Lean Contruction

Lean Construction:
Construccin sin Prdidas

CLASE 1
Introduccin a Lean Construction
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
Ingeniero Civil, U. de Chile
MSc /PhDc, Stanford University
mjtoledo@gmail.com
Agenda
Presentacin
Sinopsis del curso
Aspectos administrativos
Desarrollo Histrico Filosofa Lean

Ejemplos Lean Manufacturing
Definicin Lean Construction
Ejemplos Lean Construction
Marco conceptual Lean Construction

Mauricio Toledo 2013
LEAN - Introduccin
Presentacin
Mauricio Toledo Villegas
Ing. Civil Estructuras / Construccin
Universidad de Chile
MSc / Eng. Deg. / PhD C.
Stanford University, USA
LEED A.P.
reas de inters en investigacin:
Virtual Design and Construction (VDC)

Lean Construction
Construccin Sustentable
ERNC y Geotermia de Baja Entalpa
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN MANUF. LEAN CONST.
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
3
Composicin del curso

Encuesta Nacionalidad
Encuesta Profesin
Encuesta Industria donde se

desempean
Sector pblico o privado?
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
4
Sinopsis general del curso

Primera aproximacin a los principios detrs de la
Filosofa Lean Construction (Construccin sin
Prdidas).
Entender los principios que hay detrs de la
Filosofa Lean (derivada de las prcticas de lean
manufacturing de la industria automotriz japonesa)
y cmo aplicarlos en la industria de la
construccin.
Aprender a usar las principales herramientas para
mejorar la planificacin, ejecucin y control de los
procesos productivos en la construccin, de una
manera prctica en proyectos reales.
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
5
Sinopsis
Objetivos generales
Entender los principios, y herramientas de
Lean Construction en forma prctica
Entender y mapear los procesos de
construccin de un proyecto e implementar
o requerir/especificar medidas concretas
para reducir las prdidas en el proceso
constructivo.
Seguir profundizando conocimientos
especficos por medio de la literatura
especializada
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
6
Sinopsis
Objetivos especficos
Ser capaz de comprender el funcionamiento de las
principales herramientas usadas en Lean Construction.
Familiarizacin con el vocabulario de Lean Construction y ser
capaz de identificar las diversas oportunidades donde
incorporar conceptos lean en un proyecto de construccin.
Mediante el ejercicio guiado, trabajo en grupo, preparacin
de reportes y presentacin, el alumno lograr familiarizarse
con las herramientas y su potencial para mejorar los
proyectos de construccin.
El sistema de aprendizaje requiere de un fuerte compromiso
personal, para leer la bibliografa de apoyo y aplicarla de
forma guiada en los ejercicios prcticos que constituyen la
principal manera de evaluacin del curso.
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
7
Sinopsis
Prerequisitos del curso
No existen pre-requisitos formales en
trminos de contenidos.
Entendimiento bsico del ciclo de vida de
un proyecto y comprensin del proceso de
planificacin, seguimiento y control de
proyectos de construccin.
Materiales de estudio estarn disponibles
mayoritariamente en ingls, por tanto,
comodidad para la lectura de documentos
en ingls es requerida.
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
8
Sinopsis
Organizacin del curso
Introduccin
Filosofa Lean
Planificacin y Control de Proyectos
Mapa de Procesos de Construccin
Value Stream Mapping
Sistema Last PLanner
Otras herramientas
Desarrollo Casos Prcticos
Presentaciones Finales
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
INTRODUCCION
HERRAMIENTAS
LEAN - Introduccin
ANALISIS
EJEMPLOS
MARCO
9
Detalles administrativos del curso

Evaluaciones
Asistencia mnima: 70%
Promedio mnimo aprobatorio: 4.5 / 7.0
Mecanismo de Evaluacin *
Ponderacin
Descripcin
Asistencia
10%
Control en Formato de Asistencia
Evaluacin Inicial (*)
0%
Evaluacin preliminar desarrollada en el

aula virtual antes iniciar el programa, es slo
referencial.
Autoevaluacin (**)
30%
Lecturas relacionadas, entendimiento

preliminar de conceptos.
Trabajo Individual o grupal
30%
Breves reportes del uso de herramientas

Lean en proyectos de construccin reales.
Evaluacin Final
30%
Examen que evala los contenidos

aprendidos en el curso.
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
LEAN - Introduccin
EJEMPLOS
MARCO
10

Definiciones
Lean Production/Manufacturing
Concepto desarrollado al alero de la industria

automotriz (Toyota, Ohno)
Busca eliminar la grasa (waste).
Se busca una produccin sin prdidas.
Atencin se enfoca al sistema de produccin en su
totalidad
Se deja a un lado el foco estrecho de produccin
por especialidad enfocndose en la productividad
del trabajador, o en la produccin masiva
(realizada por mquinas).
Womack, J.P., Jones, D.T., and Roos, D. (1991). The Machine That
Changed The World: The Story Of Lean Production. New York. 1st
Harper Perennial Ed.
LEAN - Introduccin
11
Lean Production
Cmo se materializa?
Lean Production sigue evolucionando, pero mantiene sus
principios bsicos muy claros. La idea es disear un sistema de
produccin para el producto, que se fabrica de forma
instantanea, de acuerdo a especificaciones del cliente (on
demand), pero sin mantener inventarios.
En la prctica, significa abordar aspectos como:
Identificar y aportar valor al cliente (valor: eliminar cualquier cosa que no
aporta valor al producto).
Organizar la produccin como un flujo contnuo (de insumos e
informacin).
Perfeccionar el producto y crear flujos confiables. Paralizar la produccin
de ser necesario, crear inventario segn la demanda (pull), y
descentralizar y distribuir el manejo de informacin y la toma de
decisiones.
Buscar la perfeccin: entregar los productos a los clientes cuando son
requeridos, de acuerdo a sus especificaciones y sin inventarios.
LEAN - Introduccin
12
Teora de Produccin
Debe ser descriptiva
Debe mostrar como las acciones contribuyen a las metas de la
produccin
A nivel general existen tres acciones posibles:

Disear del sistema de produccin
Controlar del sistema de produccin de modo de cumplir las
metas de produccin establecidas.
Mejorar el sistema de produccin.
LP busca avanzar hacia la eliminacin de las

prdidas, la perfeccin, y cambiar el enfoque de
las mejoras desde la actividad hacia el sistema
completo realizando las 3 acciones anteriores.
LEAN - Introduccin
13
Teora de Produccin
Lean Production es un balance TFV
LEAN - Introduccin
14
Ejemplos Lean Production

FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
identifica los procesos
claves, posibilidades de
fallas e impactos.
Estandarizacion del
trabajo
POUS: almacenamiento
de insumos en los
centros de trabajo donde
son requeridos.
Nivelacion de la
produccion usando un
mix de productos
intermedios
Flujo continuo de trabajo
LEAN - Introduccin
15
VSM: Mapas de cadenas de

valor
LEAN - Introduccin
16
Poka-Yoke
Chequeo de errores
Mecanismo en el sistema Lean de
Produccin que ayuda a un operador de
equipos (yokeru) a evitar errores (poka).
Su objetivo es eliminar defectos en los

productos por medio de la prevencin,
corrigiendo o llamando la atencin sobre
los errores humanos en el proceso
productivo conforme estos ocurren.
LEAN - Introduccin
17
5S Visual Management
Directrices para organizar el lugar de trabajo y la
estandarizacion.
Sort: ordenar, organizar
Set in order: poner las cosas en orden, limpiar
despues del trabajo.
Shine: Estudio de la eficiencia del proceso.
Standardize: estandarizar la forma en que se
organiza el trabajo.
Sustain: Mantener disciplinadamente las reglas.
LEAN - Introduccin
18
FMEA
LEAN - Introduccin
19
Ciclo de vida de un proyecto

tradicional
Etapa preliminar
Etapa de diseo
Materializacin
Operacin
comercial
LEAN - Introduccin
20

Definiciones
Lean Construction
Lean construction acepta los criterios de diseo de Ohno de

los sistemas de produccin. Ese es el standard de la
perfeccin. Construccin sin prdidas.
El manejo de un proyecto de construccin bajo la filosofa
Lean significa:
Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del proyecto
Enfocarse en maximizar el desempeo para el cliente a nivel de
proyecto.
Disear en forma simultanea tanto el producto como el proceso
Aplicar controles de produccin a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7

LEAN - Introduccin
21
Ciclo de vida de un proyecto lean
LEAN - Introduccin
22

Tcnicas usadas en Lean Construction incluyen:
Involucrar a actores tardos en decisiones tempranas del
proyecto (e.g., usuarios, operadores)
Postergar los compromisos hasta el ltimo momento
responsable (sin comprometer el atraso/xito del
proyecto)
Alinear los intereses de los participantes. Por ejemplo, que
sea en el mejor inters del productor el mejorar el valor
para el cliente.
Seleccionar el tamao y ubicacin de los buffers para
absorver la variabilidad del trabajo y hacer coincidir el
valor que esto genera con los costos asociados para los
clientes (de los procesos).
LEAN - Introduccin
23
VSM
Mapa Cadena de Valor
Iniciativas de sustentabilidad centradas principalmente

en el diseo y/o en operacin del proyecto.
(Forbes et al., 2004).
Materials
Procurement
Construction
Operation
Deconstruction
Design &
Planning
Anlisis de sustentabilidad abordan slo aspectos

ambientales (Martnez et al., 2009; Gonzlez and
Echaveguren, 2012).
LEAN - Introduccin
24
Material Waste
Quality Issues
Delays
Security Issues
Cmo se arregla?
Lean
Construction
Green
Building
Green-Lean
-Maximize the Use of Supplies

-Reduce Emissions
-Create Healthy Environments
-Increase Value and Productivity

-Carve the Waste Out
-Maximize Value
-Benefits of using integrated green-lean

approaches: Bae and Kim (2007); Martnez et
al. (2009); Rueff and Cachandinha (2011),
among others.
Herramientas disponibles para

abordar el desafo?
VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK 2003; EPA 2007)
Ejemplos de modelos 4D-Last Planner
Control de Avance
LEAN - Introduccin
28
Visualizacin Restricciones
LEAN - Introduccin
29
LEAN - Introduccin
30
Modelo 4D (Producto + Proceso)
LEAN - Introduccin
31
LEAN - Introduccin
32
Marco conceptual LEAN
LEAN - Introduccin
33
Lean Construction:
CLASE 2
Fundamentos y Principios de la Filosofa
Lean Construction Parte I
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
Resumen clase anterior

