuparea unor posturi
vacante;

Internetul, anunurile de angajare publicate n pres i recomandrile sunt


metodele de recrutare extern cel mai frecvent utilizate n companiile din
Romnia, att pentru angajarea personalului de execuie, ct i a celui managerial;

companiile multinaionale prezint unele elemente de difereniere n comparaie


cu celelalte tipuri de companii, pentru recrutarea din surse externe a personalului
managerial apelnd la serviciile unor agenii de munc temporar i firme
specializate de recrutare a resurselor umane;

imaginea, posibilitile economico-financiare i pachetele motivaionale


substaniale oferite angajailor reprezint factori care le permit companiilor
multinaionale s foloseasc metoda head-hunting-ului pentru a angaja cei mai
buni salariai de pe piaa forei de munc;

lipsa unor parteneriate ncheiate ntre mediul de afaceri i instituiile de


nvmnt i nivelul redus de calificare al celor mai multora dintre persoanele
aflate n cutarea unui loc de munc, care se afl n baza de date a Ageniei
Naionale de Ocupare a Forei de Munc, reprezint principalele cauze pentru
care recrutarea tinerilor absolveni direct din instituiile de nvmnt i oferta
Ageniei Naionale de Ocupare a Forei de Munc s fie metode de recrutare
extern utilizate cu o frecven foarte redus n organizaiile din Romnia;

pregtirea preponderent teoretic a absolvenilor instituiilor de nvmnt i


lipsa abilitilor practice reprezint, de asemenea, motive pentru care companiile
apeleaz foarte rar la recrutarea din instituiile de nvmnt pentru ocuparea
posturilor de execuie i manageriale;

Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Perfecionarea managementului resurselor umane n firm, Editura
Economic, Bucureti: A.S.E., 2006, p.67

12

CV-ul i scrisoarea de intenie i interviul clasic sunt cele mai frecvent utilizate
metode de selecie a personalului de execuie i a managerilor;

simulrile, testele de personalitate i interviul pe baz de competene sunt


metodele de selecie cu cea mai mic frecven de utilizare n procesul de
angajare a personalului de execuie;

n procesul de selecie a managerilor, probele practice, interviul pe baz de


competene i testele de cunotine sunt utilizate n mod frecvent, dar ntr-o
msur mai redus comparative cu celelalte metode de selecie.

13

CAPITOLUL 2. SELECIA RESURSELOR UMANE

2.1. Generaliti despre selecia resurselor umane


Selecia presupune examinarea mai multor subieci pentru a alege pe cei mai buni dintre
ei, la care se constat concordan ntre calitile personale i cerinele profesiunii10.
Privit n sens larg, selecia se realizeaz n dou momente importante i anume: selecia
candidailor pentru intrarea ntr-o form de pregtire profesional, selecia unui candidat
pentru un anumit post / funcie n cadrul unei anumite organizaii, dup ce individual are deja o
anumit pregtire profesional.
Examenul de selecie presupune o analiz a compatibilitii ntre exigenele posturilor
sau profesiunilor i aptitudinilor particularitile individuale ale candidailor.
Metodele i tehnicile de selecie a resurselor umane permit diagnosticarea personalului n
vederea realizrii eficiente a obiectivelor, sarcinilor, competenelor ce i revin acestuia n cadrul
organizaiei. La baza procesului de selecie stau o serie de metode i tehnici fiecare concepute i
utilizate n mod difereniat n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia, de
natura deprinderilor, aptitudinilor sau comportamentelor persoanelor testate.
Astfel, specialitii n resurse umane recomand utilizarea pregnant a dou categorii de
metode i anume11:
- metode empirice, bazate pe recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie,
aspectul fizic al acestora i nu pe criterii riguroase, definite anterior.
- metode tiinifice, bazate pe criterii tiinifice i pe utilizarea mijloacelor sau metodelor
specifice de evaluare a personalului.
Din multitudinea de metode utilizate n practica resurselor umane, cele mai utilizate sunt
considerate a fi cele ce urmeaz:
1. Informaiile de fond, furnizate prin ntocmirea i prezentarea CV-ului i a scrisorii de
motivaie. Din analiza statistic se apreciaz c n aceast faz sunt eliminai un numr mare de
candidai (70-80% din solicitri). Se apreciaz c un candidat trebuie s i asume
responsabilitatea pregtirii foarte minuioase a CV-ului, realiznd n mod clar un bilan al
realizrilor i al obiectivelor propuse.
2. Faza ulterioar depunerii CV-ului i scrisorii de motivaie o constituie completarea
dosarelor de candidatur. Acestea ofer comisiei de selecie posibilitatea formrii ct mai exacte
a profilului candidatului i mai ales determinrii msurii n care acesta corespunde cerinelor
postului vacant.
3. O alt modalitate de selecie a candidailor o reprezint testele, prin intermediul crora
cei care organizeaz selecia au posibilitatea s cunoasc i s analizeze profilul psihologic al
candidailor.
4. Interviul de selecie este cea mai des utilizat i n acelai timp cea mai controversat
metod de selecie.
5. Alegerea candidatului
10

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p. 58

11

Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mure, 2008, p.21

14

O dat cu finalizarea pailor descrii mai sus urmeaz decizia final cu privire la
candidatul care va ocupa pustul n cauz. n ceea ce privete decizia final trebuie avute n
vedere urmtoarele: alegetrea trebuie fcut doar dup ce au fost evaluai toi candidaii dei
tendina general este eceea de a alege candidatul pe parcursul interviului.
Dei presupune acordarea de maxim atenie decizia nu trebuie amnat, este de preferat,
att pentru angajai ct i pentru angajatori, ca decizia s fie luat ct mai repede. Datorit
acestui fapt o component esenial o deine experiena i competena persoanei care realizeaz
interviul dar i experiena managerului cruia i aparine, n final, decizia12.
Dup ncheierea procesului de selecie i luarea deciziei finale cu privire la candidatul
ales pentru ocuparea postului vacant urmeaz etapa de completare a formelor de angajare.
Avnd n vedere costurile procesului de recrutare i de selecie, pentru ca rezultatele s se
apropie ct mai mult de cele dorite, conducerea organizaiei poate nainta ea nsi oferta de
angajare fa de care candidatul selecionat i poate exprima imediat sau dup un timp acordul
sau dezacordul.
Odat parcurse toate etapele procesului de recrutare i selecie a personalului, organizaia
va lua decizia de angajare a celor selecionai, aceasta presupunnd ndeplinirea urmtoarelor
deziderate:
- Informarea celor care au fost admii i ntocmirea formalitilor,
- ntocmirea fiei de angajare,
- Instructajul general de protecie a muncii i efectuarea vizitei medicale
- Eliberarea, dup caz a legitimaiei de serviciu.
2.2. Procesul de selecie a resurselor umane
a) Formularul de cerere pentru angajare
Formularul-cere de angajare se folosete de ctre conducerea firmei pentru a obine
informaii cu privire la educaie, experiena anterioar n munc, informaii personale, etc.
Acesta apare sub forma unui CV standard realizat de ctre firm i reprezint prima faz de
selecie a personalului pentru un post vacant.
Aceste formulare sunt folosite pentru a departaja candidaii care ndeplinesc cerinele
necesare ocuprii postului de cei care nu ndeplinesc aceste condiii din diferite motive. (Anexa
1)
n general are o structur asemntoare cu ce a unui CV cu diferena c ntrebrile sunt
prestabilite, candidatul urmnd doar s completeze spaiile libere.
b) Interviul
Interviul de angajare este prima ntlnire dinte conducere i candidat, este momentul n
care se stabilete pentru pima dat relaia dintre cele dou pri.
n cadrul interviului de angajare se formeaz prima impresie cu privire la posibilul
subordonat, se analizeaz comportamentul candidatului i se decide dac acea persoana are
calitile necesare ocuprii unui post n cadrul firmei. Acest faz a procesului de selecie este
decisiv iar o importan aparte o au capacitile celui care conduce interviul de a strnge
informaii i de a relaiona cu candidatul.
12

Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ediia a doua, Editura Efes, Cluj-Napoca, 2005, pag. 49

15

Interviul este astfel cea mai importanta i totodat cea mai des folosit tehnic de selecie
a personalului. Prin intermediul interviului se obin date eseniale care ar fi dificil sau chiar
imposibil de obinut prin alte mijloace. Totodat pe aceast cale se pot obine informaii
suplimentare celor prezentate n CV i n scrisoarea de intenie.
Specialitii n resurse umane afirm c planificarea interviului trebuie s respecte
urmtoarele reguli13:
-

frima trebuie s se asigure c a anunat candidatul cu privire la locul i data interviului

sala de ateptare pentru interviu trebuie s fie relaxant

fiecrui candidat trebuie s i se rezerve suficient timp pentru interviuastfel nct s nu


existe probleme cauzate de lipsa de timp

persoana care conduce interviul trebuie s fie pregtit i trebuie s fie la curent cu
informaiile furnizate de ctre fiecare candidat n CV i n scrisoarea de intenie

exist tendina ca intervievatorul s vorbeasc mai mult dect candidatul, astfel se


recomand ca intervievatorul s nu vorbeasc mai mult de o ptrime din durata total a
interviului

cel care conduce interviul trebuie s ti precis ce informaii trebuie s obin de la fiecare
candidat n parte iar pe parcursul interviului trebuie s dein controlul i s direcioneze
discuia n aa fel nct s obin toate datele necesare

la finalul interviului candidatul trebuie s tie exact ce are de fcut mai departe

pentru cei care vor fi selectai trebuie s se asigure integrarea n climatul organizaional

Baza de la care pleac interviul o reprezint fia postului vacant. n acest sens cel care
conduce interviul trebuie s se pregteasc n direcia cunoaterii specificaiilor fiei postului i a
abilitilor necesare pentru a ndeplini sarcinile de lucru. De asemenea trebuie studiate
documente aferente postului vacant, trebuie pregtit o eventual prob de lucru sau orice alt
form de evaluare care s vin n completarea interviului. Toate acestea vor oferi o anumit
direcie interviului.
Interviurile se clasific dup mai multe criterii. Dup structura lor acestea pot fi:
Interviuri nestructurate, acest tip de interviu nu presupune existena unui set
standardizat de ntrebri, astfelinterviul decurge liber, att candidatul ct i persoana care
conduce interviul pot s respund respectiv s ntrebe liber. Candidatul poate de asemenea s
beneficieze de libertatea de a-i expune singur ideile, s povesteasc despre el sau s scoat n
eviden principalele aptitudini i caliti.
Interviul semistructurat acest tip de interviu presupune existena
unui set de ntrebri semistandardizate, adic destinate obinerii de
informaii despre anumite domenii, arii de interes ale intervievatorului, etc.
Interviul structurat n cazul acesti tip de interviu ntrebrile sunt n
totalitate standardizate. Aceste ntrebri permit obinerea de informaii
precise cu privire la anumite aspecte, informaii care pot fi comparate apoi
de ctre persoana care conduce interviul n scopul stabilirii unei decizii.
O analiz atent a acestor tipuri de interviu conduce la concluzia c interviurile
nestructurate prezint avantajul de a permite candidatului s fie spontan, i acord acestuia o
13

Dr, Dan Constantinescu Managementul resurselor uamne, Editura Universitar, Bucureti, 2003, pag. 42

