El Diagnstico

Mtra. Alejandra Apiquian

Qu es el Diagnstico?
Proceso que consiste en averiguar cmo funciona en el
momento actual y de recabar informacin necesaria para
disear intervenciones del cambio.

El consultor y los empleados determinan juntos los problemas en los que

se deben concentrar as como la manera de colaborar para tomar medidas.

A. Nivel Organizacional

Niveles de Diagnstico

Entradas

Tecnologa

Ambiente General
Estructura de la
Industria

Salidas

Componentes de Diseo

Estrategia
Sistemas de
Recursos
Humanos

Estructura

CULTURA

Eficiencia
Organizacional

Sistemas de
Medicin

B. Nivel de Grupo
Entradas

Componentes de Diseo

Salidas

Claridad de Metas
Diseo
Organizacional

Funcionamiento
del Equipo

Identidad de
Tareas
Composicin
de Grupo

Eficiencia del Grupo

Normas de
Grupo

C. Nivel Individual
Entradas
Diseo
Organizacional
Diseo del Grupo
Caractersticas
Personales

Componentes de Diseo

Salidas

Variedad de habilidades
Identidad de
Tareas
Significado de las
tareas

Autonoma

Retroalimentacin
de resultados

Eficiencia
Organizacional

Consideraciones del
Diagnstico

Definir el propsito del diagnstico y obtencin de datos (Por Qu?)

Establecer quines participarn en el diagnstico y colaborarn aportando informacin (Quin?)

Delimitar el uso de los resultados de diagnstico (Para qu)

Determinar los mtodos de diagnstico (Cmo y Con qu)

Asegurar la confidencialidad sobretodo cuando las personas deben dar informacin sobre sus
actitudes y percepciones . A los empleados les preocupa la privacidad y la posibilidad de que los
castiguen por sus respuestas por lo que es importante garantizar de manera explcita el
anonimato.
Se debe acordar la forma en que sern manejados los datos obtenidos en el diagnstico.

Mtodos de Diagnstico
Cualitativos

Cuantitativos

Encuestas

Entrevistas

Datos estadsticos y financieros sobre la

Observacin

eficiencia y eficacia de la organizacin.

Anlisis de los organigramas, perfiles de

Estadsticas de RRHH

puesto, manuales de procedimiento,

reglamentos, polticas, ideario
institucional, etc.

Anlisis de incidentes crticos

ANLISIS

FODA

Herramienta que puede ser aplicada a cualquier situacin, grupo, individuo,

producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un
momento determinado del tiempo.

Anlisis FODA
Consta de dos partes:
INTERNA: Se refiere a las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se
tiene algn grado de control.

EXTERNA: Tiene que ver con las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que

debe enfrentar en el mercado seleccionado. Se busca desarrollar la capacidad y habilidad para

aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
cuales se tiene poco o ningn control directo.

INTERNAS

EXTERNAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Empresa

Mercado

Anlisis FODA
Oportunidades

Fortalezas
+ Buen ambiente laboral

+ Proactividad en la gestin
+ Conocimiento del mercado
+ Grandes recursos financieros
+ Buena calidad del producto final
+ Equipamiento de ltima generacin
+ Experiencia de los recursos humanos
+ Personal motivado y contento
+ Procesos tcnicos y administrativos de calidad
+ Caractersticas especiales del producto que se
oferta
+ Cualidades del servicio que se considera de
alto nivel

Competencia dbil
Mercado mal atendido
Alta necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento
meta

Anlisis FODA
Debilidades
-

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas
diferenciadoras

Amenazas
o
o
o
o
o
o
o

Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Incertidumbre sobre la reaccin del mercado

OBJETIVOS DEL FODA

Conocer la realidad situacional de la organizacin

Tener un panorama de la situacin actual en todos sus ngulos.

Visualizar la determinacin de estrategias organizacionales para mantener las

fortalezas, atacar las debilidades convirtindolas en oportunidades y las
oportunidades en fortalezas, as como direccionar estrategias para que las amenazas
no lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.

Metodologa participativa, pretende tambin que exista unidad de pensamiento

entre los integrantes de la organizacin, para que exista unidad de accin y cohesin
de grupo. Revela si todos los integrantes de la organizacin dirigen su
comportamiento y esfuerzo hacia lo mismo.

