Grado de Administracin y Direccin de Empresas

Tema 1:
Planificacin Estratgica
en Marketing

Prof. N. Lado & J. Ruz

Gestin del marketing

Desarrollo de las
actividades de anlisis,
planificacin, ejecucin y
control

El valor como objetivo

mediante el producto,
comunicacin,
distribucin e
implcitamente el precio

Marketing es la funcin organizacional y un

conjunto de procedimientos, para crear, comunicar
y suministrar valor a los clientes y para dirigir las
relaciones con los clientes, de manera que beneficie
a la organizacin y a los grupos de inters
stakeholders-. (AMA 04).
Fin ltimo, beneficiar a
todas las partes del
proceso

Creacin y
mantenimiento de
relaciones
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Gestin del marketing

Direccin
de
Marketing

Factores
del
entorno
Agentes y fuerzas que
afectan a la capacidad
de una empresa para
actuar de forma eficaz

Estrategia
de
Marketing

Respuesta
del
mercado

Control . Acciones de correccin

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Resultados
de la
empresa

Gestin del marketing

Plan Estratgico

Planes a l/p

Planes a c/p

La planificacin estratgica de la empresa

Anlisis de
marketing

Planificacin
de marketing

Anlisis completo
de la situacin de
la compaa y del
entorno.
Proporciona
informacin para
el resto de etapas

Desarrollo de
estrategias para
alcanzar los
objetivos de
marketing.

Gestin de
marketing
Conversin de los
planes en acciones
de marketing para
alcanzar objetivos
Plan de marketing
de productos y
presupuestos

Proceso de planificacin de Marketing

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Control
Anlisis de
resultados
Valoracin de
resultados

Medidas
correctoras

El proceso de marketing
Entorno
demogrfico/
econmico

Intermediarios
de marketing

Entorno
tecnolgico/
fsico

Producto

Suministradores

DistriPblico Precio
bucin objetivo

Grupos
de inters

Comunicacin

Entorno
socio/cultural

Entorno
poltico/legal
Competidores
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El proceso de marketing
El marketing debe tomar en cuenta la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes y estos debern ser su objetivo
principal, para alcanzar los objetivos de rentabilidad y crecimiento

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Las dos caras del proceso de marketing

MARKETING ESTRATEGICO
Un proceso orientado al anlisis

MARKETING OPERATIVO
Un proceso orientado a la accin

ANALISIS DE LAS NECESIDADES

Definicin del mercado de referencia

PRODUCTO
Una solucin multiatributo

IDENTIFICACIN SEGMENTACION DEL MERCADO

Segmentacin micro y macro

DITRIBUCIN
Acceso conveniente al mercado

ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD
Potencial del mercado y ciclo de vida de los productos

PRECIO
Costes monetarios y no monetarios

ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD
Bsqueda de una ventaja competitiva

COMUNICACIN
Publicidad, fuerza de ventas, promociones

ELECCIN DE UN POSICIONAMIENTO Y/O

UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO

PROGRAMA DE MARKETING
Objetivos, presupuesto

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Mk. Estratgico vs MK. Operativo

MENTE DE LA EMPRESA

BRAZO COMERCIAL DE LA
EMPRESA

Marketing Estratgico

Marketing Operacional

Orientado al anlisis

Orientado a la accin

Nuevas oportunidades

Oportunidades existentes

Variables relacionadas con el

mercado-producto

Variables diferentes del

producto

Entorno dinmico

Entorno estable

Comportamiento proactivo

Comportamiento reactivo

Gestin de mayor alcance

Gestin del da a da

Organizacin de funcionalidad
cruzada

Funcin del marketing

MEDIO-LARGO PLAZO

CORTO-MEDIO PLAZO

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Tareas del Marketing Mix

Marketing mix
Producto
Variedad de
productos
Calidad/Servicio
Caractersticas
Diseo
Nombre de marca
Empaquetado
Tamaos
Garantas
Devoluciones

Precio
Lista de precios
Descuentos
Rebajas
Perodo de pago
Crditos

Comunicacin Distribucin
Promocin de ventas
Publicidad
Relaciones pblicas
Marketing directo

Pblico objetivo
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Canales
Cobertura
Variedad
Localizacin
Inventario
Transporte