16

anumit libertate de exprimare i permit candidatului de a alege domeniile despre care dorete
s discute. Totodat acest tip de interviu prezint dezavantajul de a acorda candidailor ansa de
a ocoli domeniile de maxim interes pentru angajator dar care ar putea scoate n eviden aspecte
nedorite de candidat. Opusul acestui tip de interviu, interviul structurat, nu prezint asemenea
dezavantaje facilitnd astfel comparaia candidaiilor prin obinerea de rspunsuri diverse la
aceleai ntrebri standardizate.
Alte stiluri de interviu cu care candidaii se pot ntlni sunt urmtoarele:
Interviuri n care se urmrete identificarea comportamentului candidatului. n acest gen
de interviuri ntrebrile se refer la situaii cu care viitorul angajat s-a confrutat deja la vechile
locuri de munc i modalitile prin care acesta le-a rezolvat. Prin identificarea
comportamentului trecut specialiti n recrutare pot estima comportamentele viitoate ale
posibililor angajai.
Asemntor cu acesta candidatul se poate confrunta cu un interviu n care este pus
ntr-o situaie similar cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de munc. n
acest fel se pot obine informaii cu privire la reaciile candidatului, la
deciziile luate n asemenea situaii i la modalitile adoptate pentru a face
fa probei.
Interviuri simple care se rezum strict la ntrebri de natur general cu privire la
experien, educaie, etc.
Un alt tip de interviu plaseaz candidatul ntr-o situaie stresant pentru a
observa comportamentul acestora n aceste situaii. Aceste interviuri se
adreseaz candidaiilor pentru posturile care presupun lucrul n condiii de
stres. Asemntor este i interviul cu scop provocator n care ntrebrile au
scopul de a provoca diverse reacii din partea candidaiilor. 14
Exist situaii n care diveri participani la interviu urmresc lucruri
diferite n ceea ce privete viitorul angajat (reprezentai din diferite
departamente), situaie n care ntrebrile adrestae candidatului cuprind o
arie larg de aspecte.
Interviul rmne astzi cea mai des utilizat form de selecie a candidailor dei s-a
dovedit faptul c nu este suficient de reprezentativ pentru identificarea acelor candidai care sunt
cei mai potrivii pentru fiecare post n parte. De asemenea interviul prezint un mare dezavantaj
care const n tendina managerilor de a-i crea imagini predefinite asupra candidailor, de a lua
decizii impulsive, de a compara candidaii cu ideea proprie a unui candidat ideal, de a face
discriminri involuntare, etc.
Ca o concluzie asupra celor menionate mai sus pot afirma c interviul depinde n cea
mai mare msur de persoana care l conduce, de calitiile sale de intervievator, de pregtirea sa
n acest domeniu i de capacitatea sa de a alege candidatul cel mai bun.
Persoana care conduce interviul
Societiile comerciale pot opta pentru a-i conduce propriile interviuri sau pot s lase
interviurile pe seama unei firme specializate n acest domeniu.
Daca societatea opteaz pentru primul caz atunci primul interiu ar trebui realizat de
14

Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom,


Iai,2008, p. 332

17

ctre o persoan specializat din cadrul firmei, recrutorul firmei unde este cazul. Pentru firmele
care nu dispun de o asemenea persoan interviul se realizeaz de ctre o persoana din cadrul
departamentului deresurse umane. Dup o prim triere a candidailor are loc cel de al doilea
interviu la care particip att recrutorul, respectiv angajatul din partea departamentului de
resurse umane ct i o persoan din partea conducerii, managerul, eful de departament unde
este cazul.
Argumentele pentru acest lucru sunt urmtoarele: o persoan pregtit n domeniul
recrutrii i seleciei are capacitatea de a compara aptitudinile i competenele candidaiilor, de
asemenea anumii recrutori pot cu uurin s realizeze portretul psihologic al candidailor. Cu
toate acestea decizia final cu privire la candidatul ales revine managerului, din acest motiv
acesta trebuie s se ntlneasc personal cu candidaii.
Mai mult dect att managerul este persoana care cunoate cel mai bine echipa cu care va
lucra viitorul angajat i tot el este cel care trebuie s tie dac angajatul va reui s se integreze
n noua echip.
n cel de al doilea caz, dac firma apeleaz la o societate specializat n domeniul
recrutrii i seleciei de personal, ntregul proces va fi mult mai accesibil, lista de candidai se
reduce pn la un numr de 2-5 persoane. La fel ca i n primul caz decizia final revine
managerului firmei.
ntrebrile pentru interviu
ntrebrile cele mai importante, care nu pot lipsi de la nici un interviu, sunt cele legate de
abilitiile i competenele necesare pentru postul respectiv. Aceste ntrebri ituaionale sunt
vitale pentru reuita ocuprii postului. ntrebrile de genul "Unde te vezi peste cinci ani?" sau
"Ce pasiuni ai?" pot lipsi.
n cel de al doile interviu apar ntrebrile cu privire la anumite competene, ntrebri
legate de salariul dorit, de disponibilitate, de problema deplasrii de la fostul loc de munc.
ntrebrile legate de probleme deja discutate la primul interviu pot lipsi de la cel de al doilea.
Concluzii:
-

Obiectivele principale trebuiesc stabilite ninte de realizarea interviului

Linia general a discuiei trebuie direcionat ctre candidat

Primul interviu poate fi susinut de ctre o persoan specializat n acest domeniu,


nu neaprat de ctre o persoan din interiorul societii.

Managerul nu trebuie s fie prezent la primul interviu ns prezena lui este


obligatorie la cel de al doilea.

c) Curriculum vitae
Curriculum vitae reprezint descrierea pe scurt a candidatului, a principalelor aptitudini
relevante pentru ocuparea postului, a datelor personale (stare civil, naionalitate, stagiu militar,
etc.), a studiilor finalizate sau n curs de finalizare, a experienei n munc a viitorului angajat, a
distinciilor obinute sau a performanelor n domeniul de interes sau n diverse alte domenii
relevante pentru postul dorit, care nsoete eventual formularul cerere de angajare. Curriculum
vitae precedeaz de regul interviul, el reprezentnd unul dintre mijoarele de selecie primar a
candidaiilor alturi de formularul cerere de angajare i de scrisoarea de intenie, avnd de
asemenea o mare importan n decizia final a managerului15.
15

Ioan Cindrea Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu, 2008, p.70

18

n ceea ce privete datele prezentate n curriculum vitae, acestea ocolesc de regul


aspectele pe care candidatul dorete s le omit, ns pentru o persoan pregtit n domeniul
recrutrii i seleciei de resurse umane aceste inexactiti sunt uor de depistat la o analiz
detaliat a documentului.
Curriculum vitae ofer informaii despre abilitile organizatorice ale candidailor i
despre abilitile de comunicare deopotriv. De la imaginea de ansamblu i pn la redactarea
documentului, toate aspectele trebuie privite cu atenie sporit din partea celui care analizeaz
curriculum vitae.
Reguli de elaborare a CV-ului:
-

CV-ul trebuie s fie scurt i concis, n general lungimea acestuia nu trebuie s


depeasc 2 pagini

Informaiile prezentate trebuie s urmreasc o anumit ordine pentru a fi mai


uor de citit

Pentru a facilita urmrirea CV-ului datele ar trebui prezentate ntr-o ordine invers
cronologic, de la cele mai recente la cele mai vechi

CV-ul trebuie s cinin informaii cu privire la studii, experien profesional i


orice alte date care ar potea fi relevante pentru ocuparea postului

ntregul CV cu toate datele prezentate n acesta trebuie s fie adaptate pentru


postul dorit

Domeniile abordate trebuie s fie domenii de competen pentru candidat

CV-ul ar trebui s conin o deteliere a posturilor pe care candidatul l-ea ocupat n trecut
ns pot fi omise din CV numele companiilor care nu sunt relevate pentru postul actual. De
asemenea studiile prezentate i experiena n munc a candidatului trebuie adaptate n ntregime
la cerinele actualului post, conducnd astfel cititorul la formarea unei prime impresii generale
asupra aptitudinilor, calificrilor, i competenelor candidatului necesare pentru ocuparea
eficient a postului respectiv.
Persoanele prezentate ca i referine ar trebui contactate deoarece acestea pot furniza
informaii relevante despre candidat dei s-a constatat c acestea sunt prevenite n prealabil iar
tendina general este aceea de a descrie doar aspectele pozitive cu privire la persoana n cauz.
O modalitate eficient pentru a evita asemenea situaii este aceea de a pune ntrebri ct mai
concise, n general referitoare la abilitile tehnice, organizatorice, etc. pentru care se dorete
obinerea de informaii.
Pe lng datele cu privire la studii, experien, etc. exist persoane care omit perioade
ntregi ca de exemplu ntreruperea pentru anumite perioade a activitii, ntreruperea studiilor iar
acest gen de omiteri ar trebui investigate sau cel putin clarificate n cadrul interviului pentru
angajare.
Tipuri de CV-uri16
CV-ul cronologic adic cel n care candidatul i prezint activitatea, studiile, etc. ntr-o
ordine inverscronologic, de la ultimul loc de munc i pn la cel mai ndeprtat. Acest gen de
CV s-a dovedit a fi cel mai popular ns pentru anumii candidai adoptatea unui CV de alt gen ar
fi o alegere mult mai inspirat.
16

Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior,Tg. Mure, 2008, pag. 51

19

La fel ca i n cazul candidaii, managerii prefer aceste CV-uri deoarece faciliteaz


citirea i formarea unei imagini de ansamblu asupra studiilor i n special asupra experienei
profesionale ale candidaiilor.
Optarea pentru acest gen de CV se poate dovedi a fi o idee inspirat pentru candidaii
aflai n situaia n care experiena n domeniul de interes este suficient de mare, studiile sau
performanele n acest domeniu sunt de asemenea considerabile fapte care pun ntr-o lumin
favorabil candidatul. Acest lucru numai ramne valabil n momentul n care ultimul loc de
munc al candidatului nu este n domeniul de interes al postului dorit.
CV-ul Funcional
Spre deosebire de CV-ul cronologic care se bazeaz pe experiena anterioar a
candidatului, mai precis posturile ocupate de acesta n trecut, CV-ul funcional pune n eviden
aptitudinile, competenele i performanele acestuia n diverse domenii, evitnd astfel detaliile cu
privire la experiena profesional.
Unii manageri dezaprob ns prezentarea n CV a aptitudinilor i performanelor care nu
sunt neaprat relevant pentru postul vacant i prefer o redare a responsabilitilor, a problemelor
cu care candidatul s-a confruntat la ultimele locuri de munc pe care le consider mult mai
relevante n identificarea persoanelor potrivite pentru un anume post.
CV-ul Combinat
Datorit fptului c ambele tipuri de CV-uri prezentate anterior prezint o serie de
dezavantaje CV-ul combinat preia caracteristicile cele mai bune din ambele i le ncorporeaz
printr-o descriere, la fel ca i n cazul CV-ului funcional, a principalelor aptitudini, competene
i performane ale candidatului urmate apoi, dup modelul CV-ului cronologic, de descrierea n
ordine inverscronologic a studiilor, respectiv a experienei profesionale. Acest variant de CV
poate fi benefic n urmtoarele situaii:
1. Candidatul am mai optat n prealabil pentru acet gen de post ns nu atrecut de faza
acesta de recrutare cu alt tip de CV.
2. Candidatul opteaz pentru acest loc de munc deoarece i dorete s activeze n acest
domeniu ns ntre experiena lui anterioar prezentat n CV i cerinele actualului post nu
exist o legtur solid.
3. Candidatul dorete o schimbare de carier iar n experiena lui profesional exist
aspecte care i se par relevante pentru postul dorit i pe care dorete s le scoat n eviden.
Datorit faptului c CV-ul combinat ofer posibilitatea prezentrii principalelor abiliti,
performane, reuite pe care le consider importante nc de la nceputul documentului acest tip
de CV ctig teren att n faa CV-ului cronologic ct i n faa celui fincional.
Asemenea candidaiilor i angajatorii ncep s priveasc, cu mai mult ncredere aceste
CV-uri, n parte datorit faptului c include i o descriere a experienei profesionale anterioare
pentru a evita omisiunile.
Pentru angajatorii care rmn fileli CV-ului de tip cronologic, CV-ul funcional prezint
totui dezavantajul de a micora justificat importana experienei trecute a candidatului ns acest
tip de CV continu s ctige teren n faa celorlalte dou.
n urma celor relatate pot concluziona c toate cele trei tipuri de curriculum vitae
prezentate prezint att avantaje ct i dezavantaje. Cel mai important lucru pentru un candidat
este de a gsi acel tip de CV care corespunde cel mai bine cu pregtirea, experiena i
20