Es a la vez un foro para tratar puntos de vista divergentes entre los integrantes de la
organizacin.

En el Anlisis FODA es importante cuidar los siguientes aspectos:

1.

2.

3.

4.

5.

GRADO DE OBJETIVIDAD: Hay que tener cuidado de no caer en falsas ilusiones o en

irrealidades. La oportunidad y la fortaleza deben ser reales, planteadas con toda objetividad
incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engaemos porque estaramos
disfrazando el desarrollo normal que se espera de la Organizacin.
EL SUBJETIVISMO: Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni exageraciones o juicios
de valor al momento del anlisis FODA. Algo comn es que la gente considere como valiosas
situaciones pasadas de la Organizacin(optimistas o pesimistas), cayendo en conductas
paradigmticas es decir, conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque
pueden ser falsas en sus causas son ciertas en sus consecuencias.
LAS OPINIONES: El FODA analiza situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no de
opiniones.
INVULNERABILIDAD: Los individuos que practiquen el FODA deben estar conscientes de que
demasiado optimismo puede llevarlos a ignorar los signos de peligro (amenazas), analizando
pocos riesgos que en la mayora delas veces son necesarios, al requerir considerarlos en el FODA.
LA FALSA UNANIMIDAD: El silencio y la no participacin nunca deben ser tomados como signos
de acuerdo. Tmese en cuenta que realizar un diagnstico por medio del FODA, requiere de un
proceso de induccin que motive a los integrantes de la organizacin a involucrarse dentro de
una participacin proactiva. Una participacin plena y homognea debe ser considerada con
sumo cuidado, pues debe de partirse siempre del principio que donde todos participan y piensan
igual nadie participa ni piensa, ya que un FODA exige criticidad, objetividad, participacin,
diversidad de pensamiento, criticidad, capacidad para ver panoramas generales y particulares,
por lo tanto la falsa unanimidad es un peligro a combatir en la metodologa FODA. Hay que
estimular el pensamiento no igualitario, fomentar la duda, sacarle a la gente lo mejor de su
aporte.

5. PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD: Se puede desarrollar la tendencia de tratar de

explicar y justificar cualquier cosa, perdiendo con ello la capacidad analtica en el FODA y por lo
tanto volvindolo irreal al perderse el Principio de Racionalidad, indispensable en la metodologa
FODA.
6. LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA: Los individuos objeto de anlisis podran adoptar un
equivocado sistema de valores, como podran ser los cdigos del silencio (para qu hablar!), en
boca cerrada no entra mosca, es mejor usar el mtodo de mi abuelita: dos ojitos para verlo todo,
dos odos para orlo todo y una boquita para tenerla cerrada.
7. EL TEMOR: Si al realizar el FODA se ignoran algunas situaciones reales, concretas, visibles,
previsibles, por temor, es otro posible problema del FODA.
8. LA MIOPA: Recordemos: Los nicos que no ven el agua son los peces. Algunos participantes
del anlisis podran adoptar conductas miopes cuando hacen introspeccin o anlisis hacia sus
propias reas de trabajo, por lo tanto es conveniente que los clientes internos (personas o reas
que reciben sus productos o servicios) tambin participen del anlisis, a efecto de que le inyecten
realismo y mayor criticidad al proceso de anlisis para obtener un adecuado FODA.

Matriz FODA
Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
Hacer una lista de las amenazas externas claves.

Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.

Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.

Fortalezas (F)

Buen nivel de directivos

Buen desempeo de los sistemas de
informacin
Personal competitivo
Buena capacitacin
Tarifas bajas

Debilidades (D)

No hay Planeacin
No hay mantenimiento de equipo
No hay prestaciones ms que las de la
ley
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de Ventas

Oportunidades (O)
Tendencia al crecimiento
Demanda de sus servicios para
pequeas empresas

Estrategias (DO)
Realizar investigaciones de mercado
para conocer a qu empresas se les
puede brindar un servicio
Aprovechar los medios publicitarios
para atraer nuevos clientes con el fin
de incrementar las ventas

Estrategias (FO)
Conservar el buen desempeo de la
empresa para aumentar su demanda
Aprovechar la competitividad del
personal para adquirir mayor prestigio

Amenazas (A)
Competencia
Desempleo
Poco crecimiento en la economa

Estrategias (DA)
Realizar visitas a diferentes empresas
para informar acerca de sus servicios
Realizar con los directivos juntas
continuas para elaborar planes para el
crecimiento de la empresa

Estrategias (FA)
Mejorar la calidad de los servicios
desarrollando un programa de
capacitacin

Objetivo
DO.
Incrementar las ventas un 15% en un
plazo de 3 meses.

