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PRLOGO
PRESENTACIN
NDICE
Vzquez Bermdez, Isabel
Daz Fernndez, M Carmen
(Coordinadoras)
D.L.:444442589444444l
ISBN: 978-84-691-5030-6
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INVESTIGACIONES TURSTICAS.
UNA PERSPECTIVA MULTIDISCIPLINAR
Presentacin
La Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla
imparte desde el ao 1999 las enseanzas correspondientes a la Diplomatura en
Turismo. Desde entonces se esfuerza por ofrecer a sus alumnos una formacin tericoprctica adecuada para la gestin de organizaciones e instituciones relacionadas con el
Turismo.
Dado el carcter multidisciplinar del Turismo, en esta tarea trabajan con ahnco,
entrega y dedicacin ms de un centenar de profesores de 18 departamentos de la
Universidad de Sevilla. Es de destacar el gran esfuerzo realizado por todos ellos, sobre
todo en estos ltimos aos, poniendo de manifiesto su preocupacin por la mejora de la
docencia, implicndose de una forma ejemplar en las experiencias piloto de
implantacin de los crditos europeos y en el ensayo de nuevas metodologas docentes.
En todos estos casos, como corresponde al profesor universitario, esta tarea
docente est ligada a una continua labor de investigacin. Una labor investigadora en el
Sector Turstico, en general, poco difundida, que pasa la mayora de las veces
desapercibida y, en consecuencia, no debidamente valorada y aprovechada. Por un lado,
debido a que, en algunas ocasiones sta se extiende ms all de la universidad
abarcando proyectos llevados a cabo por personas o grupos externos a la institucin
universitaria, en su mayora profesionales que trabajan en el Sector Turstico que
desconocen los trabajos que realizan investigadores de su entorno; Y, en otras
circunstancias, dado que los resultados no son suficientemente conocidos al no ir
acompaados de los cauces adecuados de publicacin y difusin. Todo ello genera
resultados tan negativos y adversos como, por ejemplo, un desaprovechamiento de
potenciales sinergias, una multiplicacin de esfuerzos innecesarios y, en lneas
generales, a que no puedan ser utilizados adecuadamente para la mejora del Sector
Turstico.
En este contexto se gestaron las Primeras Jornadas Investigacin Universitaria
organizadas por la EUEE, celebradas en Mayo de 2008, que han puesto de manifiesto el
inters, de un nmero elevado de investigadores especializados en el campo del
Turismo en sus diversas manifestaciones, en disponer de foros en los que realizar una
puesta en comn que posibilite la transferencia de resultados.
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Estas Jornadas han sido el punto de arranque de la presente publicacin que, bajo
el
ttulo
INVESTIGACIONES
TURSTICAS.
UNA
PERSPECTIVA
MULTIDISCIPLINAR, pretende destacar la necesidad de trabajos de investigacin en
distintas reas de conocimiento para conseguir resultados que favorezcan el desarrollo
del Sector Turstico. Este desarrollo debe apoyarse necesariamente en el mayor
conocimiento, calidad, innovacin y sostenibilidad de un Sector Turstico fundamental
en la economa de cualquier pas.
Isabel Vzquez Bermdez
EUEE, Directora
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NDICE:
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EN
EL
SECTOR
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SISTEMA DE INFORMACIN
ANDALUCA (SIPTA)
DE
LOS
PUNTOS
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TURSTICOS
DE
Autor:
Coautores:
Los turistas que deciden visitar nuestro pas se encuentran ante una gran
variedad de tipos de alojamiento entre los que elegir. Sin embargo, la variedad de
posibilidades de alojamiento unida al hecho de que el turista, en principio, se
desenvuelve en un ambiente que le es ajeno, requiere una estructuracin clara de los
distintos tipos de alojamiento turstico.2 Por todo ello, antes de analizar la situacin
actual de la oferta hotelera en Sevilla y su evolucin reciente, trataremos de aclarar qu
se entiende por establecimientos hoteleros, y cules son los diferentes tipos de
establecimientos que forman parte de los mismos3.
Este trabajo, en buena medida, ha sido extrado del captulo 3 del trabajo Anlisis del impacto
econmico y anlisis DAFO del sector de la hotelera en Sevilla, financiado por la Consejera de
Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca.
2
Vase la exposicin de motivos del Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros.
BOJA de 2 de marzo de 2004.
3
Una propuesta de definicin del sector hotelero, tipologa y caractersticas se puede ver en Snchez
Rebull, M.V. (2003): La Propuesta A.B.C. (Activity based costing) aplicada al sector hotelero. Tesis
doctoral. Universitat Rovira i Virgili.
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Mestres Soler, J. R. (1999): Tcnicas de Gestin y Direccin Hotelera. Ediciones Gestin 2000, 2 ed.,
Barcelona, p. 1.
5
Snchez Rebull, M.V. (2003): op. cit. p. 166.
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Hotel: establecimiento que, ofreciendo alojamiento con o sin otros servicios, ocupa la
totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, o un conjunto de edificios
con unidad de explotacin, constituyendo sus dependencias un todo homogneo, con
7
Artculo 2d) del Decreto 47/2004, de 10 de febrero, de establecimientos hoteleros, BOJA de 2 de marzo
de 2004.
8
Instituto de Estadstica de Andaluca (2007): Anuario Estadstico de Andaluca 2007. IEA Consejera de
Economa y Hacienda. Junta de Andaluca. p. 443.
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Municipio de Sevilla
400
400
350
350
300
300
250
250
200
200
150
150
100
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
100
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Municipio de Sevilla
30.000
30000
25.000
25000
20.000
20000
15.000
15000
10.000
10000
5.000
5000
0
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Hoteles-apart
Pensiones
250
200
150
100
50
1999
2003
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
Por otro lado, si clasificamos las plazas disponibles por tipo de establecimiento,
como se hace en el grfico 4, vemos que el mayor volumen se concentra en los hoteles
seguidas de lejos por las pensiones y hostales. De esta manera, las plazas ofertadas en
hoteles pasaron de un 76,89% en 1999, a un 79,83% a mediados de 2007; mientras que
las plazas en pensiones y hostales suponan un 20,34% en 1999, y apenas un 18,13% en
junio de 2007. Las plazas en hoteles-apartamentos tuvieron de nuevo un carcter
residual. Esta situacin nos pone de manifiesto que dentro de los establecimientos
hoteleros, si consideramos el nmero de plazas como variable, los hoteles tienen un
tamao considerablemente superior al de las pensiones y hostales, de forma que un
nmero menor de establecimientos representa una mayor participacin en el total de
plazas ofertadas.
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Hoteles-apart
Pensiones
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
1999
2003
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Hoteles-apart
Pensiones
120
100
80
60
40
20
2000
2003
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
Grfico 6: Distribucin por tipo del nmero de plazas en establecimientos hoteleros del municipio de
Sevilla
Hoteles
Hoteles-apart
Pensiones
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
2000
2003
jun-07
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Hoteles de 5 estrellas
4%
Hoteles de 4 estrellas
25%
Hoteles de 2 estrellas
27%
Hoteles de 3 estrellas
24%
Junio 2007
Hoteles de 1 estrella
16%
Hoteles de 5 estrellas
3%
Hoteles de 4 estrellas
30%
Hoteles de 2 estrellas
27%
Hoteles de 3 estrellas
24%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Hoteles de 1 estrellas
5%
Hoteles de 5 estrellas
9%
Hoteles de 3 estrellas
21%
Hoteles de 4 estrellas
55%
Junio 2007
Hoteles de 2 estrellas
9%
Hoteles de 1 estrellas
5%
Hoteles de 5 estrellas
7%
Hoteles de 3 estrellas
20%
Hoteles de 4 estrellas
59%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo Comercio, y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
Haciendo referencia a los hoteles del municipio de Sevilla, que son el objeto del
presente trabajo de investigacin, en el grfico 9 se muestra la clasificacin por
categora de los hoteles de la ciudad de Sevilla. En el ao 2000, los hoteles ms
numerosos eran los de 4 estrellas, con el 37% del total, cifra considerablemente superior
a la que representaban estos mismos hoteles en el conjunto de la provincia (el 25%). Por
su parte los hoteles de 2 estrellas (los ms numerosos en la provincia en 1999) apenas
alcanzaban el 21%. En consecuencia, los hoteles de la ciudad de Sevilla en el ao 2000
eran de una calidad considerablemente mayor a los de la provincia en su conjunto. El
paso del tiempo no ha hecho sino reforzar esta situacin, de forma que a finales de junio
de 2007 los hoteles de 4 estrellas de la capital suponan un 40%, por un 26% los de 3
estrellas y un 21% los de 2 estrellas. Las categoras que cedieron participacin a favor
de los de 4 estrellas fueron los hoteles de 1 estrella que alcanzaron el 10% (2 puntos
menos que en el 2000) y los de 5 estrellas con el 3% (1 punto menos con respecto al ao
2000).
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Hoteles de 5 estrellas
4%
Hoteles de 2 estrellas
21%
Hoteles de 4 estrellas
37%
Hoteles de 3 estrellas
26%
Junio 2007
Hoteles de 1 estrellas
10%
Hoteles de 5 estrellas
3%
Hoteles de 2 estrellas
21%
Hoteles de 4 estrellas
40%
Hoteles de 3 estrellas
26%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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Hoteles de 5 estrellas
10%
Hoteles de 3 estrellas
21%
Hoteles de 4 estrellas
59%
Junio 2007
Hoteles de 1 estrellas
3%
Hoteles de 2 estrellas
5%
Hoteles de 5 estrellas
8%
Hoteles de 3 estrellas
20%
Hoteles de 4 estrellas
64%
Fuente: Elaboracin propia a partir de los datos de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte.
Delegacin Provincial de Sevilla.
