PROIECT COMUNICARE I RELAII PUBLICE N

AFACERI
- Managementul crizelor i al situaiilor de risc -

Student :
Cojocariu Anamaria Ioana

Facultatea de tiine Economice

Economia comerului, turismului i serviciilor, An II

Profesori coordonatori: Prof. univ. dr. Ilie Rotariu

Asist. univ. dr. Alma Pentescu

Cuprins
1.

2.

Criza i felul n care se manifest .................................................................................................... 3

1.1.

Ce nseamn defapt criza? ................................................................................................... 3

1.2.

Tipuri de crize........................................................................................................................... 4

1.3.

Criza organizaional............................................................................................................... 4

1.4.

Criza de comunicare ................................................................................................................ 5

1.5.

Criza de imagine ...................................................................................................................... 6

Etapele crizei.................................................................................................................................... 7
2.1.

3.

4.

Abordarea etapelor crizei ........................................................................................................ 7

Gndirea dinspre exterior spre interior ........................................................................................... 8

3.1.

Peisajul social n schimbare ..................................................................................................... 8

3.2.

Cum s tratm riscurile ........................................................................................................... 9

3.3.

Consultarea publicului- construirea dialogului n procesul de comunicare ........................... 10

Ce este managementul situaiilor de risc? .................................................................................... 10

4.1.

Ce este o situaie de risc? ...................................................................................................... 10

4.2.

Sistemul de management al situaiilor de risc ...................................................................... 10

4.3.

Cum cad cei puternici ............................................................................................................ 11

Catastrofa platformei Piper Alpha................................................................................................. 11

4.4.
5.

Crize de afaceri ...................................................................................................................... 12

Capcane juridice n comunicarea de criz ..................................................................................... 12

Tragedia de la Lyme Bay.................................................................................................................... 12

6.

Managementul comunicrii de criz ............................................................................................. 13

Euarea feribotului Stena .................................................................................................................. 13

7.

Concluzie ........................................................................................................................................ 14

8.

Bibliografie i webografie .............................................................................................................. 14

1. Criza i felul n care se manifest

1.1.

Ce nseamn defapt criza?

Spaiul romnesc este din ce n ce mai invadat de studii care abordeaz managementul
situaiilor de risc i al crizelor la nivelul diferitelor tipuri de organizaii.
Termenul criz este deosebit de controversat i, de aceea, este deosebit de dezbtut.
Dup cum bine se tie, exist numeroase definiii ale crizei, ns niciuna dintre ele nu
acoper n totalitate fenomenul pe care urmeaz s-l descrie. Acest lucru este explicabil din
perspectiva dinamicii sociale contemporane, fr precedent n istorie, care favorizeaz
apariia i manifestarea unor disfuncii cu impact major att pentru organizaii, ct i pentru
ntregul mediu social n care acestea funcioneaz.
Astfel, o criz poate fi definit ca un eveniment care ntrerupe n mod dramatic funcionarea
normal a unei organizaii i care influeneaz negativ imaginea sa public. O definiie mai
elaborat descrie criza organizaional ca un eveniment sau o serie de evenimente specifice,
neateptate i ieite din sfera rutinei care creeaz nalte niveluri de incertitudine i amenin
sau sunt percepute ca ameninnd obiectivele de maxim prioritate ale unei organizaii.
Poate reprezenta criza o oportunitate?
Analiznd consecinele crizelor, putem descoperi faptul c o criz nu trebuie identificat i
definit plecnd numai de la termeni negativi (ruptur, afecteaz organizaia, genereaz
stres, genereaz disconfort psihologic etc.), ci i prin termeni pozitivi, care s evidenieze
aspectele de oportunitate ale crizei. Printre aceste oportuniti putem aminti urmtoarele:

apariia i evidenierea eroilor

nvingerea ineriei i accelerarea schimbrilor
scoaterea la lumin a dificultilor latente
schimbarea oamenilor din perspectiva ideilor, motivaiei i a comportamentului
dezvoltarea de noi strategii pentru atingerea scopurilor
crearea unor sisteme de prevenire mai eficiente
sporirea competitivitii firmei/organizaiei.

1.2.