Anlisis de cartera de actividades

PROPSITO
Ayudar a la empresa a asignar sus recursos entre los distintos
mercados-productos en los que compite.
PROCEDIMIENTO
Generalmente utiliza dos dimensiones independientes;
La atractividad del mercado de referencia en el que opera la
empresa
Capacidad para obtener ventajas de las oportunidades dentro
del mercado (competitividad)
METODOS MS REPRESENTATIVOS
Matriz de crecimiento/participacin de mercado (BCG)
Matriz de atractividad-competitividad (General Electric /
McKinsey)
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Anlisis de cartera de actividades

ASPECTOS IMPORTANTES

Exige un esfuerzo en segmentar el mercado de referencia de la

empresa.

Recoleccin sistemtica y cuidadosa de la informacin.

El anlisis no se improvisa.
Implicacin de la direccin general de la empresa.
Modera la visin del muy corto plazo.
Alienta a la empresa a mantener en mente el atractivo del mercado
as como el potencial competitivo.

Establece prioridades en materia de asignacin de recursos.

Sugiere estrategias de desarrollo diferenciado.
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Matriz Boston Consulting Group

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Matriz Boston Consulting Group

+

Generacin de liquidez

+
Estrellas

I+D

Dilemas
Desastre

Tasa de
crecimiento
del
mercado

Necesidad
de
liquidez

Vacas lecheras
Perros
Seguidores
Innovadores

Mediocre

Participacin de mercado relativa

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Matriz Boston Consulting Group

LIMITACIONES DE LA MATRIZ

La hiptesis sobre la relacin participacin relativa del mercado

y liquidez se suele dar en industrias de volumen.

El mtodo no toma en cuenta ventajas competitivas externas,

derivadas de una estrategia de diferenciacin.

Problemas de medicin, en cuanto a definiciones de producto,

participacin de mercado, tasa de crecimiento

La matriz ayuda a guiar, pero no reemplaza el pensamiento

estratgico.

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Matriz Multicriterios
Atractividad del mercado

+
Desarrollo
Selectivo

Alto

Esfuerzo en
inversin y
crecimiento

(inversin)

Promedio
Perfil bajo
Desinversin

(reducir
inversin)

Dbil

Dbil

Promedio

Alto

Fuerzas de la marca o competitividad

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Matriz Multicriterios
LIMITACIONES DE LA MATRIZ

El riesgo de subjetividad es alto en la eleccin de los

indicadores de las dos dimensiones.

El procedimiento se vuelve pesado cuando el nmero de

actividades e indicadores es alto.

Los resultados son sensibles a los factores y al sistema de

ponderacin adoptado.

El vnculo con el rendimiento econmico se establece con

menor claridad que la matriz BCG.

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Anlisis DAFO
Anlisis puramente cualitativo
Proporciona una visin ms comprensiva de la visin

estratgica de la empresa
Otorga una visin diferente de la atractividad del mercado
(factores externos) y competitividad de la empresa (factores
internos)
Debilidades
INTERNAS

Amenazas
EXTERNAS

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Fortalezas
INTERNAS

Oportunidades
EXTERNAS

Estrategias en mercados existentes

Carcter nico
del producto

Todo el sector
industrial

Costes bajos

Liderazgo en
costes

Diferenciacin
Porter

Slo un
segmento
particular

Especialista

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Especializacin
en costes

Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES

Se basa en la productividad y se relaciona generalmente

con la existencia de un efecto de experiencia.

El bajo coste en relacin con la competencia es la

preocupacin principal.

Riesgos

Cambios tecnolgicos que anulan las inversiones

Aprendizaje de la competencia
Imposibilidad de ver los cambios requerido por el
mercado
Inflacin de los costes que elimina la ventaja

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Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

El objetivo es dar cualidades distintivas al producto (diseo,

tecnologa, imagen, servicio al cliente,..) y que se perciba
como distintivo.

Permite conseguir mayores beneficios debido a un precio

ms alto.

No siempre es compatible con una alta participacin del

mercado.

Riesgos

Dificultad de mantener la diferenciacin por los costes

Imitaciones de los competidores
Cada de la necesidad diferencial por los compradores
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Estrategias en mercados existentes

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA

Se basa en concentrarse en las necesidades de un

segmento particular, desarrollando valores diferenciales,

bien en costes o por diferenciacin.