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consideracin del grado de ocupacin. Por otra parte, la principal fuente estadstica en
materia hotelera, la Encuesta de Ocupacin Hotelera del Instituto Nacional de
Estadstica, incluye el grado de ocupacin dentro del conjunto de variables de oferta
hotelera.
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peso de otros puntos tursticos como Mlaga y Cdiz. As, en Andaluca el mximo se
alcanza un ao antes, en 1999, mientras que el grado de ocupacin mnimo se da un ao
ms tarde, en el 2004.
Provincia
Andaluca
65
60
55
50
45
40
35
30
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Vase la tabla 2.
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Grfico 12: Evolucin del personal medio empleado por establecimientos hoteleros*
Municipio de Sevilla
Provincia
Andaluca
4.000,00
40.000,00
3.500,00
35.000,00
3.000,00
30.000,00
2.500,00
25.000,00
2.000,00
20.000,00
1.500,00
15.000,00
1.000,00
10.000,00
5.000,00
500,00
0,00
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
0,00
2006
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Ayuntamiento de Sevilla.
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Ayuntamiento de Sevilla.
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20
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Autores:
Manuel Luis Pazos Casado, Isabel Vzquez Bermdez, Myriam Gonzlez
Limn y Francisco Zabala Aguayo
Departamento de Teora Econmica y Economa Poltica (Universidad de
Sevilla)
pazos@us.es, ivazquez@us.es, miryam@us.es, fzabala@us.es
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retrasos en determinados sectores del mercado, como los de los congresos y seminarios,
por la falta de estructuras adecuadas1
La adaptacin hacia una concepcin moderna del establecimiento turstico, con
los requerimientos que ello comporta en cuanto a mtodos de gestin y produccin
actuales y eficaces exige un anlisis serio del sector con el objeto de proponer las
estrategias y polticas ms adecuadas para su desarrollo.
Cada vez son ms los destinos tursticos que compiten por captar el mayor
nmero de clientes, por lo que es necesario no bajar la guardia y profundizar en reas
como la diversificacin de la oferta, las nuevas tcnicas de gestin y de
comercializacin, la calidad de los servicios, las infraestructuras, los recursos humanos,
satisfaccin y fidelizacin del cliente, etc.
A continuacin exponemos, partiendo de nuevos argumentos tericos de la
gestin hotelera, algunas de las lneas de mejora que se plantean en diversos escenarios
de debate como claves del comportamiento estratgico que pueda garantizar un
posicionamiento adecuado frente a los nuevos retos del sector turstico y hotelero en
particular.
1.- Fundamentos tericos de la gestin estratgica en el sector hotelero
Utilizando los fundamentos tericos expuestos en la obra de Uriel y Monfort
(2001) sobre el Sector turstico en Espaa2, basados en la Teora de Recursos y
Capacidades, as como en la Teora de las Competencias Distintivas, la competitividad
empresarial descansa sobre factores que se encuentran en el interior de las propias
empresas, teniendo en cuenta, no obstante, que el mbito de dichos recursos rebasa las
fronteras de la empresa individual y se amplan a las relaciones de sta con su entorno
ms cercano. Esto da lugar a una serie de relaciones interorganizativas tanto con el
marco institucional como con las propias empresas de su entorno que, en el caso del
sector hotelero, adquieren una relevancia especial por las propias caractersticas de
1
Buzelli, Giovanni Emilio (1994): Manual de la industria hotelera, Ed. Ceac, Barcelona, p. 33.
Uriel, E. y Monfort, V. (dirs.) (2001): El Sector turstico en Espaa, Caja de Ahorros del Mediterrneo,
Alicante.
2
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Idem.
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Ferri, J., Monfort, V. y Uriel, E. (2005): Nuevos enfoques en el estudio econmico del turismo,
FUNCAS, Madrid, p. 233.
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d) Recursos organizativos
El concepto de recurso organizativo es identificable al de capacidad, al suponer
para la empresa un factor que le permite movilizar y gestionar los dems recursos que
posee la organizacin de manera adecuada. Como afirma Barney8, dentro de los
recursos organizativos se incluyen la estructura organizativa, los sistemas de
planificacin y control formales e informales y las relaciones informales entre los
distintos grupos de la empresa y entre la empresa y otros grupos y/o empresas de su
entorno. Tambin se incluyen los canales por los que fluye la informacin, las
capacidades directivas y la cultura de organizacin
1.2 Valoracin de los intangibles por parte de las empresas tursticas
Una de las principales conclusiones del trabajo mencionado de Ferri, Monfort y
Uriel (2005) es la elaboracin de los elementos de la gestin empresarial que,
delimitados dentro de los denominados recursos intangibles, han sido considerados ms
relevantes para el xito empresarial por los propios directivos de las empresas tursticas
(hotelera, transporte y otro sectores, como touroperadores o agencias de viaje)
Los activos intangibles considerados ms importantes fueron los siguientes:
-
Barney, J. (1991): Firms resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17,
pp. 99-120
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Todos estos elementos se configuran, en opinin del propio sector, como la base
de una cultura organizativa que debe poseer una empresa turstica en la actualidad para
alcanzar con las mayores garantas de xito el mximo nivel de competitividad en un
mercado, como el turstico, cada vez ms amplio y complejo. Esta estrategia
organizativa pone el acento en la dotacin de intangibles, con personalidad propia para
cada empresa pero que ejemplifican la idiosincrasia competitiva que subyace a la
excelencia empresarial9.
2.- La estrategia hotelera frente a los retos del sector
Uno de los mayores problemas que afronta el sector hotelero, como ha sealado
recientemente Cuenllas Soler, es la ausencia de fidelizacin de clientes y ste se debe
principalmente al enfoque de ventas vs. el enfoque de marketing. El primero se suele
confundir con el segundo.10.
Hasta ahora, los departamentos de Marketing tradicionales buscaban atraer a sus
clientes con programas de fidelizacin tradicionales: descuentos en ciertos servicios,
promociones puntuales, etc En pocas de mayor demanda, era la hora de subir los
precios para compensar los periodos de crisis y de gran presin de los touroperadores.
En el Departamento de Marketing, los ejecutivos de cuentas se dedican a la funcin
exclusiva de vender. Solo son capaces de trasmitir un mayor valor del producto que el
que perciben sus clientes.
En la actualidad, no obstante, el poder ha pasado de la oferta a la demanda.
Ahora son los clientes los que deciden y sus decisiones se basan en el precio
precisamente por la falta de diferenciacin del producto. Los productos son canalizados
9
10
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La cadena hotelera Marriot ha sido elegida por la revista Fortune, por sptima vez consecutiva, como la
cadena hotelera ms admirada del mundo por su innovacin, talento de sus empleados, y liderazgo, el uso
ms eficaz de sus activos corporativos, por su responsabilidad social, su calidad directiva, visin e
inversin a largo plazo de sus productos y servicios, as como por su solvencia financiera. Esta estrategia
es de momento difcil de superar, por que las estrategias que se aplican en la actualidad se concentran en
el producto, la marca y las ventas en lugar de las necesidades y capacidades ms cultura para lograr
satisfacerlas.
11
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un fraccionamiento de las
12
Snchez Quirs, Isabel (2004): Cultura, estructura y estrategia de los hoteles espaoles ante los retos
del sector, Papers de Turismo, pp.7-27.
13
Fridoln Mbarga, Xavier (1995): Factores claves del sector industrial hotelero, Instituto de Estudios
Tursticos, Ministerio de Comercio y Turismo, Madrid.
12
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Arthur Andersen (1994): "La posicin competitiva del sector turstico espaol", Estudios tursticos,
Instituto de Estudios Tursticos, n123, pp. 71-106.
13
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9. competencia leal,
10. atencin al cliente,
11. eficacia en la gestin empresarial: adecuacin de ventas a costes y control de
costes,
12. mejora de servicios e instalaciones pblicas,
13. proyeccin internacional del sector espaol.
Entre estos factores se trataron de priorizar los ms relevantes, siendo la eficacia
en la gestin empresarial el factor mejor puntuado por los participantes, obteniendo un
78% de los votos. De esta manera fue identificado como un elemento indispensable para
la consecucin del xito del negocio y como una oportunidad a corto plazo respecto a
los nuevos condicionantes del sector en la actualidad.
Para los empresarios y agentes presentes en el sector, por tanto, la "empresa
ideal" sera aquella que lograra una eficacia en su gestin empresarial, mediante una
correcta estructura y control de los costes en relacin a las ventas, con una adecuada
poltica de precios vinculada a la oferta de altos niveles de calidad (buena relacin
calidad-precio). Asimismo, contara con una mentalidad de negocio-servicio totalmente
orientada al cliente, con una gran flexibilidad para atender sus necesidades actuales y
potenciales. Por ltimo, optimizara las prestaciones de una avanzada tecnologa en base
a una perfecta armonizacin con los recursos humanos y a una homologacin de los
sistemas (de gestin, reservas, etc.)15.
3.- Estrategias competitivas en el sector hotelero
Ms recientemente, Claver, Molina y Pereira (2005) han identificado lo que
denominan estrategias competitivas en el sector hotelero, obtenidas mediante la
aplicacin de un anlisis factorial de componentes principales sobre una serie de
variables analizadas incluidas en el compromiso de recursos16 relacionados con este
sector. La poblacin objeto de este estudio eran ms de 300 hoteles espaoles de 3, 4 y
15
16
14
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b)
c)
del
establecimiento
hotelero.
Concretamente
son
e)
Estas estrategias no son excluyentes entre s, es decir, que los distintos hoteles
pueden emplear varias a la vez.
4.- Grupos estratgicos y su relacin con el desempeo
El resultado del estudio de Claver, Molina y Pereira (2005) muestra una
segmentacin del sector empresarial hotelero segn su comportamiento estratgico,
15
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16
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Consejo Espaol de Turismo: Horizonte 2020 del turismo espaol (Documento base),
Secretaria General de Turismo, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
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18
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Resumen
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Las Casas del Rey de Baeza **** y Hotel Simn.*, ambos en el centro de la ciudad.