Marco conceptual Lean Construction
Principios de la Filosofa Lean
Eliminar la grasa/desperdicio (waste)
Definicin del concepto de valor desde la
perspectiva del ususario final.
Definir la cadena de valor y eliminar los

pasos que no agregan valor.
LEAN Fundamentos y Principios
Sinopsis
Organizacin del curso
Introduccin
Filosofa Lean
Planificacin y Control de Proyectos
Mapa de Procesos de Construccin
Sistema Last PLanner
Otras herramientas
Desarrollo Casos Prcticos
Presentaciones Finales
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
INTRODUCCION
HERRAMIENTAS
ANALISIS
EJEMPLOS
MARCO
3
Detalles administrativos del curso

Evaluaciones
Asistencia mnima: 70%
Promedio mnimo aprobatorio: 4.5 / 7.0
Mecanismo de Evaluacin *
Ponderacin
Descripcin
Asistencia
10%
Control en Formato de Asistencia
Evaluacin Inicial (*)
0%
Evaluacin preliminar desarrollada en el

aula virtual antes iniciar el programa, es slo
referencial.
Autoevaluacin (**)
30%
Lecturas relacionadas, entendimiento

preliminar de conceptos.
Trabajo Individual o grupal
30%
Breves reportes del uso de herramientas

Lean en proyectos de construccin reales.
Evaluacin Final
30%
Examen que evala los contenidos

aprendidos en el curso.
PRESENTACION
SINOPSIS
ADMIN
HISTORIA
EJEMPLOS
MARCO
4
Teora de Produccin
A nivel general existen tres acciones
posibles:
Disear del sistema de produccin
Controlar del sistema de produccin de modo de cumplir
las metas de produccin establecidas.
Mejorar el sistema de produccin.
LP busca avanzar hacia la eliminacin de

las prdidas, la perfeccin, y cambiar el
enfoque de las mejoras desde la actividad
hacia el sistema completo realizando las 3
acciones anteriores.
Ejemplos Lean Production

FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
fallas e impactos.
Estandarizacion del
trabajo
de insumos en los
son requeridos.
Nivelacion de la
mix de productos
intermedios
VSM: Mapas de cadenas de

valor

Definiciones
El manejo de un proyecto de construccin bajo la
filosofa Lean significa:
Tener un set de objetivos claros para el desarrollo del
proyecto
Enfocarse en maximizar el desempeo para el cliente a
nivel de proyecto.
Disear en forma simultanea tanto el producto como el
proceso
Aplicar controles de produccin a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Howell (1999). What is Lean Construction. IGLC7
Ciclo de vida de un proyecto lean

Tcnicas usadas en Lean Construction incluyen:
Involucrar a actores tardos en decisiones tempranas del
proyecto (e.g., usuarios, operadores)
Postergar los compromisos hasta el ltimo momento
responsable (sin comprometer el atraso/xito del
proyecto)
Alinear los intereses de los participantes. Por ejemplo, que
sea en el mejor inters del productor el mejorar el valor
para el cliente.
Seleccionar el tamao y ubicacin de los buffers para
absorver la variabilidad del trabajo y hacer coincidir el
valor que esto genera con los costos asociados para los
clientes (de los procesos).
10
Herramientas disponibles para

abordar el desafo?
VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK 2003; EPA 2007)
11
Material Waste
Quality Issues
Security Issues
Delays
12
Control de Avance
13
Visualizacin Restricciones
14
15
16
17

LEAN
TRADICIONAL
Foco en el sistema de produccin
Foco en las transacciones y contratos
Metas TFV (transformacin-flujo-valor)
Metas transformacin
Actores tardos involucrados en decisiones tempranas
Decisiones sequenciales tomadas por especialistas e

impuestas a los dems
Producto y proceso diseados en conjunto
Se completa el diseo del producto y slo despus comienza

el diseo del proceso
Actividades realizadas en el ltimo momento responsable
Actividades realizadas lo antes posible
Esfuerzos sistemticos para reducir la respuesta de la

cadena de abastecimiento
Las distintas organizaciones se vinculan por medio de las

reglas del mercado y obtienen lo que este les ofrece
El aprendizaje se incorpora en el proyecto, la empresa y la

cadena de abasteciemiento.
El aprendizaje ocurre espordicamente (no se planea)
Alineamiento de los intereses de los participantes del

proyecto.
No existe alineamiento de los intereses de los participantes

del proyecto.
Los buffers se dimensionan y ubican de modo de absorver la

variabilidad del sistema
Los participantes crean grandes inventarios para proteger

sus propios intereses
18
Qu tipo de produccin es
la construccin?
Construccin es esencialmente el
diseo y ensamblaje/montaje de
objetos fijos en su lugar, y en
consecuencia posee las
caractersticas de produccin en sitio,
productos nicos y equipos de trabajo
temporales.
Ballard, G. & Howell, G.(1998). What type of production is
construction?. IGLC-6.
19
2 pasos para hacer de la

construccin un proceso lean
1.
2.
Tomar en la construccin lo que proviene de la

industria manufacturera moderna y minimizar las
peculiaridades de la construccin para sacar
provecho de las tcnicas lean desarrolladas en la
industria manufacturera.
Desarrollar tcnicas lean adecuadas al dinamismo
de la construccin, para lo que queda del primer
paso (i.e., peculiaridades)
Adems en ambos casos se deben coordinar a los

instaladores especializados, quienes estn en el frente
de trabajo, y atravs de los cuales la ingeniera y la
fabricacin se aplican mejor.
20
2 pasos
1. Minimizar peculiaridades
El movimiento industrializador parece

tener la primera estrategia en mente
al advocar por la industrializacin de
la vivienda.
Algunos ejemplos de acciones para
lograrlo incluyen simplificar el sitio de
construccin y prepararlo para el
montaje y pruebas finales.
21
2 pasos
2. Lean para el dinamismo de la construccin
Esta estrategia es el mayor desafo

para la filosofa lean, desarrollada en
la industria manufacturera, pues
propone desarrollar un tipo de
produccin lean, de un proceso que
explcitamente no es un tipo de
produccin (en el sentido de la
manufactura, produccin en serie,
etc.)
22

Eliminar la grasa/desperdicio (waste)

perspectiva del ususario final.
23
Waste
(eliminar el desperdicio)
Waste: lo opuesto a valor (muda). Todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso. Hay
7 tipos bsicos de desperdicio, incluyendo:
defectos
esperas,
transporte de partes
movimiento (de trabajadores)
inventarios
sobreproduccin
etapas del proceso innecesarias.
Lean Construction Institute - Glossary
24
Defectos
La forma ms simple de
desperdicio son los componentes
o productos que no satisfacen las
especificaciones.
La industria manufacturera
japonesa dio el gran paso al pasar
del Control de Calidad al
Aseguramiento de Calidad
(esfuerzos puestos en mejorar el
proceso en lugar de inspeccionar
los resultados)
25
Esperas
El tiempo no usado adecuadamente es un

desperdicio, pues se incurre en el costo en
salarios, costos fijos, tasas de inters, servicios
bsicos, etc. Cada minuto de cada da
debiera usarse productivamente. Ohno
busc las razones por las cuales mquinas y
operarios se subutilizan y trat de
solucionarlo.
Se busca mantenimiento preventivo, y la

creacin de flujos en el sistema productivo,
con nfasis en takt-time, razn a la cual una
componente o producto se mueve a la
siguiente etapa productiva.
26
Transporte de partes
Elementos que se trasnportan significan un
costo, incluso si es solo la energa (recursos)
necesario para hacerlo, como por ejemplo,
electricidad de un montacarga, o
combustible de una gra horquilla o camin.
A ello se suma el incremento en inventario y
el aument en el tiempo de respuesta
producto de incluir el trasnporte de las partes.
Manejar un proceso productivo con
operaciones que se desarrollan a grandes
distancias es mucho ms complicado que
cuando las operaciones estn menos
dispersas espacialmente.
27
Movimiento (trabajadores)
Trabajadores que gastan
tiempo movindose por el sitio
de construccin tambin
constituyen una fuente de
desperdicio. El tiempo que un
operador de un equipo gasta
yendo a buscar herramientas o
accesorios podra utilizarse
mejor si el sitio hubiera sido
pensado de modo de tener
todo a mano.
28
Inventarios
Mtodos como JIT apuntan en esta
direccin. Reducir la cantidad de trabajo
en progreso (WIP) en las distintas etapas
del proceso productivo.
Esto es especialmente relevante en
periodos o lugares con altas tasas de
inters que agregan stress financiero al
proyecto.
Los inventarios usualmente esconden un
problema y en la construccin, exponen
al trabajo en progreso a daos si no se
alcanza el estado final del producto.
29
Sobreproduccin
Un elemento clave de JIT es
hacer/fabricar slo la cantidad
requerida de cualquier componente o
producto. Esto desafa el concepto
occidental de Economic Order Quantity
(EOQ), con costos fijos de rdenes,
tiempos de preparacin y la necesidad
de amortizar estos costos en grandes
cantidades de unidades hechas.
En la construccin adems,
sobreproduccin puede significar
alejarse de las actividades crticas o
incurrir en problemas de flujo de caja.
30
Etapas del proceso

innecesarias
Trabajar ms duro de lo necesario
podra ser la forma ms obvia de
desperdicio.
Un principio bsico es hacer slo lo
necesario, ni ms ni menos.
Un ejemplo sera el pintar la superficie
del cielo de la losa, pese a que
quedar cubierta con un cielo falso.
31
Value
(agregar valor)
Valor: lo que el cliente est buscando y por
lo que est pagando. Corresponde a la
funcin que se busca que el proyecto
cumpla.
Lean Construction Institute Glossary
Identificado aquello, se analiza el proceso

productivo/constructivo y se busca eliminar
el muda.
32
Cadena de Valor
Value Stream
Incluye todos los procesos y actividades usadas

para disear, producir y entregar el producto o
servicio al cliente.
Al identificar qu agrega valor, se define una

conceptualizacin de la forma de operar del
proceso productivo. Ella representa los flujos de
partes y componentes, as como de informacin,
personas y equipos.
33
Lean Construction:
CLASE 3
Fundamentos y Principios de la Filosofa
Lean Construction Parte II
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
Evaluacin de inicio de sesin
Gestionar los flujos asociados a la cadena de
valor.
Usar sistemas que halen (pull system) la cadena
de valor de acuerdo a las necesidades del
cliente.
Perfeccionamiento continuo para mejorar

los procesos.
Ejercicio en clase (20 min)

Piensa brevemente en las 7 fuentes de
prdidas de Ohno y da un ejemplo de
ellas en cada caso de los proyectos
en los que has estado involucrado
Usar Link:
https://docs.google.com/spreadsheet/c
cc?key=0AtXeZNLVtdWndGJFVTExRk95
ZWQzRVFtLVlmR3NyLVE&usp=sharing
Anlisis resultados evaluacin
Inicio resumen clase anterior


