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UNIDAD I:
Evolucin del principio administrativo
CONTENIDO DE LA TEMTICA
1.1. Introduccin: Generalidades.
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea,
la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se
estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del
concepto que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el
que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin
que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms
importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos especialistas en la
materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
Teora Estructuralista
La teora estructuralista inspirada en los trabajos de Weber y Marx, supone que
la estructura deriva del anlisis interno de la totalidad, a partir de los elementos
que la conforman.
El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos
sociales. En administracin, el estructuralismo se localiza en las interacciones
de la organizacin, tanto internas como externas.
La teora estructuralista considera las organizaciones informales, desarrolla
sistemas de anlisis describe tipologas, considera los objetivos y la integracin
de los elementos humanos, y estudia el ambiente y los conflictos
organizacionales. Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas.
Teora del Comportamiento o Conductismo
Los conceptos que preceden a la teora del comportamiento parten de la
premisa de que es el hombre el elemento central de las organizaciones. De ah
que se d nfasis a las motivaciones de la conducta. Los principales
exponentes de la teora del comportamiento son: Maslow, con su jerarqua de
las necesidades, Herzberg, con la de los dos factores. McGregor, con su
teoras X y Y, Likert, con sus sistemas administrativos, y Barnard con su teora
de la cooperacin.
La teora del comportamiento ha hecho innumerables contribuciones al
desarrollo organizacional. Considera como elementos de la administracin a la
estructura, las funciones administrativas y, principalmente, las personas.
Teora del Desarrollo Organizacional
Surge en el decenio de 1960 como un conjunto heterogneo de conocimientos
relativos a la administracin, generados por las diversas teoras ya
mencionadas. Esta teora abarca cuatro variables dimensionales de la
administracin: la organizacin, el entorno social, los grupos sociales y el
desarrollo. Con ella, se introducen en la administracin conceptos como:
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elementos:
a) Una seal.
b) Una conducta.
c) Una consecuencia.
El ambiente, segn dicha teora, toma en cuenta los aspectos tecnolgicos,
polticos, culturales, econmicos, sociales y demogrficos. La teora de las
contingencias adopta la teora de sistemas, pero su nivel de abstraccin ofrece
alternativas prcticas para el administrador.
1.2.1. Administracin Cientfica (Taylor).
A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado
como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios
del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el
punto de vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas
industriales, principalmente por la produccin a gran escala y en forma
estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles
Babbage (1792-1872), H. Robinsn Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon
(Siglo XIX)
.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci
en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el
"Padre de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma
sistemtica las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo
el mtodo cientfico.
El estudio de stas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis
para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment
sus hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo;
los mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en
prctica en el trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:
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previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Otros Principios Implcitos de Administracin Cientfica segn Taylor
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos
de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Perspectiva:
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2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera
rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio
personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales;
en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de
doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin
pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms
contradictorias, aunque a veces estn "ubicadas bajo la gida de un mismo
principio"; "necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa": parte
consagrada a la enumeracin de actividades de la empresa; "Principios y
elementos administrativos".
Fayol trata de obtener una enumeracin "todas las operaciones a que las
empresas dan lugar" y clasifica sus actividades:
1. Actividades tcnicas: produccin, transformacin, fabricacin,
2. Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
3. Actividades financieras: captacin y administracin de capitales,
4. Actividades de seguridad: proteccin de los bienes de las personas,
5. Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc.,
6. Actividades administrativas: previsin, organizacin, mando, coordinacin,
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control.
Las actividades administrativas estn presentes en todas partes, y su peso es
c/ vez mayor a medida que se asciende en la jerarqua.
Para que se cumplan las actividades administrativas deber aplicarse en ellas
cierto N de principios administrativos:
1. Divisin del trabajo:
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de direccin
6. Subordinacin del inters individual al inters general
7. Remuneracin
8. Grado de descentralizacin
9. Jerarqua
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Unin del personal
Fayol descompone en 5 grupos de operaciones.
Previsin: permite calcular el futuro y prepararlo mediante un programa de
accin. Un programa debe Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisin
Fayol solicit que el gobierno estableciera en Francia un programa econmico.
Organizacin: establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad
de mando, una definicin de las responsabilidades, con procedimientos de
decisin establecidos, y capacitacin de los dirigentes,
Mando: al jefe corresponde:
Tener conocimiento de su personal,
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Autoridad Responsabilidad
La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad personal formada de inteligencia,
de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, etc. En un buen
jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad
legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un
corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso
indispensable. Donde se ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es
confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters
general, es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen
este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones
esenciales de una buena administracin. Dicha sancin es difcil de aplicar, es
necesario establecer el grado de responsabilidad y despus la cuanta de la
sancin.
La sancin es una cuestin de uso convencional, y que el juez, al establecerla,
debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias que lo rodean y la
repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento exige alto valor moral,
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Disciplina
La disciplina consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia y
los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
La disciplina, se presenta con los aspectos ms diferentes. Las obligaciones de
obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, de una empresa
a otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa, de una regin
a otra y de una poca a otra.