Riesgos

La diferenciacin entre el segmento y el mercado

menguan
Subida de costes que impiden mantener la
diferenciacin
La competencia encuentran submercados en el
segmento estratgico
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Estrategias en mercados existentes

Ejemplo Plan Turstico Balear
Antes

Diferenciacin

Liderazgo en
costes

Producto de sol
y playa

Especializacin
Ahora
Producto de sol
y playa de ms
calidad

Diferenciacin

Liderazgo en
costes

Especializacin

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Ofertas especializadas
dirigidas a segmentos
particulares con
objetivo de
desestacionalizar

Estrategias basadas en crecimientos

1

Crecimiento
intensivo

Objetivo de crecimiento dentro

del mercado de referencia

Crecimiento
integrado

Objetivo de crecimiento en la
cadena de abastecimiento

Crecimiento Objetivo de crecimiento basado

en oportunidades fuera de la
por
actividad normal de la empresa.
diversificacin

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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de
penetracin
en el mercado
Estrategia de
desarrollo de
mercado
Estrategia de
desarrollo de
productos
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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de
penetracin
en el
mercado

Es una estrategia de crecimiento

orgnico mediante la venta de los
productos actuales en los
mercados existentes

Diversas opciones

Desarrollando la demanda primaria

Aumento de la participacin del mercado utilizando las variables del
marketing mix
Adquisicin de empresas o asociaciones conjuntas
Defensa de una posicin de mercado (segmentos, distribuidores,
productos, ) ajustando el mix de marketing
Racionalizando el mercado para aumentar la eficacia del marketing
Organizando e influyendo en el mercado utilizando prcticas
legalmente aceptadas.
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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de
desarrollo de
mercado

Es una estrategia de crecimiento

orgnico mediante la venta de los
productos actuales en mercados
nuevos o futuros.

Diversas opciones

Creacin de nuevos mercados mediante una estrategia de marketing

proactiva
Alcanzar nuevos segmentos del mercado
Distribucin de los productos mediante nuevos canales de distribucin
Penetrar en nuevos mercados geogrficos

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Estrategias basadas en crecimientos

1.Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategia de
desarrollo de
productos

Es una estrategia de crecimiento

orgnico mediante la venta de
nuevos productos o mejorados en los
mercados existentes.

Diversas opciones

Desarrollo de nuevos productos

Agregar atributos a los productos
Ampliacin de la gama de productos
Rejuvenecimiento de la lnea de productos
Mejora de la calidad del producto
Adquisicin de una nueva gama de productos
Racionalizacin de la lnea de productos
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Estrategias basadas en crecimientos

2.Estrategias de crecimiento integrador
Es una estrategia de crecimiento que
persigue el control de diferentes
actividades dentro de la cadena de
abastecimiento con la que opera

TIPOS

Estrategia de integracin atrs

Estrategia de integracin hacia delante
Estrategia de integracin horizontal

absorbiendo o controlando competidores.

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Estrategias basadas en crecimientos

2.Estrategias de crecimiento integrador
Ejemplo de integracin de un tour operador

Sevicios de
transporte

Sevicios de
alojamiento

integracin hacia adelante

Tour
operador

integracin hacia atrs

Otros
servicios
tursticos
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Agencia de
viajes

Turista

Estrategias basadas en crecimientos

3.Estrategias de crecimiento por diversificacin
Es una estrategia de crecimiento que aade nuevos
mercados-productos que no se relacionan con los negocios
actuales de la empresa .

A. Estrategia de diversificacin concntrica

La empresa trata de agregar nuevas actividades que estn

relacionadas con sus actividades actuales, tecnolgica o
comercialmente.

B. Estrategia de diversificacin pura

La empresa trata de agregar nuevas actividades que no estn

relacionadas con sus actividades actuales, tecnolgica o
comercialmente

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Estrategias basadas en crecimientos

3.Estrategias de crecimiento por diversificacin
Ejemplo de una estrategia de diversificacin concntrica de una entidad
financiera, en la venta de seguros.

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Estrategias segn la situacin competitiva

LIDER

RETADOR

El lder de un productomercado es el que ocupa una

posicin dominante.