LEAN
TRADICIONAL
Foco en el sistema de produccin
Foco en las transacciones y contratos
Metas TFV (transformacin-flujo-valor)
Metas transformacin
Actores tardos involucrados en decisiones tempranas
Decisiones sequenciales tomadas por especialistas e

impuestas a los dems
Producto y proceso diseados en conjunto
Se completa el diseo del producto y slo despus comienza

el diseo del proceso
Actividades realizadas en el ltimo momento responsable
Actividades realizadas lo antes posible
Esfuerzos sistemticos para reducir la respuesta de la

cadena de abastecimiento
Las distintas organizaciones se vinculan por medio de las

reglas del mercado y obtienen lo que este les ofrece
El aprendizaje se incorpora en el proyecto, la empresa y la

cadena de abasteciemiento.
El aprendizaje ocurre espordicamente (no se planea)
Alineamiento de los intereses de los participantes del

proyecto.
No existe alineamiento de los intereses de los participantes

del proyecto.
Los buffers se dimensionan y ubican de modo de absorver la

variabilidad del sistema
Los participantes crean grandes inventarios para proteger

sus propios intereses
Qu tipo de produccin es
la construccin?
Construccin es esencialmente el
diseo y ensamblaje/montaje de
objetos fijos en su lugar, y en
consecuencia posee las
caractersticas de produccin en sitio,
productos nicos y equipos de trabajo
temporales.
Ballard, G. & Howell, G.(1998). What type of production is
construction?. IGLC-6.
2 pasos para hacer de la

construccin un proceso lean
1.
2.
Tomar en la construccin lo que proviene de la

industria manufacturera moderna y minimizar las
peculiaridades de la construccin para sacar
provecho de las tcnicas lean desarrolladas en la
industria manufacturera.
Desarrollar tcnicas lean adecuadas al dinamismo
de la construccin, para lo que queda del primer
paso (i.e., peculiaridades)
Adems en ambos casos se deben coordinar a los

instaladores especializados, quienes estn en el frente
de trabajo, y atravs de los cuales la ingeniera y la
fabricacin se aplican mejor.

Eliminar la grasa/desperdicio/prdidas (waste)

perspectiva del usuasrio final.
Waste
(eliminar el desperdicio/prdidas)
Waste: lo opuesto a valor (muda). Todas aquellas
actividades que no agregan valor al proceso. Hay
7 tipos bsicos de desperdicio, incluyendo:
defectos
esperas
transporte de partes
movimiento (de trabajadores)
inventarios
sobreproduccin
etapas del proceso innecesarias.
Lean Construction Institute - Glossary
10
Value
(agregar valor)
Valor: lo que el cliente est buscando y por
lo que est pagando. Corresponde a la
funcin que se busca que el proyecto
cumpla.
Identificado aquello, se analiza el proceso

productivo/constructivo y se busca eliminar
el muda.
11
Cadena de Valor
Value Stream
Incluye todos los procesos y actividades usadas

para disear, producir y entregar el producto o
servicio al cliente.
Al identificar qu agrega valor, se define una

conceptualizacin de la forma de operar del
proceso productivo. Ella representa los flujos de
partes y componentes, as como de informacin,
personas y equipos.
12
Fin resumen clase anterior

13
Gestionar los flujos asociados

a la cadena de valor
Flujos:
Materiales
Informacin
Identificarlos
Mapearlos
Entender sus dinmicas
Proponer y medir mejoras
14
Flujos y VSM
Visualizar los flujos ms all de un proceso a la vez
Ayuda a ver ms que las prdidas, e indica las dnde se
originan
Lenguaje comn para hablar de procesos productivos
Hace evidentes las decisiones sobre los flujos, de lo contrario
parecen arbitrarias.
Vincula conceptos y tcnicas lean para evitar cherry
picking
Es la base de un mapa de implementacin
Vincula los flujos de informacin y material
Es una herramienta para no solo mostrar nmeros que
describen el proceso, sino cmo cambiarlos.
15
Gestionar los flujos

Se busca no slo mapear los procesos
(primer paso)
Se busca implementar un flujo que
agregue valor.
Por tanto es necesario una visin de
lo que se busca. La meta de gestin
del proceso.
16

Usualmente se asocian los flujos de
produccin a los flujos de materiales en
obra.
Existe adems el flujo de informacin
que le dice a cada proceso (cuadrilla)
que hacer a continuacin.
Ambos estn ntimamente ligados. Son
las dos caras de una misma moneda y
ambos deben entenderse en conjunto.
17

Flujo de informacin tan importante como
el flujo de materiales
Toyota usa los mismos procesos bsicos de
transformacin (soldadura, ensamblaje,
etc.) pero regula la produccin de una
forma dramticamente distinta.
Cmo hacer fluir la informacin de modo
que un proceso haga slo lo que necesita
el siguiente proceso y slo cuando sea
necesario?
18
Usar pull-systems de acuerdo

a las necesidades del cliente
Cuando no se pueden
generar flujos continuos
aguas arriba, se sugiere usar
pull-systems
(especialmente off-site) puede
justificarlo
Cuando los lead time son altos
o poco confiables
19
Supermarket pull-system
kanban de produccin genera produccin de partes.

kanban de retiro genera una lista de compras que indica a quien
maneja los materiales que obtenga ms partes/piezas
20
Propsito de un pull-system es entregar

informacin precisa de produccin al
proceso aguas arriba (sin predecir la
demanda aguas arriba y programar las
entregas)
Al halar, se controla la produccin entre
flujos.
El retiro de partes aguas abajo define la
produccin aguas arriba (cuanto y
cuando)
21
Supermarket
Abierto a la izquierda, pues pertence al
proceso proveedor
Debieran ubicarse cerca del proceso
proveedor y entregar visualmente
informacin de los requerimientos del
usuario/cliente
Los retiros del cliente generan movimientos
de control de produccin (tarjetas kanban)
y determinan la produccion del proveedor.
22
FIFO Lane
First in first out
Mantiene el flujo entre dos procesos
Comparable a un dispensador que solo
puede almacenar una cantidad limitada
de inventario.
Proveedor FIFO Cliente
Cuando el dispensador se llena, se detiene
la produccin del proveedor.
Mecanismo que evita la sobreproduccin.
23
Perfeccionamiento contnuo
para mejorar los procesos
Indispensable para alcanzar las metas productivas.

Mejoras tanto incrementales como radicales de los productos,
procesos, o servicios a lo largo del tiempo
Reducir las perdidas, mejorar el lugar de trabajo y su funcionalidad,
atencin a los clientes y mejorar los desempeos de los productos.
Stephen Shortell (UC Berkeley) establece las condiciones ideales
para que esto ocurra:
"For improvement to flourish it must be carefully cultivated in a rich
soil bed (a receptive organisation), given constant attention
(sustained leadership), assured the right amounts of light (training
and support) and water (measurement and data) and protected
from damaging."
24
Clases de cambios
25
TQM
Filosofa integral de administracin que
apunta al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos y procesos
Basado en la premisa que la calidad de los
productos y servicios es responsabilidad de
todos y requieren el involucramiento de la
administracin superior, fuerza de trabajo,
proveedores y clientes para alcanzar o
exceder las expectativas del cliente.
26
TQM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
cross-functional product design

process management
supplier quality management
customer involvement
information and feedback
committed leadership
strategic planning
cross-functional training
employee involvement
27
Conceptos TQM
28
Mejoramiento continuo.
Tradicionalmente el paradigma en produccin es
alcanzar un cierto nivel de calidad y luego no ir ms
all.
Se alcanza un plateau. TQM va ms all.
El estilo americano de management contempla
grandes cambios.
El estilo japons opta por pequeos incrementos en
cambio
kaizen (Continuous improvement), requiere que la
compaa continuamente se esfuerce en hacerlo mejor,
por medio del aprendizaje y la solucin de problemas.
29
Lean Construction:
CLASE 4
Planificacin y Control de Proyectos Tradicionales
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda
Modelacin de procesos constructivos
Ejemplos modelos de procesos
Desarrollo histrico de la planificacin de
proyectos
Carta Gantt
Programa de construccin
Diagramas de precedencia
Mtodo de la ruta crtica
WBS
LEAN - Planificacin y Control Tradicionales

Resumen 7 mudas
Defectos
5
0
tuberias
dimensiones hormigonado enfierradura
maquinaria
trazado
equipos
instalacion
electrica
lectura planos recubrimiento
Esperas
4
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
materiales
falta grua
equipos
moldaje
excedente
Movimiento (de trabajadores)

6
0
bodega
NA
equipos
llegada
jefe
almuerzo
bao
acopio
frente trabajo
Gestionar los flujos asociados

a la cadena de valor
Flujos:
Materiales
Informacin
Identificarlos
Mapearlos
Entender sus dinmicas
Proponer y medir mejoras
Usar pull-systems de acuerdo

a las necesidades del cliente
Cuando no se pueden
generar flujos continuos
aguas arriba, se sugiere usar
pull-systems
(especialmente off-site) puede
justificarlo
Cuando los lead time son altos
o poco confiables
Supermarket pull-system
kanban de produccin genera produccin de partes.

kanban de retiro genera una lista de compras que indica a quien
maneja los materiales que obtenga ms partes/piezas
10
FIFO Lane
First in first out
Mantiene el flujo entre dos procesos
Comparable a un dispensador que solo
puede almacenar una cantidad limitada
de inventario.
Proveedor FIFO Cliente
Cuando el dispensador se llena, se detiene
la produccin del proveedor.
Mecanismo que evita la sobreproduccin.
11
Perfeccionamiento contnuo
para mejorar los procesos
Mejoras tanto incrementales como
radicales de los productos, procesos,
o servicios a lo largo del tiempo
Reducir las perdidas, mejorar el lugar
de trabajo y su funcionalidad,
atencin a los clientes y mejorar los
desempeos de los productos.
kaizen (Continuous improvement),
requiere que la compaa
continuamente se esfuerce en
hacerlo mejor, por medio del
aprendizaje y la solucin de
problemas.
12
TQM
Filosofa integral de administracin que
apunta al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos y procesos
Basado en la premisa que la calidad de los
productos y servicios es responsabilidad de
todos y requieren el involucramiento de la
administracin superior, fuerza de trabajo,
proveedores y clientes para alcanzar o
exceder las expectativas del cliente.
13