El espritu pblico est convencido de que la disciplina es necesaria a la buena
marcha de los negocios y que ninguna empresa podra prosperar sin ella.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el entendimiento entre
los jefes y subordinados deja que desear, no hay que limitarse a echarla
responsabilidad de esa situacin sobre el mal estado del personal; el mal es
una consecuencia de la incapacidad de los jefes.
Es preciso que los convenios sean claros y den satisfaccin a ambas partes.
Tal cosa es difcil.
La fijacin de los convenios entre la empresa y sus agentes, debe seguir
siendo una de las principales preocupaciones de los jefes de empresas.
El inters de la empresa exige que se apliquen, contra los actos de indisciplina,
ciertas sanciones susceptibles de impedir o de disminuir su repeticin. La
experiencia y el tacto del jefe son puestos a prueba en la eleccin y el grado de
las sanciones aplicadas. En su aparicin es necesario tener en cuenta los
individuos y el medio.
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mando: 2 jefes, impartiendo rdenes en una esfera de influencia que c/u cree
que le pertenece, dan origen a la dualidad.
d. Las continuas relaciones entre los diversos servicios, la trabazn natural de
las funciones y las atribuciones a menudo imprecisas crean un peligro
constante de dualidad. Si un jefe sagaz no pone las cosas en orden se
producen usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la marcha
de los negocios.
La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.
Unidad de direccin
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden
al mismo fin
La unidad de direccin se crea mediante una buena constitucin del cuerpo
social; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva
de sta.
Subordinacin del inters particular al inters general
En una empresa el inters de una agente, no debe prevalecer contra el inters
de la empresa.
Intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se contraponen; es
necesario encontrar la manera de conciliarlos.
Los medios de realizar esta conciliacin son:
1 La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2 Convenios equitativos.
3 Una atenta vigilancia.
Remuneracin del personal
La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe
ser equitativa y, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al
empleador y al empleado.
La tasa de remuneracin depende, de circunstancias independientes de la
voluntad del patrn y del valor de los agentes. El modo de retribucin del
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Centralizacin
La centralizacin es un hecho del orden natural; consiste en que en todo
organismo, las sensaciones convergen hacia el cerebro o la direccin y en que
de sta o aqul parten las rdenes que ponen en movimiento todas las partes
del organismo.
La centralizacin no es un sistema de administracin bueno o malo en s. La
cuestin de la centralizacin o descentralizacin es una cuestin de medida. Se
trata de hallar el lmite favorable a la empresa.
En los pequeos negocios, en los cuales las rdenes del jefe van directamente
a los agentes inferiores, la centralizacin es absoluta. En las empresas
importantes, en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las
rdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios. C/ agente pone, un
poco de s en la transmisin y ejecucin de las rdenes como en la transmisin
de las impresiones recibidas. El grado de centralizacin debe variar segn las
circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilizacin posible de las facultades de todo el
personal. La medida de la centralizacin o descentralizacin puede ser
variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los agentes estn
sujetos a continua transformacin.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para los jefes de
todas las categoras. No hay ninguno de ellos que pueda ampliar o restringir, la
iniciativa de sus subordinados.
Jerarqua
La jerarqua est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad
superior a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que siguen, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas.
Este camino est impuesto por la necesidad de una transmisin segura y por la
unidad de mando. Pero no es siempre ms rpido.
Existen muchas operaciones cuyo xito depende de una ejecucin rpida; es
necesario conciliar, el respeto de la va jerrquica con la obligacin de obrar
rpidamente.
En la pequea empresa es fcil olvidar el inters general, el de la propia
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empresa, pero el patrn est all para recordar este inters a los que intentarn
olvidarlo.
En el Estado el inters general es una cosa compleja, no es fcil formarse de l
una idea precisa; y el patrn es una especie de mito para la casi totalidad de
los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado por la autoridad superior, el
sentimiento del inters general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse
como teniendo en s mismo su propsito y su fin.
El empleo del camino directo es simple, rpido y seguro; permite a los agentes
tratar en una sola entrevista, una cuestin que siguiendo la va jerrquica
exigir 20 veces la transmisin del mismo asunto a los distintos agentes que
forman la escala jerrquica.
Es una falta apartarse de la va jerrquica sin necesidad es una falta mucho
mayor seguir dicha va cuando de ello resulte un perjuicio para la empresa.
Esta ltima situacin puede adquirir gravedad en determinadas circunstancias.
Orden
Es conocida la frmula del orden material: Un lugar para c/ cosa y c/ cosa en su
lugar.
Orden material
Para que reine el orden material es necesario que haya reservado un lugar
para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que le ha sido asignado.
El orden debe evitar las prdidas materiales y de tiempo. Para que este
propsito sea alcanzado es necesario que las cosas estn en su lugar, y que el
lugar halla sido elegido de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta
condicin no se cumple, el orden es solo aparente.
El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podra suceder que un
desorden aparente correspondiese a un orden real. El orden perfecto implica
un lugar juiciosamente elegido; el orden aparente no es sino una imagen falsa
o imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del orden.
Orden social
Para que en una empresa reine el orden social es indispensable, que se haya
reservado un lugar a c/ agente y que c/ agente est en el lugar que le ha sido
asignado. El orden perfecto exige que el lugar convenga al agente y que el
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Equidad
Por qu hablamos de equidad y no de justicia?