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CADOGAN
11
16
CAMPSA
14
22
12
35
LONELY
11
21
24
MICHELIN
10
17
34
13
40
ROUGH
10
19
23
16
15
31
32
70
111
17
20
59
130
TOTALES
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45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
M
AL
ER
IA
IZ
D
C
C
O
RD
CADOGAN
BA
G
AN
AD
CAMPSA
HU
VA
EL
LONELY
N
JA
M
AG
L
MICHELIN
A
LL
I
V
SE
ROUGE
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Viajeros por Puntos Tursticos, que representa la poblacin externa que puede
utilizar los servicios de hoteles de los municipios.
Variables
JAN
MLAGA SEVILLA
Poblacin
185.309
130.561
322.867
237.929
145.763
116.769
560.631
704.414
Viajeros
208.124
187.982
731.022
1.349.986
n.d.
n.d.
456.493
1.705.587
1.015
913
1.848
2.479
765
712
2.922
4.043
31
27
79
166
12
13
104
186
Restauracin
Hoteles
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CADOGAN
2,70
4,60
2,79
4,62
2,74
4,28
1,61
2,27
CAMPSA
4,32
3,83
4,34
9,25
2,74
3,43
2,14
4,97
LONELY
2,70
4,60
3,41
8,83
2,74
3,43
1,61
3,41
MICHELIN
5,40
3,83
5,27
14,29
3,43
2,57
2,32
5,68
ROUGH
1,62
7,66
5,88
9,67
0,00
3,43
2,85
2,13
CADOGAN
2,40
3,19
1,23
0,81
n.d.
n.d.
1,97
0,88
CAMPSA
3,84
2,66
1,92
1,63
n.d.
n.d.
2,63
2,05
LONELY
2,40
3,19
1,50
1,56
n.d.
n.d.
1,97
1,41
MICHELIN
4,80
2,66
2,33
2,52
n.d.
n.d.
2,85
2,35
ROUGH
1,44
5,32
2,60
1,70
n.d.
n.d.
3,50
0,88
Viajeros. INE: Encuesta de Ocupacin Hotelera 2005. No disponible en los municipios de Huelva y Jan.
Restauracin. LA CAIXA: Anuario Econmico de Espaa 2006 (datos a 1 de enero de 2005). Nmero de
establecimientos de Restauracin y Bares.
Hoteles. IEA: Municipios Andaluces. Datos bsicos 2007 (datos referidos al ao 2005).
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CADOGAN
4,93
6,57
4,87
4,44
5,23
7,02
3,08
3,96
CAMPSA
7,88
5,48
7,58
8,87
5,23
5,62
4,11
8,66
LONELY
4,93
6,57
5,95
8,47
5,23
5,62
3,08
5,94
MICHELIN
9,85
5,48
9,20
13,72
6,54
4,21
4,45
9,89
ROUGH
2,96
10,95
10,28
9,28
0,00
5,62
5,48
3,71
CADOGAN
8,06
11,11
5,70
3,31
16,67
19,23
4,33
4,30
CAMPSA
12,90
9,26
8,86
6,63
16,67
15,38
5,77
9,41
LONELY
8,06
11,11
6,96
6,33
16,67
15,38
4,33
6,45
MICHELIN
16,13
9,26
10,76
10,24
20,83
11,54
6,25
10,75
ROUGH
4,84
18,52
12,03
6,93
0,00
15,38
7,69
4,03
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas, INE, IEA y La Caixa.
Tabla 4
Mximos y Mnimos en los Ratios de referencia en las guas al sector de Hoteles en las capitales
andaluzas.
Ratio por cada 100,000 Habitantes
Guas
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
CADOGAN
Granada
4,62
Mlaga
1,61
CAMPSA
Granada
9,25
Mlaga
2,14
LONELY
Granada
8,83
Mlaga
1,61
MICHELIN
Granada
14,29
Mlaga
2,32
ROUGH
Granada
9,67
Huelva
0,00
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Cdiz
3,19
Granada
0,81
CAMPSA
Almera
3,84
Granada
1,63
LONELY
Cdiz
3,19
Sevilla
1,41
Almera
4,80
Crdoba
2,33
Cdiz
5,32
Sevilla
0,88
CADOGAN
MICHELIN
ROUGH
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Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Jan
7,02
Mlaga
3,08
CAMPSA
Granada
8,87
Mlaga
4,11
LONELY
Granada
8,47
Mlaga
3,08
MICHELIN
Granada
13,72
Jan
4,21
Cdiz
10,95
Huelva
0,00
CADOGAN
ROUGH
Capital
Mximos
Capital
Mnimos
Jan
19,23
Granada
3,31
CAMPSA
Huelva
16,67
Mlaga
5,77
LONELY
Huelva
16,67
Mlaga
4,33
MICHELIN
Huelva
20,83
Mlaga
6,25
ROUGH
Cdiz
18,52
Huelva
0,00
CADOGAN
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas, INE, IEA y La Caixa.
En la tabla 4 se comparan por guas los mximos y los mnimos de los ratios de
referencia. En cuanto al primer ratio nmero de Hoteles citados por cada 100.000
habitantes- los mximos los tiene Granada en todas las guas, y los mnimos en Mlaga
y Huelva. El ratio nmero de Hoteles citados por cada 100.000 viajeros- tanto Almera
como Cdiz tienen los mximos y los mnimos Crdoba, Granada y Sevilla. Ello
representa que en Granada y Sevilla el nmero de citas en las guas es bajo en relacin
con el nmero de viajeros. El tercer ratio nmero de Hoteles citados por cada 1.000
establecimientos de Restauracin y Bares- vara en gran medida dependiendo de la gua.
En el caso de Mlaga con mnimos en tres guas de las cinco tratadas, supone un
nmero bajo de cita en relacin con el nmero de establecimientos de Restauracin y
Bares. El ltimo ratio de referencia es la relacin entre el nmero de citas por cada 50
hoteles, con mximos en Huelva y mnimos en varias provincias, pero con mayor
incidencia en Mlaga, lo que supone escasas citas en relacin con el nmero de hoteles
de la ciudad.
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Guas
CADOGAN
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
SEVILLA
0,88
2,05
1,41
2,35
0,88
MEDIA ANDALUZA
1,75
2,45
2,01
2,92
2,57
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas, INE, IEA y La Caixa.
10
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CAMPSA
SE
VI
AG
LL
JA
N
EL
VA
HU
GR
OB
RD
CADOGAN
AN
AD
A
Z
DI
C
AL
ER
IA
16
14
12
10
8
6
4
2
0
LONELY
MICHELIN
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e INE.
Grfico 3.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 100.000 viajeros.
6
5
4
3
2
1
0
AL
ER
IA
Z
DI
C
C
O
RD
CADOGAN
BA
G
AN
AD
CAMPSA
HU
VA
L
E
LONELY
N
A
J
M
G
LA
MICHELIN
L
VI
E
S
LA
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e INE.
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Grfico 4.
Ratio citas de Hoteles en las guas de viajes y gastronmicas por cada 1.000 establecimientos de
Restaurantes y Bares.
LL
A
AG
MICHELIN
ROUGE
SE
VI
LONELY
JA
N
EL
VA
HU
A
AD
AN
R
CAMPSA
CADOGAN
RD
O
BA
Z
DI
C
AL
ER
IA
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas y La Caixa.
En el ratio por cada 100.000 viajeros Almera y Cdiz tienen los mximos, hay
que tener en consideracin que son las capitales con menor volumen de viajeros, y los
peores valores relativos son obtenidos por Granada y Sevilla. (ver grfico 3)
Mlaga en el ratio de citas en relacin con el nmero de establecimientos de
Restauracin y Bares obtiene unos valores relativos mnimos en ms del cincuenta por
ciento de las guas utilizadas en el estudio. Asimismo, Jan y Huelva con valores
mnimos en las guas Michelin y Rough, respectivamente, representan las dos capitales
andaluzas con menor nmero de establecimientos de Restauracin y Bares.
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25
20
15
10
5
LL
A
A
L
AG
SE
VI
LONELY
JA
N
EL
VA
HU
A
AD
AN
CAMPSA
CADOGAN
G
R
RD
O
BA
C
DI
Z
AL
M
ER
IA
MICHELIN
ROUGE
Fuente: Elaboracin propia en base a los datos de las guas tratadas e IEA.
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ALMERIA
CDIZ
CRDOBA
GRANADA
HUELVA
JAN
MLAGA
SEVILLA
11
16
CAMPSA
14
22
12
35
LONELY
11
21
24
MICHELIN
10
17
34
13
40
ROUGH
10
19
23
16
15
TOTALES
31
32
70
111
17
20
59
130
ALMERIA
CADIZ
CORDOBA
GRANADA HUELVA
JAEN
MALAGA SEVILLA
CAMPSA
20
78
17
22
19
75
13
MICHELIN
25
64
16
26
18
28
69
13
CADOGAN GUIDES
33
12
12
14
47
LONELY PLANET
42
14
21
10
13
27
ROUGH GUIDES
36
TOTALES
57
217
72
76
62
74
218
37
Tabla 8.
Citas mximas y mnimas provinciales por guas
GUAS
Mximos
CADOGAN
84
CAMPSA
LONELY
MICHELIN
ROUGH
81
56
55
55
Provincia
Cdiz y
Mlaga
Mlaga
Mlaga
Granada
Crdoba
Mnimos
Provincia
Provincia
15
Crdoba
22
8
15
0
Huelva
Almera
Huelva
Huelva
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ALMERIA CDIZ
CRDOBA GRANADA
HUELVA JAN
MLAGA SEVILLA
31
32
70
111
17
20
59
130
57
217
72
76
62
74
218
37
88
249
142
187
79
94
277
167
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BIBLIOGRAFA
Cadoganguides. Spain (2005): Dana Facaros and Michael Pauls.
