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MODELOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO.

EVALUACIN POR OBJETIVOS.


Evaluacin por objetivos. (MILTON, 2012)
Es un mtodo costoso usado por el gerente quien establecer metas y objetivos
especficos conjuntamente con la participacin del personal, que es quien buscara
cumplir las metas en un periodo de tiempo establecido, al tiempo sealado se
evaluara en que magnitud se logr dichos objetivos. (MILTON, 2012)

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR OBJETIVOS. (UNED, 2011)

Se aplicar al personal que tiene reconocido complemento de productividad,


inicialmente de jefe de departamento o asimilados en adelante.
La fijacin de objetivos debe hacerse previamente de manera consensuada entre
evaluador y evaluado, y sucesivamente, comenzando por las vicegerencias y
siguiendo con los departamentos y similares segn su adscripcin. De este modo los
objetivos estarn alineados. (UNED, 2011)
Los objetivos a fijar deben ser concretos, medibles, realistas y estar insertados
en un marco temporal. Se recomienda: - Fijar indicadores de cumplimiento
cuantitativos siempre que sea posible. Presentan ms objetividad al ser directamente
mensurables. Ejemplo: 100% de expedientes resueltos en plazo - Asociarlos a
criterios de calidad. Ejemplo: 100% de expedientes resueltos en plazo, con un
porcentaje inferior al 10% de recursos planteados 13 Gerencia - Si, por la naturaleza
del trabajo desarrollado, no es posible construir indicadores cuantitativos, se podra
acudir a la fijacin de metas para posteriormente medir el grado de acercamiento a
las mismas, incluso con fechas de referencia. Ejemplo: "Implantacin, antes del fin
del ao prximo, de un nuevo procedimiento de tramitacin de expedientes en la
unidad x (UNED, 2011)

Se pueden fijar varios objetivos con mayores niveles de importancia de unos


sobre otros, con lo que habr que asignar porcentajes de ponderacin.
Se evaluarn las competencias con una ponderacin del 30%, y el cumplimiento
de objetivos con una ponderacin del 70%.
Escala para evaluacin por objetivos: (UNED, 2011)
1. Menos del 50% de cumplimiento del objetivo. NO CUMPLIDO.
2. Entre el 50 y 79% de cumplimiento del objetivo. MINORITARIAMENTE
CUMPLIDO.
3. Entre el 80 y 90% de cumplimiento del objetivo. PARCIALMENTE
CUMPLIDO.
4. Ms del 90% de cumplimiento del objetivo, pero sin alcanzar el
cumplimiento total.
MAYORITARIAMENTE CUMPLIDO. 5. 100% o ms de cumplimiento del
objetivo. CUMPLIDO.
Al final del proceso, evaluador y evaluado debern reunirse para analizar el
grado de consecucin de los objetivos y tomar medidas correctoras si es necesario.

Fuente: (UNED, 2011)


Fuente: (Rassini, 2007)

Fuente: (Rassini, 2007)

MTODO DE EVALUACIN POR ADMINISTRACION POR


OBJETIVOS (APO) (Lpez, 2001)

La administracin de desempeo por objetivos, permite a la empresa, evaluar al


Empleado en base a los Objetivos o Indicadores que debe cumplir en un determinado
tiempo, de acuerdo a los requerimientos de su puesto. Estos Objetivos, son el

resultado de una Planeacin Estratgica anual y corresponden al desempeo


individual del Empleado.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control


sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente
constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero
fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una
distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes
para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e
inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta
direccin. (Lpez, 2001)

Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y


administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir
el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados.
Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de
los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo. (Lpez, 2001)

Caractersticas de la APO. (Lpez, 2001)

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el


control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y

subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de


responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y
seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el
desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas
de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas. (Lpez, 2001)

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la


empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administracin de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de
una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas
principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la
operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros.
La APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
Resumiendo

Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de


una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un

procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.


Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en
que dan claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la

empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y


compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin
por parte de los ejecutivos de lnea en lugar de hacerla por un separado

grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia.


Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se

basa en la iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.


Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la
empresa. (Lpez, 2001)

ESCALA DE GRAFICA.

Mtodo de Escala Grfica.


Este mtodo registra varios factores del desempeo, en los reglones expuestos los
factores de la evaluacin y en las columnas las calificaciones de la evaluacin del
desempeo. Este mtodo ofrece una caracterstica importante al evaluar el
desempeo se presenta como una escala, en la que el evaluador indica el grado al
cual el empleado posee dicho rasgo o caracterstica. (MILTON, 2012)
El mtodo de escala grfica, Es sin duda el ms utilizado y divulgado mtodo de
evaluacin del desempeo. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el
prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables.

CARACTERSTICAS DEL MTODO. (Villa, 2002)


Se trata de un mtodo que evala el desempeo de las personas mediante factores
de evaluacin previamente definidos y graduados. Este mtodo utiliza un formulario
de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de
evaluacin del desempeo, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan
los grados de variacin de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las


cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripcin sumaria,
simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripcin, mayor
ser la precisin del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeo,
que va desde el dbil o el insatisfactorio hasta el ptimo o el muy satisfactorio.
El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse
mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son:

Escalas grficas continuas;


Escalas Grficas semicontinuas;
Escalas Grficas discontinuas.

Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atribucin de puntos,


con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los
empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su
importancia en la evaluacin. Una vez se ha hecho la evaluacin, se cuentan los
puntos obtenidos por los empleados.
Esta evaluacin del desempeo cuantifica los resultados y facilita las
comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de
desempeo de un funcionario a un simple nmero sin significado, a menos que sea
una relacin con los valores mximo y mnimo que pudiera obtener en las
evaluaciones. (Villa, 2002)

VENTAJAS DEL MTODO DE ESCALAS GRFICAS.


1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil compresin y de
aplicacin simple. (Villa, 2002)
2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es
decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la
situacin de cada empleado ante ellas.
3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo
simplifica enormemente.

DESVENTAJAS DEL MTODO DE ESCALAS GRFICAS.


1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. (Villa, 2002)
2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,
quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos
los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su
campo psicolgico. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y
psicolgico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipacin. Este efecto hace
que los evaluadores consideren a un empleado como ptimo o excelente en todos los
factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar
a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos los aspectos.
3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. (Villa, 2002)
4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes para todos sus subordinados.

Fuente: (Villa, 2002)

Fuente:

(MILTON, 2012)

REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES.


Mtodo de Registros de Acontecimientos Notables.

Definicin:
Requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria (o moderadamente un archivo
en su computadora personal). En este documento, el evaluador consigna las acciones
ms destacadas-- positivas o negativas-- que lleva a cabo el evaluado. (Morales,
2002)

Caractersticas:

La primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la


evaluacin. (Morales, 2002)

La segunda es que solo se registran las acciones directamente imputables


al empleado; las acciones que escapan a su control solo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Por su puesto, de ser
exactamente que se encuentra bajo el control del empleado y que no
encontrarse, puede constituir un delicado punto en este mtodo de
evaluacin. (Morales, 2002)

Ventajas
Este mtodo es extremadamente til para proporcionar retroalimentacin al
empleado. Asimismo, reduce el efecto de distorsin que tiene en la memoria los
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisin de
los registros que lleve el evaluador. (Werther. JR Keith Davis, 2008)

Desventajas

Algunos supervisores empiezan registrando los incidentes con lujo de detalles,


pero permiten que posteriormente decaiga el nivel de su registro, hasta que al ver que
se acerca la fecha de su evaluacin, aaden nuevas observaciones. Cuando esto
ocurre el efecto de distorsin que ejercen los acontecimientos recientes se presentan
y es posible que el empleado concluya que el supervisor solo est aportando
elementos para defender una opinin que es realmente subjetiva. Incluso cuando el
supervisor va registrando los acontecimientos e incidentes a medida que ocurren, es
posible que el empleado considere que el efecto negativo de una accin equivocada
se prolongue demasiado y afecta su evaluacin de manera exagerada. (Werther. JR
Keith Davis, 2008)

Formato Mtodo de Registros de Acontecimientos Notables.

Fuente: (Morales, 2002)


EVALUACIN DE 360 GRADOS.

Qu es la evaluacin de 360 grados y qu beneficios aporta a tu


empresa?

En las empresas es importante evaluar al equipo de trabajo, esto debido a que el


xito de la organizacin est basado en gran parte en el desempeo de las personas, y
mientras ste sea medido y monitoreado ser posible tomar decisiones y emprender
acciones orientadas a obtener mejores resultados en la productividad de la compaa.
.
La gestin y evaluacin del desempeo son dos funciones complejas que todos los
gerentes deben realizar con el equipo a su cargo; principalmente, porque se est
calificando a seres humanos con emociones, percepciones y situaciones vivenciales
tan diversas como vlidas.

Qu es la evaluacin de 360 grados?


Es una herramienta de gestin de talento humano que consiste en una evaluacin
integral la cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una
empresa. Esta evaluacin se basa en las relaciones que tiene el empleado, de tal
manera que la retroalimentacin es un factor clave para evaluar el desempeo de los
trabajadores, los equipos y las organizaciones en la que se encuentran.
.

Este reporte se obtiene a partir de la evaluacin que hacen de l sus compaeros,


subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se
basa en los comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno
profesional. Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a
cabo sus actividades laborales para reforzarlas y sus reas de oportunidad para
trabajar en ellas y as, de esta manera elevar su grado de competitividad y
productividad.

Para qu sirve la evaluacin de 360 grados?


Tambin conocida como "Evaluacin Integral", esta herramienta es de gran
utilidad para medir las competencias conductuales de los colaboradores obteniendo
retroalimentacin de su desempeo en las competencias claves que requiere el
puesto.
.

.Algunos de los principales USOS que se le da a esta evaluacin en las empresas


son los siguientes:
Medir el desempeo del talento humano.
Evaluar las competencias.
Disear programas de aprendizaje y desarrollo.
Servir como base para implementar planes de carrera y sucesin.