La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Pero los convenios
no pueden prever todo; es necesario interpretarlos o suplir su insuficiencia.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de
sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz, hay que
tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de la combinacin de la
benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la energa ni el rigor.
Anhelo de equidad y de igualdad son aspiraciones que deben tenerse en
cuenta en el trato con el personal.
Estabilidad del personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a
desempearla bien, admitiendo que est dotado de las aptitudes necesarias.
Si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el perodo de
aprendizaje, no habr tenido tiempo de rendir un trabajo apreciable. Y si la
misma situacin se repite, la funcin no ser desempeada a satisfaccin.
Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles en las grandes
empresas, n las cuales el periodo de iniciacin de los jefes es largo. Se
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Modelos Matemticos
Psicolgicas
Humansticas
Econmicas, etc. Sociolgicas
Teora Matemtica de los grafos.
Mtodo experimental de Durkheim y Walson. Tcnicas de computacin
electrnica.
Aportaciones Se establece y aplica un orden lgico de las actividades,
mediante la aplicacin del proceso administrativo. Los fenmenos sociales
(dentro y fuera de la empresa) influyen en la organizacin de la misma.
La administracin debe lograr un equilibrio de los intereses de grupo.
Conocimientos importantes para el manejo de grandes empresas.
Inconvenientes Requiere de administradores con conocimientos cientficos.
Enfoque demasiado sociolgico de la administracin. Descuida el aspecto
humano de la empresa.
Valores Institucionales Econmico
Organizacional Econmico
Social
Organizacional Econmico
Organizacional
Escuela de la Teora de las Decisiones Escuela de la Medicin Cuantitativa
Teora Z
Representantes Herbert A. Simn
Von Newman
Bowman
Hutchinson A. Kauffman
Norbert Wiener
Irwin D.J. Bross William G. Ouchi
Shigeru Kobayashi
Fundamentos Racionalizacin de la administracin en base a la Toma de
Decisiones. La administracin es una entidad lgica expresable a travs de
smbolos matemticos. Implica un conjunto de valores humanizados:
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1. La investigacin de operaciones.
2. Las teoras de decisin.
3. El manejo electrnico de datos.
4. Los mtodos estadsticos.
5. La ciencia administrativa.
La administracin bajo este enfoque, se da travs del manejo de variables
cuantitativas y el uso de prototipos matemticos para incrementar la eficiencia
organizacional.
Los tericos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L.
Ackoff,
Herbert Simn y Vctor H. Vroom.
Dentro de la metodologa cuantitativista que usan las empresas para su
administracin, y para hacer ms efectiva la toma de decisiones, se encuentran
una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden
a diversos nombres, tales como:
1. Anlisis de Sistemas.
2. Ingeniera de Sistemas.
3. Ciencia de la Administracin.
La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento
administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para
solucionar la problemtica a la que se enfrenta la organizacin. Esta escuela
considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento
fundamental para que la compaa logre sus objetivos.
El gerente, es considerado como un individuo cuya funcin bsica es tomar
decisiones correctamente, lo que asegura el xito de la organizacin.
La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la
institucin, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de
actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las
resoluciones pertinentes.
La toma de decisiones dentro de la organizacin se puede llevar a cabo
considerando dos tipos de mundos:
1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusin de que las
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cosas suceden en forma lgica, y que siempre existe una relacin causal para
poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.
2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya
una explicacin coherente de por qu se producen ciertos acontecimientos
dentro de la institucin.
La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene
caractersticas racionales, que en un mundo subjetivo.
Dentro del mundo racional la informacin y su anlisis juegan un papel
primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la
organizacin. Apoyndose en modelos matemticos que le asignen un cierto
sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se
comporta la realidad a la que se est enfrentando la empresa, para resolver
una serie de problemas en la organizacin.
El modelo ser de utilidad para la organizacin en la medida que el mismo
considere los elementos ms importantes de la realidad que representa.
La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas
y desventajas, entre las que cabe sealar las siguientes:
Ventajas
1. El individuo debe de entender cules son las variables relevantes que se
deben tomar en cuenta para la solucin de una determinada situacin.
2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los
factores sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema.
3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables
relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto.
Desventajas
1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de informacin que se
necesita para poder los modelos.
2. La dinmica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas
variables no
relevantes adquieran una mayor importancia a travs del tiempo, con lo que la
validez del prototipo inicial quedara en entredicho.
3. La imposibilidad de manejar en los modelos numricos, variables demasiado
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1. El ser humano
Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de
pensar, para lograr un beneficio propio y de la organizacin. La compaa en
que la organizacin considera el comportamiento del individuo, como es factible
de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminologa matemtica.
Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:
a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial
preocupacin fundamental de esta persona es buscar la creacin e
implementacin de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos
que la organizacin posee.
El lenguaje este individuo entiende y habla es el numrico expresado a travs
de las matemticas.
b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la
institucin como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja
el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posicin no es conflictivo, su
comportamiento hacia la racionalidad.
2. El medio ambiente
En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento
factible de modelar. El medio ambiente proporciona informacin a la empresa
acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener
sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran
utilidad para clarificar la posicin que la organizacin tiene dentro del mismo.