Tipuri de crize

Mitroff1 i Anagnos propun patru criterii care ar putea acoperi vasta arie a diferitelor
modaliti de manifestare a crizelor:
crize generate de resursa uman (pierderea/dispariia din organizaie a unor oameni
lideri, experi etc.; pierderea unor persoane cheie din punctul de vedere al
funcionalitii organizaiei; creterea absenteismului n privina proiectelor/
programelor/ ideilor propuse de organizaie; creterea numrului accidentelor i al
actelor de vandalism; violene la locul de munc)
crize reputaionale (calomnii, brfe, glume proaste, zvonuri, tirbirea reputaiei
corporative, alterarea/ falsificarea nsemnelor identitii vizuale: logo, sigl, culori
corporative etc.)
crize generate de acte psihopatice (alterarea intenionat a produselor, rpiri de
persoane, luri de ostateci, terorism, violene la locul de munc)
crize generate de dezastre naturale (cutremure, incendii, inundaii, explozii, taifunuri,
uragane).

1.3.

Criza organizaional

Thierry C. Pauchant definete criza

organizaional ca o ntrerupere
care afecteaz fizic funcionarea
ntregului sistem organizaional i-i
amenin principiile fundamentale,
identitatea i raiunea de a exista.
Din aceast perspectiv, pentru ca
organizaia s se afle n criz trebuie
ndeplinite cel puin dou condiii:
a) s fie afectat la nivel fizic
ntreaga organizaie
b) s fie afectat structura simbolic a ntregii organizaii.
Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile, normele i valorile pe care i
le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte
mpotriva acestor principii, norme i valori.
1

Teoretician american remarcat pentru o gam larg de contribuii n domeniul teoriei organizaionale, privind
ipotezele de planificare strategic i a sistemelor de gestionare a informaiilor.

1.4.

Criza de comunicare

Criza de comunicare reprezint o

ntrerupere sau o bulversare a
fluxurilor informaionale n interiorul
organizaiei, sau/i ntre organizaie
i mediul extraorganizaional, care
face
imposibil
desfurarea
dialogului i negocierii i are ca
finalitate confruntarea n spaiul
comunicaional pn la punctul de
pierdere a identitii organizaionale
i comunicaionale. Acest tip de criz
poate fi identificat prin analiza caracteristicilor sale.
n primul rnd, criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate
preceda, nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comunicare
intern defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la
declanarea unui conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia,
degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o
comunicare extern incoerent, ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile
de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai
multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale
se pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei
i n promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru
intrarea ei n criz.
Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii
lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse
chimice/biologice) ale cror caracteristici ar putea afecta mediul, sntatea i sigurana
oamenilor.

1.5.

Criza de imagine

Definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a

reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena unei organizaii.
Aceasta nseamn
c produsele sau
serviciile nu mai au
aceeai cutare pe
pia, iar onestitatea
scopurilor,
corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere public sau
juridic.
De obicei, criza de imagine manifest urmtoarele caracteristici:

n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc (spre deosebire de crizele organizaionale

sau crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex,
determinat de: numrul publicurilor implicate n proces, de capacitatea de
comunicare a organizaiei i de ostilitatea mediului comunicaional)
se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii
organizaionale (poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate)
este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize (necesit analize i evaluri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea
salariaiilor i publicului extern; avnd n vedere acest fapt, efectele ei pot fi uor
confundate cu cele ale unei crize organizaionale)
efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung (credibilitatea unei organizaii
se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli
foarte mari; efectele crizei organizaionale nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin
restructurare, redefinirea scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor,
accidentelor i conflictelor, efectele crizei mediatice nceteaz i ele imediat ce massmedia consider c i-a fcut datoria de a supune judecii publice activitatea
organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte, n timp ce criza de imagine
este cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz).