performanele sale n condiiile n care fiecare post are cerine relativ diferite iar fiecare
angajator dorete s maximizeze eficiena procesului de selecie pentru obinerea acelor
candidai care ndeplinesc cel mai bine cerinele postului i care se vor integra cel mai bine n
structura organizaiei.
d) Scrisoarea de intenie (n englez cover letter)
Scrisoarea de intenie este o descriere sumar a aptitudinilor i a modului cum acestea se
potrivesc cu postul vacant tintit. Nu trebuie reluate i reformulate datele din CV - cele dou
documente trebuie s se completeze reciproc, iar rolul mai exact al scrisorii de intentie este s
accentueze punctele tari relativ la job-ul la care se aplic. ntr-o scrisoare de intenie se pot
prezenta interesul, aptitudinile i gradul de potrivire cu postul respectiv ntr-o manier cursiv,
nentrerupt. Exist ocazia de folosire a semnelor de punctuaie i construcii gramaticale care s
evidenieze aspectele care l fac pe candidat eligibil pentru angajator.
Exist dou tipuri de scrisori de intenie, n funcie de situaia n care sunt folosite. n
cazul n care se rspunde unui anun de angajare trebuie redactat o scrisoare de intenie
specific acelui post, personalizat pentru acel angajator.
Acesta inclure date cu privire la scopul urmrit, aptitudinile i defectele candidatului sau
chiar salariul, motivele pentru care dorete acest job, etc.
Scrisoarea de intenie trebuie s determine cititorul s doresc o ntrevedere cu cel care a
redactat-o. n acest sens stilul de redactare i modul de exprimare sunt eseniale n creare unei
imagini favorabile asupra autorului.
n plus, la fel ca i n cazul CV-ului, trebuie evitate greelile gramaticale iar un loc aparte
trebuie ocupat de dovada deinerii de informaii cu privire la societate i motivarea interesului
fa de firm n general i de post n special.
Tipuri de scrisori de intenie:
1. Cover letters utilizate atinci cnd se face referire la un post specific, aflat n urma
unui anun public din partea societii.
2. Broadcast letters sunt trimise de ctre persoane aflate n cutarea unui loc de
munc la diverse sociti. Ele au un caracter general fr s exprime interesul ctre un anumit
post.
Asemnri i diferene ntre scrisorile de tip "cover" i "broadcast":
Ambele scrisori conin date cu privire la calitile candidatului pe care acesta ncearc
prin diverse metode s le sublinieze i aptitudini pe care acesta le consider eseniale pentru
ocuperea postului n cauz. Datele concrete dau un plus de profesionalism scrisorii la fel ca i
calitatea redactrii. Scrisoarea trebuie s aib o linie general pozitiv, trebuie s prezinte
aspectele cele mai benefice din perspectiva candidatului fr s tind spre o hiperbolizare a
abilitilor candidatului. Scrisoarea de intenie, la fel ca i CV-ul, conduc la o difereniere a
candidaiilor pentru aceeai poziie.
Scrisorile trimise pentru un post specific (cover) sunt adresate unei persoane distincte din
cadrul organizaiei, n general eful de departament, managerul, etc., pe cnd scrisoriile
broadcast sunt adresate direct managerului sau departamentului de resurse umane indiferent de
postul dorit.
Scrisoarea de intenie nu trebuie s depeasc o pagin iar elementele eseniale care
trebuiesc menionate sunt aptitudinile sau competenele specifice postului pe care candidatul le
21

deine.
O prim aciune din partea candidatului vizeaz reluarea cerinelor locului de munc
nainte de nceperea efectiv a scrisorii. Toate detaliile trebuie analizate cu grij pentru a
evidenia eventualele conexiuni ntre cerinele postului i competenele candidatului.
Dup cum am mai spus scrisoarea de intenie nu trebuie s reia datele deja menionate n
CV ci trebuie s se concentreze asupra altor aspecte cum ar fi, obiective realizate, educaie i
orice alte atribute pe care persoana dorete s le evidenieze. Calitatea scrisorii de intenie deien
un rol important n procesul de screening realizat de ctre organizaie.
2.3. Testele utilizate pentru selecia resurselor umane
Pentru eliminarea aspectului se subiectivism din cadrul proceselor de recrutare, alturi de
alte metode de selecie se utilizeaz i o serie de teste specifice. Finalitatea lor const n
msurarea i aprecierea unor elemente privind aptitudinile i calitile candidailor.
Elaborarea criteriilor de apreciere a calitilor personale cerute pentru ndeplinirea unui
gen de activitate face obiectul psihotehnicii, o ramur a psihologiei.
Testele specifice pentru selecia personalului constau n supunerea candidailor la una
sau mai multe probe identice, rezultatele creia vor fi folosite pentru msurarea performanelor
fiecrei persoane evaluate.
Societiile opteaz tot mai frecvent la aceste tipuri de testen cadrul procesului de
selecie a personalului.
Tehnica nu poate fi utilizat singular, ea vine n completarea metodelor enumerate n
subcapitolele anterioare deoarece testele nu pot cuantifica performanele indivizilor n privina
unui numr mare de aptitudini.
Utilizat singular, acest tehnic va furniza rezultate mai puin satisfctoare ns este
esenial n evaluarea candidailor pentru posturi cu specific tehnic i mai puin semnificativ
pentru selecia personalului de management superior.
Este foarte dificil s se stabileasc n ce msur candidatul posed calitile necesare
postului, respectiv funciei i ce condiii sunt necesare pentru ca angajatul s poat valorifica
potenialul de care dispune.
Baterii de teste utilizate de Agenia de Ocupare a Forei de Munc Sibiu
AJOFM utilizeaz urmtoarele tipuri de teste:
Testele Componente ale Aptitudinilor Verbale: acestea cuprind teste de vocabular, teste
de sintez (evalueaz abilitatea de a construi propoziii i fraze) i teste de nelegere a textelor
(evalueaz capacitatea de a deriva sensul corect al unui text citit).
Un exemplu de astfel de teste este urmtorul:
Alegei varianta cu sensul cel mai potrivit de cuvntul subliniat:
a accelera

a. a gsi
b.a grbi
c. a fugi
d. a antrena.

Rspunsul corect este: b- a grbi.


22

Aceast prob msoar abilitatea de vocabular, apelnd la modul n care subiectul


reuete s opereze cu sensul cuvintelor pentru a stabili gradul lor de apropiere/deprtare
semantic.
Teste Componente ale Aptitudinii Numerice: acestea evalueaz capacitatea de a realiza
rapid i corect calcule matematice simple utiliznd cele 4 operaii aritmetice: adunarea, scderea,
nmulirea i mprirea.
Un exemplu de astfel de teste este urmtorul:
Urmrii exemplul:
13+12=

a.15
b.25
c.35
d.27

Varianta corect este 25, prin urmare, pe foaia de rspuns trebuie ncercuit litera b
(vezi foaia de rspuns).
Teste Componente ale Ateniei Concentrate : aceste teste evalueaz capacitatea de
concentrare a ateniei.
Un exemplu de astfel de test este urmtorul:
Urmrii exemplul de mai jos:
Galben
Rspunsul corect este albastru.
Dezvoltrile viitoare ale Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive (BTPAC)
sunt:
-

utilizarea pentru selecia profesional,ceea ce presupune stabilirea de norme


pentru fiecare profesie.

utilizarea pentru evaluarea funcionrii cognitive la persoane cu diverse tipuri de


psihopatologie.

utilizarea pentru investigarea funcionrii cognitive la diverse grupe de vrst sau


categorii socio-profesionale.

Proba de lucru (din englezul job sample)


Proba de lucru este util pentru evaluarea candidaiilor pentru posturi care necesit abiliti
caracteristice. Aceasta cntrete aptitudinile i capacitile subiectului prin plasarea acestuia ntr-o
situaie ct mai fidel cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de munc i evaluarea reaciilor i
comportamentului acestuia.
Aceast form de testare i-a dovedit eficiena n domenii cu specific tehic (informatician,
electronist, inginer, etc.) unde cea mai mare parte din munc se realizeaz practic i mai puin n
domenii sociale.
Aceast tehnic evideniaz abilitiile actuale ale candidatului i mai puin cele
poteniale, fapt pentru care este mai util n evaluarea persoanelor care opteaz pentru o anumit
profesie i mai puin celor care nu au fost deja iniiai n profesia respectiv.

23

Acest gen de prob ocup mai mult timp deoarece se realizeaz individual i presupune
parcurgerea ntregului proces cu fiecare candidat n parte, necesit o supraveghere de specialitate
iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai costisitoare.
Dei proba de lucru prezint toate dezavantajele mai sus menionate acesta continu s
fie larg utilizat pentru selecia anumitor tipuri de personal. Aceasta reprezint o imagine ct mai
apropiat de realitatea cu care se va confrunta angajatul la viitorul loc de munc iar angajatorilor
le inspir mai mult ncredere dect alte tipuri de testare.
Testele situaionale
Acestea sunt teste utilizate cu preponderen pentruselecia personalului de conducere.
Sunt ct se poate de asemntoare cu probele de lucru deoarece se desfoar pe ideea
confruntrii candidatului cu o situaie real sau cel puin foarte apropiat de realitate. Deosebirea
ntre cele dou const n aceea c proba de lucru reprezint un test de comportament n
confruntarea cu o activitate ct mai apropiat de realitate pe cnd testul situaional plaseaz
candidatul ntr-o situaie complexi pe care trebuie s o rezolve.
Tipuri de teste situaionale:
-

cu rezolvare individual (testele de tip n-basket)

teste cu rezolvare colectiv de tipul discuiei grupului fr conductor (leaderless


group discussion).