3. La motivacin
El primer elemento que la empresa utiliza para motivar al individuo es la misma
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9. La toma de decisiones
Recae principalmente en ltima instancia en el empleado que ocupa la
jerarqua mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se
presente el problema.
10. La participacin
Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situacin que
se de e n la compaa, se busca la colaboracin de los individuos con objeto de
facilitar la determinacin de alternativas que solucionen el.
11. La organizacin
Es observada a travs del uso eficiente de los medios para conseguir los
objetivos deseados, planeado en funcin de la optimizacin, misma que se
logra a travs de la utilizacin de modelos matemticos.
En forma esquemtica, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor
representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre
que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en
posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.
12. La eficiencia
Se mide en base a la forma en que el modelo matemtico se asemeja a la
realidad.
1.3.2. Escuelas del Comportamiento Humano.
Establece que el punto focal de la administracin es la conducta humana.
Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas.
Los gerentes deben emplear las mejores prcticas de las relaciones
humanas, capacitacin, comunicacin y las relaciones humanas.
Tpicos de la escuela la motivacin, jefatura.
Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento.
Enfatiza sobre las formas de manejar los conflictos organizaciones.
Se interesa sobre las necesidades y motivaciones de los individuos, en el uso
de autoridad y en las relaciones informales que existen dentro del ambiente de
trabajo.
Basada en las ciencias de la conducta; Psicologa, Sociologa, Psicologa
Industrial, Antropologa, fisiologa.
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Qu es Globalizacin?
Es el proceso por el cual la creciente comunicacin e interdependencia entre
los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a
travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que
les dan un carcter global.
En los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utiliza para referirse
casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los
flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y
desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele
denominarse como libr comercio.
Administracin Internacional
Se centra en las operaciones de las empresas internacionales e pases
anfitriones.
Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de
personas, bienes y dinero; con el propsito de definir una mejor administracion
en situaciones que implica el crece de fronteras nacionales.
Al realizar sus transacciones, incluyen transferencias de bienes, servicios,
tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases.
Empresas Trasnacionales
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administrativa.
La Administracin de Calidad
ISO 9000 (Organizacin Internacional de Estandarizacin)
Documentar sus procesos y sistemas de calidad, para que sus empleados
sigan el lineamiento de estos.
Es vigilado y revisado interna y externamente
Mejora Contina, mediante el trabajo en equipo
UNIDAD II:
Componentes del proceso administrativo
CONTENIDO DE LA TEMTICA
2.1. Carcter Cclico del Proceso Administrativo.
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El Proceso Administrativo
1) CONCEPTO DE PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs
de las cuales se efecta la admn. Mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.
2) FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.
La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo
que debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en:
Previsin, Plantacin y Organizacin.
La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y
se divide en: Control, Direccin e Integracin.
Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas
y principios.
3) PREVISIN
Concepto:
La previsin administrativa descansa en una certeza moral o probabilidad seria.
La que ser tanto mayor cuanto mas pueda apoyarse en experiencias pasadas
propias o ajenas y cuanto mas puedan aplicarse a dichas experiencias,
mtodos estadsticos o de calculo de probabilidad.
Etapas:
Objetivos: Es la fijacin de metas.
Investigacin: Es encontrar las tcnicas adecuadas, para el cumplimiento de
los objetivos.
Cursos alternativos: Adaptacin genrica de los medios encontrados, a los
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fines establecidos.
Principios:
1) Principio de la Previsibilidad: Ayuda a orientar acerca de la validez de las
previsiones hechas para poder realizarlas con la mayor confiabilidad posible.
Se incluyen tres situaciones bsicas: La Certeza, Incertidumbre y la
Probabilidad.
2) Principio de la Objetividad: Las previsiones deben apoyarse en hechos y no
en opiniones subjetivas sin fundamento.
3) Principio de la Medicin: Las previsiones sern confiables, si se aprecian de
una manera tanto cualitativamente como cuantitativamente.
4) PLANTACIN
Concepto:
Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.
Etapas:
Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social.
Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente.
Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los
objetivos en las condiciones mas ventajosas.
Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se
sancionan.
Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
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Principios:
1) Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones
vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible.
2) Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios
que se pudieran dar, tanto buenos como malos.
3) Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e
integrada para lograr la meta propuesta.
5) ORGANIZACIN
Concepto:
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin
racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin,
correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar
las funciones del grupo social.
Etapas:
Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin
de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por
orden de rango, grado o importancia.
Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades especificas, con base en su similitud.
Principios:
1) Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
2) Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse
hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad.
3) Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los
cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales
la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida,
desde el mas alto ejecutivo, al nivel mas bajo.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
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planes.
4) De la Va Jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser
transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes.
5) De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas
que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan.
6) Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan,
se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
8) CONTROL
Concepto:
Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar
y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Etapas:
Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado,
de hecho nos es mas que los objetivos definidos de la organizacin.
Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los
estndares.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin
correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo.
Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura
organizativa y reflejar su eficacia.
Principios:
1) Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin.
2) De los Objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no
es un fin, si no un medio para alcanzar los objetivos.
3) De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes
de que se presente el error.
4) De las Desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de
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Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte
integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio
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Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer
sus propsito, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes
detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr
los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
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Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
en las empresas.