2. Etapele crizei
2.1.

Abordarea etapelor crizei

n opinia lui Steven Fink, din punctul de vedere al managementului crizelor, un ciclu de via
al unei organizaii cuprinde patru etape:
etapa prodromal (prodromal crisis stage) sau precriza (precrisis), n care ncep s
apar simptome prevestind o posibil evoluie brusc i nefavorabil
etapa acut (acute crisis stage) sau erupia crizei (crisis breakout), caracterizat prin
apariia neateptat, brusc, a unui eveniment major cu evoluie exploziv, nsoit de
daune, pagube, distrugeri materiale i imateriale, precum i de o cerere foarte mare
de informaii din partea publicurilor relevante, ca urmare a nevoii de a se proteja ele
nsele
etapa cronic (chronic crisis stage) sau a consecinelor crizei (crisis aftermath), n care
urmrile crizei nc mai dinuie n paralel cu eforturile de lichidare a lor
etapa rezolvrii (clean-up stage; resolution), n care exist semnale clare, indubitabile
c evenimentul exploziv nu mai constituie un motiv de ngrijorare.
Ian Mitroff, propune n 1994 o abordare n cinci etape a ciclului unei crize:
detectarea semnalelor (signal detection), n care apar semnale de avertizare ce ar
trebui identificate i tratate, astfel nct s fie prevenit o eventual evoluie ctre
criz
cercetarea i prevenirea (probing and prevention), n care se urmrete identificarea
factorilor de risc cunoscui i se acioneaz pentru reducerea potenialului lor
periculos
aducerea sub control a pagubelor (damage containment), n care se urmrete
limitarea efectelor distructive ale crizei, calmarea ei i reluarea controlului asupra
evoluiei proceselor organizaionale, stoparea contaminrii altor structuri ale
organizaiei sau ale mediului su social
refacerea (recovery), n care se urmrete ntoarcerea ct mai rapid la fluxul normal
al activitilor organizaiei
nvarea (learning), n care sunt evaluate critic eforturile de management al crizei i
sunt asimilate leciile nvate.

3. Gndirea dinspre exterior spre interior

Astzi, afacerile par a suferi de pe urma percepiei conform creia conductorii lor sunt
indoleni, lacomi i indifereni fa de interesul companiilor lor pe termen lung i fa de
angajaii care nu au fost dai afar prin restrngerea activitilor.
3.1.

Peisajul social n schimbare

Populaiile mbtrnesc, ducnd n mai multe ri europene la creterea vrstei de

pensionare, ntr-un moment n care oamenii doresc n general s ias la pensie mai devreme.
Schimbrile din acest domeniu, i nu numai, dau natere unei amplificri a activismului. Este
acum mult mai probabil s votm n strad n privina unor probleme de mare importan.
Organizaiile funcioneaz ntr-un mediu ostil, n care este puin probabil s fie investit cu
ncredere. n mediul complex contemporan, organizaiile trebuie s neleag i s
reacioneze la valorile noastre, n permanent schimbare, la ateptrile din ce n ce mai mari,
la solicitrile de consultri publice i la mass media din ce n ce mai agresive. Nu mai este de
ajuns s te concentrezi doar pe obiectivele interne: gndirea dinspre exterior spre interior(
figura urmtoare) este o premis esenial n ctigarea acceptrii tacite a societii pentru a
continua s funcioneze.

Valori i stiluri de
via

Standarde etice

Vechimea
informaiilor

Mediul
internaional

Formularea politicilor
publice

Organizaia

Grupuri de interes
special

Atitudini fa de
afacere

Rolul grupurilor de
acionari

3.2.

Cum s tratm riscurile

Riscul este o msur a efectului advers al unei situaii. El se refer la stabilirea i

comunicarea posibilelor pericole asociate unui anumit proces n raport cu garaniile i
avantajele pe care le ofer. Acestea ne ajut pe noi, n calitate de consumatori, s facem
alegeri legate de sntatea i sigurana noastr, ca i de protecia mediului n care trim.
Stabilirea riscurilor este esenial n cazurile n care:

apare un nou risc- de exemplu, contractarea maladiei Creutyfeldt-Jakob sau

probleme legate de sigurana tunelului care traverseaz Canalul Mnecii n urma
incendiului din 1996
intensitatea riscului existent se modific- de exemplu, pericolele legate de armele de
foc n urma masacrului de la Dunblane din 1996 sau riscul potenial de mbolnvire cu
tromboz din cauza noilor generaii de pilule contraceptive
apare o nou viziune asupra riscului.