14
Desarrollo histrico de la
planificacin de proyectos
15
Master Builders - arkhitecton

Ictinus and Callicrates
Parthenon (Atenas)
Filippo Brunelleschi
Domo de la Catedral de Florencia
16
Revolucin Industrial y
Programacin
Artesana trabajo hecho por una
persona (artesano)
Produccin en serie
Especializacin de las labores
Especificaciones (diseo separado de
ejecucin)
Divisin del trabajo
Emprendimiento
Necesidad de financiamiento
17
Lnea de ensamblaje (Ford)
18
Organizacin cientfica del trabajo

TAYLOR
Frederick Taylor (1856-1915)

Primer consultor
Primera publicacin formal en programacin
Principios de scientific management:
Reemplazar recetas por mtodos basados
en el estudio cientfico de las tareas
Seleccin, entrenamiento y desarrollo de los
empleados, en lugar de auto-entrenamiento
Proveer instrucciones detalladas y supervisin
para cada tarea especfica de los
trabajadores
Dividir el trabajo entre empleados y
supervisores
19

GANTT
Henry Gantt (1861-1919)

Discpulo de Taylor
Propone el uso de un diagrama que
permite coordinar la secuencia de
actividades de un proceso: Carta Gantt
Las columnas representan el tiempo y las
filas las distintas actividades del proceso
Tareas poseen duracin conocida
(produccin en serie)
Relaciones de precedencia no explcitas
entre las tareas
20
Carta Gantt
21
Evolucin histrica de la
programacin
Gantt apoya al gobierno de EE.UU. Al inicio
de la Primera Guerra Mundial (1914) para
coordinar el esfuerzo industrial blico
Guerra de trincheras
Mano de obra productiva en la guerra
Mujeres y nios a cargo de la produccin
Ancianos supervisores (experiencia)
Coordinacin exitosa mtodos de GanttTaylor se comienzan a usar en construccin de
obras complejas
22
programacin
2da Guerra Mundial
Necesidad de produccin de suministros blicos en industria
mermada (1ra Guerra y Gran Depresin)
Optimizacin de recursos limitados
Desarrollo de tcnicas de programacin con elementos de
control en procesos productivos (al alero de Ing. Industrial)
1957 CPM
Iniciativa privada (DuPont)
Programacin en base a mallas (actividades relacionadas en
forma explcita)
Duracin de actividades experiencia previa en actividades
parecidas
Enfoque determinstico
Actividades crticas fijan el plazo del proyecto (subconjunto de
actividades)
23
programacin
1957 PERT
Desarrollo paralelo a CPM
US Navy Proyecto POLARIS (submarino con misiles nucleares)
Proyecto de desarrollo poca experiencia previa aplicable
Fijacin de ciertas fechas lmites a cumplir
Duracin de actividades es estimada
Optimista / normal / pesismista
Caractersticas comunes
Proyecto se divide en actividades (flecha-actividad)
Relacin secuencial de actividades representadas grficamente
en forma de mallas
Plazo del proyecto resultado de duracin de activiades y sus
relaciones de precedencia
24
Aplicacin en construccin
1961 Stanford
Prof. John Fondahl
A non-computer approach to CPM for
the Construction Industry
Este paper describe el mtodo de
diagramas de precedencia base de
programacin actual
25
Evolucin de la Planificacin
durante el Diseo
Necesidad
Planificacin
Inicial
Diseo
Conceptual
Planificacin Conceptual
Diseo
Preliminar
Planificacin
de Control
Diseo
Detallado
Planificacin
de Construccin
26
Ciclo de vida de un proyecto

Desarrollo de un proyecto
Etapa preliminar
Etapa de diseo
Materializacin
Operacin
comercial
VDC
27
Qu es un programa?
Perspectiva funcional
Un programa es:
Estrategia de cmo abordar la
materializacin del proyecto.
Modelacin de la ocurrencia de los
distintos hechos que se piensa hacer para
materializar la obra o proyecto.
Herramienta (fundamental) para la toma
de decisiones en el proyecto
28
Objetivos de un programa
lo primero que debe estar muy claro es qu quiero
hacer/construir
Establecer un camino o estrategia para alcanzar
las metas a corto, mediano y largo plazo
Por escrito
Establecer una herramienta de coordinacin de los

esfuerzos.
Establecer una base de comparacin o patrn
29
Por qu programar?
Aprovechar los recursos al mximo
Lmite temporal para el proyecto
Evitar problemas y trabajo mal ejecutado
30
Fundamentos de una
programacin
Proceso de cambio
Conciencia del tiempo

Hechos relacionados entre s
31
Un programa consiste en
establecer la trayectoria de
los diferentes hechos hasta
la materializacin del
proyecto
32
Etapas de un proceso de programacin

y seguimiento controlado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Programacin
Seguimiento
Control
Anlisis de gestin
Medidas correctivas
Proceso de actualizacin
33
Clasificacin de las obras

Obras Complejas
Compuestas por un
conjunto de elementos
heterogneos y ligados
entre si, para constituir
un todo: proyecto.
Ej: centrales
hidroelctricas,
trmicas, explotaciones
mineras, obras de
montaje industrial, etc.
34

Obras repetitivas
Compuestas por un
conjunto de
elementos iguales o
similares, cuyo orden
de ejecucin no es
relevante
Ej: conjuntos
habitacionales,
fundaciones de
postes o torres de
alta tensin, etc.
35

Obras lineales
Compuestas por
un solo elemento
principal, cuya
longitud es muy
superior al resto de
sus dimensiones
Ej: caminos, lneas
frreas, canales,
tneles,
leoductos, etc.
36

Obras en altura
Conjunto de
elementos iguales
o similares,
superpuestos entre
s.
Ej: edificios en
altura, chimeneas,
etc.
37
Sistemas de programacin ms
adecuados
O. Complejas trayectorias crticas
O. Repetitivas lneas de balance (y
programacin rtmica)
O. Lineales grfico tiempo camino
O. en Altura
obra gruesa: treyectorias crticas
terminaciones: lneas de balance
38
Diagramas de precedencia
Ordenamiento
Estrategia a adoptar para

materializar un proyecto
39
Factores de ordenamiento
Establecer mtodo de trabajo
1. Criterio tcnico
2. Recursos restringidos
3. Razones arbitrarias (preferencias)
40
Representacin de un
ordenamiento
Tipos
Directa
Relaciones entre los elementos es explcita
Ej: listados de secuencia, matrices de
incidencia, mallas
Indirecta
Requiere de elementos de transicin que
permitan deducir las relaciones
Ej: Cartas Gantt, Diagramas tiempo-camino,
Lneas de balance
41
Tipos de mallas
FLECHA-ACTIVIDAD
Actividades representadas por flechas (origen de la
programacin)
Forma no importante
Sentido indica el avance o progreso de la
actividad
Concurrencia de dos o ms flechas se denomina
nodo (crculo)
Nodo representa el instante en que deben estar
terminadas las actividades que llegan a l y
pueden comenzar las actividades que salen de l
42
Tipos de malla
NODO-ACTIVIDAD
Son mallas de secuencia o precedencia
Activiadades representadas por
rectngulos en los cuales el lado izquierdo
representa su acontecimiento de inicio y el
derecho, su acontecimiento de trmino
Flechas se dibujan formando ngulos rectos
y sealan las relaciones de anterioridad
inmediata entre los acontecimientos que
ligan
43
Sistema FLECHA-ACTIVIDAD
Caractersticas
Actividad representada por medio de una flecha

Forma de la flecha no tiene importancia
Sentido de la flecha es importante
Las flechas se extienden de un vrtice a otro (entre
nodos)
Los nodos representan acontecimientos
i: representa el instante en que se puede comenzar

la actividad (flecha)
k: acontecimiento que indica el instante en que
debe estar terminada la actividad
44
Formas de numeracin
LNEA RECTA VERTICAL
Se desplaza una lnea recta vertical
imaginaria de izquierda a derecha y as
se numeran los nodos
C
E
D
H
F
45
Interpretacin de los nodos

Ej: el nodo 2 indica que debe estar
terminada la actividad A y las
actividades C y D pueden comenzar
(no necesariamente juntas ni
inmediatamente despus de A, desde
el punto de vista temporal)
Se establecen relaciones de
precedencia del tipo trminocomienzo entre las actividades
46
Sistema NODO-ACTIVIDAD
Representacin
Las actividades se representan por medio
de un rectngulo en el cual su costado
izquierdo representa su acontecimiento
de inicio y su costado derecho, su
acontecimiento de trmino
TRMINO
INICIO
ACTIVIDAD
47
Representacin (cont.)
El acontecimiento de inicio puede
no ser parte de la actividad, sino
simplemente estar asociada a ella
El acontecimiento de trmino,
puede no pertencer a la
actividad y estar slo asociado al
trmino de la actividad
48
Relaciones de anterioridad
TRMINO-COMIENZO (FS)
COMIENZO-COMIENZO (SS)
TRMINO-TRMINO (FF)
COMIENZO-TRMINO (SF)
49

CMPUTO DE MALLAS
Te: tiempo esperado (calculado)
Menor tiempo que tomara en cumplir el

proyecto si se cumple el ordenamiento y
si las duraciones estimadas son reales.
Ts: tiempo supuesto (plazo)
El proyecto debiera estar terminado en

esta fecha
Ts Te
DP: demora permitida
DP = Ts Te
50

CMPUTO DE MALLAS
OD: Original Duration (duracin inicial)

ES: fecha temprana de inicio de la actividad
EF: fecha temprana de trmino de la actividad
LS: fecha tarda de inicio de la actividad
LF: fecha tarda de trmino de la actividad
Holgura Total (Ht): cantidad de tiempo (das) en
que una actividad puede postergar su inicio
temprano sin afectar el trmino ms tardo del
proyecto.
Ht = LF EF Ht = LS ES
51
Cmputo de mallas
Holgura Libre (HL): cantidad de tiempo (das) en que una
actividad puede postergar su inicio temprano sin afectar
el inicio ms temprano de sus actividades posteriores
(sucesoras).
G: criticidad
G = Ht / OD
G ms crtica es la actividad
Flotamiento: tiempo transcurrido entre la fecha prevista y

lmite de ocurrencia de un acontecimiento
Actividad Crtica: aqulla cuya holgura total es igual o menor
que la demora permitida
Camino Crtico (Ruta Crtica): conjunto de actividades (y

acontecimientos) crticas
Acontecimiento Crtico: acontecimiento cuyo flotamiento

es menor o igual que la demora permitida
52
Cmputo de mallas FLECHA-ACTIVIDAD
EE
ES
m
EL
LS
NOMBRE
ACTIVIDAD
DURACIN
ACTIVIDAD
(OD)
EF
LF
EE
n
EL
53