Estrategias

Polticas

Realizar investigaciones de mercado para

saber a que empresas se les debe brindar
un servicio

Mantener constante la promocin y

publicidad de la empresa, por lo menos
durante 6 meses

Aprovechar los medios publicitarios para

atraer nuevos clientes con el fin de
incrementar las ventas

La empresa deber contar con publicidad

especial enfocada a nuestros clientes

DA
Incrementar la cartera de clientes un 25%
en un plazo de 1 ao

Realizar visitas a diferentes empresas para Las visitas se realizarn por lo menos a 3
informar acerca de nuestros servicios
empresas al mes.
Realizar con los directivos juntas continuas
para elaborar planes para el crecimiento de
la empresa

FO
Incrementar la demanda de las empresas
un 15% en un plazo de 1 ao

Conservar el buen desempeo de la

empresa para aumentar su demanda

Los empleados debern tomar un curso de

capacitacin por lo menos una vez al ao

Aprovechar la competitividad del personal

para adquirir mayor prestigio

FA
Incrementar un 20% la preferencia de las
compaas en un plazo de 3 aos

Mejorar la calidad de los servicios

El programa deber ser actualizado, mnimo
desarrollando un programa de capacitacin cada 6 meses

Retroalimentacin de la Informacin
Diagnstica

Consiste en darle a conocer la informacin diagnstica al cliente.

Es importante resumir todos los datos obtenidos de modo que el cliente los entienda y
pueda sacar conclusiones prcticas.
Los datos deben ser:

Relevantes: Que tengan relacin con problemas prioritarios de la organizacin.

Entendibles: Presentar grficas y estadsticas que faciliten la interpretacin.

Descriptivos: Vincularlos a conductas, ejemplos e ilustraciones detalladas.

Verificables: Vlidos y precisos que describan la realidad de la empresa.

Oportunos: Que se comuniquen cuanto antes, una vez reunidos y analizados

garantizando la vigencia.

Limitados: Evitar sobrecargar de informacin y slo brindar datos que se puedan

procesar.

Significativos: Centrarse en informacin que ayude a resolver problemas en los

que puedan intervenir y participar directamente.

Comparativos: Los datos pueden ser ambiguos si carecen de puntos de

referencia. Siempre que sea posible, se deben difundir datos obtenidos en
grupos similares.

No finalizados: La informacin sirve como punto de partida para la solucin de

problemas organizacionales.

MODELO DE JOHN JONES

(Micro y Medianas Empresas)

Considera a la organizacin integrada por cuatro elementos dentro de un medio

ambiente:
1. VALORES. Son la parte central de la organizacin. Este sistema comprende las
creencias, la misin y los propsitos organizacionales.
2. OBJETIVOS. Son las metas que la organizacin ha establecido previamente, tanto a
corto como a mediano y largo plazo.
3. ESTRUCTURA.
Relaciones de responsabilidad/autoridad. - Normas
- Patrones de la comunicacin.
- Sistemas Contables
- Procedimientos para la toma de decisiones. - Sistemas de Recompensa
4.CLIMA.
- Confianza
- Competencia
- Claridad
- Confrontacin
- Estrs
- Claridad
- Moral
- Libertad
- Cohesin
- Tensin
- Optimismo
- Apertura

MODELO DE SISTEMAS GENERALES O TRIDIMENSIONAL DE PATRICK

WILLIAMS

SUBSISTEMA HUMANO.
Compuesto por la gente que proporciona a la organizacin habilidades,
conocimientos e ideas tcnicas y administrativas. Tambin incluye aspectos
tales como motivos, necesidades, expectativas, modos de pensar y actuar.
SUBSISTEMA TECNOLGICO.
Est conformado por la tecnologa, herramientas, maquinaria, procesos y
mtodos tcnicos requeridos para producir bienes y servicios.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO.
Configurado por la estructura organizacional, funcional y las responsabilidades.
Altamente influenciado por la tecnologa de la organizacin e incluye aspectos
tales como polticas, procedimientos, reglas administrativas, sistemas y estilos
de supervisin, la forma en que se toman decisiones, el sistema de castigos y
recompensas y todos los aspectos utilizados para facilitar el proceso
administrativo de la compaa.
SUBSISTEMA ENTORNO.
Considera el contexto externo, interno y competitivo.