Prima categorie de teste, cele cu rezolvare individual, provoac persoana s respund la


o situaie foarte apropiat de problemele cu care s-ar confrunta managerul organizaiei, sau orice
alt persoan dintr-un post de conducere, ntr-o zi normal de lucru. Situaia aleas pentru astfel
de teste este aleas cu mare atenie: luarea unei decizii, probleme aprute spontan care necesit o
reacie rapid i eficient, analize ale unor situaii aprute n cadrul organizaiei i concluziile
acestora, etc.
La fel ca i proba de lucru testul situaional se realizeaz individiual i necesit mult
timp. Fiecare candidat va rezolva problema cu care este confruntat iar evaluarea se realizeaz de
ctre mai muli observatori care acord note n funcie de performanele candidatului i de
proporia n care acesta a rezolvat problema dat.
Acest tip de testare realizeaz o imagine foarte fidel asupra abilitilor manageriale ale
fiecrui candidat ns datorit timpului necesar pentru evaluarea unui numr relativ redus de
persoane testele situaionale sunt folosite destul de rar.
Teste de inteligen
Testele de inteligen sunt folosite pentru determinarea coeficientului de inteligen IQul candidailor pentru anumite posturi. Acest tip de testare este folosit pentru o scar larg de
domenii de la evaluarea candidailor pentru poziii de execuie i pn la poziii de conducere.
Marea majoritate se realizeaz pe perioade determinate de timp, 30-60 minute.
Organizaiile care prefer acest gen de testare sunt cu preponderen firme mari unde IQul candidatului este cel puin la fel de important ca i cunotinele profesionale, fapt pentru care
specialiti n recrutare recurg la testele de inteligen frecvent. n majoritatea cazurilor pe lng
nteligen este testat i personalitatea viitorului angajat, rezultatul acestor teste fiind foarte
reprezentativ asupra deciziei finale de angajare.
Ca urmare a acestor noi tendine n domeniul seleciei personalului se paote concluziona
c procesul parcurs de societile comerciale pn la luare unei decizii conine urmtoarele
24

etape:
-

depunerea CV-urilor care urmeaz a fi atent analizate de ctre o persoan din


interiorul organizaiei, n general din cadrul departamentului de resurse umane

interviul iniial, care are loc dup prima departajere a candidaiilor, fie cu un
specialist n recrutare adus din afara companiei, fie cu specialiti din cadrul
departamentului de resurse umane.

dac persoana trece i de acest faz a procesului va fi supus unui test de


inteligen

Acest test calculeaz nivelul IQ-ului i dup cum am mai menionat conteaz foarte mult
la decizia final. Asta pentru c, dup unii autori nici un angajator nu i-ar dori un salariat
mediocru, mai ales cnd vine vorba de posturi-cheie17.
Dup acest faz urmeaz un nou interviu la care vor fi prezeni i reprezentani din
conducere. Aici se vor discuta aspecte legate de cerinele postului, remunareie, ateptrile cu
privire la angajat, etc.
Trecerea testului nsemn i un nou interviu, de aceast dat pe chestiuni concrete,
precum atribuiile postului, ateptrile candidatului i, nu n ultimul rnd, condiiile de lucru.
Une exemplu de astfel de test de inteligen este testul Raven, cu exerciii de acest gen:

Fig. 2.1. Testul Raven


Dac la interviuri candidaii pot omite anumite aspecte sau pot evidenia doar acele
lucruri care i pun ntr-o lumin favorabil, testele de acest gen elimin aceste posibiliti,
rezultatele fiind clare i corecte.
n urma testelor de inteligen se obin informaii cu privire la urmtoarele aspecte:
motivaia candidatului pentru ocuparea acelui post, ariile de excelen ale candidatului,
modalitatea optim de nvare i nu n ultimul rnd compatibilitatea viitorului angajat cu postul
n cauz.
Succesul procesului de selecie a personalului const n corelarea candidaiilor cu
posturile vacante respectiv alegera acelui candidat care ntrunete cel mai bine, din toate
17

Elena Cristian Nivelul IQ-ului, decisiv n obinerea unui loc de munc bine pltit, Ziarul Gandul, 28 octombrie
2009

25

punctele de vedere, cerinele postului dar cel mai important alegerea acelui candidat a crui
personalitate i va permite integrarea uoar n structurile organizaiei.
John Holland a elaborat o teorie cu privire la tipurile de personalitate i alegerile pe care
persoanele le fac n profesie. Astfel se vorbete de 6 tipuri de structuri personale cu nclinaii
diferite ctre varii profesii18.
1. Tipul realist aceste persoane lucreaz cel ami bine cu utilaje, maini sau orice
domeniu tehnic
2. Tipul cercettor aceste persoane sunt eficiente n posturi care presupun observaie,
cercetare, analiz pentru rezolvarea problemelor
3. Tipul artistic sunt persoane eficiente n activiti ce presupun creativitate i
imaginaie.
4. Tipul social sunt persoane care lucreaz bine cu oamenii, au abiliti bune de
comunicare i consiliere
5. Tipul ntreprinztor sunt potrivii pentru activiti care necesit convingere,
influenare, etc.
6. Tipul convenional sunt persoane organizate, potrivite pentru munca detaliata, cu
cifre, etc.
Teste de aptitudini
Sunt teste care msoar abilitile specifice pentru anumite posturi. Acestea evalueaz
abilitile candidatului de a face fa cerinelor pentru postul respectiv. La fel ca i testele de
inteligen se realizeaz pe perioade de timp prestabilite.
n urma acestor teste se evalueaz urmtoarele:
-

abiliti verbale

lucrul cu cifrele

lucrul cu diverse diagrame

concentrare, etc.

Teste de cunotine
Dup cum spune i numele testele de cunotine sunt folosite pentru a evalua nivelul de
informaii deinute de candidat n anumite domenii. Un astfel de exemplu este testarea lucrului
pe calculator cu anumite programe.
Teste de personalitate
n cadrul acestor teste nu exist rspunsuri corecte, fiecare raspuns fiinr caracteristic unui
anumit tip de personalitate. Testele sunt folosite pentru a compara candidaii i pentru a decide
persoana a crei personalitate se potrivete cel mai bine cu postul n cauz.

18

Loredana Vladareanu Tipul de personalitate i alegerea carierei, HART Human Resource Consulting, Ziarul
Avantaje, 4.09.2008

26

Fig. 2.2. Testul Rorschach


Astfel de
(Rorschach).

teste

sunt

testul

arborelui,

testul

petelor

de

cerneal

Rspunsurile subiecilor sunt interpretate de ctre specialist ns decizia final ca i n


cazul celorlalte tipuri de teste revine conducerii.

27

CAPITOLUL 3
INTEGRAREA PROFESIONAL A NOILOR ANGAJAI

3.1. Noiuni introductive


n condiiile n care comportamentul uman este foarte greu de ncadrat n anumite tipare
construirea i consolidarea unui colectiv de munc este un proces foarte complex. Acest proces
nu se rezum doar la ntocmirea documentaiei de angajare, a fiei de post i a altor acte formale
ci, n egal msur, ine cont de unicitatea fiecrui angajat ca individ. Astfel, este imposibil de
preconizat cum se va ncadra fiecare nou angajat n cadrul colectivului de munc.
Datorit diversitii de locrui de munc i a atribuiilor specifice pentru fiecare post, nu
se poate realiza un model fix privind integrarea profesional. De asemenea, trebuie acordat
atenie faptului c att comportamentul dar mai ales motivaiile i cerinele noilor angajai sunt
n continu schimbare. Astfel, la ntocmirea unui program de integrare profesional trebuie avute
n vedere, aspiraiile personale, dorina de a fi util, dorina de afirmare, respectiv ncrederea sau
nencrederea fa de organizaie.
De cele mai multe ori, n noul colectiv sunt ncadrate persoane care nu s-au cunoscut
anterior ns ajung s se cunoasc prin natura muncii pe care o desfoar respectiv prin rolul pe
care l ndeplinesc n cadrul organizaiei.
Cea mai larg rspndit definiie a integrrii profesionale, o descrie ca reprezentnd
procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de
munc i comportament ale colectivului n cadrul caruia lucreaz, de armonizare a personalitii
sale cu cea a grupului.
Integrarea este un proces cu caracter individual, fiecare nou angajat fiind subiectul unei
astfel de aciuni. Ea ncepe chiar din momentul recrutrii i seleciei personalului, continu prin
orientarea noilor angajai i se realizeaz efectiv n momentul n care angajatul se identific cu
firma din care face parte.
Rolul care revine departamentului de resurse umane n procesul integrrii este acela de a
realiza descrieri realiste ale posturilor i de a se preocupa de orientarea continu a angajailor.
Descrierea realist a posturilor este un mijloc prin care se nlatur posibilitatea formrii
unor ateptri nefondate din partea candidailor referitoare la posturile vacante. Prezentarea, pe
lng aspectele pozitive, i a celor negative, poate micora atractivitatea postului dar previne
apariia situaiei n care noul angajat renun la acesta odat ce constat c ateptrile lui nu sunt
aceleai cu realitatea.
Orientarea angajailor este activitatea prin care acestora le sunt prezentate
responsabilitile ce le revin i prin care sunt ajutai s dezvolte relaii de munc adecvate cu
colegii lor. Prin acest proces se urmrete oferirea unei imagini de ansamblu asupra firmei,
definirea poziiei pe care noul angajat o va ocupa i raporturile ierarhice cu celelalte posturi,
stabilirea unei linii de comunicare ntre angajat i conducere, promovarea unei bune imagini a
firmei pentru ca noul-venit s-i doreasc el nsui integrarea, facilitarea parcurgerii momentelor
mai dificile de la nceput.
Un program bine pus la punct de integrare prezint urmtoarele avantaje:
-

reduce fluctuaia de personal;


28

asigur noilor angajai toate informaiile necesare, uurnd procesul de adaptare;

uureaz depirea primului contact cu firma, contact care adesea genereaz


dezamgiri;

reprezint o introducere organizat i fireasc n tradiiile i valorile societii;

ofera o bun nelegere a sistemului de comunicare din firm;

sporete performanele n munc.

