COALA SUPERIOAR COMERCIAL ,,NICOLAE KRETZULESCU

MANAGEMENTUL CALITATII
STAGII DE PREGATIRE PRACTICA

PROFESOR:

ELEV:

HNULIE CTLIN

Brinzaru Marius Andrei

Clasa a XII-a G

AN COLAR 2015-2016

MANAGEMENTUL CALITII
I. LOCUL MODULULUI N CADRUL PLANULUI DE NVMNT
- Categoria de curriculum: Stagii de pregtire practic
- Numr de ore: 30ore/an, din care: 30 ore instruire practic;
II. LISTA UNITILOR DE COMPETENE RELEVANTE PENTRU MODUL
U.C.13 Managementul calitii
III. TABEL DE CORELARE A COMPETENTELOR SI CONTINUTURILOR
Uniti de
Competene
competene
individuale
UC13.
C1.Realizeaz
Manageplanificarea
calitii
mentul
proceselor i a
calitii
produselor/
serviciilor

C2
Monitorizeaz
calitatea
proceselor i a
produselor/
serviciilor

C3mbuntete
calitatea
proceselor i a

Coninut tematic
Planificarea calitii produselor i serviciilor
Definirea nivelului de calitate acceptat: cerine privind
calitatea, indici de calitate, indicatori de noncalitate
(numr de produse livrate cu defecte pe sptmn,
numrul de servicii prestate necorespunztor pe o perioad
de timp, numrul de zile necesare pentru remedierea
defectelor);
Stabilirea resurselor necesare: umane, de timp,
financiare, materiale;
Elaborarea planului de obinere a calitii proceselor i
produselor/ serviciilor : stabilirea succesiunii etapelor de
aciune i a termenelor, repartizarea sarcinilor i a
responsabilitilor
Monitorizarea calitii proceselor i a
produselor/serviciilor

Supravegherea proceselor: activiti, flux tehnologic,

ciclul de via a produsului/serviciului;
Prevenirea apariiei defectelor : identificarea i
ndeprtarea factorilor care determin apariia defectelor;
Analizarea calitii proceselor i produselor/ serviciilor:
compararea valorilor caracteristice de calitate cu
standardele;
mbuntirea calitii proceselor i a
produselor/serviciilor

Analizarea datelor despre desfurarea proceselor i

despre calitatea produselor/ serviciilor: pe baza datelor din

produselor/servici analiza personal i a informaiilor suplimentare obinute

de la angajai i clieni, prin comunicare deschis i munc
ilor
n echip, pentru identificarea punctelor tari i a punctelor
slabe.
Rezolvarea problemelor identificate:
o
Probleme: neconformiti, reclamaii, insatisfacia
clientului, deficiene ale materiilor prime folosite, ale
procesului de realizare a produselor, ale atitudinii sau
competenelor profesionale ale lucrtorilor.
o
Rezolvare: remedierea defectelor produselor, dac
este posibil; compensarea nemulumirilor clienilor,
mbuntirea procesului, perfecionare a personalului
Stabilirea obiectivelor pentru mbuntirea calitii:
realiste, msurabile, adaptate cu obiectivele generale ale
ntreprinderii.

SARCINI DE LUCRU:

1. FUNDAMENTELE TEORETICE LE MANAGEMENTULUI CALITATII

a. Evolutia sistemelor de calitate
b. Definirea managementului calitatii
c. Functiile managementului calitatii
d. Orientari actuale in managementul calitatii

2. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

a. Conceptul de calitate totala
b. Definirea managementului calitatii totale
c. Principiile managementului calitatii totale
d. Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii

1.FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI CALITATII
A) EVOLUTIA SISTEMELOR DE CALITATE:
n prezent sintagma managementul calitii totale i are un loc bine definit n limbajul
specialitilor, a oamenilor de afaceri i constituie tema unui numr impresionant de lucrri
aprute n literatura de specialitate. Puine dintre aceste lucrri amintesc ns despre evoluia
conceptului de calitatea produselor i legturile care exist ntre inspecia de calitate (IC)
controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitii (AC) i managementul calitii (MC).
Prima form de manifestare a preocuprii pe linie de calitate, acordat de productori
bunurilor i serviciilor realizate, este ,, inspecia calitii produselor i a fost practicat dup
Revoluia industrial pn la sfritul secolului XIX.
CTC-ul, cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezint un ansamblu de activiti
prin care se apreciaz conformitatea produsului cu prescripiile tehnice. Sistemul aparine
primei jumtii a secolului trecut i s-a caracterizat prin separarea managerilor de executani.
n esen acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor fabricate i
retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescripiile tehnice.
AC reprezint un ansamblu de msuri pentru formalizarea procedeelor de CTC,
organizatorice, de formare i motivare a personalului pe care STE le pune n practic n
vederea garantrii calitii produselor i serviciilor sale i a fost aplicat n anii 60. Este
perioada n care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte n SUA, iar n Japonia se nfiinau
cercurile de calitate.
Anii 80 reprezint etapa apariiei i implementrii unor concepte integratoare de calitate.
Specialitii consacrai : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaz acum noile concepte bazate pe
controlul total al caliti (Total Quality Control) care sunt aplicate n Japonia. Se realizeaz
astfel o abordare global a activitilor de inere sub control a calitii n firm, bazat pe un
nou concept managementul calitii
Tot n aceast perioad, respectiv n 1988, s-a constitutit Fundaia European pentru
Managementul Calitii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin

participarea a 14 firme industriale occidentale. Fundaia are ca obiectiv consolidarea poziiei

industriei europene pe piaa mondial, prin mbuntirea calitii produselor.
MC reprezint n esen un sistem prin care este asigurat calitatea astfel nct s fie
satisfcute nevoile beneficiarului din punctul de vedere al performanelor produsului, timpului
de livrare, preului, service etc.
Spre sfritul anilor 80 se constat o preocupare sporit pentru impactul pe care l au
procesele desfurate n firm asupra mediului i capt contur ideea unei noi abordrii a
relaiilor client - furnizor, bazat pe aplicarea acestora i n interiorul firmei, ntre
compartimente i ntre locurile de munc din seciile de producie. Se contureaz astfel un nou
sistem de asigurare a calitii denumit Managementul Calitii Totale (Total Quality
Management- TQM)

B) DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITATII:

Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine
i noi dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000/2000.
Potrivit standardului, MC reprezint ansamblul activitilor funciei generale de
management, care determin politica n domeniul calitii, obiectivele,
responsabilitile i le implementeaz n sistemul calitii prin mijloace cum sunt
planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Dup cum se
constat, elementele care definesc esenial MC sunt planificarea, inerea sub control,
asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, reinem c toate activitile menite
s realizeze calitatea se regsesc n sistemul calitii concept definit ca reprezentnd
structura organizatoric, procedurile, procesele i resursele necesare pentru
implementarea MC- definiie formulat tot n standardul 9000/2000.

C) FUNCTIILE MANAGEMENTULUI CALITATII:

Existena mai multor puncte de vedere cu privire la definirea MC a avut consecine
i asupra stabilirii funciilor acestuia.
n cursul nostru vom trata funciile MC de pe poziia standardelor ISO 9000/2000.
innd seama de succesiunea etapelor corespunztoare procesului managerial n
general i de specificul MC, considerm c funciile acestuia sunt: planificare,

organizare, coordonare, antrenarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea

calitii .

1) Planificarea calitii
Funcia de planificare se constituie din procesele care definesc principalele
obiective ale STE n domeniul calitii, resursele i mijloacele necesare realizrii
acestora. Planificarea obiectivelor i aciunilor ce vor fi ntreprinse pe linia calitii
poate fi, n funcie de nivelul la care sunt stabilite obiectivele, strategic i operativ.
Prin planificarea strategic sunt formulate principiile de baz, orientrile generale ale
STE n domeniul calitii, care se vor regsi n politica calitii pe care o adopt
conducerea superioar, iar concretizarea acestora se realizeaz la nivel operativ prin
planificarea operaional. Tot la acest nivel se desfoar planificarea intern i cea
extern a calitii STE-ului. Planificarea intern urmrete stabilirea caracteristicilor
produselor la nivelul cerinelor utilizatorilor i dezvoltarea proceselor care s fac
posibil realizarea acestor caracteristici. Prin planificarea extern se identific clienii
i se stabilesc cerinele. Informaiile necesare se obin din studiile de marketing.