Castillo Manzano, J.I.; Lpez Valpuesta, L. (2006): Anlisis econmico y estratgico
del
sector de la Hostelera de Sevilla. Hacia la excelencia gastronmica.
Ayuntamiento de Sevilla, Delegacin de Economa e Innovacin, Sevilla.
Gua Campsa. Espaa (2007): Repsol YPF
Gua Micheln. Espaa & Portugal (2007): Hoteles y restaurantes. Michelin
propitaires- diteurs. 2006
Instituto de Estadstica de Andaluca: (2007):
Anuario Estadstico de Andaluca. IEA
Hacienda. Junta de Andaluca.
Municipios Andaluces. Datos bsicos 2007
Consejera
de
Economa
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Tener personas que conozcan muy bien las tareas de su departamento y que
puedan ser invitadas a entrar en planes de promocin si su perfil se ajusta.
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fcil demostrar a quienes ocupan puestos en los que no se da una relacin directa
con el cliente la conveniencia de asistir a acciones de formacin social, la
relacionada con las actitudes y valores. Pero sera un error no hacerlo as; la
formacin debe llegar a todos porque en la hotelera cada uno ocupa una posicin
importante dentro de una cadena de servicio y es preciso fomentar el
convencimiento de que trabajamos para el cliente aunque no tengamos contacto
directo con l.
Las acciones de formacin deben dirigirse a todo el personal y no solamente a quienes
tratan directamente con el cliente. La formacin debe dirigirse a los tres grandes
colectivos que corresponden a los tres niveles tradicionales: directores y subdirectores o
directores residentes, mandos medios, y personal de base de todos los departamentos
entre los que pueden citarse recepcin conserjera, pisos, obras y mantenimiento,
restaurantes y bares, cocina, administracin, recursos humanos y calidad.
Por lo que se refiere al personal de base y por razones de tipo contractual la formacin
suele dirigirse a aquellos que estn contratados como fijos o fijos discontinuos o bien
con contratos de larga duracin en tanto que, como norma general, suelen quedarse
fuera de las convocatorias las personas contratadas por perodos breves en razn de su
rotacin.
Tambin debe contemplarse la posibilidad de asistencia del personal en prcticas y de
los becarios y cabe considerar otros pblicos ms extrahoteleros, como el personal de
las ETT.
El plan de formacin debe abarcar las tres reas que no deben ser descuidadas en un
buen profesional de la hotelera: comportamientos (es lo primero que juzga el cliente al
poner un pie por primera vez en
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TIPOS DE FORMACIN
Atendiendo a su contenido existen dos tipos de formacin. La tcnica, que est
orientada a la adquisicin de los conocimientos y destrezas necesarios para el
desempeo de una funcin, y la social, cuyo objetivo es conseguir que las personas
modifiquen conductas y comportamientos que se consideran inapropiados y tambin
transmitir actitudes y valores.
Dentro de la formacin tcnica se engloba tanto la formacin para el aprendizaje de
conocimientos
habilidades). Es decir, que aqu entran en escena tanto la teora como la prctica y
ser necesario superar esta antinomia entre teora poco apreciada por el personal de
base e incluso por muchos mandos medios- y prctica, mucho ms estimada. Por qu
se produce esta antinomia? Este deber ser un punto de reflexin importante cuando
llegue el momento de disear planes de formacin. Por qu resulta popular aprender a
saber cmo hacer algo y gusta menos el aprender a saber porqu hacerlo as?
La formacin llamada social es una formacin por reflexin y convencimiento (todo el
mundo sabe sonrer, no necesitan aprender, pero slo sonren si estn convencidos de
que hacerlo es positivo) y no necesariamente debe adoptar el formato de curso
tradicional. La formacin para las actitudes y comportamientos es un punto crucial de la
formacin en la hotelera al que nunca se le ha dado el relieve debido a pesar de tantos y
tantos cursos de atencin al cliente como se programan.
Buena prueba de esta falta de mentalizacin dentro del sector es la contestacin habitual
que se da cuando se pregunta a alguien por qu se considera buen profesional. Porque
conozco mi oficio ser la respuesta invariable. Nadie va a decir Primero, porque cuido
mi aspecto personal, segundo porque soy muy atento con mis clientes y, por ltimo,
porque s efectuar las tareas propias de mi puesto.
Tambin se puede distinguir entre formacin presencial, ya sea dentro o fuera del hotel,
y a distancia (on line). La presencial dentro del hotel es la ms habitual y la que cuenta
con mayor nmero de alumnos. No est muy extendida la formacin on line; slo en
algunos casos de desarrollo de personas o de formacin muy especializada se sigue
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algn curso de este tipo; por lo general, este tipo de acciones se reserva para los niveles
de direccin.
Por ltimo, atendiendo a quien la imparte, la formacin puede ser interna, si los
profesores y monitores se seleccionan entre el propio personal, o externa si se acude a
profesorado procedente del exterior (consultores, proveedores)
Direccin
Mandos
medios
Personal
de base
Social
X
XXX
XX
XX
XXX
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Pardo, Manuela y Luna Aroca, Roberto (2007) Recursos humanos para Turismo. Prentice-Hall.
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Pardo, Manuela y Luna Aroca, Roberto (2007) Recursos humanos para Turismo. Prentice-Hall.
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piensa que las ensaladas prefabricadas no son dignas de servirse a los clientes nada se
conseguir.
3.- Personal de base.
En algunos departamentos cada vez son ms sencillas las tareas que hay aprender
porque cada da se procura simplificar el servicio ms y ms. Ya nadie se acuerda de los
desayunos servidos al momento; en la actualidad todos son de buffet. Lo que hace falta
de verdad es ensear modos, comportamientos, modales, educacin, urbanidad, saber
estar, etc todo lo que se cobija bajo el ttulo genrico de Atencin al cliente.
Este razonamiento es aplicable, sobre todo, a cocina y a restaurantes y bares ya que se
va simplificando la parte tcnica (los alimentos de cuarta y quinta generacin vienen
listos para servir o slo deben calentarse o regenerarse, los platos salen ya emplatados
de la cocina, algunos ccteles ya vienen embotellados, etc ) pero se potencia la
interaccin con el cliente no tan slo por parte de la brigada de comedor o de bar sino
tambin de la cocina con una creciente presencia del chef en el restaurante.
Obras y mantenimiento, a su vez, es un departamento con una complejidad cada vez
mayor ya que se le asigna la responsabilidad de coordinar la gestin medioambiental del
hotel y todo lo relacionado con el ahorro de agua y energa. Aunque la maquinaria sea
cada vez ms compleja y sofisticada no se aumenta en proporcin la necesidad de
personal interno altamente cualificado porque en muchas ocasiones es obligado recurrir
a los servicios tcnicos oficiales externos y cada vez en mayor medida a la
subcontratacin.
Tambin en pisos se ha introducido mucha maquinaria para limpieza pero no es menos
cierto que tambin se subcontratan cada vez ms las grandes limpiezas y por lo que
respecta a lavanderas internas ya van quedando muy pocas por lo que no se generan
grandes lagunas de conocimientos.
En recepcin s que se hace necesario un reciclaje continuo para adaptarse a las nuevas
tecnologas de comunicacin, el negocio en Internet y las prcticas de yield
management.
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Conocimientos
Habilidades
Comportamientos
Conocimientos
Habilidades(por
departamentos):
Comportamientos
Marketing y Ventas.
Yield management.
Comercializacin en la red (desde diseo de pginas al cierre
de la venta)
Tcnicas de negociacin.
Elaboracin y seguimiento de presupuestos.
Finanzas para hoteleros (estudios de viabilidad y de retorno de
la inversin).
USALI.
Direccin por objetivos y gestin del desempeo.
Implantacin de nuevas tecnologas en el hotel.
Tcnicas de expresin oral y de presentaciones en pblico.
Motivacin de personal.
Construccin de equipos de trabajo.
Uso de herramientas y aplicaciones informticas para
direccin.
Formacin para la gestin del cambio.
Mandos medios
Conocimientos (comunes todos los departamentos)
Funcin de RRHH:
- Seleccin de personal
- Formacin de formadores
- Motivacin de personal y mantenimiento de
clima laboral.
- Gestin medioambiental.
- Gestin de calidad.
- Riesgos laborales.
Funcin econmica.
- USALI
- Elaboracin y seguimiento de presupuestos.
Uso de herramientas y aplicaciones informticas.
Tcnicas departamentales a definir segn las necesidades de
cada hotel.
Adaptacin al cambio.
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Personal de base
Conocimientos
Habilidades
Comportamientos
Para facilitar el acceso de los directores a la formacin conviene establecer dos lneas de
actuacin:
1. Seleccionar cursos on line, masters presenciales y masters on line y ofertarlos
a los interesados con la posibilidad de solicitar alguna ayuda econmica dado el
importe elevado de las matrculas.
2. Organizar por parte de algn organismo oficial seminarios con una cierta
variedad de temas de tal manera que los directores pudieran seleccionar aquellos
que mejor se acomodaran a sus intereses prioritarios.
La formacin genrica, aquella que es inherente al rol de jefe, como Saber ser jefes o
Cmo formar a su personal, podra ser formacin impartida fuera de los hoteles con
participacin de jefes de distintos establecimientos. En caso de hoteles grandes, o de
que sean varios los hoteles en una ciudad de una misma compaa podra darse en su
propio hotel si el nmero de participantes (de 8 a 10 como mnimo) lo permite.