3.2. Scopul integrrii profesionale


Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este
sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor
angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune
condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur
ncordarea i nencrederea, ajutandu-i pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin.
Un alt scop al integrarii l reprezint facilitatea acomodrii noului angajat cu grupul
de munc. De multe ori cerinele managerului, pe care acesta le prezint noului angajat, nu
coincid n egal msur cu cerinele grupului din care acesta va face parte. O metod de a evita
asemenea situaii este de a atribui sarcina de orientare a noului angajat ctre grup, evitnduse
astfel apariia de diverse conflicte.
Integrarea profesional mai poate urmri i crearea unei atmosfere de sigurant, de
confidenialitate i de aparen. Acest lucru are rolul de a crete ncredera noului angajat n
capacitatea sa de a ndeplini cerinele postului.
Printre scopurile integrrii profesionale mai pot enumera:
-

familiarizarea angajatului cu tradiiile grupului

creterea randamentului de munc prin acumularea sistematic de noi cunotiine

acumularea de cunotiine n ceea ce privete specificul i exigenele conducerii

adaptarea la comportamentul noului colectiv de munc

Integrarea profesional necesit o cooperare ntre manageri, supraveghetorul locului de


munc unde va fi angajat salariatul i compartimentul de personal. Responsabilitile care revin
diferiilor factori n procesul integrrii profesionale se prezint astfel:
Departamentul de resurse umane:
-

ntocmete totalitatea de acte necesare ncadrrii noului angajat pe post

planific ntregul proces de integrare n structurile organizaiei a noului angajat

comunic angajatului informaiile cu privire la salariu, sporuri, sisteme de premii i alte


recompense

aduce la cunotina angajatului aspecte referitoare la politica societii, organigram,


tradiii i obiceiuri n cadrul organizaiei

tot departamentului de resurse umane i revine rolul de a evalua procesul de integrare a


noului angajat

ndrumtorul/supraveghetorul
-

acesta furnizeaz noului angajat informaiile cu privire la atribuiile locului de


munc
29

tot ndrumtorului i revine rolul de a comunica grupului informaiile cu privire la


noul coleg

ndrumtorul explic angajatului obinuinele i/sau tradiiile din cadrul noului


colectiv

Conducerea
-

conducerea asigur existena unui dialog permanent cu noii angajai

asigur amenajarea locului de munc

explic detaliat i ct mai precis atribuiile i ndatoririle noului angajat

prezint noul angajat ndrumtorului

parcurge atent, mpreun cu angajatul, fia postului i asigur nelegerea deplin


a acesteia

periodic realizeaz un control asupra procesului de integrare a noului angajat

3.3. Etapele integrrii profesionale


Practica managementului resurselor umane din rile dezvoltate demonstreaz faptul c,
n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social a oricrei
organizaii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context, menionez c
este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul organizaiei i la cel al
compartimentului.
Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de
elemente, dintre care semnificative apar urmtoarele:
-

cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, seciile,


atelierele etc. din cadrul acesteia; + informaii privind diferitele produse, servicii
(cum sunt, spre exemplu, cele de comercializare a unor produse/bunuri de larg
consum, asigurarea serviciilor medicale etc.) i facilitile asigurate de organizaie
propriilor salariai;

cunoaterea "crii de vizit" a organizaiei (prezentarea, ctre fiecare nou


angajat, a unui dosar care s cuprind, n esen, regulamentul intern al
organizaiei, organigrama acesteia, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din
ziarul/broura ntreprinderii etc.);

Primirea la nivel de departament., secie sau atelier este indicat s se dea ctre eful
respectivului departament, secie sau atelier i s urmreasc:
-

efectuarea unei vizite detaliate n compartiment/secie/atelier, n timpul creia


angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va
ocupa n structura organizatoric etc.;

vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de


vestiarul, grupul social etc.;

prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice


acestuia.

Dup efectuarea primirii i nceperea activitii noului angajat, procesul de integrare a


acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de ctre un 'tutore", al crui rol
const, n esen, n:
30

familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su de


lucru;

acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le


ntmpin;

punerea n contact cu diferite persoane, din cadrul organizaiei sau din afara
acesteia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de caz, de la cteva luni
pn la un an. n acest interval de timp se recomand organizarea de ctre specialitii
compartimentului "Resurse umane" a unor ntlniri cu angajatul, la intervale de 3 i/sau 6 luni i
la un an de la ncadrarea acestuia, urmrindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare.
Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz perioada de prob (de
ncercare) n activitatea noului angajat, deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n
problematica postului, a organizaiei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.

31

CAPITOLUL 4
RECRUTAREA, SELECIA I INTEGRAREA RESURSELOR UMANE
LA SC A.G. GROUP COM SERV SRL

4.1. Prezentarea societii


S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL a obinut Certificatul de nregistrare emis de Camera
de Comer i Industrie a Romniei-Bucureti la data de18.02.1998 prin care i sa atribuit
societii Codul Unic de nregistrare cu Atribut Fiscal RO10334636, J40/2102/1998.
Sediul social este nchiriat de la data nfiinrii cu contract nr :1825/01.02.1998 n Calea
Griviei nr.184B sect.1 Bucureti.
S.C.A.G.GROUP COM SERV SRL este persoana juridic romn i are forma juridic
de societate comercial cu rspundere limitat, iar din punct de vedere al proprietii este o
societate cu capital privat integral romnesc.

Fig. 4.1. Standul firmei la un trg de specialitate


Activitatea principal desfurat de societate este (cod CAEN 5190) importul i
distribuia de echipamente i scule profesionale pentru industrie, service-auto, vulcanizri i
spltorii auto.
A.G GROUP COM SERV SRL, este partener oficial FACOM din Frana, importator unic
pentru Romnia al firmelor FACOM i FFB din Frana de echipamente pentru service auto, staii
I.T.P, vulcanizri turisme i autocamioane, importator unic pentru Romnia al firmelor FFB i
FOG de echipamente pentru ridicat i prese hidraulice: cricuri macarale tip"giraf", supori
tip"capr", elevatoare.

32

Fig. 4.2. Magazinul de desfacere


Importator autorizat din 1998 al firmei MOTORSCAN din Italia, pentru echipamente
pentru service-auto: analizor gaze, opacimetru, tester auto, scannere auto, staii I.T.P., APARATE
DE CURAT, INJECTOARE CU ULTRASUNETE.
Importator autorizat al firmei TECNOLUX&TECNOIL pentru aparate reglat faruri,
recuperatoare/aspiratoarede ulei uzat, aspiratoare mobile de gaz (exhaustor), gresoare, ungtoare.
Importator autorizat al firmei TELWIN pentru aparate de sudur, redresoare auto, roboi
pornire, importator autorizat al firmei GAV din Italia pentru scule i accesorii pneumatice,
importator al firmei SIRIO de echipamente profesionale pentru spltorii auto, distribuitor
autorizat BOSCH pentru scule electrice.
Administratorul societii A.G.GROUP COM SERV SRL are o experien ndelungat n
acest domeniu, n anul 1997 fiind reperezentantul i responsabilul departamentului tehnic n
cadrul altei societi cu acelai profil de activitate
Datorit experinei cumulate n timp n anul 1998 a luat decizia de a nfiina propria
societate n domeniu.
Principalii indicatori economico-financiari
Cifra de afaceri reprezint totalitatea afacerilor unei societai, evaluate la preurile pieei
sau suma total a veniturilor din operaiuni comerciale efectuate de o ntreprindere ntr-o
perioad de timp determinat. Evoluia ei este strns legat de stabilitatea i dezvoltarea firmei.
Cifra de afaceri este, n primul rnd, un indicator ce reprezint firma, certific calitatea, eficiena
activitii desfurat de aceasta: cota de pia a firmei. Cifra de afaceri st la baza fundamentrii
strategiilor de dezvoltare a firmei.
Dup cum se poate observa din bilanul contabil al firmei, societatea analizat are o cifr
de afaceri dup cum urmeaz:

Tab.4.1.
33

Evoluia cifrei de afaceri


Anul
Cifra de afaceri

2006
1,473,748

2007
1,508,091

2008
2,305,993

Fig.4.3. Evoluia cifrei de afaceri


Cifra de afaceri a cunoscut o cretere semnificativ n perioada analizat. Aceasta a
crescut n anul 2007 fa de 2006 cu aproximativ 2,3%. Creterea substanial a fost nregistrat
la finele anului 2008 cu o diferen fa de anul precedent de 797.902 ron respectiv o creetre de
52,9%
Aceasta se datoreaz dezvoltrii firmei, promovrii produselor pe pia prin oferte
promoionale, creterea calitii produselor, factori care mpreun au dus la creterea clientelei i
implicit a creerii cifrei de afaceri.
Tab. 4.2.
Evoluia veniturilor totale
Venituri

2006
1,596,357

2007
1,560,183

2008
2,320,538

Fig. 4.4. Evolutia veniturilor perioadei analizate


La fel ca i n cazul cifrei de afaceri veniturile totale au crescut semnificativ n perioada
2006-2008. n anul 2007 se nregistreaz o uoar descretere a veniturilor de 2,2% urmnd ca n
anul 2008 creterea fa de anul precedent s fie de 48,73%.
34

Rezultatul brut al exerciiului are urmtoarele valori:


Tab. 4.3.
Rezultatul brut
Anul
Rezultatul brut

2006
11,549

2007
5,902

2008
19,783

Fig. 4.5. Evoluia Rezultatului brut


n ceea ce privete rezultatul brut al exerciiului n anul 2007 acesta a nregistrat o
scdere de 48,89%. Aceast diminuare a profitului se datoreaz unei proaste gestiuni a
nteprinderii, unui numr mult prea mare de cheltuieli aprute n acea perioad.
Echilibrul se restabilete n perioada imediat urmtoare, profitul n anul 2008 urcnd
pn la 19.783 ron ceea ce reprezint o cretere de 235% fa de anul precedent.
4.2. Analiza structurii forei de munc
Personalul din cadrul societii comerciale se prezint ntr-o structur care reflect faptul
c societatea dispune de personal corespunztor pentru desfurarea tuturor activitilor.
Tab. 4.4.
Clasificarea personalului dup domeniul de activitate
Nr.crt
1
2
3

Personal conducere
Personal de specialitate
Personal magazin

35

Nr.Persoane
4
8
9

Pondere
19 %
38 %
43 %

Fig. 4.6. Clasificarea personalului dup domeniul de activitate


Se constat c ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 43% iar
personalul TESA cu o pondere de 52,6%. Se apreciaz c aceste proporii sunt raionale la
numrul total de angajai i normal pentru o unitate cu un astfel de profil i specific economic.
Tab. 4.5.
Categorii de personal
Nr crt

CATEGORII DE PERSONAL
Personal de conducere i administrativ:
a) conducere
b) director economic
c) efi magazin
Personal de specialitate
- economiti
- secretar
- resurse umane
- service

Perioada curent (2008)


prevzut
realizat
nr.
nr.
1
1
2
4

1
1
2
4

2
1
1
2
6

3
1
1
3
8

2
3
2
2
9
19
2100500

2
3
2
2
9
21
2305993

Personal magazin piese i accesorii

4
5

- recepioner marf
- consilier vnzri
- lucrtor comercial
- operator calculator
TOTAL PERSONAL
Cifra de afaceri

Comparativ cu perioada precedent s-a prevzut o meninere a personalului la 19


persoane n condiiile estimrii unei creteri a cifrei de afaceri cu 39,28%. Personalul a crescut
ns prin angajarea unui tehnician service i a unui contabil primar. Meninerea relativ
neschimbat a numrului de personal este urmarea unor msuri preconizate de sporire a eficienei
36

economice.
4.3. Recrutarea i selecia personalului n cadrul SC A.G Group Com Serv SRL
n decursul anului 2008 conducerea societii a decis creterea numrului de personal la
21 angajai prin ncadrarea n munc a 2 persoane pe posturile de tehnician departament service
respectiv contabil primar.
Descrierea posturilor :
Tehnician departament service
Compania: A.G.GROUP COM. SERV. SRL
Departament: Ind. de maini, Echipamente, Mecanica i service auto, Reparaii,
ntreinere, Service, Transporturi, Distribuie, Depozitare
Oraul: Bucureti
Tip Job: Full time
Limbi Strine: engleza
Permis conducere: B
Candidatul ideal:
Experiena practic solid n domeniile mecanic/electric, cunoatere operare PC Office,
limba englez scris i vorbit cel puin nivel mediu (franceza constituie un avantaj),
disponibilitate program prelungit precum i delegaii n ar, carnet conducere cat.B de minim 5
ani (fr incidente majore), seriozitate, contiinciozitate.
Responsabiliti:
Instalare, ntreinere, depanare echipamente service auto, coresponden tehnic
email/telefonic cu furnizorii, intervenii la beneficiar, ntocmire documentaii tehnice.
Contabilitate primar
Compania:

A.G.GROUP COM. SERV. SRL

Departament: Finane, Contabilitate


Oraul:

Bucureti

Tip Job:

Full time

Candidatul ideal:
Bune cunotinte de contabilitate primar, introducere de date n program de gestiunestocuri, operare program INTRASTAT, facturare; registru de cas; seriozitate, contiinciozitate;
(cunotine medii de limba englez scris i vorbit constituie avantaj);
Responsabiliti:
Contabilitate: Rspunde de nregistrrile contabile zilnice n documentele primare:
registru jurnal de vnzri/ cumprri, registrul de cas, ntocmete notele interne de recepie i
ieire a mrfii din stoc, pune la dispoziia contabilului autorizat, sptmnal, lunar sau anual
raportele care i se solicit.
Inventar: Lunar, mpreun cu gestionarul verific face inventarul mrfii din depozit i
magazine. Comunic n termen de 7 zile de la finalizarea inventarului fizic, diferenele ntre
faptic i scriptic. Inventarul se face n ultima sptmn din luna n curs. Iar rezultatele se
37

comunic n primele zile al lunii urmtoare.