2) Organizarea activitilor care asigur calitatea

Se realizeaz prin ansamblul activitilor desfurate n STE pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite n domeniul calitii. Kelada formuleaz o definiie mai
cuprinztoare pentru aceast funcie. El consider c organizarea const n
determinarea structurilor administrative, alocarea resurselor i aplicarea sistemelor i
metodelor care vor permite realizarea calitii propuse.

3) Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea

Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile
STE-ului i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii
obiectivelor definite prin sistemul calitii. Asigurarea unei coordonri eficiente este
condiionat de existena unei comunicri bilaterale i multilaterale adecvate n toate
procesele care vizeaz MC.

4) Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii

n acest scop conducerea STE iniiaz o serie de aciuni prin care se mobilizeaz
ntregul personal la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii. Antrenarea
salariailor se face prin motivare, pentru care, potrivit lui Juran, managerii pot adopta
una dintre cele dou teorii x i y, pe care el le consider specifice domeniului calitii.
Adepii teoriei x consider c realizarea obiectivelor calitii este posibil prin
constrngerea salariailor, n timp ce adepii teoriei y se bazeaz pe contiina
salariailor. Dat fiind rolul hotrtor al acestei funcii n realizarea celorlalte funcii ale
MC, specialitii apreciaz c este mai indicat s se opteze pentru tehnicile de motivare
pozitiv a salariailor, printre care primele i evidenierile pentru propunerile de
mbuntire a calitii sunt cele mai utilizate.

5) inerea sub control a calitii

Prin supravegherea calitii se nelege monitorizarea i verificarea continu a strii
unei entiti pentru a constata modul n care cerinele specificate sunt satisfcute.
Metodele cele mai utilizate pentru verificarea i supravegherea calitii activitilor
desfurate n STE sunt controlul tehnic de calitate i auditul calitii. Activitatea de
inere sub control a calitii poate fi apreciat i printr-un sistem de indicatori, ntre
care mai importani sunt: costul noncalitii, ponderea produselor rebutate i a celor
remediate n totalul produselor fabricate, numrul reclamaiilor de calitate etc.

6) Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul
activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure
corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere
sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit7 .
Activitile ntreprinse pentru asigurarea calitii urmresc realizarea unor obiective
interne i externe. Astfel, activitile desfurate pentru asigurarea calitii n interiorul
STE au ca scop s ofere garanii conducerii superioare c va fi obinut calitatea dorit.

7) mbuntirea calitii

Funcia se realizeaz prin activitile desfurate n fiecare faz de fabricare a

produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor
acestor procese, pentru a asigura o satisfacere mai bun a nevoilor clienilor, n condiii
de eficien. Funcia urmrete, aadar, obinerea unui nivel al calitii superior celui
planificat. Aceast funcie este considerat cea mai important pentru MC. Tocmai de
aceea standardele ISO 9000 pun un accent mare pe mbuntirea calitii,
recomandnd productorilor s implementeze un asemenea sistem de calitate, care s
favorizeze mbuntirea continu a proceselor i rezultatelor acestora. Cadrul
conceptual al mbuntirii continu a calitii, tehnicile i instrumentele care pot fi
utilizate sunt cuprinse n standardul ISO 9004/2000

D) ORIENTARI ACTUALE IN MANAGEMENTUL CALITATII:

Orientri actuale n managementul calitii n prezent exist dou orientri de
baz n MC: orientarea tehno-managerial i orientarea raionalist-responsabilizant.
Potrivit primei orientri, conducerea STE-ului trebuie s mbunteasc procesele de
care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor
clienilor. n cea de a doua orientare, rspunderea pentru calitate revine n mod
individual fiecrui salariat. Aceast orientare a aprut n anii `60 i se datoreaz
teoriei ,,zero defecte formulat de Crosby 8 . Responsabilitatea pentru noncalitate
revine, n cazul acestei orientri, lucrtorilor din cauza neglijenei n producie. De
aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea i contientizarea salariailor, n legtur cu
rolul pe care l au n realizarea calitii i pe formarea comportamentului acestor n
spiritul calitii.