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante
que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que
tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est
incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis
de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte
de la planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar
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Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos
para proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en
el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y
se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de
cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y
propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en
cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las
empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el
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primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos
logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms
detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de
control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de
los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de
la planeacin del siguiente ciclo.
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Planeacin Estratgica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera
ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una
planeacin global a largo plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de
objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y
mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin
estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no
surgieron sino hasta principios de la dcada de los aos sesenta.
Anteriormente la Administracin se las arreglaba bastante bien con la
planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continu de la demanda
total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una
sucesin de crisis:
Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el
Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin
de dos dgitos y luego el estancamiento econmico y el aumento del
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2.3. Organizacin.
2.3.1. Generalidades (principios, conceptos, caractersticas, etc.).
Generalidades
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tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas
del grupo.
La organizacin formal debe de ser flexible. En las organizaciones ms
formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos
creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales.
Organizacin informal
La organizacin informal se puede describir como una red de relaciones
personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal
pero que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian
entre si.
Las organizaciones informales podran conceptuarse como redes de alianza o
esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el
organigrama formal.
Dentro de la organizacin existe el influjo de las presiones informales, que esta
integrada por pequeos grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo,
similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con
los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposicin de
una estructura formal y de canales de comunicacin formal puede alterar
gravemente la productividad y la cooperacin.
Tipos de Organizaciones.
Organizacin Lineal o Militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad colectivas, se transmiten,
ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo.
En este tipo de sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos, ni
recibe rdenes, consiguientemente, ms que l, y a l solo reporta.
Organizacin Funcional o de Taylor
Este celebre fundador de la Administracin Cientfica, observo que la
organizacin lineal no se da la especificacin, hacia notar que un mayordomo
deba tener conocimiento de ocho campos.
1.- Tomar tiempo y determinar costos.
2.- Hacer tarjetas de instruccin.
3.- Establecer itinerarios de trabajo.
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Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;
existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajopersonas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:
1. El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe
dividirse para que sea ejecutado por varias.
2. La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido y.
3. El deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener
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empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno
y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y
su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un
buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y
se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones
y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y
materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que
se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la
conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien
es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan
en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son
responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y
proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin,
por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2. Se necesita contar con buen capital.
3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
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Funcional:
Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la
base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son:
Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organizacin.
El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y
personal mucho ms calificado.
Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.
Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir,
y a su vez ser suprimidos.
Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al
menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender
rpidamente a los clientes en su zona.
Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el
trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se
vende, esto causa una suboptimizacin organizacional.
Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a
otra.
Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin
que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los
diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un
gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean
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clase de estructura.
Estructura Jerrquica.
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y
utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se
poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios
de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el
siguiente:
Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional
que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se
encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones
autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las
decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las
divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos
niveles.
Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante
los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn
basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la
autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto
especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de
carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa
rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual
conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin
conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La figura siguiente
(Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.
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organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa
entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a
quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras
de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los
datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff
ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones
administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una
autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar
ordenes. Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad
staff la podemos observar en el siguiente diagrama
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Las actividades.
Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para
realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y
el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico:
Funcin.- compra de materiales.
Actividad.- cotizacin de materiales.
Las obligaciones o deberes.
Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una
persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional.
Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que
no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes
asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de
organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por
formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la
jerarqua y la disciplina.
La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes.
Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras
Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la
persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que
esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base
en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no
del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y
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Volumen de trabajo.
Estabilidad en el volumen de trabajo.
La reorganizacin
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual
es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en
otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para
conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin
de una reorganizacin son los siguientes:
Internos:
Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las
reas en particular.
Inadecuada divisin del trabajo.
Problemas en la organizacin Organizacional.
Tramos de control muy amplios.
Deficiencia o falta de controles.
Baja productividad.
Crecimientos no programados.
Problemtica relacin de trabajo.
Externos:
Avance cientfico y tecnolgico.
Situacin del mercado.
Sistema poltico, econmico, social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de
implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser
realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin
contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en
su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la
representacin grfica de este, sera la siguiente figura.
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Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las
ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.
Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo,
un autor define el organigrama de la manera siguiente.
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la
estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre
las diversas partes componente."
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Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica
relacin de apoyo.
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de
coordinacin y relaciones funcionales.
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza
medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la
estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen
un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las
unidades sealadas con el mismo numero.
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Clases de organigramas
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La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango
que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que
desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro
de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la
organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones
que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad
asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que
pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de
autoridad.
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Condiciones de pago
Servicio postventa
Definicin de Compras:
1. "Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como
adquirir algo por dinero".
2. "Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir". Por lo tanto,
comprar debe considerarse como sinnimo de adquisicin.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin responsable de efectuar
todas las compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una
determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se propone
suministrar, en las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la
empresa, los materiales (materias primas y productos semiacabados,
accesorios, bienes de consumo, mquinas, servicios, etc.) que son necesarios
para alcanzar los objetivos que la administracin de la misma ha definido".
Importancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para
el xito de cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y
los artculos indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o
bien de productos terminados para su venta o brindar los servicios adecuados
poniendo en juego todos los elementos necesarios para conseguirlo.
Integracin de Recursos Financieros.
Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los
cuales son de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa.
Estos pueden ser recursos propios o recursos externos. Entre los externos se
pueden mencionar prstamos de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como:
tasa de inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de
inversin), garantas, etc.
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La Direccin. Generalidades.
De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se
forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo
deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia".
Cul es la definicin de Direccin?.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la
realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya,
con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin?.
Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin,
a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende
inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Tanto
sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en cuanto nos permitan
dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar
las de la dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede
afirmarse, como lo hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin
es el ms real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con
hombres concretos", a diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que
tratbamos ms bien con relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu
luchamos con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y, (si cabe la
expresin), explosividad, donde un pequeo error, -facilsimo por la dificultad de
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Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en
las teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el
trabajo, que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les
indique como realizar las cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el
ser humano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de
autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la
pregunta acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a
los dems. De lo anterior se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano
El Liderazgo
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus
seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo
constantemente.
Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve
los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del lder.
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel
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Barreras en la Comunicacin.
Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de un
mensaje, y entre ellas se encuentran:
Barreras Interpersonales.
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras no
adecuadas, informacin insuficiente, etc.
Barreras Organizacionales.
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho,
originando problemas en la comunicacin, con lo que se generan situaciones
donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia totalmente un mensaje, y
ms si el mensaje ha sido transmitido en forma oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar
que la autoridad es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa
supervisin genera una barrera, y por ltimo, la especializacin es otra barrera
que afecta la eficacia de la comunicacin.
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1. Bases no cuantitativas:
2. Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no tambin para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales,
ampliamente conocidas y estn consideradas por muchos como la manera
natural de tomar una decisin; existen cuatro bases: intuicin, hechos,
experiencias y opiniones consideradas
3. Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos
cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin
lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al
buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. El
desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de
la dcada de 1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en
las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inters
incrementado en las matemticas aplicadas y al deseo de mtodos ms lgicos
para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de
decisiones, el nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el
objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
2. Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin
lgica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la
situacin, adems existe cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto
se renen estadsticas y se relacionan las decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a
continuacin nombraremos:
2. Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes
requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
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integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de
los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que
los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia
discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias
en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea
aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan
la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal,
intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de
decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa
en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin,
por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta
la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta
ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo
en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo
deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para
que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con
frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se
presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la
mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo
de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un
liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente
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Econmicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria
para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la
organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores
importantes.
El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de
informacin. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,
procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como
los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en
definitiva su razn de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos
estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la
vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y
reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e
incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el
Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin
necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo
alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro
(Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los
cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer
cmo y cundo cambiar.
El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos
entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que
somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como
imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la
importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de
objetivos estratgicos.
Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el
grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos
y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada
objetivo.
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idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.
2. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de
los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones,
entre otros).
3. Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea
de materia prima o de mano de obra.
4. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios
de tiempos y movimientos.
5. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
6. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
7. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.
8. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,
costos, entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
9. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula
de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio,
con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacinales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
10. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la
empresa y verificar su resultado en las ventas.
11. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as
como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a
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continuacin:
12. Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.
13. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa,
ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
14. Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del
expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
motivos mdicos, y las no justificadas.
15. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe
entrar en vacaciones y por cuntos das.
16. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.
Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano
ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de
planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen
fechas lmites especficas.
Esto es importante por los siguientes motivos:
En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las
habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los
gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que
pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las
habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras
instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor,
en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden
comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar
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para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos
enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues
algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a
otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo
que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen
que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes
nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa
industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y
produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
producidos y reciclados y los registros de seguridad
Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del
proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los
dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos
con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo
control"
En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en las
operaciones de la organizacin.
Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no
cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se
deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio
en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo;
el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en
el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar
normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas
correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio en la actividad.
La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso
dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin,
nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el
control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no
tan slo en identificar fracasos pasados.
Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos
miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones.
Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
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mismo.
Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la
funcin controladora, para aplicar el que sea ms til.
1. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control:
Puramente personales, vgr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros.
2. Para lo que se refiere a la naturaleza de la funcin controladora, ubique lo
que se refiere a los medios de control.
Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un
problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no
pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como
inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por
su inflexibilidad.
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran
en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas
horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de
las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con
ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a
cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000
unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo
histrico, mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta
una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles,
por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen
preestablecida su norma o estndar, aunque ste sea aproximado,
vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de
usarlos. De ah la necesidad de limitar tecnicismos. Su empleo exagerado
suele ser la tendencia natural que se da en los especialistas, como un medio
de hacer valer su puesto. Pero la verdadera manera de lograrlo, es
obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han
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defecto.
El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy
rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est
disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con
bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y
uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.
3. Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el
equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones
de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad
potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.
Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un
documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y
usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el
compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se
denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las
propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios
mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin
de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva
del capital:
El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula
el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para
pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de
rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo
original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares
de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta
comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor
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Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la
gerencia pueda formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
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Hombre pensando
poner imagen
Importancia De La Productividad
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Que es productividad?
Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas,
los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un
enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una
cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el
mximo de productos.
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus
caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores.
Deben de considerarse factores que influyen.
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Programacin
Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que
depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque
no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar
como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las
operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.