4.3.1. Recrutarea pentru posturile de Tehnician departament service i contabilitate
primar
n urma consultrilor cu conducerea societii, n cadrul departamentului de resurse
umane s-a decis c cea mai adecvat metod de plasare a anunurilor de angajare este cel al
platformelor de recrutare on-line. De asemenea s-a abordat i metoda de recrutare a personalului
bazate pe activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei, n urma unor
recomandri obinute.
S-a decis la publicarea anunurilor pe un singur site i anume www.ejobs.ro, anunuri
valabile circa 30 zile.

Fig.4.7. Anunul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de tehnician departament service

38

Fig.4.8. Anunul pe site-ul ejobs.ro pentru postul de contabil primar


Dup 30 zile de la publicarea anunurilor situaia se prezenta n felul urmtor:
Tab.4.7.
Pentru postul de tehnician departament service
Nr.crt.

Modalitatea de recrutare

Total aplicani

Aplicani selectai

Recomandri obinute

Platforma ejobs

17

3
Tab. 4.8.

Pentru postul de contabilitate primar


Nr.crt.

Modalitatea de recrutare

Total aplicani

Aplicani selectai

Recomandari obinute

18

Platforma ejobs

52

Aadar, aceaste metode de recrutare pe platforma on-line i cu influena unor


recomandri, au constituit baza pentru selecia i apoi ncadrarea pe posturi a angajailor .
Selecia personalului s-a realizat n baza studiului managerului i a specialistului n
39

resurse umane al CV-urilor i recomandrilor obinute .


4.3.2. Selecia iniial a candidailor
Majoritatea acestor CV au fost de tipul celor cronologice, excepie fcnd civa
candidai pentru funcia de tehnician. Acetia din urm au pus accent, n descrierea activitii lor
profesionale, pe realizrile obinute, fr a mai ine seama de cronologie, rezultnd un tip de CV
funcional.
Principalele criterii luate n considerare pentru selecia personalului au fost:
Pentru postul de tehnician departament service
-

respectarea normelor de tehnica securitii muncii pe parcursul probei de lucru

analiza eficienei de ndeplinire a cerinelor probei de lucru

experien n domeniu

Pentru postul de contabil primar


-

experiena n domeniu

studiile absolvite

disponibilitate la program prelungit

n urma seleciei primare a candidailor pentru postul de contabilitate primar au fost


selecionai 5 candidai a cror CV i scrisoare de intenie corespundeau cu criteriile enumerate
mai sus.
n ceea ce privete postul de tehnician departament service, aplicanii au susinut o prob
de lucru care const n repararea unor echipamente defecte. Timp de lucru 1 or.
n urma aceste probe 2 candidai au ntrunit cerinele pentru ocuparea postului.
Astfel n la finalul seleciei iniiale situaia se prezenta n felul urmtor:
Tab.4.9.
Centralizarea rezultatelor
Nr. Crt.

Nume

Postul pentru care aplic

Situaie

Galan Ciprian

tehnician departament service

Programat la interviu

Prodea Ionu

tehnician departament service

Programat la interviu

Ionacu Bianca

contabil primar

Programat la interviu

Cornea Marius

contabil primar

Programat la interviu

Morar Ioana

contabil primar

Programat la interviu

Lupa Ovidiu

contabil primar

Programat la interviu

Zidariu Marcela

contabil primar

Programat la interviu

4.3.3. Interviul
Interviul a fost, pentru toate cazurile, unul tematic, structurat, dar pentru funcia de
tehnician service s-au mai organizat, n plus, teste aplicative. Acestea din urma au determinat
posibilitatea de evaluare a capacitii de rezolvare a unor situaii concrete, propuneri de variante
40

i alte abiliti profesionale ale acestora, n conditii de lucru reale.


La interviu au fost prezeni managerul general, specialistul n resurse umane i un angajat
din partea departamentului service pentru evaluarea candidailor la postul de tehnician.
Cteva din ntrebrile puse candidailor au fost:
-

Ce ne puteti spune despre dumneavoastr?

De ce ai renunat la ultimul loc de munc?

Ce ateptai de la de la acest job?

Putei lucra cu termene fixe, sub presiune, ..etc. ?

Care au fost responsabilitile la ultimul loc de munc?

Ct timp vei sta cu noi?

De ce caliti credei c este nevoie pentru acest job?

Descriei mediul ideal de munc.

De ce ai ales o acrier n...?

n urma interviului fiecare dintre candidai au primit cte un calificativ de la 1 la 9, 1


reprezentnd faptul c nu a reuit s ndeplineasc cerina iar 9 faptul c a ndplinit cerina n
proporie de 100%.
La evaluarea pentru postul de tehnician departament service au participat managerul
general, specialistul n resurse umane i un angajat din partea departamentului service.
Tab. 4.10.
Evaluare Galan Ciprian
Galan Ciprian
Nr. Crt.

Criteriu

Manager

Specialistul n
resurse umane

Angajat din partea


departamentului service

Eficiena de ndeplinire a
probei de lucru
Experiena n domeniu
Respectarea normelor de
protecie a muncii
Studii absolvite

Cunotiine limbi stine

Permis conducere

Abiliti organizatorice

Total

48

48

46

1
2
3

5
6
5

Tab. 4.11.
41

Evaluare Prodea Ionu


Prodea Ionu
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Eficiena de ndeplinire a
probei de lucru
Experiena n domeniu
Respectarea normelor de
protecie a muncii
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

Manager

Specialistul n
resurse umane

Angajat din partea


departamentului service

9
7
9
6
53

9
8
9
6
53

9
7
9
6
52

Dup rezultatele obinute pentru postul de tehnician departament service a fost ales
domnul Prodea Ionu. Acesta a ndeplinit proba de lucru foarte bine i ntr-un timp destul de
scurt. De asemenea, are o experien de peste 5 ani n domeniu i este ebsolvent de studii
superioare tehnice. Cunoate limba englez la nivel mediu i deine permis de conducere
categoria B.
La evaluarea pentru postul de contabil primar au participat doar managerul general i
specialistul n resurse umane.
Tab. 4.12.
Evaluare Ionacu Bianca
Ionacu Bianca
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Manager
8
6
6
7
6
1
5

Disponibilitate la program prelungit


Experiena n domeniu
Abiliti de comunicare
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

39

42

Specialistul n resurse
umane
8
7
6
7
7
1
6
42

Tab. 4.13.
Evaluare Cornea Marius
Cornea Marius
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Manager
8
7
7
9
8
9
6
54

Disponibilitate la program prelungit


Experiena n domeniu
Abiliti de comunicare
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

Specialistul n resurse
umane
8
8
7
9
7
9
7
55
Tab. 4.14.

Evaluare Morar Ioana


Morar Ioana
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Manager

Disponibilitate la program prelungit


Experiena n domeniu
Abiliti de comunicare
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

6
5
8
8
7
9
6
49

Specialistul n resurse
umane
7
6
7
8
7
9
6
50
Tab. 4.15.

Evaluare Lupa Ovidiu


Lupa Ovidiu
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Manager
8
8
6
6
5
1
6
40

Disponibilitate la program prelungit


Experiena n domeniu
Abiliti de comunicare
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

43

Specialistul n resurse
umane
8
8
7
6
7
1
7
44

Tab. 4.16.
Evaluare Zidariu Marcela
Zidariu Marcela
Nr. Crt. Criteriu
1
2
3
4
5
6
7

Manager
8
7
8
9
8
9
7
56

Disponibilitate la program prelungit


Experiena n domeniu
Abiliti de comunicare
Studii absolvite
Cunotiine limbi stine
Permis conducere
Abiliti organizatorice
Total

Specialistul n resurse
umane
8
8
9
9
8
9
8
59

n urma interviului pentru postul de contabil primar a fost selecionat domnioara


Zidariu Marcela. Aceasta ndeplinete toate cerinele pentru ocuparea acestui post, este
disponibil la un program prelungit ( mai puin n weekend), are o experien de 4 ani la o alt
firm de unde a obinut i referine foarte bune, este absolvent de studii superioare economice,
vorbete limba englez fluent i deine un permis de conducere categoria B.
Au fost trimise de ctre societate oferte pentru angajare candidailor alei pentru fiecare
post. Prezint mai jos modelul unei astfel de scrisori trimis candidatului ales pentru ocuparea
postului de thenician departament service.
S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L.
Calea Griviei nr.184B sect.1 Bucureti
Cod unic: RO10334636, J40/2102/1998

OFERT DE ANGAJARE
Stimate Domnule Prodea Ionu
Avem plcerea s v oferim postul de Tehnician n cadrul Societii noastre, dac vei fi
declarat apt din punct de vedere medical, n condiiile urmtoare:
Durata contractului dumneavoastr individual de munc este nedeterminat/determinat.
Data de ncepere a contractului este 25.05.2008
Vei fi ncadrat pe postul de Thenician n cadrul Departamentului Service a S.C. A.G.
Group Com Serv S.R.L., post care prezint un grad redus al riscurilor specifice.
Vei fi subordonat D-lui Oancea Mihail.
Descrierea detaliat a ndatoririlor dumneavoastr este prezentat n fia postului,
anexat la prezenta informare.
Vei fi angajat cu norm ntreag. Durata timpului de lucru este de 8 ore/zi , cu excepia
srbtorilor legale. Societatea poate, n anumite circumstane definite, s v solicite prezena n
afara orelor normale de lucru i/sau pentru un numr de ore suplimentare n conformitate cu
prevederile Codului Muncii.

44

Pentru confirmarea acordului dumneavoastr cu termenii prezentei informri, v rugm


s semnai contractul individual de munc propus de Societate i s napoiai cele trei exemplare
la Departamentul Resurse Umane.
Dup nregistrarea contractului individual de munc la Registrul Inspectoratului
Teritorial de Munc al jud./mun. Bucureti, vi se va nmna propriul dumneavoastr exemplar.
Datele prezentate n aceast informare prealabil sunt confideniale; divulgarea acestora
poate determina obligarea dumneavoastr la plata de daune-interese ctre Compania noastr.
Angajator,

Salariat,

S.C. A.G. Group Com Serv S.R.L.