Cursos presenciales intrahoteleros: La formacin departamental como, por ejemplo,
Control de APPCC para Jefes de Cocina o Uso de programas informticos en Pisos
para Gobernantas, deber ser siempre institucional, extrahotelera, con participantes de
varios hoteles, por una razn de tipo prctico: si se diera en el hotel, vendra a ser una
clase particular para un solo alumno, el jefe de departamento, o tal vez para dos, si
hubiera segundo. Para el colectivo de recepcionistas y, en menor medida
Administracin, Calidad, RRHH, RRPP y Ventas, en donde suele haber bastantes
personas con estudios de turismo o de administracin finalizados, sera conveniente un
sistema de becas para cursar un master. Para jefes o segundos con potencial de
desarrollo, o incluso para personal de base interesante, se propone que, con la debida
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Puesto que los directores de hoteles de cadena reciben suficiente formacin y reciclaje,
un Plan de Formacin Hotelera debera centrarse en ofrecer acceso a la formacin
gerencial a los directores de hoteles no agrupados en cadenas mediante Jornadas o
seminarios de corta duracin y facilitarles el acceso a la formacin on line.
2.- Para Mandos medios:
El objetivo es formarles para que sepan ser jefes y adaptarse al cambio. Por tanto la
formacin debe incidir en la gestin del cambio de mentalidad en los mandos medios
para impulsar una nueva forma de entender la hotelera en la que el jefe de
departamento asume el papel de gestor de la operacin del departamento, de gestor de la
economa y de gestor de los recursos humanos.
Aunque los jefes de departamento de algunas grandes cadenas reciben suficiente
formacin y reciclaje ser preciso organizar acciones coyunturales de formacin y
actualizacin de los conocimientos tcnicos.
Conseguir que los jefes de departamento acudan a acciones de formacin fuera de los
hoteles resultar dificilsimo salvo que se programen unas Jornadas profesionales
(Cocina, Pisos) contando, por ejemplo, con la colaboracin de las asociaciones
profesionales o trayendo a profesionales y cocineros de gran prestigio que tengan gran
capacidad de convocatoria. Ser necesario apoyarse en la publicidad y contar con
mucho apoyo institucional.
3.- Para el Personal de base:
El objetivo de la formacin debe ser la modificacin de los comportamientos de
aquellos que lo necesiten y el aprendizaje y actualizacin de los conocimientos
profesionales. Las reas de mayor inters son, por tanto, la integracin cultural de los
inmigrantes, la conviccin de la importancia de la mentalidad de servicio como factor
de excelencia y acciones coyunturales de formacin tcnica.
18
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sector, Papers de Turismo,pag 7-27
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Necesidad de la formacin.
En esta comunicacin ni se aportan resultados ni se va a informar sobre el estado de en que se halla
alguna investigacin en curso; se trata, precisamente, de todo lo contrario, de sugerir temas a
investigar.
Es la peticin que cursa un profesional retirado de la hostelera metido a profesor circunstancial en el
Master de Direccin Hotelera y se trata de pedir a la Universidad que profundice en su papel
investigador para que luego los hoteleros nos podamos beneficiar de su esfuerzo y llevar a la prctica
los resultados de su labor cerrando as de esta manera el crculo virtuoso investigacin aplicacin
prctica porque si mala cosa es que los hoteles den palos de ciego por falta de datos firmes
sustentados por una investigacin, igual de malo es investigar sin una idea clara de para qu servir
la investigacin. No es cosa buena la pura prctica sin base como tampoco lo es la pura teora sin
trascendencia prctica.
La propuesta de este hotelero reciclado a formador es muy simple. Se trata, sencillamente, de ratificar
o rectificar unas suposiciones emanadas de la prctica diaria pero sin refrendo cientfico. Partimos de
unos datos contradictorios ya que continuamente se escuchan opiniones del tipo de Ya nadie te
sirve un caf como antes o No encontramos personal preparado lo cual choca con los resultados
recogidos por la profesora Myriam Gonzlez Limn en su encuesta acerca de la competitividad en el
sector hotelero (1)
Ah se expone, con claridad meridiana, que slo el 14,29 % de los encuestados, empresarios y
gestores de los hoteles del municipio de Sevilla, admiten tener problemas relacionados con la falta de
mano de obra especializada y la falta de formacin especializada, por lo que cabe considerar como
bien hace la profesora Myriam Gonzlez Limn que parece que no consideran problemas a la hora
de encontrar mano de obra especializada o que no haya formacin especializada lo cual se opone,
sin embargo, de modo frontal a la tan repetida queja de falta formacin a todos los niveles.
En este trabajo nos vamos a centrar en la formacin del personal de base y, ms concretamente del
sector hotelero y sin entrar a estudiar la problemtica del sector de la restauracin, entendiendo por
tales a recepcionistas y mozos, camareras de Pisos, servicios tcnicos, administracin, ventas y
comerciales, camareros de bar y restaurante de los hoteles y cocineros.
En contra de la opinin expresada por los encuestados a quienes no parece preocuparles demasiado
la falta de personal especializado, nos decantaremos por nuestra experiencia profesional basada en
la cantidad de testimonios aportados por los jefes de departamento que se quejan, con gran
unanimidad, de la creciente dificultad de encontrar personal preparado.
Si un 14,29 % reconoce esta carencia y se suman a las opiniones expresadas por los jefes de
departamento deberemos reconocer que se hace necesario formar al personal de base de los hoteles
y ms en las actuales circunstancias en que estos puestos se ocupan de forma masiva en las costas,
por personal inmigrante sin formacin ni experiencia previa y con orgenes culturales muy distintos.
Quiz Sevilla, ahora mismo, no note demasiado el acceso de inmigrantes a los puestos de trabajo
hoteleros pero, en todo caso, es cuestin de tiempo. A tal efecto estar bien recordar que ya en los
aos 90 el prestigioso Educational Institute de la American Hotel and Lodging Association ofreca los
vdeos de formacin de camareras de Pisos en espaol porque este era el idioma de las inmigrantes
dominicanas y mexicanas que eran mayora en el colectivo. (Ver nota al final de esta comunicacin)
(1) Myriam Gonzlez Limn et alia. Anlisis del impacto econmico y anlisis DAFO del sector de la
Hotelera en Sevilla. Universidad de Sevilla y Junta de Andaluca, Sevilla, 2.008, pgina 104 y ss.
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Ahora bien, para hacer formacin nos van a hacer falta tres elementos principales, a saber:
Alumnos
Maestros
Libros de texto
Y el autor de estas lneas declara no estar muy seguro de disponer de estos tres elementos y es por
ello que propone tres lneas de investigacin que permitan confirmar o desmentir estas suposiciones.
1.- Estudio de la plantilla de personal por tipo de contrato.
2.- Nivel de estudios de los jefes de departamento.
3.- Existencia y utilizacin de manuales departamentales de procesos y procedimientos.
Veamos cada una de ellas y su descripcin.
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El objetivo no es otro que disponer de una base de datos amplia que pueda servir para conocer su
actual grado de capacitacin y, como consecuencia, poder definir a posteriori las necesidades de
formacin de todo el colectivo de jefes de departamento.
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El objetivo es difano: dado que los manuales son los autnticos libros de texto o referencias
obligadas sobre las que basar los planes de formacin y promocin, su carencia impide disear
planes consistentes y coherentes.
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includes ten videos:
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factor generador de frustracin entre los equipos, manifestada bajo la forma de agresividad en
los colaboradores con alto nivel de desarrollo y como temor en los de bajo nivel.
Encuestas realizadas recientemente a empresas hoteleras espaolas han puesto de manifiesto
la posibilidad de actuar con decisin sobre los estilos directivos de sus ejecutivos aplicando
criterios de motivacin. De hecho, de los seis estilos directivos medidos por Hay/McBer
McClelland y Atkinson, 1961: coercitivo, orientativo, afiliativo, participativo, imitativo y
capacitador-, la puntuacin agregada del colectivo de directores de hotel de la principal
cadena hotelera espaola mostraba una clara mejora en los estilos estratgicos ligados
durante el ao precedente a objetivos de desempeo personal.
Cambio de perfiles directivos
En consecuencia, y gracias de una parte a la evolucin socio-cultural del pas y, de otra, a los
esfuerzos formativos realizados en la divulgacin de criterios de liderazgo, ha podido
constatarse un cambio sustancial de perfiles entre los directivos hoteleros de los comienzos
del boom turstico espaol de los aos setenta y los actuales que, con toda probabilidad,
tender a hacerse ms evidente en los prximos aos, vislumbrndose algunas de las pautas
siguientes:
Escuchar ms: los directivos seran conscientes de no tener todas las respuestas.
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Manuel Rey Moreno, mrey.turismo@sevilla.org, Director Gerente del Consorcio Turismo de Sevilla, Catedrtico Escuela Universitaria
Universidad de Sevilla
Cayetano Medina Molina, cmedina@ceade.es, Centro Andaluz de Estudios Empresariales
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Reynolds y Lee, 1996; Reynolds y Beatty, 1996) plantean que podran comprimirse en
funcionales y sociales.
La inversin de tiempo, esfuerzo y otros recursos irrecuperable en una relacin, genera lazos
psicolgicos que animan a los clientes a permanecer en la misma generando una expectativa
de reciprocidad (Smith y Barclay, 1997). De Wulf et al. (2001) examinan el desarrollo de
incentivos no hacia un solo cliente, sino hacia su base de clientes regulares puesto que las
tcticas de marketing relacional se aplican de modo similar a todos sus clientes regulares. De
este modo se define la inversin relacional percibida como la percepcin que tiene el cliente
del nivel en que un minorista invierte recursos, esfuerzos y atenciones en aras de mantener o
acrecentar las relaciones con sus clientes regulares, siendo irrecuperables en caso de que
finalice la relacin (Smith, 1998), tales actuaciones fueron definidas posteriormente por
Odekerken-Schrder et al., (2003) como orientacin del minorista a la retencin de los
clientes. En lnea con el concepto de reciprocidad, diversos trabajos han analizado el efecto
mediador de la inversin relacional percibida en la relacin entre los esfuerzos relacionales y
la calidad de la relacin (De Wulf et al., 2001; Odekerken-Schrder et al., 2003). Si bien de
tales trabajos queda establecido el efecto que la inversin relacional percibida tiene sobre la
calidad de relacin percibida, no son concluyentes los resultados respecto al efecto que los
esfuerzos relacionales presentan sobre la inversin relacional percibida. De ste modo,
mientras que en el trabajo de De Wulf et al. (2001) existe disparidad de resultados relativos al
efecto de los esfuerzos relacionales percibidos sobre la inversin relacional percibida en
funcin de los distintos sectores analizados, en el trabajo de Odekerken-Schrder et al.