La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de
operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia
empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de
decisiones.
REAS DE DECISIN ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER
Diseo del producto y del servicio Qu producto o servicio debemos ofrecer?
Cmo debemos disear estos productos o servicios?
Gestin de calidad Quin es responsable de la calidad?
Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?
Diseo de proceso y planificacin de capacidad Qu proceso necesitarn
estos productos y en qu orden?
Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?
Localizacin Dnde situaremos las instalaciones?
En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Diseo de la organizacin Cmo organizaremos la instalacin?
Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseo del trabajo Cmo proporcionar un entorno de
trabajo razonablemente bueno?
Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?
Gestin del abastecimiento Deberamos fabricar determinado componente o
comprarlo? Quines son nuestros proveedores y quin puede quedar
integrado en nuestro programa electrnico?
Inventario, planificacin de necesidades de material y JIT Cuntos inventarios
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Gestin de Costos
Sistemas de Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones
Sistema de Informacin Gerencial y para la Toma de Decisiones
Metodologa de la Investigacin
Marketing
Finanzas Corporativas
Pensamiento Estratgico
Economa y especialmente Economa de la Empresa
Capacitacin y Entrenamiento
Supervisin
Liderazgo y Motivacin
Trabajo en Equipo
Dinmica de Grupos
Creatividad e Innovacin
Pensamiento Sistmico
Gestin del Conocimiento
Inteligencia Emocional Pensamiento Lateral PNL Mapas Mentales
Etc.
Los nmeros y frmulas cuentan y mucho, pero no menos importante lo son los
aspectos humanos y psicolgicos. Dejar de lado la creatividad, la innovacin, la
inteligencia emocional, la dinmica de grupos o el trabajo en equipos entre
otros, es condenar a la empresa a la incompetitividad en el mediano y largo
plazo. No slo se trabaja con elementos fsicos, como insumos, maquinarias y
equipos, sino tambin con personas, las cuales son las que marcan la
diferencia entre una empresa de excelencia y las otras. Es su creatividad, su
capacidad de innovacin, su capacidad de cambio y adaptacin, su espritu de
perfeccionamiento, lo que distingue a las empresas poseedoras de claras
ventajas competitivas.
Estos conocimientos se hacen mucho ms necesarios cuando se trata de la
consultora, a la cual se le requerir la capacidad de guiar, asesorar y ayudar a
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La fbrica flexible
Una fbrica flexible comprende procesos bajo control automtico capaces de
generar una amplia variedad de productos dentro de una gama determinada,
haciendo uso de una tecnologa que ayuda a optimizar la fabricacin con
mejores tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad ms alta,
mediante unos mejores sistemas de control y gestin. La fabricacin flexible es
la herramienta de produccin ms potente hoy da a disposicin de una
empresa para mejorar su posicin competitiva en el entorno industrial actual.
Dentro de una planta de fabricacin flexible se encuentran:
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Paso cinco. Los resultados se reportan para confirmar que el problema y sus
causas han disminuido y que se ha cumplido con el objetivo de mejoramiento.
En este punto (con el mismo nfasis de todo el programa de mejoramiento de
la calidad de la compaa), los resultados se refieren en trminos concretos,
por ejemplo, utilizando histogramas y diagramas de Preto.
Paso seis. Posteriormente, el equipo debe explicar cmo se han normalizado
las contramedidas presentadas. El equipo debe explicar cmo se ha cambiado
el proceso de trabajo, cmo se han capacitado a los empleados en relacin con
el proceso revisado y las contramedidas, y el equipo sugiere cmo reproducir
las contramedidas en otros departamentos de la compaa.
Paso siete. Finalmente, se resumen los planes futuros por lo general acerca de
la orientacin del equipo hacia su siguiente problema o tema.
c) La calidad en el trabajo diario.
Significa "que cada empleado aplica las prcticas de mejoramiento de la
calidad a todas sus actividades para mejorar la calidad de los productos y
servicios".
Adems de emplear los grupos de mejoramiento de la calidad, FPL utiliza la
"calidad en el trabajo diario" (CTD) para difundir el dogma de satisfacer las
necesidades del consumidor por toda la compaa. Se exhorta a los empleados
a identificar a sus "clientes" y sus necesidades, recordando que el cliente
puede ser externo o interno (es decir, dentro de la compaa). Tambin se
subraya que los empleados deben comprender su responsabilidad en el puesto
y los criterios de calidad que se deben cumplir. El impulso fundamental de la
CTD. es alentar a los empleados a adoptar individualmente el enfoque del
mejoramiento de la calidad en el trabajo.
2. La ARH y el esfuerzo por mejorar la calidad
Hay medidas relacionadas con personal que se pueden tomar para asegurar un
programa de mejoramiento de la calidad ms eficiente. Algunas de esas
normas de RH son las siguientes:
Est consciente de que instituir los equipos y un programa de mejoramiento
de calidad significa llevarlo a cabo dentro del contexto de un proceso de
despliegue de la poltica, de tal manera que el programa tenga direccin.