No domina el mercado-producto
y quiere sustituir al lder.
Incrementa su participacin de
mercado mediante estrategias
agresivas.

Kotler
SEGUIDOR

ESPECIALISTA

Competidor con una cuota de

mercado reducida que alinea
sus decisiones con las de los
lderes.

Empresa pequea que se

concentra en un segmento o
en unos pocos segmentos

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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL LDER
1. Desarrollo de la demanda primaria

Desarrollar o estimular la demanda genrica del mercado captando nuevos

usuarios, desarrollando nuevos usos del producto o intensificando su
consumo.

2. Estrategias defensivas

Proteger la participacin de mercado reduciendo la accin de sus rivales

ms peligrosos.

Mediante innovacin y avance tecnolgico

Consolidacin del mercado a travs de una distribucin intensiva
Lnea completa de productos que cubra todos los segmentos
Confrontacin directa mediante guerra de precios o campaas
publicitarias
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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL LDER
3. Estrategias ofensivas

Ampliar su participacin de mercado ya que incrementa su rentabilidad,

apoyado en un liderazgo de costes por curvas de aprendizajes.
Basa la estrategia en el supuesto de que la participacin de mercado y
rentabilidad estn relacionados

4. Estrategias de desmarketing

Reduce su participacin en el mercado para evitar acusaciones de

cuasimonopolio o monopolio.
Aumentando los precios o reduciendo servicios
Diversificarse hacia mercados-productos diferentes

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Estrategias segn la situacin competitiva

TIPOS DE ESTRATEGIA DEL RETADOR
1. Ataque Frontal: utiliza las mismas armas que el lder.
2. Ataques laterales: centrndose en los puntos dbiles del competidor
o en aquellas zonas donde la posicin de la empresa lder o segmentos
es menos fuerte.

Ejemplos de ataques estratgicos.

Estrategia de descuentos (productos similares a precios inferiores)

Estrategia basada en productos baratos.
Estrategia de innovacin de producto, aportando mejoras cualitativas
y diferenciadoras.
Estrategia de mejora de servicios, para ofrecer nuevos y mejores
servicios.
Importantes inversiones publicitarias.
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Estrategias segn la situacin competitiva

ESTRATEGIA DEL SEGUIDOR
Usa una poltica de coexistencia pacfica al adoptar la misma actitud
que el lder del mercado.
Existe una modesta participacin en el mercado.

Es importante tener objetivos estratgicos bien definidos, como:

Segmentacin creativa del mercado, donde las ventajas

competitivas sean ms valoradas

Uso eficiente de I+D, concentrndose en la mejora de los
procesos
Pensar en pequeo, concentrndose en la especializacin y la
rentabilidad
Gran influencia del director general
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Estrategias segn la situacin competitiva

ESTRATEGIA DEL ESPECIALISTA
Empresa pequea que se interesa por uno o pocos segmentos del
mercado.
Busca un nicho en el que pueda tener una posicin de dominio y no
pueda ser atacado por la competencia.
Caractersticas de un nicho ideal:
Ser lo suficientemente grande en volumen y en valor para que sea
rentable
Que tenga posibilidades reales de crecimiento
Que requiera tener unos recursos aceptables por parte de la empresa
Mercado distintivo y con barreras de entrada sustentables
Ser poco atractivo para los rivales
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Estrategias de desarrollo internacional

Etapas de desarrollo internacional
Exportacin de productos para despejar excedentes. Son
relaciones comerciales

Etapa contractual con acuerdos a largo plazo (importador o

distribuidor)

Etapa asociativa para control o financiacin expansiva.

Produccin en copropiedad.

Etapa de inversin directa en una subsidiaria.

Etapa de autonoma de la subsidiaria en el mercado interno.
Etapa de empresa global con interdependencia en los mercados.
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Estrategias de desarrollo internacional

Objetivos del desarrollo internacional
Aumentar el mercado potencial
Extender el ciclo de vida del producto
Diversificar el riesgo comercial.
Controlar a la competencia y vigilarla en otros mercados.
Reducir costos de provisiones y produccin
Explotar el exceso de capacidad productiva.
Alcanzar la diversificacin geogrfica
Seguir a los clientes principales en el exterior para
proveer en sus mercados
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