Exist, deci, o serie de dileme cu care se confrunt organizaiile care ncearc s neleag i
s gestioneze dinamica unei situaii de risc:

riscul nseamn altceva pentru fiecare- supraestimm riscurile ieite din comun, ca,
de exemplu, zborul cu avionul, n timp ce subestimm riscurile obinuite, ca, de
exemplu, conducerea unei maini sau scurtarea unui drum lund-o pe o alee dosnic
noaptea
atitudinile fundamentale sunt greu de schimbat- ele sunt modelate de o serie de
factori sociali i culturali i ntrite de propriul nostru contact cu acetia
publicul nu urmrete riscul zero
sursa informaiilor despre risc este esenial
emoia- cel mai puternic factor de influen.

Astfel, planul de aciune mpotriva situaiilor de risc al organizaiilor trebuie s includ

metodele de lucru i abordrile grupurilor interesate de o anumit problem pentru a
reaciona n mod eficient fa de acest tip de agenta setting. n plus, n prezent companiile
trebuie s ia msuri pentru a se consulta n mod activ cu comunitile din care fac parte.

3.3.

Consultarea publicului- construirea dialogului n procesul de comunicare

Consultarea publicului este o latur din ce n ce mai important a gndirii dinspre exterior
spre interior. Ea vizeaz construirea dialogului n cadrul procesului de comunicare, n vederea
reducerii conflictelor i a obinerii unui ct mai mare consens n procesul de meninere a
echilibrului ntre protecionism i dezvoltare.
Dificultatea pentru companiile care opteaz pentru o consultare public mai susinut este
aceea c nu i pot impune punctul de vedere de fiecare dat. Consultarea lipsit de reuit
poate, de fapt, s polarizeze sau s dezbine i mai mult opinia public.

4. Ce este managementul situaiilor de risc?

Managementul situaiilor de risc a fost o ncercare de definire a strategiilor de care aveau
nevoie companiile pentru a contracara eforturile grupurilor activiste ce fceau presiuni
asupra leguitorilor n vedere unui mai mare control asupra activitii comerciale.
4.1.

Ce este o situaie de risc?

O definiie simpl pe care ne place s o folosim este aceea c o situaie de risc reprezint o
discrepan ntre activitatea corporaiei i ateptrile acionarilor.
n timp ce experiena practic demonstreaz c exist bariere n procesul de nelegere,
susinere i gestionare a impactului schimbrii n viitor, suntem convini c implicaiile
neexaminrii celor mai ndeprtate zone luminate de razele reflectorului- modul n care
situaiile de risc apar, se dezvolt i sunt soluionate la nivel politic, legislativ, economic,
social sau tehnologic- pot lipsi o organizaie de capacitatea de a continua s aib o existen
durabil.
4.2.

Sistemul de management al situaiilor de risc

Kerry Tucker i Bill Trumpfheller(1993) au creat un plan n 5 etape pentru a contribui la

stabilirea unui sistem de management al situaiilor de risc:
1. Anticipai situaiile de risc i stabilii prioritile
edine de brainstorming, analiza bazelor de date
2. Analizai situaiile de risc
3. Recomandai o poziie a organizaiei fa de situaia de risc
4. Identificai grupurile i liderii de opinie care v pot promova poziia
5. Identificai comportamentele dorite
10

4.3.

Cum cad cei puternici

Nici o companie, orict succes financiar ar avea, orict de puternic sau prestigioas ar fi, nu
este imun la crize. Foarte adesea, organizaiile ignor semnalele de advertisment care sunt
att de evidente privind retrospectiv.
Catastrofa platformei Piper Alpha
n noaptea de 6 iulie 1988,
platforma
de
producie
petrolier
Piper
Alpha,
administrat de Occidental Oil n
sectorul britanic al Mrii
Nordului, a explodat i a fost
distrus n totalitate. Dezastrul a
dus la moartea a 167 de
persoane, 109 dintre acestea
decednd n urma inhalrii de
fum. Nu exista nici un semn care
s asigure evacuarea oamenilor
de pe platform. Doar 61 de persoane au supravieuit.
Activarea unei pompe, despre care cei din camera de control nu tiau c se afl n reparaie,
a dus la o scurgere de gaz lichefiat care mai trziu a explodat. O flan simpl racordat la o
valv nu era etanat. Explozia iniial a provocat daune majore i a dus la extinderea focului
pe ntreaga platform. Conductele de gaz care fceau legtura cu alte platforme din zon sau spart i au amplificat explozia.
Lordul Cullen, care a condus i scris raportul despre dezastru, a concluzionat c Occidental
Oil nu asigurase o instruire corespunztoare pentru ca sistemul de acordare a permiselor de
lucru s fie eficient; monitorizarea sistemului era necorespunztoare; comunicarea era slab.
Aciunea imediat urmtoare catastrofei din 1987 care a implicat nefuncionarea sistemului
de acordare a permiselor de lucru nu a avut nici un efect de durat practic.
n raport se afirma c personalul din conducerea companiei Occidental ar fi trebuit s fie mai
contient de necesitatea unui standard ridicat pentru prevenirea incidentelor i stingerea
incendiilor. S-au mulumit prea uor cu faptul c sistemul de acordare era aplicat corect,
bazndu-se pe absena problemelor, considerat un indicator al faptului c totul era n
regul.
Ociidental Oil a fost ulterior achiziionat de o alt companie petrolier i a disprut ca
entitate de sine stttoare.