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unidad de RH) que busca la calidad tiene que enfrentar; la tarea de moldear
una compaa puede tomar varios aos. En cualquier caso, el primer paso
debe ser tornado por la alta gerencia. Desde el consejo de directores hasta
cada supervisor, la gerencia debe adoptar los principios y el idioma de la
calidad, seguir los procesos, establecer los ejemplos y guiar a otros. Es
necesario un compromiso substancial para la educacin de los empleados y
para los programas de concientizacin y reconocimiento. Estos programas
requieren reasignacin de presupuestos y personal, y llevar tiempo producir
los resultados, pero stos sern valiosos.
Al llevar a cabo estos cambios, uno de los aspectos ms notables del
esfuerzo del programa de mejoramiento de la calidad es que tanto la compaa
como el empleado ganan. Satisfacer las necesidades de los consumidores es
la razn de cualquier compaa: un programa de mejoramiento de la calidad
eficiente ayudar a asegurar que las necesidades del consumidor son
satisfechas y que la compaa tiene xito. los programas de MC fomentan (o
deben fomentar) la calidad de la vida laboral en la empresa, y en esa medida el
crecimiento personal, la satisfaccin y el sentido del logro de los empleados.
D. Equipo autodirigidos
Grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la toma de decisiones
por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus actividades:
Pequeos equipos cuyos objetivos son latos y cuyas metas son las mismas
que la empresa.
Equipos capacitados para solucionar problemas, disear puestos, entrevistar
candidatos y comprender estados financieros.
Compromiso del empleado con la empresa y con el grupo.
Comunicacin abierta y libre
E. Como formar el compromiso del empleado:
Enriquecimiento del puesto: presentar retos y logros a los trabajadores
mediante el cambio del contenido de los puestos.
Ofrecer al trabajador capacitacin, herramientas y apoyo necesario para que
realicen sus nuevas actividades.
Permitir que el trabajador utilice la ms amplia autoridad al realizar sus
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labores.
UNIDAD IV:
Influencias del entorno en la gestin empresarial
CONTENIDO DE LA UNIDAD:
4.1. Elementos del Entorno.
El entorno: La empresa forma parte de un entorno que podemos dividir en:
El entorno general. Afecta a todas las empresas en general. Hay muchos
aspectos que influyen en l (culturales, tecnolgicos, polticos, legales,
Demogrficos)
El entorno especfico. Afecta de una manera concreta a cada una de las
empresas y vara segn el tipo de empresa.
Influencia del entorno en la Empresa
El entorno empresarial se ha tornado turbulento, para la mayora de las
empresas, en las nuevas condiciones competitivas, las tecnologas de
avanzada presumen para las empresas que las implantan una ampliacin de
sus posibilidades para crear y expandirse, as como de fracasar y desaparecer,
producto de los vaivenes del mercado y la competencia.
Cada vez abundan menos los xitos espectaculares y son ms frecuentes los
fracasos empresariales. En gran medida la incidencia tanto de los xitos como
los fracasos han estados condicionados por las contrastes de actitud y mtodos
de los directivos de dichas empresas. La empresa partiendo del concepto de
sistema abierto ha ido evolucionando conforme a las transformaciones del
entorno socioeconmico. A medida que el entorno sea ms inestable y
cambiante mayor necesidad tendr la empresa de adaptarse y explotar al
mximo los recursos que se posean, lo cual implica la adopcin de nuevas
tcnicas de administracin de sus recursos.
El Entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos:
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1 - El contexto competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto directos
como complementarios. Por ejemplo, para un restaurante ubicado en un centro
comercial su competencia directa son los dems restaurantes que se localicen
dentro del centro comercial o en la zona de influencia del centro; tambin
ubicamos los catlogos de productos y servicios nuestros y de nuestros
competidores, a nuestros proveedores, la nueva tecnologa y las regulaciones
gubernamentales. Este contexto puede presentarnos grandes oportunidades,
pero tambin nuevas amenazas, por lo general, est fuera de nuestro alcance y
nos afecta desde afuera.
2 - La imagen
La imagen empresarial es un reflejo de lo que es en s la organizacin, como la
imagen personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo
que significa una buena primera impresin, es ms, muy probablemente, antes
de entrar a uno de nuestros locales, el cliente ya se habr formado una imagen
de nosotros por lo que le han contado terceros o la publicidad que ha visto (en
caso de que la haya).
3 - Las instalaciones
Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con
dos aspectos fundamentales:
La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la
iluminacin, la temperatura, la limpieza y el orden.
4 - Los empleados
Los aspectos que el cliente evala son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que
queremos que el cliente se lleve con relacin a lo que somos.
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RESUMEN
La empresa tiene la necesidad de establecer una estrategia social concreta y
perfectamente planificada, que se adapte a ella y al entorno donde opera: el
marketing interno.
Objetivo ltimo del marketing interno: potenciar la productividad de la empresa
fomentando la motivacin e integracin del elemento humano en los fines de la
organizacin.
El factor humano ha evolucionado, ya no est condicionado por la
obligatoriedad del cumplimiento de las normas sociales ni por los principios
derivados del ejercicio de la autoridad. El departamento de RRHH slo har un
uso correcto del marketing si tiene en cuenta el contexto donde est situado.
Lea las otras tres partes de Marketing Interno:
2 parte: Problemtica actual de la empresa
3 parte: Definicin de marketing interno
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BIBLIOGRAFA
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