...........................................

Administrator/Director General

.......

4.4. Procedura la angajare


La angajare
Se completeaz dosarul de personal al fiecrui angajat, dosar ce cuprinde :
a) carnetul de munc sau n cazul cnd nu se aduce cartea de munc, motivul pentru
care nu o pot face
b) copie dup actul de identitate, copii dup actele de studii.
Persoanele care nu au avut niciodat carnet de munc li se solicit o declaraie pe
propria rspundere n acest sens i care mpreun cu o cerere pentru aprobarea cumprrii
carnetului de munc adresat ITM Bucureti li se va elibera unul.
Se ntocmete contractul de munc (n conformitate cu codul muncii) pentru fiecare
salariat, fia postului, funcie de postul pentru care a fost angajat, dup care n maxim 20 zile
calendaristice se nregistreaz acest contract la ITM Bucureti la inspectorul de care aparine
societatea.
Se solicit o declaraie oricrui salariat prin care declar dac are, sau nu are persoane
n ntreinere(copii, soie, prini, etc-persoane care nu realizeaz nici un fel de venituri) i n
acest caz s aduc o copie dup un act de identitate valabil al acestora, pentru a i se acorda
deduceri suplimentare la salariu.
Se solicit o declaraie prin care salariatul spune la ce cas de asigurri de sntate este
nscris medicul de familie de care aparine.
De asemenea se mai solicit un traseu parcurs de fiecare salariat de acas la locul de
munc, deoarece n cazul unui accident pe acest traseu, acesta fiind considerat accident de
munc.
n cazul n care un angajat are funcia de baz la o alt societate, i se solicit o
declaraie prin care s informeze inspectorul de resurse umane unde are funcia de baz, pentru
ca angajatului s nu i se acorde deducerile de baz i deducerile suplimentare dac este cazul,
adic dac are persoane n ntreinere la ambele locuri de munc.
Ori de cte ori este nevoie se ntocmete salariailor adeverine pentru medicii de
familie, pentru nscrierea la gradini a copiilor, pentru diverse mprumuturi, .a.m.d.

45

La ncetarea contractului de munc a unui salariat n termen de 20-30 zile i se


nmneaz carnetul de munc sau o adeverin de vechime completate i ncheiate la zi pentru
care acesta semneaz de primire, se face lichidarea i raporturile de munc dintre societate i
salariat nceteaz.
n termen de 5 zile de la orice modificare survenit n societate prin angajarea sau
plecarea unui angajat, prin schimbarea ncadrrii unui salariat, prin schimbarea felului
contractului de munc, etc, se ntocmete Registrul Unic de Salariai REVISAL, registru
care se depune n format electronic prin email la ITM Bucureti.
La angajarea unui salariat se informeaz persoana desemnat pentru a se ocupa de
protecia muncii pentru a face instructajul respectiv i pentru a completa fia de instructaj, apoi
se solicit medicului de medicina muncii s i se efectueze control specific angajailor societii.
n vederea determinrii i nregistrrii salariilor cuvenite personalului se folosesc :
-documente privind prezena la lucru : condica de prezen
-documente privind realizarea volumului de activitate : centralizatorul vnzrilor zilnice
-documente de eviden a salariilor
Documentul de calcul al salariilor realizate, reinerilor i sumelor achitate angajailor
este statul de salarii
4.5. ncadrarea profesional a noilor angajai
n prima sa zi de lucru ca i tehnician n cadrul departamentului service din cadrul S.C
AG Group Com Serv SRL Prodea Ionu este ateptat de ctre Directorul General al firmei. Este
ntmpinat de acesta, i se ureaz bun venit i este prezentat Directorului Executiv care-l va ajuta
mai departe n procesul de integrare.
Pentru nceput cei trei vor viziona n sala de conferine un film care are ca scop
familiarizarea noului angajat cu evoluia companiei fiind prezentate cele mai importante
momente din istoria acesteia, principalii manageri, principalii clieni, filmul fiind insoit de
comentariile suplimentare oferite de cei doi directori. Prodea Ionu va primi o map de
ntmpinare sub forma unui dosar care cuprinde informaii despre obiectul de activitate al firmei,
modul de organizare, locul ocupat n contextul socio economic, valorile companiei, structura
companiei i ateptarile pe care le are fa de angajaii si.
Urmeaz detalii organizatorice de la programul de lucru, concedii, zile libere, zile de
salariu i beneficii oferite, oportuniti de instruire la locul de munc, activiti recreative i
sociale, promovri, drepturi i responsabiliti ale angajailor, pn la reguli de comunicare.
Mapa va mai cuprinde date privind ziua companiei, perioade de team building, sesiuni de
evaluare a performanelor i regulament de funcionare i de ordine interioar. Pentru ca Prodea
Ionu ca i oricare alt nou angajat s poat lectura mai uor i s rein mai multe informaii
coninutul are un ton uor informal, o exprimare clar deschis i simpl, designul e placut iar
fonturile lizibile i suficient de mari (mapa va fii lsat pretutindeni la vedere, birouri, sli de
sedin, pentru ca toat lumea sa aib acces la ea.)
Directorul General i ureaz succes noului angajat iar Prodea Ionu va fi preluat de
Directorul executiv care l va ajuta de acum n procesul de integrare fiindu-i cel ce-i va facilita
procesul de socializare.
Acesta va continua cu un instructaj privind normele de prevenire a incendiilor i de
acordare a primului ajutor dup care urmeaz vizita departamentelor i turul facilitilor: locul
46

de recreaie unde i se arat cum funcioneaz cafetiera, cuptorul cu microunde, arii interzise
pentru fumat, mncat, ieirile i intrrile aprobate, apoi este prezentat echipei cu care va lucra.
Secia de service fiind format din trei grupe, se prezint pe rnd, grupele, liderii lor i
ceilali membrii ai echipei. Fiecare ureaz bun venit noului angajat adoptnd o atitudine
prietenoas, relaxant abinndu-se de la remarci defavorabile despre noii colegi i efi. Tot
acum Prodea Ionu i va cunoate pe ceilali efi de departamente cu care va avea relaii de
conlucrare. Anterior s-a creat un microclimat familiar n care noul venit s nu fie tratat ca un
strin.
Urmeaz familiarizarea cu locul de munc adic se prezint biroul pe care l va ocupa i
primete cheile de la ua i sertare, pe birou Ionu gasete o not de bun venit din partea
conducerii firmei i o list de telefoane, adrese interne ale angajailor pentru facilitarea primirii
i transmiterii informailor, formulare utilizate n firm pentru o serie de probleme i locul de
unde se procura consumabilele, locaia arhivelor, lista cu conductorii de proiecte.
Lui Ionu i se explic i cum funcioneaz copiatorul dup care primete parola
calculatorului, fiind lsat s-l deschid i s se familiarizeze cu modul de operare. Acesta este
momentul n care Ionu va rmane singur n birou timp de 10 minute pentru a se obinui nu doar
cu sistemul de operare ci i pentru a respira dup un aa cumul de informaii, pentru a se
obinui cu noul su statut.
Pentru a se acomoda n noul sau loc de munc Ionu va primi acum o sarcin de lucru, i
se prezint activitatea pe care urmeaz s o desfoare i i se va explica c integrarea sa n
companie se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. La
sfritul zilei Ionu este ndemnat s i exprime nelinitile i s adreseze ntrebri.
n a doua zi de lucru Ionu va semna contractul de munc i va primi documentaia
complet a condiiilor de angajare. De asemenea el va furniza informaiile bancare necesare
pentru plata salariului i a contribuiilor sociale. Tot astzi va afla detaliat care este poziia sa n
organigram i prezentndu-se fia postului va afla care sunt atribuiile responsabilitaile, cu cine
va colabora.
Va primi informaii n vederea ndeplinirii corecte a sarcinilor, informaii despre
procedurile interne (formulare de completat) proceduri de lucru cu clienii i indicatorii de timp.
Pentru a se simi util va primi sarcini concrete pe care n scurt timp avnd n vedere experiena
sa n domeniu le va ndeplini fr probleme.
n timp el se va familiariza cu procedurile i normele interne ale companiei i cu
obiectivele postului.
Procesul de socializare va fi facilitat de Directorul Executiv (ndrumtorul) care-i va
arta noului tehnician care sunt conduitele dezirabile, valorile dominante de exemplu iniiativa
sau competitivitatea, ritualurile i normele nescrise ale companiei, regulile jocului carei ajut
pe angajai s se menin n organizaie, pn acesta i va nsui cultura organizaional.
Dup primele zile de lucru angajatul este ntrebat dac exist domenii particulare pentru
care crede c este nevoie s fie instruit, ce tip de instruire l-ar interesa i motivaia.
Managerul direct al noului angajat va stabili ntrevederi cu acesta pentru a evalua
activitile desfurate, cu scopul de a oferi feedback i de a recomanda mbuntirea activitii
acolo unde este cazul.
Pentru a evalua eficiena procesului de integrare la care Ionu a participat Departamentul
de Resurse Umane va monitoriza evoluia noului angajat, performana n munc, acesta primind
47

evaluri att din partea efului direct ct i a colegilor. Dup primele trei luni Ionu va fi solicitat
s aprecieze eficiena programelor parcurse printr-un interviu individual, unde va rspunde unor
ntrebri:
-

V-ai familiarizat cu mediul organizaional?

Dar cu specificitatea locului de munc i cu cerinele postului?

Acomodarea cu noii colegi a fost dificil?

Ai primit rspuns la toate ntrebrile pe care le-ai avut?

S neleg c domnul ......(mentorul) va fost de ajutor.

Cum apreciai cursul de instruire la care ai fost trimis, a fost benefic pentru
rezultatele muncii dumneavoastr?

Care credei c sunt minusurile acestui program de integrare la care ai participat?

Att managerul ct i toi cei implicai n procesul de recrutare, selecie i integrare se


declar mulumii de rezultatele obinute. n cadrul societii guverneaz o stare destins, att n
cazul relaiilor formale ct i a celor informale. ncet dar sigur, se sudeaz relaii de amiciie
ntre colegi i de respetct pentru superiori, iar liantul este tocmai atmosfera de siguran i
afiliaie, care apare n timp sub forma unui program afectiv de integrare.
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea inteprinderii, care determin
cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport cu eficiena activitii noului angajat.

48

Concluzii i propuneri
Recrutarea i selecia resurselor umane este o activitate foarte important pentru unitate
deoarece n urma seleciei trebuie ales Omul potrivit la locul potrivit.
Recrutarea i selecia este o activitate complex, implicnd persoane din diferite medii i
studii diferite. De asemenea, selecia trebuie fcut cu mare atenie pentru c de multe ori putem
avea o impresie bun despre o persoan i ulterior observm c ne-am nelat.
Cu ct funcia pentru care se face selecia este una mai important, cu att atenia trebuie
s fie mai sporit, s se aplice teste ct mai riguroase i interviuri ct mai puin subiective.
Nu trebuie s uitm c de acest personalul selectat v-a depinde evoluia viitoare a
ntreprinderii, putnd s se obin profituri mai mari sau din contr o diminuare a acestora.
Fiecarea candidat dorete ca n finalul procesului de selecie s fie angajat. Angajarea
implic cteva cerine legale:
-

nainte de nceperea activitii trebuie s se ncheie un contract legal ntre patron


i salariat;

la angajare se notific condiiile momentului respectiv, urmnd ca la schimbarea


uneia sau mai multora s se consemneze ntr-un act adiional;

nivelul salariului este cel prevzut n contractul individual de munc;

se analizeaz i se acioneaz n domeniul condiiilor de microclimat i al


proteciei sociale;

prin respectarea regulilor i procedurilor stabilite prin contract se va asigura


ntrirea disciplinei i ordinii n ntreprindere.