(2003), slo la personalizacin y las recompensas presentan un efecto significativo.
En funcin de las aportaciones presentadas por la literatura de marketing podemos establecer
las siguientes hiptesis:
H1: Los esfuerzos relacionales tienen un efecto positivo sobre la percepcin de la inversin
relacional percibida por el cliente.
H2: La percepcin de la inversin relacional percibida efectuada por el hotel contribuye
positivamente a la calidad de relacin hacia la firma percibida por el cliente.
H3: La percepcin de la inversin relacional percibida efectuada por el hotel contribuye
positivamente a la calidad de relacin hacia el establecimiento percibida por el cliente.
2.2. Valor de la relacin
Los intercambios se producen porque las partes esperan obtener valor, habiendo estado
siempre el valor presente en la base fundamental del marketing (Holbrook, 1994, Ulaga
2001). El anlisis del valor para los clientes debe abandonar enfoques transaccionales
centrados en el propio producto y adoptar perspectivas relacionales para que surja el concepto
de valor de la relacin (Payne y Holt, 1999, 2001). A travs de la incorporacin de valor las
compaas tratan de incrementar la satisfaccin del cliente de modo que se fortalezcan los
lazos entre ambos y se genere lealtad (Ravald y Grnroos, 1996; Yi y Jeon, 2003; Cronin,
Brady y Hult, 2000; Choi, Cho, Lee, Lee y Kim, 2004; Martn, Barroso y Martn, 2007;
O`Brien y Jones, 1995), cualquier estrategia encaminada a la incorporacin de valor cubre a
su vez los objetivos del marketing relacional (Ravald y Grnroos, 1996). El proceso de
creacin de valor puede ser descrito como un amplio espectro que cubre el ncleo del valor, el
valor aadido y el valor futuro (Mller y Trrnen, 2003). El valor de la relacin se
conceptualiza como la compensacin entre los mltiples beneficios y sacrificios de la oferta
del proveedor (Sales y Gil, 2007), tal y como es percibida por los principales decisores de la
organizacin cliente, tomando en consideracin las ofertas de proveedores alternativos
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disponibles (Eggert y Ulaga, 2002), concibindose los beneficios de tipo econmico, tcnico,
servicio y sociales (Anderson, Hakansson y Johanson, 1994).
Por todo ello, y en repuesta a la necesidad planteada por Ulaga y Eggert (2006) de analizar la
relacin entre beneficios relacionales y valor de la relacin, ya que el trabajo de Morgan y
Hunt (1994) slo la establece de forma parcial, el presente trabajo trata de analizar el papel
mediador que el valor de la relacin presenta entre los esfuerzos relacionales y la calidad de
relacin. En esta lnea Martn, Barroso y Martn (2007) establecen que ciertas variables
basadas en la relacin (entre las que se encuentran los beneficios relacionales) influyen en la
percepcin de valor por parte del cliente. Del mismo modo, responde a la necesidad de
analizar los posible antecedentes y consecuencias del valor de la relacin (Ulaga, 2001), para
lo cual estudiaremos si el valor de relacin es el mejor antecedente de la lealtad (Eggert y
Ulaga, 2002), o si bien, siendo antecedente de la calidad de relacin (Ulaga y Eggert, 2006)
necesita de sta para presentar impacto sobre la lealtad. Por todo ello se plantean las
siguientes hiptesis:
H4: Los esfuerzos relacionales presentan un efecto significativo sobre el valor de la relacin.
H5: El valor de la relacin presenta un efecto significativo sobre la calidad de relacin hacia
la cadena hotelera.
H6: El valor de la relacin presenta un efecto significativo sobre la calidad de relacin hacia
el establecimiento.
H7: El valor de relacin presenta un mayor impacto sobre la lealtad de forma independiente
que cuando media el efecto de la calidad de relacin (tanto hacia la cadena como al
establecimiento).
Nuestro trabajo plantea la posibilidad de que el papel jugado por el valor y la calidad de
relacin sobre la lealtad se modifique a lo largo del tiempo y, si bien en las etapas iniciales de
la relacin el valor juega un papel relevante sobre la lealtad, tal papel pase a ser jugado
posteriormente por la calidad de relacin (Johnson, Herrmann y Huber, 2006).
2.3. La Cadena de la Lealtad
El modelo de la cadena de la lealtad (Storbacka, Strandvik y Grnross, 1994) plantea la
existencia de una serie de variables que pueden mediar la relacin entre satisfaccin y lealtad,
y aunque no sean variables planteadas explcitamente en su modelo, se ha contrastado el papel
mediador que pueden jugar en tal relacin tanto el compromiso (Beatty et al., 1996; Garbarino
y Johnson, 1999; Gilliland y Bello, 2002; Fullerton, 2003; Bansal, Irving y Taylor, 2004;
Fruchter y Sigu, 2004) como la confianza (Chaudhuri y Hoolbrok, 2001; Delgado y
Munuera, 2001; Harris y Goode, 2004).
Satisfaccin, confianza y compromiso han venido considerndose como los componentes de
la calidad de relacin y actuando como antecedentes de la lealtad (Baker, Simpson y Siguaw,
1999; Garbarino y Johnson, 1999; Hennig-Thurau y Klee, 1997; Smith, 1998a, 1998b;
Bloemer y Odekerken-Schrder, 2002; Odekerken-Schrder et al., 2003; Moliner, Snchez,
Rodrguez y Callarisa, 2007; Salegna y Goodwin, 2005; Ulaga y Eggert, 2006; Verhoef,
Franses y Hoekstra, 2002), si bien otros modelos plantean que los componentes son
confianza y satisfaccin (Crosby, Evans y Cowles, 1990; Kim y Smith, 2007; Harris y Goode,
2004; Kim y Cha, 2002; Cheng, Chen y Chang, 2007), satisfaccin y compromiso (HennigThurau et al., 2002; Bloemer, Odekerken-Schrder y Kestens, 2003), o bien, confianza y
compromiso (Morgan y Hunt, 1994; Hewett, Money y Sharma, 2002; Farrelly y Quester,
2003; Gounaris, 2005; Adamson, Chan y Handford, 2003; De Wulf y Odekerken-Schrder,
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2002; Hennig-Thurau et al., 2001; Sargeant y Woodliffe, 2005; MacMillan, Money, Money, y
Downing, 2005). No existe consenso acerca de la conceptualizacin de la calidad de relacin,
considerndose como un reflejo de la naturaleza de las relaciones entre organizaciones y
clientes (Hennig-Thurau et al., 2002), o bien, como lo apropiada que resulta una relacin para
satisfacer las necesidades de las partes (Hennig-Thurau y Klee, 1997), tratndose de un
concepto dinmico ya que las percepciones asociadas a la relacin se desarrollan y cambian
con el paso del tiempo (Shabbir, Palihawadana y Thwaites, 2007).
Distintos modelos alternativos tratan de desarrollarse amparndose en otros componentes
(Kumar, Scheer y Steenkamp, 1995; Johnson, 1999; Dorsch, Swanson y Nelly, 1998; Naud y
Buttle, 2000; Lang y Colgate, 2003; Woo y Ennew, 2004; Rauyruen y Miller, 2007; Shabbir
et al., 2007; Medina y Garca, 2000; Fruchter y Sigu, 2004), a lo que se debe unir los
trabajos que consideran que se puede analizar a travs de un constructo de primer orden
debido a que para el cliente resulta complicado diferenciar entre conceptos como satisfaccin,
confianza y compromiso (De Wulf et al., 2001; Woo y Ennew, 2004 y 2005; Grgorie y
Fisher, 2006; Huntley, 2006). En el presente trabajo, y motivado tanto por una mayor
comodidad como por la dificultad que supone para el cliente diferenciar entre los conceptos
de compromiso, satisfaccin y confianza, analizaremos de acuerdo con trabajos previos (De
Wulf et al., 2001; Woo y Ennew, 2004 y 2005; Grgorie y Fisher, 2006; Huntley, 2006) la
calidad de relacin a travs de una constructo de primer orden.
Se debe tener presente que cuando los clientes acceden a un establecimiento minorista
interactan con el personal de ventas en un entorno fsico desarrollado por el minorista (Grace
y O`Cass, 2005), por ello diversos autores vienen diferenciando dos niveles distintos en la
calidad de relacin: la orientada hacia los empleados y la desarrollada a nivel organizacional
(Macintosh y Lockshin, 1997; Wong y Sohal, 2002; Rauyruen y Miller, 2007).
Las relaciones interpersonales, en mayor medida que las relaciones con la firma, resultan
esenciales para lograr altos niveles de calidad de relacin (Crosby, Evans y Cowles, 1990;
Boles, Johnson y Barksdale, 2000; Babakus, Yavas, Karatepe, Avci, 2003), y los minoristas
que quieran desarrollar lealtad hacia la firma deben emplear un personal de venta diferenciado
en su rol en un intento por generar lealtad hacia dicho personal para que posteriormente sea
transferida hacia el establecimiento (Wong y Sohal, 2002). Rauyruen y Miller (2007), por
contra, plantean una relevancia superior por parte de la calidad de relacin hacia la firma,
estableciendo que la calidad de relacin a nivel de empleado no presenta efecto significativo
sobre la intencin de compra ni sobre la lealtad.