2. MANAGEMENTUL CALITATII TOTALE

A) CONCEPTUL DE CALITATE TOTALA:
n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra
calitiiControlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom
analiza n continuare. Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de
politic a STE n domeniul calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea

total i managementul calitii totale, considernd c prima este scopul, iar a doua
mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte de vedere prin
care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al calitii
totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva specialiti i, ca o recunoatere a
caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO 9000/2000. O interpretare
interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate total i
managementul calitii totale n urmtorii termeni9 : - clitatea nseamn satisfacerea
continu a cerinelor clienilor; - calitatea total presupune satisfacerea continu a
cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; - managementul calitii totale
asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea
tuturor salariailor din STE.

B) DEFINIREA MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE:

Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii,
apreciaz c TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd
scopul de a orienta spre client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza,
astfel nct s-i aduc beneficii pe termen lung10. J. Koller are un punct de vedere
oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o modalitate sistematic de conducere a
unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea TQM, organizaiile trebuie mai nti
s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze, prin metode specifice, o
schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici prin care s
mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i
obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia. n ceea ce
privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist H.T. Berry11
se refer la urmtoarele elemente de coninut: - clientul are prioritate absolut; - munca
n echip i cooperarea sunt eseniale; - clientul intern este important; - satisfacerea
clientului este mai important dect orice indicator; - mbuntirea pe termen lung
este preferabil orientrii pe termen scurt ; - implicarea ntregului personal este
esenial.

C) PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITATII TOTALE:

Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de
management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima
ediie ISO din 1994. Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J.
Juran formuleaz urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate,
mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea
conducerii de vrf. G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor,
calitatea pe primul plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu
urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe
prevenire, internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal,
mbuntirea continu i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea
tuturor acestor principii. Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale
managementului calitii, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un
STE: 1. Orientarea ctre client Orice organizaie este dependent de clienii si i de
aceea trebuie s cunoasc i s le prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra
cerinelor de viitor. 2. Poziia de leader (leadership-ul) Conductorii antreneaz
salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n operaionalizarea tuturor
principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este aceea care
formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc
permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin
pentru nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora. 3. Implicarea
personalului Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai
prin implicarea lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate
pentru realizarea politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s
asigure motivarea deplin a ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea
acestui principiu este crearea unui mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine
fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru realizarea unui asemenea mediu, o metod
valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior i n Europa, a fost organizarea
cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor este de asemenea o
msur benefic pentru reuita acestui principiu. Rezultatele aplicrii principiului pot
fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre care mai importani sunt costul
calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi salariaii s cunoasc

tehnicile ntocmirii documentelor de calitate. 4. Abordarea prin proces. Rezultatul dorit

este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n acest scop se
realizeaz ca proces.

D) METODE SI TEHNICI DE IMBUNATATIRE CONTINUA A

CALITATII:
Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea
este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie. Kaizen, care n traducere nseamn
schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel
de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s
intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit creia
ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea
japonez. Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale,
n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie
performant i n echipamente.
Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii
practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei
Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul
managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care
asimileaz principalele metode i concepii practicate n managementul calitii din
Japonia i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Sugernd strategia pailor
mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile
practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe
inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor
mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe
inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n
plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n
mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor
japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea
strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via,
salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt
stimulente specifice managementului japonez.

n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente

cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban,
mentenan productiv total, planurile de aciune etc. Managerii europeni, ca i cei
americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i
gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar
Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura
ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen
este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un
moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz
activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi
salariaii, indiferent de funcie i pregtire. Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe
managerii din rile unde resurse materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le
permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic.
Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin
iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verificacioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a

aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui
Demingsau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei
interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 15) pentru
asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin
aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A
cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere
de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii
provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a
performanelor acestora de ctre manageri.