Ts = 20 d
54

Ts = 20 d
55
Cronograma de Actividades
COD
ACT
OD
1-2
4-6
F. TEMPRANAS
F. TARDAS
HOLGURAS
HT
ES
EF
LS
LF
11
12
1-3
5-8
15
13
20
3-5
13
2-4
11
2-6
12
6-7
13
14
18
6-8
17
12
20
7-8
13
15
18
20
3-4
CC*
11
11
HL
G
HT/OD
56
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD
ES
EF
NOMBRE
ACTIVIDAD
LS
OD
LF
57
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD
ACTIVIDADES DISCONTNUAS / INTERRUMPIBLES

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
58
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
59
Cronograma de Actividades

ACT
OD
F. TEMPRANAS
ES
EF
F. TARDAS
LS
LF
FLOTAMIENTOS
Fi
Ft
60
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD
ACTIVIDADES CONTNUAS (NO SE INTERRUMPEN)

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
61
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
62
Breakdown Structures (NASA 1995)
Estructuras de subdivisin/jerarquizacin del proyecto
Origen en Ingeniera de Sistemas

Divisin Jerarquizada
Estrategia: dividir y conquistar
Sistemas complejos se descomponen en
sistemas menos complejos hasta que son lo
suficientemente simples para ser
conquistados (abordados)
Resulta en varias estructuras para describir
el producto, organizacin y proceso
63
WBS Proceso
Work breakdown structure

Estructura jerrquica (rbol)
Contiene las partes de obra y trabajo necesarios para
completar el proyecto
Representa las actividades que la organizacin realiza
para disear, construir y gestionar el proyecto de la PBS
Define los tipos de entregables de diseo y construccin
Los entregables pueden ser productos fsicos como
elementos a construir, productos abstractos como
reportes de diseo o servicios como supervisin
contnua.
64
WBS
65
WBS Haas Center

UC Berkeley
L1: Build Haas Project

L2: Build Admin Bldg
L3: Build Roof
L4: Install Stucco on Soffit

L5: Install Scaffolding
L6: Install Scaffolding on South Side
L7: Deliver Scaffolding to Site
L7: Erect and Secure Scaffolding
L7: Inspect Scaffolding for Safety and Stability
L6: Install Scaffolding on East Side
L6: Install Scaffolding on North Side
L6: Install Scaffolding on West Side
L5: Place Stucco on Soffit
L6: Place Stucco on South Side
L7: Deliver Materials to Site
L7: Place Stucco Support Mesh
L7: Place Stucco
L7: Finish Stucco
L7: Inspect Stucco
L5:Dismantle Scaffolding
L6: Dismantle Scaffolding on South Side
L7: Take down Scaffolding
L7: Remove Scaffolding from Site
66
67
Lean Construction:
CLASE 5
Herramientas Lean Construction
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda

Actividades no interrumpibles (nodo-actividad)
WBS
Visin General Herramientas Lean Construction
Introduccin a mapeo de procesos de
construccin
Mapa de procesos IDEF
Flowcharting
VSM Value Stream Mapping
LEAN - Herramientas Lean Construction

Desarrollo histrico de la
planificacin de proyectos

TAYLOR
Frederick Taylor (1856-1915)

Primer consultor
Primera publicacin formal en programacin
Principios de scientific management:
Reemplazar recetas por mtodos basados
en el estudio cientfico de las tareas
Seleccin, entrenamiento y desarrollo de los
empleados, en lugar de auto-entrenamiento
Proveer instrucciones detalladas y supervisin
para cada tarea especfica de los
trabajadores
Dividir el trabajo entre empleados y
supervisores

GANTT
Henry Gantt (1861-1919)

Discpulo de Taylor
Propone el uso de un diagrama que
permite coordinar la secuencia de
actividades de un proceso: Carta Gantt
Las columnas representan el tiempo y las
filas las distintas actividades del proceso
Tareas poseen duracin conocida
(produccin en serie)
Relaciones de precedencia no explcitas
entre las tareas
Carta Gantt
Un programa consiste en
establecer la trayectoria de
los diferentes hechos hasta
la materializacin del
proyecto
Etapas de un proceso de programacin

y seguimiento controlado
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Programacin
Seguimiento
Control
Anlisis de gestin
Medidas correctivas
Proceso de actualizacin
Sistemas de programacin ms
adecuados
O. Complejas trayectorias crticas
O. Repetitivas lneas de balance (y
programacin rtmica)
O. Lineales grfico tiempo camino
O. en Altura
obra gruesa: treyectorias crticas
terminaciones: lneas de balance
10
Sistema FLECHA-ACTIVIDAD
Caractersticas
Actividad representada por medio de una flecha

Forma de la flecha no tiene importancia
Sentido de la flecha es importante
Las flechas se extienden de un vrtice a otro (entre
nodos)
Los nodos representan acontecimientos
i: representa el instante en que se puede comenzar

la actividad (flecha)
k: acontecimiento que indica el instante en que
debe estar terminada la actividad
11
Sistema NODO-ACTIVIDAD
Representacin
Las actividades se representan por medio
de un rectngulo en el cual su costado
izquierdo representa su acontecimiento
de inicio y su costado derecho, su
acontecimiento de trmino
TRMINO
INICIO
ACTIVIDAD
12

13
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
14
Cmputo de mallas
NODO-ACTIVIDAD

Ts = 30 das
Inicio
A
2
D
5
G
8
4
Trmino
B
6
E
2
H
3
J
4
K
2
-1
C
3
F
1
I
5
15
Breakdown Structures (NASA 1995)
Estructuras de subdivisin/jerarquizacin del proyecto
Origen en Ingeniera de Sistemas

Divisin Jerarquizada
Estrategia: dividir y conquistar
Sistemas complejos se descomponen en
sistemas menos complejos hasta que son lo
suficientemente simples para ser
conquistados (abordados)
Resulta en varias estructuras para describir
el producto, organizacin y proceso
16
WBS Proceso
Work breakdown structure

Estructura jerrquica (rbol)
Contiene las partes de obra y trabajo necesarios para
completar el proyecto
Representa las actividades que la organizacin realiza
para disear, construir y gestionar el proyecto de la PBS
Define los tipos de entregables de diseo y construccin
Los entregables pueden ser productos fsicos como
elementos a construir, productos abstractos como
reportes de diseo o servicios como supervisin
contnua.
17
WBS
18
WBS Haas Center

UC Berkeley
L1: Build Haas Project

L2: Build Admin Bldg
L3: Build Roof
L4: Install Stucco on Soffit

L5: Install Scaffolding
L6: Install Scaffolding on South Side
L7: Deliver Scaffolding to Site
L7: Erect and Secure Scaffolding
L7: Inspect Scaffolding for Safety and Stability
L6: Install Scaffolding on East Side
L6: Install Scaffolding on North Side
L6: Install Scaffolding on West Side
L5: Place Stucco on Soffit
L6: Place Stucco on South Side
L7: Deliver Materials to Site
L7: Place Stucco Support Mesh
L7: Place Stucco
L7: Finish Stucco
L7: Inspect Stucco
L5:Dismantle Scaffolding
L6: Dismantle Scaffolding on South Side
L7: Take down Scaffolding
L7: Remove Scaffolding from Site
19
20
Visin General Herramientas

Lean Construction
Existe una amplia gama de
herramientas
Todas ellas debieran ayudar a
entender el proceso constructivo
El mapa de proceso mediante
mltiples herramientas usualmente es
el primer paso en un proceso de
mejora.
21
Herramientas Lean
FMEA:Failure Mode
Effects Analysis:
fallas e impactos.
Estandarizacion del
trabajo
de insumos en los
son requeridos.
Nivelacion de la
mix de productos
intermedios
LEAN - Introduccin
22
Introduccin a mapeo de
procesos de construccin
Mapa de procesos IDEF0
Es una notacin ampliamente usada
para la creacin de modelos de procesos
Uso en la industria del software
Flowcharting
Un diagrama de flujo es una foto de los
pasos individuales de un proceso en
orden sequencial.
23
Mapa de procesos IDEF

Es una notacin ampliamente usada para la
creacin de modelos de procesos
Se usa para soporte de documentacin
Se usa para soporte extensivo de software
La notacin IDEF0 (Integration Definition for

Function Modeling) se desarroll originalmente
en los 70s
Parte del programa de la US Air Force para la
Integrated Computer Aided Manufacturing
(ICAM)
Se formaliz con la publicacin de los manuales
IDEF a inicios de los 80s
24
Notacin IDEF
Proceso representado por un
rectngulo
Nombre descriptivo
Poceso es una accin verb
phrase
Identificador nico en esquina
inferior derecha
Control: restringe cmo se hace el
proceso
Mecanismo: asiste al proceso
(persona, grupo o software)
25
Ejemplo proceso
26
Descomposicin IDEF
27
28
Flowcharting
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una foto de los pasos
individuales de un proceso en orden sequencial.
Aparece en la lista de las 7 QC Tools
Herramienta genrica que se puede adaptar a
una amplia variedad de propositos.
Tague, N. (2005). The Quality Toolbox.
29
Flowcharting
Tipos de elementos representados:
Sequencia de acciones
Materiales o servicios entrando o saliendo un proceso (inputs &
outputs)
Toma de decisiones
Gente involucrada en un proceso
Tiempo requerido en cada paso
Mediciones de los procesos
Procesos representados pueden ser de cualquier

tipo:
Proceso manfacturero
Proceso administrativo o de servicio
Plan de proyecto
30
Cundo usarlo?
Flowcharting
Para entender cmo se hace un proceso

Para estudiar un proceso y mejorarlo
Para comunicar a otros cmo se hace un
proceso
Cuando se necesita una mejor
comunicacin entre personas involucradas
en el mismo proceso
Para documentar un proceso
Al planear un poryecto
31
Procedimiento bsico
Flowcharting
1. Definir el proceso a diagramar.