Pero, la gestin del marketing de las empresas de servicios incorpora dos elementos ms al
personal (Booms y Bitner, 1981): los procesos y la evidencia fsica, jugando un papel
fundamental los aspectos relativos a la prestacin del servicio en la satisfaccin del cliente
(Kuo, 2007). Del mismo modo que para el sector de la distribucin minorista se ha
contrastado como la calidad de relacin hacia el personal de ventas genera una mayor lealtad
hacia el establecimiento, transfirindose posteriormente dicha calidad de relacin hacia la
firma (Macintosh y Lokshin, 1997; Foster y Cadogan, 2000; Wong y Sohal, 2002; Palmatier,
Scheer, Houston, Evans y Gopalakrishna, 2007; Palmatier, Scheer y Steenkamp, 2007),
planteamos las siguientes hiptesis:
H8: La calidad de relacin hacia la cadena hotelera presenta un efecto significativo sobre la
lealtad.
H9: La calidad de relacin hacia el establecimiento hotelero presenta un efecto significativo
sobre la lealtad.
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fidelizacin sobre la sensibilidad al precio de los clientes es dinmico. Tal vez, los resultados
negativos obtenidos con los programas de fidelizacin se puedan deber a la disparidad de
motivaciones que pueden amparar su implantacin (Dowling y Uncles, 1997; Feng y
Morrison, 2007; Harris y Goode, 2004; Uncles et al., 2003; Chaudhuri y Hoolbrok, 2001;
Meyer-Waarden, 2006; Mgi, 2003), o a que los programas de fidelizacin estn mal
aplicados y no son bien comprendidos (Yi y Jeon, 2003).
Adems tales programas plantean como objetivo identificar los clientes que realizan mayores
desembolsos, lo cual no significa necesariamente que sean fieles a la firma en el sentido de
lealtad exclusiva, dado que la mayora de los clientes son leales a mltiples marcas (Dowling
y Uncles, 1997) prefiriendo comprar varias, o ir cambiando, comportamiento difcilmente
alterable por un programa de fidelizacin (Dowling y Uncles, 1997; Mgi, 2003), resultando
complicado establecer cuando un turista frecuente se puede considerar como fidelizado
(Kozak, 2001). Si bien la mayor parte de los trabajos analizan la efectividad de los procesos
generadores de lealtad a travs de la retencin de los clientes, un amplio nmero de autores la
enfocan hacia la proporcin de la cartera (Cooil, Keiningham, Aksoy y Hsu, 2007; Du,
Kamakura y Mela, 2007), habindose contrastado el efecto positivo que presenta la
satisfaccin sobre tal proporcin del gasto (Cooil, Keiningham, Aksoy y Hsu, 2007;
Keiningham, Perkins-Munn y Evans, 2003).
A pesar de todo ello, la continuada aparicin de nuevos programas de fidelizacin invita a
profundizar en la aparente contradiccin entre la proliferacin de su uso y sus resultados,
puesto que el efecto de los mismos se puede ver moderado por caractersticas de los clientes a
causa de la calidad de relacin (Mgi, 2003; Feng y Morrison, 2007; Medina y Rufn, 2007).
Por todo ello planteamos la siguiente hiptesis:
H11: Existe diferencia en las relaciones planteadas en funcin de que el cliente pertenezca al
programa de fidelizacin o no.
2.5. Modelo propuesto
El modelo que contrastamos (Figura 1), y de acuerdo con Odekerken-Schrder et al., (2003)
incluye variables que pueden funcionar como catalizadoras de la relacin entre los beneficios
relacionales y la calidad de relacin, Odekerken-Schrder et al., (2003) planteaban el papel de
la orientacin a la retencin del minorista, en el presente trabajo incorporamos el concepto de
valor de la relacin como elemento mediador en la relacin propuesta.
Trato
Preferente
H1
Inversin
Relacional
Percibida
Comunicaciones
H2
Calidad Relacin
Cadena Hotelera
H8
H3
Lealtad Conativa
H10
H5
Personalizacin
Recompensas
Valor de la
Relacin
H4
H6
Calidad Relacin
Establecimiento
H9
H7
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3. Metodologa
3.1. Muestra
El universo lo componen las cadenas hoteleras nacionales e internacionales presentes en
territorio espaol. En primer lugar porque el mbito geogrfico del estudio Espaa, en
segundo lugar, porque como el objetivo principal del trabajo es analizar la eficacia de los
programas de fidelizacin hemos recurrido a las grandes cadenas hoteleras al ser stas las que
ms profusamente los emplean. El desarrollo del trabajo de campo se realizar mediante un
cuestionario autosuministrado.
3.2. Medidas
Respecto a los beneficios relacionales, se analizar el desarrollo de comunicaciones
personalizadas, trato preferente, comunicaciones interpersonales y recompensas tangibles a
travs de la escala de Odekerken-Schrder et al., (2003).
La escala de medida de la calidad de relacin la tomamos de Odekerken-Schrder et al.,
(2003).
El comportamiento del consumidor respecto a la relacin se analiza a travs del desarrollo de
comunicaciones personales positivas, sensibilidad al precio, intencin de compra y
comportamiento respecto a las quejas, segn la escala establecida por Bloemer y OdekerkenSchrder (2002) partiendo del enfoque multidimensional desarrollado por Zeithaml, Berry y
Parasuraman (1996) en el que integran los resultados de los trabajos empricos previos acerca
del modo en que los clientes demuestran su unin hacia las organizaciones en torno a cuatro
grandes actuaciones: referencias; sensibilidad al precio; comportamiento de recompra; y,
comportamiento ante las quejas.
De acuerdo con el modelo inicial, se contempla el papel jugado por la orientacin a la
retencin del cliente como elemento mediador entre los beneficios relacionales y la calidad de
relacin, definindose la orientacin a la retencin del cliente como la percepcin general del
cliente del nivel en que el minorista realiza de forma activa esfuerzos dirigidos a retener a sus
clientes regulares (Odekerken-Schrder et al., 2003). El valor de la relacin, se mide a travs
de la escala de Ulaga y Eggert (2006).
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Resumen
La ponencia que se presenta es resultado de un periodo amplio de anlisis desde que en
1998 y a travs de un proyecto con el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin
trabajamos para la Unidad Espaola del Observatorio Europeo en Espaa. Esta experiencia
de visitar a los grupos LEADER y PRODER de Andaluca y Extremadura, permiti tener
una aproximacin a la realidad vivida por la sociedad rural. Y parte de este aprendizaje
qued plasmado en la tesis doctoral (2002) Turismo rural: repercusiones de las polticas de
desarrollo en el territorio andaluz.
El objeto de este estudio es mostrar la clasificacin de actuaciones tursticas (formacin,
alojamiento y restauracin, oferta complementaria, planificacin y promocin,
conservacin del patrimonio natural y cultural) efectuadas desde la accin piloto Leader I a
la estrategia integral de Leader+, como han ido cambiando porque el propio escenario ha
ido madurando a pesar de la juventud del turismo rural.
INTRODUCCION
Debido a la relativa juventud del turismo como actividad socioeconmica y a su complejo
carcter multidisciplinar, hay una ausencia de definiciones conceptuales claras que
delimitan la actividad turstica y la distinguen de otros sectores. En el hecho turstico
confluyen muchas disciplinas y materias, tales como el medio ambiente, la legislacin, la
planificacin y el urbanismo, etc., que junto a las propias del acto turstico (econmica,
geogrfica, sociolgica, poltica, etc.) componen un todo integral. No creemos que se deba
de enfocar al turismo rural como una finalidad en s misma, sino como un instrumento para
conseguir sus fines (Foronda, 2002).
Existen muchas acepciones para hablar del turismo rural. Por un lado, estn los que definen
el turismo rural por exclusin a partir de lo que no es, en este sentido, Crosby y Moreda,
(1996) entienden por tal aquella modalidad de turismo que tiene lugar en reas no
urbanas y que sigue un modelo de desarrollo completamente diferenciado del turismo
costero masificado. Otros reflexionan sobre el hecho espacial del medio rural. As,
Calatrava Requena (1992) considera fundamental la complementariedad de rentas y el
equilibrio con los sistemas socioeconmicos, ambientales, etc.; Galiano (1991) plantea que
el turismo rural incluira el agroturismo y todas las actividades deportivas, culturales y
cinegticas que se desarrollen en el medio rural; Blanco y Benayas (1994) adoptan que
el turismo rural comprendera el conjunto de actividades recreativas y tursticas que se
realizan en el medio rural y en la naturaleza abarcando todas las formas de turismo de
aventura, deportivo, etc.. Desde la perspectiva de la oferta, se consideran los elementos
situados en zonas agrarias, destinados a satisfacer las exigencias y necesidades de la
demanda. Ejemplo de ello son Bardn Fernndez (1987) conjunto de alojamientos,
instalaciones, estructuras de ocio, recursos naturales y arquitectnicos existentes en zonas
de economa predominantemente agrcola; Troitio Vinuesa (1992) la valoracin del
espacio natural y cultural como recurso esencial; Marchena Gmez (1992) o Pulido
Fernndez (2005) que se centran en los espacios naturales protegidos. Por ltimo, se
encuentran las definiciones ms integradoras, haciendo patente la relacin oferta/demanda,
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ido madurando a pesar de la juventud del turismo rural. Los proyectos tursticos analizados
han sido 2.175 agrupados de la siguiente forma: en Leader I (1991-1994) 407 proyectos, en
Leader II y Proder (1995-1999) 1.155 proyectos, y en Leader+ y Proder-A (2000-2006) 613
proyectos; y se ha hecho una clasificacin centrada en cinco tipos de actuaciones tursticas
(1. alojamiento y restauracin, 2. oferta complementaria, 3. planificacin y promocin, 4.
formacin, 5. conservacin del patrimonio natural y cultural), mediante el empleo de 33
variables que de manera directa e indirecta afectaban al sector turstico.