La finalidad de la

evaluacin 360 es dar al

colaborador retroalimentacin para mejorar su desempeo y comportamiento de una


manera ms objetiva al contar con diferentes puntos de vista y perspectivas que
vienen desde jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
As mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una
autoevaluacin ya que esto permite a la persona una introspeccin y visualizacin de
su desempeo. De esta manera al contar con la propia perspectiva del evaluado y la
retroalimentacin de los dems se logra mantener un equilibro y la mayor objetividad
posible.
.

Beneficios de la evaluacin 360 grados.

Esta herramienta de gestin provee tanto a tu organizacin como a tu equipo de


trabajo mltiples ventajas que se vern reflejadas en un crecimiento organizacional y
una mejora en el desempeo de tu talento humano. Algunos de los beneficios
obtenidos al evaluar a tu personal por medio de esta metodologa son:

Obtener informacin de cada miembro del equipo desde diferentes perspectivas,


con lo que se consigue informacin ms confiable.
Reducir los prejuicios y sesgos que pueden aparecer cuando la evaluacin
depende de una sola persona.
Fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin de tal manera que los
compaeros se conocen entre ellos y se realiza una crtica constructiva. Identificar
las fortalezas y reas de oportunidad de tus colaboradores en cuanto a sus
competencias.
Motivar a que tus empleados conozcan, se identifiquen y vivan la misin, visin
y valores de la empresa.
Mejorar la percepcin de equidad, transparencia y justicia en los procesos de
evaluacin.
Identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores para la toma de
decisiones estratgicas en la gestin de talento.
Proporciona retroalimentacin constructiva y totalmente annima.
.
Es muy importante que al realizar esta evaluacin los empleados puedan confiar
en que sus aportaciones son totalmente confidenciales tanto cuando actan como
evaluador como cuando son evaluados. Si transmites la seguridad en el proceso
existen ms probabilidades de que la implementacin sea un xito y tenga los
resultados esperados.
.

La evaluacin de 360 grados ser una herramienta muy til para el desarrollo de
las competencias de tu equipo de trabajo siempre y cuando se haya diseado teniendo
en cuenta los comportamientos y competencias esperadas por la organizacin, de esta
manera estars asegurndote que dichos comportamientos sern los que se requieren
para alcanzar las metas organizaciones estipuladas. (Prez, 2015)

LAS 7 ETAPAS DEL PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO 360


GRADOS

La evaluacin de 360 grados es una herramienta extraordinaria para medir las


competencias blandas de los lderes de una organizacin, ya que considera a todos
aquellos puestos que tienen relacin directa con el evaluado (pares, clientes internos,
colaboradores y Jefes), solicitando retroalimentacin sobre su desempeo en las
competencias clave del puesto. Se llama evaluacin de 360 grados o evaluacin
integral ya que considera todas las relaciones representativas que tiene el lder o
evaluado a su alrededor

1.-Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el
proceso de ejecucin de la evaluacin de 360 grados. Se debern de analizar
las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas
observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir formatos
de evaluacin, evaluadores, evaluados, calendario, lder de proceso, entre otros
aspectos ms. El 80% del xito de un proyecto de 360 radica en esta etapa, porque en
ella se define los 6 pasos subsecuentes.

2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los
evaluadores comprendan los beneficios de la evaluacin 360 as como el impacto
organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser
observado y evidenciado es muy importante para el xito del proyecto. En este
proceso es donde vendes la idea y das todos los argumentos lgicos necesarios para
que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la implementacin
de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.

3.- Proceso de evaluacin.


Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de
evaluacin, para que de acuerdo al rol que juegan en relacin al evaluado, puedan dar

una retroalimentacin objetiva. Hacer esto con papel y lpiz es tardado ya que
requiere distribuir de manera manual los formatos.

4.-

Recoleccin

de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar
todas las evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer
monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar si tiene
algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.

5.- Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se
sintetiza y se acomoda de tal manera que nos pueda dar informacin estadstica de
tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un
proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms
evaluadores (podran ser menos), comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes
internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la informacin de tal

manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que tenga el
impacto esperado a la hora de la retroalimentacin.

6.-

Retroalimentacin.

Todo el proceso de

evaluacin de 360

grados, puede ser

echado a la basura si

no se retroalimenta

de manera correcta y

con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentacin al


proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que representa extraer
algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de haberlos extrado,
trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a
la que se lo queremos regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La
retroalimentacin de una evaluacin de 360 grados debe de verse como un regalo, ya
que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin
de datos es muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin
y aceptacin del evaluado.

7.- Planes de desarrollo.


Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar
planes de crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan
desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4
elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser
modificado, siempre y cuando exista actitud. Si una persona no sabe: la enseamos,
si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difcil hacer algo ya que es una
decisin interna.

Formato para
realizar una
evaluacin de

360

grados.
Ahora que has decidido implementar la evaluacin integral en tu empresa para dar
retroalimentacin a tus colaboradores de manera que su desempeo y sus
competencias se potencialicen, es importante que lo hagas de manera sistmica y
ordenada para obtener mejores resultados. Procura garantizar la confidencialidad
ante todo para que exista la confianza de parte de tus colaboradores y el proceso se
lleve a cabo de manera objetiva y exitosa.

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