11

Acest scurt exemplu de criz din categoria accident face totui posibil identificarea
anumitor teme: convingerea c dac ceva nu s-a ntmplat n trecut, nu se va ntmpla nici n
viitor; sperana deart c, dac procedurile sunt scrise pe hrtie, accidental nu poate avea
loc i, nu n ultimul rnd, lipsa comunicrii la toate nivelurile.

4.4.

Crize de afaceri

n unele cazuri celebre, frauda grav a slbit temporar compania(Guiness i Mirror Group),
fie a distrus-o complet(banca Barings); n altele, apetitul excesiv pentru achiziii sau nclinaia
pentru proprieti a forat bilanul pn la limita de rezisten. ntr-o alt categorie de
afaceri, s-a dovedit repede c afacerile inteligente, bine structurate, cum ar fi GPA( n
domeniul leasing-ului de aeronave) i Tiphook( n domeniul recipientelor) nu au interpretat
corect scderea preurilor de pe pieele lor extrem de specializate.
Punctul comun al tuturor este c, n aproape fiecare caz, exist o persoan responsabil, de
obicei fondatorul afacerii, un optimist din fire, autocrat care i asum riscuri, poate cu nu
mai mult de doi sau trei vechi asociai n care are ntr-adevr ncredere.

5. Capcane juridice n comunicarea de criz

Din perspectiv juridic, exist dou pcate capitale care nu trebuie comise niciodat n
comunicarea de criz. Primul este s nu-i recunoti niciodat vina pentru cele ntmplate.
ntotdeauna va exista o investigaie oficial n legtur cu cele ntmplate i aceasta va stabili
cine este vinovat. Cel de-al doilea este s nu faci niciodat speculaii n privina cauzei crizei.
Tragedia de la Lyme Bay
Ceea ce a nceput ca o plimbare de dou ore n canoe spre Charmouth, Dorset, s-a sfrit cu
o tragedie n momentul n care vremea s-a stricat i canoele s-au umplut cu ap, blocndu-i
pe ocupanii acestora n ap ore ntregi. Ei nu primiser instruciuni dect timp de o or ntro piscin, nu se mai urcaser dect o dat n canoe, iar instructorii avertizaser centrul de
districii n legtur cu lipsa instructorilor calificai i a echipamentului adecvat.
n decembrie 1994, directorul general al centrului a fost arestat, urmnd s execute o
pedeaps de trei ani, iar compania a primit o amend de 60.000 de lire sterline. n cele din
urm, el a fost eliberat de Curtea de Apel dup ce a petrecut 14 luni n nchisoare.
Nu a existat niciodat intenia ca legislaia s fie ndreptat mpotriva companiilor mici, i n
prezent exist mari ndoieli n legtur cu folosirea ei cu succes mpotriva unei organizaii
mari. n 1995, compania Thomson Holidays a fost informat c o acuzaie similar adresat
12

ei tocmai era analizat de Serviciul Regal de Urmrire Judiciar n urma morii unui
excursionist din cauza unei intoxicaii cu monoxid de carbon. n februarie 1997, compania nu
primise nc o decizie n privina continurii cazului.