2. Lluvia de ideas de las actividades que
ocurren o se relacionan con el proceso.
3. Arreglar las actividades en la secuencia
adecuada.
4. Dibujar flechas que indican el flujo del
proceso.
5. Revisar el diagrama con otros involucrados
en el proceso.
32
1.Definir el proceso a diagramar

Procedimiento bsico
Escribirlo arriba en la superficie de

trabajo.
Discutir y decidir respecto a los lmites
del proceso
Dnde y cundo comienza el proceso?
Dnde y cundo termina?
Discutir y decidir el nivel de detalle a

incluir en el diagrama
33
2. Lluvia de ideas
Procedimiento bsico
Realizar una lluvia de ideas de las

actividades que ocurren en el proceso
Escribir cada una en una sticky note o
rectngulo
En esta etapa la secuencia no es
relevante, aunque puede ayudar a
identificar todos los pasos
34
3. Secuenciar actividades
Procedimiento bsico
Arreglar las actividades en la secuencia

adecuada.
35
4. Dibujar flechas de flujo

Procedimiento bsico
Cuando se incluyen todas las actividades y

todos estn de acuerdo en que la
secuencia es la adecuada, dibujar flechas
que indican el flujo del proceso
36
5. Revisar el diagrama
Procedimiento bsico
Revisar el diagrama con otros involucrados

en el proceso (trabajadores, supervisores,
proveedores, clientes).
Chequear que estn de acuerdo con la
representacin del proceso.
Existen variaciones.
Otros diagramas de flujo se listan como
herramientas separadas, pues se usan en
distintas situaciones (p.ej.: workflow
diagrama)
37
Consideraciones
Flowcharting
No hay una forma correcta

Identificar e involucrar a las personas claves del
proceso. Entrevistas, sesin de trabajo, validacin.
No se requieren expertos. Los involucrados en el proceso
debieran hacerlo.
Considerar borradores y versin final (software)
Facilitador puede ayudar a capturar el proceso en el
lenguaje de los diagramas de flujo.
Mantener visible en el proceso todas las partes para
todos los participantes.
Planear ms de una sesin, para reflexionar, conseguir
informacin, revisar.
38
Diagrama de flujo macro

Muestra slo los pasos ms relevantes
del proceso.
6 a 8 pasos para conceptualizar de
qu se trata el proceso
39
Diagrama de flujo top-down

Muestra los pasos ms relevantes de un proceso y la primera
capa de subpasos
Se usa cuando los arboles no dejan ver el bosque o para
comunicar los pasos principales y sus actividades principales.
6 a 8 pasos relevantes
6 a 8 pasos para cada uno de los pasos relevantes
40
Diagrama de flujo detallado

Llamado tambin mapa de proceso
Muestra las actividades mayores y
menores, las decisiones, esperas, ciclos
de retroalimentacin, entradas y
salidas (inputs & outputs), y cualquier
otro detalle necesario para capturar
exactamente cmo se hace un
proceso.
41
Uso?
1er paso en el estudio de
un proceso
Bsqueda de
oportunidades de
mejoras
Diseo de un proceso
mejorado
Como referencia durante
el proceso de mejora
Entrenamiento de
personas que participan
del proceso
Docuementacin del
proceso
42
43
Preguntas al construir diagramas de flujo
De donde viene el servicio/material?

Como llega el servicio/material al proceso?
Quien toma esta decision?
Que pasa si la decision es SI?
Que pasa si la decision es NO?
Hay algo mas que hacer en este punto?
A donde va el producto/servicio de este proceso?
Que chequeos o inspecciones se le hacen al producto en cada
etapa?
Que chequeos o inspecciones se le hacen al proceso?
Que pasa si el chequeo o inspeccion falla?
Notar que todas estas son preguntas del tipo que, donde, como,
quien? En esta etapa no ayuda preguntar el por qu. Se hace ms
adelante.
44
Diagrama de flujo de deployment

(despliegue)
Diagrama de flujo detallado que
tambin muestra quien (que persona
o grupo) realiza cada paso.
45
46
Ejercicio en clase
30 minutos (20 + 10)
Modelar un proceso constructivo

usando IDEF0 o flowcharting
Proceso simple
Compartir con la clase
Discusin
47
VSM Value Stream Mapping

Value stream: son todas las acciones
(que no agregan y que agregan
valor), que se requieren para llevar a
un producto a travs de los flujos
esenciales para cada producto
Los flujos de produccin desde materiales
e insumos bsicos hasta el producto
terminado
48
Yu et al. (2009)
49
Pasqualini & Zawislak(2005)

50
Rosenbaum et al.(2012)
51
Por qu VSM?
Visualizar los flujos ms all de un proceso a la vez
Ayuda a ver ms que las prdidas, e indica las dnde se
originan
Lenguaje comn para hablar de procesos productivos
Hace evidentes las decisiones sobre los flujos, de lo contrario
parecen arbitrarias.
Vincula conceptos y tcnicas lean para evitar cherry
picking
Es la base de un mapa de implementacin
Vincula los flujos de informacin y material
Es una herramienta para no solo mostrar nmeros que
describen el proceso, sino cmo cambiarlos.
52
VSM
VSM puede ser una
herramienta de
comunicacin, de
planificacin de negocios,
o de gestin del proceso
de cambio.
Esencialmente es un
lenguaje y debe
practicarse
53
Recomendaciones mapeo
Siempre recoger informacin actualizada
Comenzar con una visita a terreno, para entender el flujo del
proceso. Luego, recoger informacin de cada paso del
proceso
Comenzar en el ltimo proceso (cliente final) y trabajar aguas
arriba
Control el tiempo de los procesos personalmente (cronmetro
en mano). No confiar en informacin entregada por otros.
Mapear todo el proceso personalmente. Se debe entender el
flujo completo. Si diferentes personas mapean segmentos,
entonces nadie entender todo el proceso.
Siempre empezar a dibujar a mano, luego mejorarlo y editarlo
(uso software)
54
Dibujar a mano
Se puede hacer de inmediato en terreno
Dibujando surgirn nuevas observaciones
Dibujando a mano te fuerzas a hacerlo t mismo,
parte esencial para entender los flujos de
materiales y de informacin
Enfocarse en entender el flujo, en lugar de cmo
usar el computador.
El punto de VSM no es el mapa sino entender los
flujos de informacin y materiales.
La correccin y edicin de los mapas a mano
mejora la habilidad. Traer goma de borrar!
55
Smbolos
Materiales
56
57
Smbolos
Informacin
58
59
Smbolos
Generales
60
Lean Construction:
CLASE 6
Mapas de Proceso y Value Stream Mapping (VSM)
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
Agenda

VSM (EPA)
Problema y solucin
Caso de estudio
Implementacin de VSM
VSM como herramienta Lean
LEAN Mapas Procesos y VSM
IGLC 2012 San Diego, CA

A GREEN-LEAN APPROACH FOR ASSESSING
ENVIRONMENTAL AND PRODUCTION WASTE
IN CONSTRUCTION
Un enfoque verde-lean para evaluar prdidas
ambientales y productivas en construccin.
Sergio Rosenbaum
Undergraduate Student, Department of Civil and Environmental
Engineering, University of Chile, Chile
Mauricio Toledo
PhD(c), Instructor Professor, Department of Civil Engineering,
University of Chile, Chile
Vicente Gonzlez
PhD, Lecturer, Department of Civil and Environmental
Engineering, The University of Auckland, New Zealand
Problem
Sustainability initiatives focused mainly on the design

and/or the operation stages of projects (Forbes et al.,
2004).
Materials
Procurement
Construction
Operation
Deconstruction
Design &
Planning
Sustainability analysis approached only from the

environmental perspective (Martnez et al., 2009;
Gonzlez and Echaveguren, 2012).
Material Waste
Quality Issues
Delays
Security Issues
PROPOSAL: HOW TO FIX THIS?

Lean
Construction
Green
Building
Green-Lean
-Maximize the Use of Supplies

-Reduce Emissions
-Create Healthy Environments
-Increase Value and Productivity

-Carve the Waste Out
-Maximize Value
-Benefits of using integrated green-lean

approaches: Bae and Kim (2007); Martnez et
al. (2009); Rueff and Cachandinha (2011),
among others.
Is there a management tool capable of integrating and

implementing both philosophies?
VALUE STREAM MAPPING (ROTHER AND SHOOK

2003; EPA 2007)
Case Study
Medical Center Project, Santiago, Chile, 2011:
Constructed Area: 35.000 m2
Investment: $36,4MM
Adapting VSM
Product family: columns, walls, slabs,
foundations and slabs on grade.
Activities: rebars and formwork
installation, concrete pouring, etc.
Flow units: mL, m2, m3.
Indicators: productivity and
environmental.
Productivity Indicators
Name
Duration
Environmental Indicators
Abrev.
Un.
min
Name
Steel Waste
Steel Waste Percent
Setup Time Percentage
STP
Uptime Percentage
UTP
Contributory Work Index
CWI
Concrete Waste
Inventory
dim.
Cycle Time
CT
Days
Value-adding Percentage
VP
Just in Time Percentage
JTP
Un.
SW
SW%
CW
Concrete waste Percent
CW%
Wood Waste
WW
Fuel Waste
FW
Fuel Waste Percent

Landfill Diversion
Performance
Abrev.
FW%
LD
%
%
Current State
Quality issues
Missing rebars
Trucks delay
Excessive inventories
Low use of human resources

Low effective use of
time
Materials wasted
Waste to landfills
Delayed schedule
Fuel wasted
Wasted time
Value is added only in

33% of the whole cycle
Future State
Procurement
improvements
Last Planner
implementation
FIFO lanes
Work standardization
Continuos activities
Total quality control
Waste management
Environmental improvement
Value stream Sync
other elements
80
70
60
40
30
20
10
0
Columns
Walls
Slabs
Slabs on grade Foundations
100
90
80
70
60
CWI %
VP %
50
Rebars
50
Formwork
40
Concrete
30
20
10
0
Columns
Walls
Slabs
Conclusions
Results:
The current state diagnosis. It revealed the
sources of waste and improvement
opportunities.
The future state and the improvements

proposed.
VSM is a effective tool for assessing
simultaneously productive and environmental
waste in construction.
Main contributions
Sustainability analysis focused purely
on the construction stage of a
project, including both productive
and environmental dimensions.
Novel implementation of VSM in

construction including productive and
environmental waste assessment.
Indicators, calculation procedures
and display on the maps.
Practical Relevance
Improving processes helps
save money and time.
Schedule
More satisfied clients.
Quality
Costs
Sequirity
Better use of resources.
Decrease and control

variability.
Further Research
VSM implementation in different type of
projects.
Cross comparison of VSM analysis on similar
projects.
Future state implementation monitoring.
Include more activities, elements or stages of
the project in the analysis.
Include new or modified indicators in the maps.
Involve the social dimension in the analysis.
Lean Construction:
CLASE 7
Variabilidad e Introduccin al Sistema Last Planner
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
LEAN Variabilidad y Last Planner
Agenda

Variabilidad y su impacto en la produccin
Juego: Parade of trades
Lecciones aprendidas
Introduccin al Sistema Last Planner
Ciclo planificacin y Control
Planificacin
Corresponde a la determinacin de la forma, metodologa

o camino que se va a utilizar para el cumplimiento de un
objetivo especfico.
Seguimiento
Es el proceso de obtener la informacin necesaria para el

control.
Control
Es la toma de decisiones, en base a la informacin sobre la

situacin actual, para actuar sobre el desarrollo futuro del
proceso de cumplimiento de un objetivo.
PARA QUE SIRVE PLANIFICAR?
Plan de
materializacin
Recursos
Manejar y reducir
riesgos
Decisiones
oportunas
Asignar
responsabilidades
Comunicar
VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
Variabilidad
Rendimientos
esperados
Variacin precio de
los insumos
Calidad roca
Cantidades de obra
Incertidumbre
Recursos disponibles
(MO, Maquinaria,
Materiales)
Cancha disponible
Factores climticos
Huelgas
Tenemos la certeza que las actividades se desarrollarn como las planificamos?