Companiile au la dispoziie o palet extins de modaliti de recrutare, pornind de la


recomandrile angajailor proprii, pn la anunuri postate pe forumuri on-line frecventate de
anumite categorii de specialiti.
Pentru recrutarea i selecia personalului s-au folosit metode specifice, prin care s-a inut
cont att de domeniul de activitate al firmei, ct i de ncadrarea personalului conform fiei
postului i cerinelor de ndeplinire a obiectivelor societii la toate nivelurile organizatorice ale
acesteia.
O foarte mare importan o acord managerul comunicrii cu personalul angajat. Astfel,
acesta poate rezolva probleme importante legate de activitatea firmei, sau eventualele probleme
sau nemulumiri ale salariailor n cadrul organizaiei
Societatea are dotare tehnic modern, care creeaz faciliti de lucru personalului
angajat, condiiile de munc reprezentnd un aspect major al tratrii problemelor salariailor.
Astfel, la nivelul fiecrui compartiment sunt puse la dispoziie mijloace tehnologice i
informatice de valoare, iar internetul exist n flux continuu ca surs de informare pentru toi
angajaii.
Se fac eforturi deosebite la nivelul managementului superior, pentru meninerea
atmosferei i relaiilor n cadrul structurii organizatorice la nivelul fiecrui reprezentant al firmei.
Fiecare nou angajat al societii aduce suflu proaspat n cadrul organizaiei , iar acest
fapt conteaz mult mai ales n condiiile de astzi ale pieei.
49

n procesul de integrare semnalez anumite puncte forte. Astfel noul angajat nu este
trimis direct n echipa de lucru, ci acestuia i se prezint intreprinderea n ansamblul ei pentru a-i
forma o imagine global care ar contribui la perceperea global a firmei i la crearea
sentimentului de apartenen.
Tot ca un punct forte, mentionez faptul c noului angajat i se nmaneaz un extras cu
probleme generale i specifice locului su de munc. El are posibilitatea de a citi nu doar
contractul colectiv de munc ci i acest extras.
Ca aspecte pozitive mai amintesc: procedarea n mod sistematic la o perioad de angajare de
prob pentru noii angajai, fiind bine definite i comunicate angajatului durata, criterii de
evaluare i precizndu-i-se de ctre eful su ce anume ateapt de la el.
Promovarea investiiilor n domeniul resurselor umane reprezint una dintre direciile
strategice de dezvoltare a managementului resurselor umane, n scopul creterii nivelului de
competitivitate a companiilor n societatea bazat pe cunoatere. n martie 2005, Consiliul
European sublinia faptul c viitorul societii europene va depinde de calificrile cetenilor ei,
care au nevoie de o actualizare continu, caracteristic societii cunoaterii19.
n opinia unor specialiti, dezvoltarea resurselor umane trebuie privit ca unul dintre
domeniile strategice ale oricrei firme orientate spre viitor20. Valoarea adugat i avantajul
competitiv ale unei organizaii sunt asigurate de oameni21. Contribuia managementului
resurselor umane la obinerea valorii adugate se concretizeaz n asigurarea unor oameni care
dispun de competenele i motivaia necesare pentru a crea i dezvolta o cultur a performanei
la nivel organizaional.

19

Comunicatul Comisiei Europene Investiia eficient n educaie i formare: un imperativ pentru


Europa,Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro;
20
Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 19;
21

Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2007, pag. 131;

50

Anexe

Anexa nr. 1
CERERE DE ANGAJARE
FOTO

DATE PERSONALE

Nume__________________________________________
Prenume:________________________________________
Data naterii:______________ Locul Naterii__________________________
Telefon:___________________ E-mail:_______________________________
Adresa:________________________________________________________
Starea civil:____________________________________
So/Soie: Prenume_______________Profesie______________Loc de munc_____________
Permis auto:___________Daca da, cand l-ati obtinut?_________________
Avei main proprie?_________
STUDII
Studii
Liceu

Anul absolvirii

Calificri

coala postliceal
Studii superioare
Master
MBA
Doctorat
Cursuri profesionale

APTITUDINI
Limbi strine (indicai nivelul de cunotere)
fluent
foarte bine

bine

Mediu

Calculator (Specificai ce sisteme de operare i ce programe cunotei)

Altele (specificai care anume)

Hobby-uri: _______________________________________________________________

EXPERIEN
Locul de munc actual/ultimul loc de munc
Compania:_______________________ Domeniul____________________
Numrul de angajai din companie______________ Telefon _________________________
Funcia:_______________________ Salariul net lunar_________________________
Principalele responsabiliti:_____________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Cui raportai? (funcia) __________________________________________________________
Numrul de angajai din departamentul Dvs __________ Numrul de subordonai_______
Motivul pentru care dorii o schimbare a locului de munc_______________________________
________________________________________________________
Salariul (pachetul salarial) ateptat________________________________________
Precizai domeniile profesionale n care avei experien ___________________________
_____________________________________________________________________________
n ce domeniu v-ar interesa s v dezvoltai cariera: _____________________________
Alte locuri de munc
Compania:

Motivul schimbrii

Funcia
Perioada: de la ________la______

Salariul net lunar:

Compania:

Motivul schimbrii

Funcia
Perioada: de la ________la_______

Salariul net lunar:

Compania:

Motivul schimbrii

Funcia
Perioada: de la ________la_______

Salariul net lunar:

Compania:

Motivul schimbrii

Funcia
Perioada: de la ________la_______

Salariul net lunar:

REFERINE pot fi obinute de la:


NUME
FUNCIE
_________________________
Semnatura

COMPANIE

Principalele
responsabiliti:

Principalele
responsabiliti:

Principalele
responsabiliti:

Principalele
responsabiliti:

TELEFON
__________________
Data

Anexa nr. 2
Curriculum vitae Prodea Ionu
Prodea Ionu
Informaii Personale
Permis conducere: Cat.B,
Data obinerii:10.10.2002
Stagiu militar: nu
Experiena profesional
01.06.2000 - 01.07.2003
Departament: it
Titlu Job: tehnician service
Responsabiliti:
TEHNICIAN SERVICE
Realizri:
Reele de calculatoare, depanare calculatoare (software i hardware), cablri structurate,
depanare i service imprimante deskjet, cu ace, laser(HP,Canon,Minolta) i de reea
Studii
Univ. "Politehnic" din Tm. Fac. De Electronic i Telecomunicaii - liceniat
Activiti extracurriculare
-cltoriile, sportul, calculatoarele
-seriozitate, corectitudine, abiliti pentru lucru n echip
Premii
Atestare "elecrician reparaii i ntreinere"(LICEUL "GHEORGHE MAGHERU" TGJIU);
INGINER (Profil): ntreinere i Exploatare Potal (Colegiu): FACULTAEA DE
ELECTRONIC I TELECOMUNICAII N CADRUL UNIVERSITII POLITEHNICA
TM
INGINER (Profil): Electronic Aplicat: FACULTATEA DE ELECTRONIC I
TELECOMUNICAII N CADRUL UNIVERSITII POLITEHNICA TM
Aptitudini
Limbi strine(Scris,Vorbit,Citit):
Engleza (bun,bun,foarte bun)
Engleza (bun,bun,bun)
Mini interviu
1. Care este cea mai mare realizare personal de pn acum?

Absolvent al Facultii de Electronic i Telecomunicaii din Timioara


2. Care este cel mai mare eec profesional de pn acum?
Nu am fost admis la facultate de prima dat
3. Unde v vedei peste 5 ani?
n Romnia
4. Care este cel mai mare vis pe care-l avei? Care este idealul dumneavoastr n carier?
S am un salariu acceptabil din care s-mi permit un trai decent, s fiu respectat pentru
munca care o prestez
5. Care este jobul care credei c vi s-ar potrivi cel mai bine?
Inginer IT/hardware
6. Descriei compania ideal n care ai dori s lucrai?
Multi-naional
7. Care este departamentul n care dorii s lucrai ( avei dreptul la o singur alegere )?
Explicai de ce credei c suntei potrivit i de ce ai fcut aceast alegere!
Departament IT. Consider ca sunt potrivit pentru c asta mi-a placut s fac i asta am
nvat
8. Detaliai personalitatea dumneavoastr ( hobbyuri, aspiraii, ce v motiveaz, stil de
via i lucru, etc ).
Calculatoarele, cltoriile, lucrul n echip

Bibliografie
1. Adrian Cojocaru, Oamenii i gestiunea resurselor umane Note de curs, coala
Naional de Studii politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii
Publice David Ogilvy, Bucureti, 2005;
2. Bogathy,Z. (coord.) Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom,
Iai, 2007
3. Bucur Ion, Cornescu Viorel, Cretoiu Gheorghe
Bucureti, 2007

Economie, Editura CH Beck,

4. Cindrea Ioan Managementul resurselor umane, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu,
2008
5. Craiovan, Mihai Petru, Introducere n psihologia resurselor umane, Editura
Universitar, Bucureti, 2006
6. Daniela Sarpe Economia Intreprinderii Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti
2005
7. Epure D., Strategii de intreprindere , Editura Muntenia, Constana 2008
8. Grecu, Iulia; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Perfecionarea managementului resurselor
umane n firm, Bucureti: A.S.E., 2006
9. Marina Cristian, Manolescu Aurel, cond. st. Managementul comparat al resurselor
umane, Editura A.S.E., Bucureti 2006
10. Nstase, Marian. Lideri, leadership i organizaia bazat pe cunotine, Editura ASE,
Bucureti, 2007
11. Panioara Ion Managementul resurselor umane, Editura Polirom, Iai, 2005
12. Pastor Ioan Managementul Resurselor Umane, Editura Univ. Petru Maior, Tg. Mure,
2008
13. Pastor I., Petelean A., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2006
14. Porumb, E., M., Managementul resurselor umane, Ediia a doua, ed. Efes, ClujNapoca, 2005
15. Suciu Titus, Globalizarea i impactul social al acesteia n viziunea principalelor
curente de gndire economic din zilele noastre, Editura Economic, Bucureti 2006
16. Zlate Mielu Tratat de psihologie organizaional managerial, Editura Polirom, Iai,
2008
Articole de specialitate
*** Elena Cristian Nivelul IQ-ului, decisiv n obinerea unui loc de munc bine pltit,
Ziarul Gandul, 28 octombrie 2009
*** Loredana Vladareanu Tipul de personalitate i alegerea carierei, HART Human
Resource Consulting, Ziarul Avantaje, 4.09.2008
*** Comunicatul Comisiei Europene Investiia eficient n educaie i formare: un

imperativ pentru Europa, Bruxelles, 10.01.2006, www.infoeuropa.ro


Sit-uri de internet
*** www.ejobs.ro
*** Clubul Managerilor de Resurse Umane http://hr-club.md