6. Managementul comunicrii de criz

Cele mai bine ntocmite planuri nu au nici o valoare dac nu pot fi comunicate.
Viteza este esenial. Criza nu ateapt. Este ca ntr-o lupt cu o goril; te odihneti cnd
se odihnete gorila.
Euarea feribotului Stena
n cazul gestionrii relaiei cu media de ctre Stena Lines n timpul eurii feribotului Stena n
largul portului Calais n septembrie 1995 impresionant a fost viteza cu care au fost acordate
rspunsuri mijloacelor de comunicare n mas i modul n care compania a organizat fluxul
de informaii.
Dei nici unul dintre pasageri sau dintre membrii echipajului nu a fost rnit, atenia acordat
de media acestui eveminent a fost maxim, din cauza dezastrelor anterioare n care fuseser
implicate feriboturi. Spre deosebire de Townsend Thorensen, Stena nu a pstrat tcerea n
legtur cu acest eveniment. La dou ore de la momentul n care feribotul Stena a lovit
bancul de nisip, compania informa mijloacele de comunicare n mas n legtur cu
cantitatea de hran i de butur de la bord; cu faptul c o serie de linii telefonice se aflau la
dispoziia celor 172 de pasageri i 73 de membri ai echipajului pentru a lua legtura cu
familiile ngrijorate i n legtur cu ceea ce fcea pentru a readuce vasul pe linia de plutire.
Cu alte cuvinte, compania s-a concentrat pe oferirea de informaii n primul rnd despre
oameni i, aa cum am vazut, informaiile despre oameni trebuie s primeze ntotdeauna
asupra altor informaii. Ele trebuie urmate de informaii despre mediu i proprietate, dac
acestea au fost afectate, i n ultimul rnd despre bani- ct va costa totul.
Gestionarea informaiilor de ctre companie a mpiedicat media s se focalizeze pe
ntrebrile legate de echipamentul de navigaie sau de starea de ebrietate a comandantului
vasului. Acestea sunt ntrebri pe care media s-ar fi concentrat n absena informaiilor
legate de oameni i care, ntr-adevr, au fost puse mai trziu. ns la acea vreme povestea
murise i acestor subiecte nu le-a fost acordat dect o atenie minor. Stena supravieuise
crizei i astzi nregistreaz o cretere a numrului de pasageri ai Stena Line pe ruta DoverCalais, numrul cltorilor de pe feribotul respectiv situndu-se la niveluri normale.

13

Unul dintre secretele reaciei sale reuite a fost planul bine exersat de management al
crizelor. O copie a planului, coninnd informaiile practice ale acestuia, cum ar fi numerele
de telefon, punctele de contact i tehnicile clare, se afl n servietele echipei de conducere a
companiei, pregtit pentru un asemenea eveniment.
Planul este declanat de cpitanul oricrui feribot aflat ntr-o situaie dificil; cpitanul este
cel care pune n practic solicitarea ajutorului. Acesta produce un efect de domino la sediul
central al companiei, n Ashford, Kent, unde se afl departamentul vaselor i al porturilor
care ofer asistena tehnic necesar gestionrii incidentului i echipa extins de relaii
publice care implementeaz un plan de management al media. Funcia de relaii publice
asigur faptul c echipele tehnice i de management al vaselor sunt protejate de amestecul
media i pot continua s remedieze situaia i s asigure sigurana pasagerilor.

7. Concluzie
Ulterior producerii crizei, exist tentaia de a uita tot ce este legat de aceasta ct mai repede
posibil i de a ne ntoarce la viaa obinuit. Dar supravieuirea n urma unei crize ofer o
oportunitate enorm pentru ca organizaia s se reanalizeze i s se reorganizeze.
Succesul managementului crizelor este reprezentat de prevenirea crizelor, fie c atenia i
pregtirea sunt autoinduse, fie c sunt impuse prin legislaie. Dar n cazul n care se produce,
totui, un incident, planificarea detaliat n vederea gestionrii situaiilor neprevzute poate
reduce catastrofa, iar o politic de comunicare deschis poate reduce prejudiciile aduse
reputaiei individuale i reputaiei corporaiei.

8. Bibliografie i webografie
Michael Regester, Judy Larkin, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, editura
Comunicare.ro, 2003
http://mariusboita.acciza.ro/ro/uploads/managementulcrizelor.pdf
https://dexonline.ro/definitie/criza
https://en.wikipedia.org/wiki/Ian_Mitroff

14