Cul es nuestro PPC?
VARIABILIDAD E INCERTIDUMBRE
No es un estado excepcional
Depende del intervalo de tiempo, a ms
tiempo mayor incertidumbre.
Anlisis de variabilidad de Flujos

(Jugando a los dados)
Excavacin
Act B
Emplantillad
o
100 m3
100 m2
Act. A
Act C
Colocacin
de
Enfierradura
100 kg
Act D
Act E
Colocacin
de moldaje
Hormigonad
o
100 m2
100 m3
Instrucciones
El objetivo es mover 100 unidades al ltimo contenedor

Para cada actividad se rueda el dado y se mueve el nmero correspondiente a su produccin
(dado) hasta el nmero disponible en el contenedor anterior
Registre en la hoja el nmero acumulativo de unidades que pasan a la prxima actividad en
cada rodada de dados
Entregue el dado a la siguiente actividad (Ej. Act. A a Act. B)
Contine hasta que haya pasado las 100 unidades. Calcule el No. de rodadas requeridas y
calcule la productividad media
Instrucciones de Juego
A cada grupo de 5 participantes se le asigna una
determinada variabilidad de su productividad. Un valor
alto y uno bajo.
Si al tirar el dado se obtiene un nmero par, la
productividad ser alta (valor alto).
Si al tirar el dado se obtiene un nmero impar, la
productividad ser baja (valor bajo).
Grupos
GRUPO
1
Par
6
Impar
4
2
3
4
5
6
7
8
7
8
9
6
7
8
9
3
2
1
4
3
2
1
Instrucciones de Juego
Una vez completada la produccin, calcule los valores de productividad
que se indican en la siguiente tabla y compltelos en la transparencia
correspondiente.
NTR= nmero total de rodadas para completar el proyecto
Pi = 100/ nmero de rodadas para completar actividad i (PA, PB, PC, PD
y PE)
PM= SUM Pi/5 = productividad media de las actividades
Pglobal = 100/NTR = productividad global
Grupo
Variab.
NTR
PA
PB
PC
PD
PE
PM
PG
5-5
24
4,17
10
100
80
# Fichas
60
40
20
0
5
10
15
20
25
30
35
# Jugadas
11
12
13
14
Ejemplo
NTR: Nmero total de rodadas (duracin)
120
100
80
Units
60
40
20
NR E: Nmero de rodadas actividad E

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930313233343536
Days
0
15
Variability X2=0 / Buffer X1=0
120
100
80
Units
60
40
20
Avance con y sin

Variabilidad
Variability X2=10 / Buffer X1=0
120
100
80
Units
60
40
20
0
0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
Days
16
Lecciones Aprendidas

..
..
17
Motivacin: Planificacin y
Control de Proyectos
18
Problemas Frecuentes en
Proyectos
Generalmente los proyectos se van
atrasando
Dificultad
para terminar
proyectos a
tiempo
Dificultad
para detectar
problemas
Uso
ineficiente de
recursos
Los resultados
econmicos
no son los
esperados
No se puede ver cuales son los

problemas que causan el atraso
Al no tener informacin se trata de

avanzar como se pueda
Finalmente termina en un mal

resultado
19
Proyectos
Muchas veces el Plan Maestro no considera todas las
variables del terreno
Plan
Maestro
Terreno
Algunas de estas variables son:

Disponibilidad de stock de materiales de proveedores
Indefinicin de diseos
Problemas de disponibilidad de Mano de Obra
Rendimientos mal estimados
Factores climticos
20
Proyectos
Decisiones Basadas en la Intuicin
El Plan dice lo
que se Debe
Hacer
Como resultado se tiene

que a medida que el
proyecto avanza, el plan
pierde relacin con la
realidad de la obra
Terreno Hace
lo que Puede
En ocasiones utilizando materiales o

recursos destinados a otras
actividades
21
Proyectos
No hay informacin suficiente para la toma de decisiones
Finalmente se improvisan en terreno
Quin gua la obra y toma decisiones?

Administrador de
Obra
Capataces
Jefe de Terreno
Jefe de Obra
Jefe de obra
Jefe Terreno
Capataces
Administrador
de Obra
22
Qu planificamos?
Lo que
se
Planifica
Lo que
NO se ve
Hormigonado
Colocacin de moldaje
Enfierradura
Cambios de diseo
Transporte de material
Falta mano obra
Incumplimiento
subcontrato
Falla maquinaria
23
Last Planer
Sistema del ltimo
Planificador
24
Metodologa Last Planner
Incrementa la
productividad.
Aumenta
confiabilidad de
plazos y costos
de los
proyectos.
Basado en la
revolucionaria
filosofa de
gestin Lean
produccin.
Mejora la
planificacin
y control de
proyectos
25
Cambios de estrategia (1)

Como guiar el proyecto
Debe
Debe
Puede
Se Har
Se
Har
Puede
26
Planificacin slo
de actividades de
transformacin
Planificacin que
considera el efecto
de los flujos.
Transporte
Espera
Moldaje
Inspeccin
Inspeccin
Hormign
Espera
Transporte
27
Diagrama de Valor Perforacin para

Excavacin de Frente o Tnel
Verificaciones
Previas
Traslado
Jumbo
Actividades de transformaciones
Se Planifican
Agregan Valor
Menos Variables
Instalacin
Jumbo
Verificar
Diagrama de
Disparo
Espera por
ordenes
Perforacin con
Jumbo
Retiro del Jumbo
Verificacin
correcta
perforacin
Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones,

etc.)
Se Ignoran, no se planifican
Tienen duracin, costo y consumen recursos.
Constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
produccin.
Son ms variables.
28
Estrategia para el Mejoramiento

Estabilizar el ambiente de trabajo
(Ohno y Shingo)
Transformacin
Flujo
29

Planificacin en base
a supuestos con alta
incertidumbre
Planificacin en base a
compromisos de corto
plazo y confiables
Recursos
Disponibles
Rendimientos
esperados
Prerequisitos
listos
(cancha)
30
Programa segn
criterio del
planificador
Involucramiento
del personal
clave en la
produccin.
31
No saber
cules son
los
problemas
Acciones correctivas
inmediatas y oportunas
Causas de no cumplimiento
(CNC) y Cumplimiento de la
plan (PPC)
32
Lean Construction:
CLASE 8
Sistema Last Planner
Mauricio Toledo V.
LEED A.P.
mjtoledo@gmail.com
LEAN Sistema Last Planner
Agenda

Variabilidad y su impacto en la produccin
Juego: Parade of trades
Lecciones aprendidas
Introduccin al Sistema Last Planner
Motivacin: Planificacin y
Control de Proyectos
Proyectos
Generalmente los proyectos se van
atrasando
Dificultad
para terminar
proyectos a
tiempo
Dificultad
para detectar
problemas
Uso
ineficiente de
recursos
Los resultados
econmicos
no son los
esperados
No se puede ver cuales son los

problemas que causan el atraso
Al no tener informacin se trata de

avanzar como se pueda
Finalmente termina en un mal

resultado
Proyectos
Muchas veces el Plan Maestro no considera todas las
variables del terreno
Plan
Maestro
Terreno
Algunas de estas variables son:

Disponibilidad de stock de materiales de proveedores
Indefinicin de diseos
Problemas de disponibilidad de Mano de Obra
Rendimientos mal estimados
5Factores climticos
Proyectos
Decisiones Basadas en la Intuicin
El Plan dice lo
que se Debe
Hacer
Como resultado se tiene

que a medida que el
proyecto avanza, el plan
pierde relacin con la
realidad de la obra
Terreno Hace
lo que Puede
En ocasiones utilizando materiales o

recursos destinados a otras
actividades
6
Proyectos
No hay informacin suficiente para la toma de decisiones
Finalmente se improvisan en terreno
Quin gua la obra y toma decisiones?
Administrador de
Obra
Capataces
Jefe de Terreno
Jefe de Obra
Jefe de obra
Jefe Terreno
Capataces
Administrador
de Obra
Qu planificamos?
Lo que
se
Planifica
Lo que
NO se ve
Hormigonado
Colocacin de moldaje
Enfierradura
Cambios de diseo
Transporte de material
Falta mano obra
Incumplimiento
subcontrato
Falla maquinaria
8
Last Planer
Sistema del ltimo
Planificador
Metodologa Last Planner
Incrementa la
productividad.
Aumenta
confiabilidad de
plazos y costos
de los
proyectos.
Basado en la
revolucionaria
filosofa de
gestin Lean
produccin.
Mejora la
planificacin
y control de
proyectos
10

Como guiar el proyecto
Debe
Debe
Puede
Se Har
Se
Har
Puede
11
Planificacin slo
de actividades de
transformacin
Planificacin que
considera el efecto
de los flujos.
Transporte
Espera
Moldaje
Inspeccin
Inspeccin
Hormign
Espera
Transporte
12
12
Diagrama de Valor Perforacin para

Excavacin de Frente o Tnel
Verificaciones
Previas
Traslado
Jumbo
Actividades de transformaciones
Se Planifican
Agregan Valor
Menos Variables
Instalacin
Jumbo
Verificar
Diagrama de
Disparo
Espera por
ordenes
Perforacin con
Jumbo
Retiro del Jumbo
Verificacin
correcta
perforacin
Las actividades de flujo (esperas, transporte, inspecciones,

etc.)
Se Ignoran, no se planifican
Tienen duracin, costo y consumen recursos.
Constituyen la mayor parte del tiempo dedicado a la
produccin.
Son ms variables.
13
Estrategia para el Mejoramiento

Estabilizar el ambiente de trabajo
(Ohno y Shingo)
Transformacin
Flujo
14

Planificacin en base
a supuestos con alta
incertidumbre
Planificacin en base a
compromisos de corto
plazo y confiables
Recursos
Disponibles
Rendimientos
esperados
Prerequisitos
listos
(cancha)
15
Programa segn
criterio del
planificador
Involucramiento
del personal
clave en la
produccin.
16
No saber
cules son
los
problemas
Acciones correctivas
inmediatas y oportunas
Causas de no cumplimiento
(CNC) y Cumplimiento de la
plan (PPC)
17
Metodologa de
Implementacin
Plan Inicial
Plan Maestro
Lookahead
Preparacin
del trabajo
Programacin
4 a 6 semanas
Plan de
Corto
Plazo
Slo lo que se
puede
Plan Semanal
18
Sistema Last Planner

Plan Maestro
Lookahead 3
Lookahead 2
Lookahead 1
Corto
Plazo 1
Corto
Plazo 2
Corto
Plazo 3
Corto
Plazo 4
Corto
Plazo 5
Corto
Plazo 6
Corto
Plazo 7
Corto
Plazo n
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 5
Semana 6
Semana 7
Semana n
Instalacin de
Faena
OG
Subterrneo
Excavacin
OG Piso 2
OG Piso 1
OG Piso 4
OG Piso 3
Terminacione
s
19
Indicadores Last Planner
Cmo se mide el PPC (Porcentaje del Plan Cumplido?