MODELO H.P.O. (HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION)

Kurt Lewin (Problemas con los RRHH)
Busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la
organizacin, la forma que ha seguido para determinarlas, y el modo en
que el lder ha contribuido a esto. Es importante que se analicen las
caractersticas de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la
jerarqua, es decir el liderazgo
SUBSISTEMAS.
- Anlisis del liderazgo.
- Anlisis de las estrategias de la organizacin.
- Anlisis de la eficacia.

MODELO DE MARVIN WEISBORD

(Utilizado en DO)

PROPSITOS, FINES Y OBJETIVOS.

Se refiere a la misin, objetivos estratgicos y operativos de la organizacin.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Relativa a la forma en que se han dividido las funciones y responsabilidades dentro
de la compaa.
DIRECCION-LIDERAZGO.
Relacionado con la forma de ejercer la autoridad en todos los niveles
organizacionales.
RELACIONES FORMALES Y NO FORMALES.
Referido a las formas en que se desarrolla la interaccin entre los integrantes de la
empresa, tanto a nivel formal como informal, es decir, como se lleva a cabo la
comunicacin.
ESTMULOS ECONMICOS Y DE DESARROLLO.
Se refiere a los modos en que la institucin incentiva a sus miembros, tanto en el
plano econmico, pago de sueldos y prestaciones; como en el de posibilidades de
hacer carrera en la empresa.
MECANISMOS DE AYUDA.
Sistemas de apoyo administrativo, computadoras, maquinaria, equipo de oficina,

La Encuesta

Retroalimentacin por
Encuesta

Consiste en reunir datos mediante cuestionario o encuesta y en transmitirlos

a la compaa. Se analizan, se comunican a los empleados y se usan para
diagnosticarla y preparar intervenciones que la mejoren.

Los cuestionarios son los instrumentos ms utilizados en el diagnstico ya

que se pueden recabar gran cantidad de datos y en s misma es una
intervencin eficaz.

La informacin de los cuestionarios es complementada con entrevistas y

medidas de productividad, rotacin de personal, ausentismo, etc.

Retroalimentacin por
Encuesta
1.

2.

3.

4.

5.

Pasos:
Se involucra a los empleados en la planeacin preliminar de la encuesta.
Todos han de conocer el nivel de anlisis (empresa, departamento, grupo)
y los objetivos de la encuesta. Es necesario que los empleados aprueben
la encuesta. Se puede aplicar un cuestionario estandarizado o diseado
para fines especficos.
La encuesta se administra a todos los empleados o departamentos. La
muestra debe ser representativa y lo ms grande posible para motivar a
los participantes en las sesiones de retroalimentacin.
Anlisis de datos, tabula resultado, recomienda mtodos de diagnstico y
entrena a los empleados del cliente para que dirijan el proceso de
retroalimentacin.
La retroalimentacin se inicia en los niveles jerrquicos ms altos para
despus bajar a los niveles de menor jerarqua.
Juntas de retroalimentacin en las que se discuten e interpretan datos, se
diagnostican las rea problema y se elaboran planes de accin.

Limitaciones

1.

Ambigedad del Propsito: La confusin puede ocasionar muchos desacuerdos

acerca de los datos recabados y no saber que hacer con ellos.

2.

Desconfianza: La desconfianza produce que se desvirte la retroalimentacin por

encuesta.

3.

Temas Inaceptable: Existen temas que las organizaciones prefieren no abordar y

esto limita gravemente el alcance de la encuesta sobretodo cuando stos son
importantes para el personal.

4.

Trastornos organizacionales: La retroalimentacin por encuesta es un proceso que

altera demasiado el funcionamiento interno. El proceso suele afectar los horarios
de trabajo, procesos, etc., lo que puede crear expectativas poco realistas de
mejoramiento.