PPC: N de compromisos cumplidos/ N total de compromisos.
PPC es binario el resultado es cumplido o no cumplido
Consideraciones
Si una tarea se hizo pero no estaba planificada no cuenta para el
PPC. A excepcin de que sea una actividad colchn.
Un PPC muy alto puede indicar compromisos muy fciles por el
contrario un PPC muy bajo indica compromisos imposibles o
impuestos.
20
Caractersticas del
Lookahead
(Agrandando el Puede)
La preparacin del trabajos futuros se hace en un proceso de lookahead (4

a 6 semanas).
Se debe preparar trabajo para que pueda ser realizado removiendo
restricciones que permitan planificar las actividades.
El lookahead es un subdivisin del programa maestro para las actividades
en esa ventana de tiempo, sin embargo puede ser modificable.
21
Lookahead
Recursos
Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3
Actividad #4
Diseo
Materiales
M. O.
Equipos
Pre-Requi.
Debe
Puede
22
Generacin del Inventario de

Trabajo Ejecutable (ITE)
Recursos
Actividad #1
Actividad #2
Actividad #3
Actividad #4
Diseo
Materiales
M. O.
Equipos
Pre-Requi.
Debe
Puede
23
Lookahead
Resumen de Acciones Consideradas:
Definicin del intervalo de tiempo a ocupar en el Lookahead.

(por ejemplo 1 mes)
Arme un plan sencillo de ese intervalo de tiempo cada

Periodo de Corto Plazo
Identifique las restricciones de las tareas.
Determine un responsable para liberarlas.
24
Caractersticas del Plan de

Corto Plazo
(Mejorando
Puntera)
Se
compromete slo el trabajo la
que puede
ser realizado protegiendo la
produccin de la incertidumbre de ms arriba.
Al aumentar la confiabilidad del plan mejora el desempeo no slo de la

unidad que ejecuta el plan si no tambin de las posteriores.
Se desarrolla un plan semanal seleccionando, secuenciando
dimensionando slo el trabajo que sabemos que puede hacerse.
Existe zona intermedia
Puede
Tal vez puede
No puede
25
Medicin del Desempeo del

Proceso de Planificacin
Calidad de los
compromisos
Proceso de
Planificacin
del ltimo
Planificador
SE
HAR
Recursos
Produccin
PPC
Cunto de lo que
se dijo sera
hecho se
hizo
HECHO
26
Reunin Semanal: Motor del

Sistema
Es fundamental para el xito la existencia de una reunin semanal :
Asistentes:
Administrador de Obras
Encargado de Suministro
Encargado de Planificacin
ltimos Planificadores
Otros
Principales Acciones:
Planificacin Intermedia (Restricciones y responsables, ITE, etc.)

Planificacin Semanal (Comprometida por los lt. planificadores)
27
CASO IMPLEMENTACION
LAST PLANNER
EN CHILE
28
Implementacin Last Planner

Agenda de la reunin sugerida
Plan de Corto
Plazo
Anterior
Lookahead
Anterior
Lookahead
Actual
Plan de Corto
Plazo Actual
Revisar compromisos de avance del Plan de Corto Plazo anterior, definir CNC y Medir PPC.
Se revisan restricciones que se vencen en el perodo de Corto Plazo.
Revisar el cumplimiento de las restricciones de las prximas semanas.
Incorporar nuevas restricciones, se hace un anlisis previo a la reunin para levantar las
nuevas restricciones, en la reunin se define responsable y fecha de liberacin.
Generar compromisos para el Corto Plazo, se planifican las actividades de transformacin

(ejemplo: disparos, ml avance).
29
Causas de No Cumplimiento ME
N
Sigla
Descripcin
Definicin
PNC
Producto NO Conforme
Trabajo mal hecho, Rehacer trabajos, calidad del producto final defectuosa.
MER
Mala estimacin del rendimiento
Estimacin Optimista de Rendimientos, No se visualizan interferencias, programa muy exigente
BRE
Bajo rendimiento en la ejecucin
Teniendo todos los recursos disponibles y con todas las restricciones liberadas no se alcanzan los
rendimientos comprometidos
CPR
Cambio en el Programa
Cambio en el Programa por condiciones de terreno o por requerimientos del cliente.
MATC
Materiales Cliente
Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)
MATP
Materiales Propios
Sin Material, Material no Conforme (no cumple especificaciones)
MAQ
Maquinaria
Equipo No Disponible, No hay, Compartido, Bajo rendimiento de equipo
EME
Equipo Menor
Equipo No Disponible, No hay Equipo, Equipo Compartido con otra rea, Bajo rendimiento de
equipo (equipos menores y herramientas)
MO
Mano de Obra
Falta de Personal, Personal sin Experiencia, Bajo Estado Anmico.
10
DS
Diseo / Especificaciones Tcnicas
Cambio Diseo, Falta de Detalle, Diseo Defectuoso, Retraso en entrega del Diseo, Informacin
no Actualizada.
11
PDV
Problemas de Ventilacin
Diseo, Instalacin Defectuosa, Flujo de Aire Fresco, Mangas Daadas, Ventilador Fuera de
Servicio, etc.
12
CSU
Corte de suministro (agua, aire,

elctrico)
NOTA: Es necesario identificar y respaldar cuando sea atribuble al Cliente.
13
PRQ
Pre-Requisito Administrativo No
Cumplido
No se cumple con: procedimientos, autorizaciones, documentos, registros, protocolos,

certificaciones, etc.
14
ITO
Intervencin por parte de la ITO /

MANDANTE / OTRO
Detencin o Cambio de Trabajo por mandato del Mandante, ITO, Sernageomin, Inspeccin del
Trabajo,etc
15
INC
Incidente
Detencin de Trabajos por Incidente.
16
FDC
Falta de Cancha
rea de Trabajo Disponible es menor que la requerida.
17
CLM
Clima
Problemas Climticos
30
Plan de Corto Plazo

ACTIVIDAD
FECHA
DE
COMPROMISO
RESPONSABLE
UN
CANT
CUMPLI.
CNC
OBSERVACIONES
EXCAVACIONES TOTALES
28-05-08
N.N.
ml
76,8
MAQ
Jumbos y Camiones con baja disponibilidad
RAMPA FASE III SUR
28-05-08
N.N.
ml
23,8
MAQ
Jumbo en Panne
CRUZADO GEOTCNICO N 2 ESTE
28-05-08
N.N.
ml
15,00
MAQ
Falta de camiones produjo acum. de marina
CRUZADO GEOTCNICO N 3
28-05-08
N.N.
ml
8,40
CRUZADO GEOTCNICO N 4
28-05-08
N.N.
ml
14,00
CPR
Cambio la condin del terreno MALO
ACCESO A CHIMENEA N 5, EST. N48
28-05-08
N.N.
ml
13,60
MAQ
Falta de camiones produjo acum. de marina
SS/EE KM 1,6
28-05-08
N.N.
ml
2,00
PERNOS GROUTING DE 2,4 MTS
28-05-08
N.N.
un
535,50
MATC
PERNOS GROUTING DE 2,7 MTS
28-05-08
N.N.
un
297,50
MATC
MALLA BISCOCHO 100/06
28-05-08
N.N.
un
853,91
PROYECCIN DE SHOTCRETE EN TALLER DE MAQ.
28-05-08
N.N.
m3
21,00
Frente alternativa
FORTIFICACIN
N Total de Compromisos
11
N de Compromisos Cumplidos
PPC
36%
31
Restricciones ME
N
Sigla
Descripcin
Definicin
OT
GL
RH
MQ1
Equipos Mayores
MQ2
Equipos Menores
OP
Cancha
SSO
Seguridad y Salud
Ocupacional
Procedimientos, Charlas, EPP y Autorizaciones.
GC
Calidad
Procedimientos, Control de Calidad,

Certificaciones.
Diseo / Ingeniera
Materiales
Mano de Obra
Exmenes, Licencias, Charlas, Contratacin,

Certificacin.
32
Plan de Mediano Plazo

Fecha de
Inicio
FECHA DE
COMPROMISO
Cumplido
21-05-08
15-06-08
N.N.
GC
Dejar operativos Ventiladores de Fase III Sur (Barrio

Cvico) frente a Fronton de Estocada de Marinas N
2.
07-05-08
16-06-08
CP
N.N.
OP
Dejar operativos Ventiladores de Fase III Sur (Barrio

Cvico) frente a Fronton de Estocada de Marinas N
2.
07-05-08
16-06-08
N.N.
OP
Entrega de trabajos de minera del taller de

maquinaria, trabajos de shotcrete.
23-04-08
15-06-08
N.N.
OP
Habilitacin del XC N 1
21-05-08
15-06-08
N.N.
OP
Montaje de Ventiladores de XC N 5
21-05-08
12-07-08
N.N.
OP
Actividad de Incentivo a Seg. X 1 ao sin ACTP
21-05-08
10-08-08
N.N.
Contratacin de Personal Faltante (Personal

Mecnico)
28-05-08
10-06-08
CP
N.N.
Regularizacin de carpetas
28-05-08
17-06-08
CP
N.N.
ACTIVIDADES SEGN PROGRAMA
RESPONSABLE
RESTRICCIN
OBSERVACIONES
1.- GENERAL
Preparar auditoria externa de Junio
2.- OPERACIONES
Cuadrilla de G. Torres
3.- RECURSOS HUMANOS
Falta personal mecnico, no ha llegado

solicitud (no E postulante)
33
Estadsticas Last Planner

Evolucin PPC en el tiempo:
PPC operaciones
PPC reas de apoyo
CNC acumuladas:
Obra
ltimo mes
ltima semana
Tomar una accin correctiva sobre la CNC ms importante.
Publicar PPC, CNC y Plan semanal.

34
Reunin Last Planner Escondida
35

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