El mbito de estudio son las unidades territoriales de aplicacin de Leader y Proder en
Andaluca en sus diferentes fases de actuacin. En la tabla 1 se comprueba la tendencia
seguida en los ltimos aos en Andaluca por los proyectos de desarrollo rural acogidos a
los dos programas de ayuda analizados. En conjunto, en la ltima fase se han aplicado en
50 comarcas, en un mbito tanto de municipios como de superficie cuatro veces mayor que
hace diez aos, cuando arranc la primera iniciativa. Lo ms significativo es que la
poblacin afectada se ha multiplicado por cinco.
Tabla n 1. Datos generales de los programas de desarrollo rural en Andaluca..
Nmero de
Inversin
Nmero de Superficie
Poblacin
grupos
(Mill.euros)
municipios
(km2)
184
13.436
650.000
Fase 1 (1991-94)
LEADER I
9
8,7
(23,8%)
(13,3%)
(8,9%)
3.220.016
77.803
664
365,2
Fase 2 (1994-99)
(44,4%)
(88,8%)
(86,2%)
1.126.446
43.275
360
194,6
22
LEADER II/
1.945.299
34.142
296
170,6
27
PRODER
78.854
3.626.144
693
570
Fase 3 (2000-2006)
(90%)
(50%)
(89,9%)
182,6
22
LEADER+ /
387,4
50
PRODER II
Fuente: Elaboracin propia.
En concreto, los Grupos acogidos a los programas de desarrollo territorial han conseguido
articular el 90% del territorio andaluz. Las zonas rurales de Andaluca se han beneficiado
de una inversin de casi 570 millones de euros tras la puesta en marcha durante el periodo
2000- 2006 de 6.922 proyectos Leader+ y Proder, incluidos en el programa comunitario de
desarrollo rural. Estas actuaciones han servido para impulsar la diversificacin econmica y
promover el desarrollo de estos territorios a partir de la optimizacin de sus propios
recursos, y han contribuido al fortalecimiento del tejido empresarial, a la creacin de
riqueza, la potenciacin de la identidad territorial y, en definitiva, a la mejora de la calidad
de vida de la poblacin. Igualmente, durante el pasado periodo se crearon 18.000 empleos,
de los cuales el 46 por ciento fueron ocupados por mujeres y un 40 por ciento, por jvenes.
El gobierno andaluz ha reforzado con 1.045 millones de euros de fondos propios la poltica
de desarrollo rural para el marco 2007-2013, con lo que la cifra total de gasto pblico que la
Comunidad Autnoma gestionar para la puesta en marcha de actuaciones en esta materia
durante dicho perodo asciende a 3.570 millones, el 22,6% del total de gasto pblico que
destinarn las comunidades autnomas a estas actuaciones. De esta forma, Andaluca se
convierte en la regin que ms fondos europeos para el desarrollo rural gestionar durante
los prximos aos. La estrategia andaluza de desarrollo rural persigue, desde una
perspectiva integradora, la consecucin de un medio rural sostenible donde convivan la
singularidad e identidad de nuestro territorio con el creciente empuje hacia un entorno rural
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Oferta alojativa
Oferta
complementaria
Planificacin,
gestin
y
promocin
Renovacin
y
apoyo
al
patrimonio cultural
Proteccin
y
recuperacin
del
patrimonio natural
Medida B6.
Conservacin
y mejora del
medio
ambiente
Medida 1 y 2.
Valorizacin
del
patrimonio
rural.
Renovacin
y
desarrollo
de
pueblos
1.3 Valorizacin
del Patrimonio y
del
Medio Ambiente
PRODER A
Lnea 1:
Dinamizacin
socioeconmica
Lnea 6: Fomento,
mejora y
diversificacin
econmica: sector
agrario, artesana y
turismo rural.
Lnea 3: Proteccin y
mejora del Patrimonio
y del Medio Ambiente,
RESULTADOS
Leader I era una accin piloto para buscar nuevas vas o soluciones innovadoras que
propiciara el desarrollo del medio rural, complementaria a las polticas nacionales
diseadas a travs de los Marcos Comunitarios de Apoyo. Su puesta en marcha se realiz
mediante programas de desarrollo, gestionados por entidades locales, a travs de la
movilizacin de la poblacin y el aprovechamiento de los recursos endgenos
infrautilizados. A pesar del xito fall a la hora de aplicar soluciones diversificadas, pues la
mayora de las acciones estaban encaminadas a fomentar el turismo rural. Las actividades
de promocin del turismo rural en Andaluca tuvieron un claro antecedente en el programa
PRODINTUR (Programas de Desarrollo Integrado del Turismo Rural), puesto en marcha
en 1987 por la Consejera de Turismo y Deporte. Cinco de los programas LEADER
coinciden con los PRODINTUR, lo que permiti continuar y reforzar la labor iniciada por
el programa de la administracin andaluza. Segn Blanco R. y Benayas, J (1994) la
diversidad de los proyectos obedece a la heterogeneidad de las reas sobre las que acta
la iniciativa, pero tambin es fruto de la confusin existente en el trmino de nuevos
productos tursticos. Esto se debe al rpido crecimiento de la iniciativa y a las expectativas
de estas nuevas actividades en el medio rural, junto a la inexperiencia de los promotores
en el sector. En algunas comarcas no existan prcticamente infraestructuras tursticas y el
LEADER I contribuy a fomentarlas. La escasa diversidad de proyectos evidencia el
incipiente desarrollo turstico y la deficiente formacin de los promotores
LEADER II acenta la importancia que tiene la innovacin, introduciendo la submedida
dedicada a la mejora del medio ambiente y cooperacin transnacional. El turismo rural
como estrategia de desarrollo rural no tiene en LEADER II la misma importancia que en la
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PRODER-2
Iniciativa Comunitaria
Programa Operativo
Umbral de poblacin
Financiacin
FEOGA-O
Campo de Accin
Amplio
Tipo
mbito de Aplicacin
Caractersticas de las
Acciones
Tipo de Estrategia
Adquisicin de
Competencias
Empleo
Contabilidad
Innovadoras
Transferibles
Con efecto demostrativo
Carcter piloto
Acciones generales
General
No existe
Creacin y consolidacin
Separada
El propsito de LEADER+ (art. 8) es concienciar a los agentes rurales para que sean capaces de fomentar
la aplicacin de estrategias de desarrollo sostenible, pensando a largo plazo, especialmente dirigidas a la
valorizacin del patrimonio natural y cultural, la creacin de empleo y la mejora de la capacidad
organizativa de las comunidades locales.
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Atendiendo los proyectos examinados y la clasificacin efectuada de la primera fase (19901994), segunda (1995-1999) y tercera (2000-2006), se observa en el grfico el papel tan
trascendental que han tenido los alojamientos rurales y la restauracin, aunque ha ido
reducindose en otras etapas gracias a la consolidacin de la existente. La oferta
complementaria fue reveladora en la primera fase pero desestructurada, hecho que mejora
en las siguientes, a ello hay que unir que si al principio se concentr en actividades de
turismo de naturaleza, ha pasado al turismo deportivo en todas sus vertientes y centrado en
la diferenciacin de los productos tursticos. Si los inventarios de los recursos y la
divulgacin y promocin turstica eran los ejes del primer periodo en planificacin, gestin
y promocin, han sido sustanciales los cambios posteriores: empleo de SIG tursticos,
planes y proyectos tursticos, comercializacin de la oferta o implantacin de sistemas de
calidad. La formacin turstica y la conservacin del patrimonio eran lneas transversales en
LEADER I, que tuvieron su peso en los otros periodos de programacin.
El impulso que recibi el turismo rural con el programa Leader I fue encaminado a la
creacin de oferta alojativa (64% de los proyectos ejecutados y 73% de la inversin),
promoviendo la financiacin de instalaciones y acondicionamiento principalmente de casas
particulares, as como de otros alojamientos (hoteles, camping, albergues, etc.). La oferta
complementaria se centr en la recuperacin del medio y el consumo de recursos naturales
para asentar empresas deportivas (organizando visitas a pie, a caballo, en 4x4 o en
bicicleta), rehabilitando el patrimonio para crear rutas, museos o recuperar fiestas
tradicionales, construyendo Centros de Iniciativas Tursticas (CIT) que unificaron la oferta
para la promocin y comercializacin. En algunas comarcas no existan prcticamente
infraestructuras tursticas y el LEADER I contribuy a fomentarlas. La escasa diversidad de
proyectos evidencia el incipiente desarrollo turstico y la deficiente formacin de los
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CONCLUSIONES
El turismo rural, inexistente hace apenas unos quince aos, es ya una realidad. La oferta de
alojamientos, mayoritariamente, se ha configurado en el elemento emblemtico del sector.
No slo se ha desarrollado dicho segmento, tambin ha mejorado notablemente la oferta de
la restauracin y se ha recuperado la gastronoma tradicional. En los ltimos aos ha
aumentado la oferta de actividades complementarias centradas en el turismo cultural y
deportivo, y ha mejorado la planificacin y gestin de dichos productos tursticos.
Se ha incrementado la capacidad de la oferta alojativa y mejorado su calidad, apoyndose
especialmente en nuevos modelos de oferta que estuvieran en consonancia con el medio
rural y la instalacin en establecimientos singulares y la implantacin de sistemas de
calidad.
La contribucin del deporte al desarrollo del mundo rural (deportes de naturaleza y
aventura) se plantea como actividad complementaria al turismo rural4. En ese marco, se han
puesto en valor las propiedades paisajsticas y patrimoniales del espacio rural, y se han
promocionado distintos tipos de actividades de ocio y tiempo libre, entre ellas, la prctica
de los deportes de naturaleza, principalmente en los espacios naturales, deportes nuticos y
areos.
Hay una tendencia por revalorizar el patrimonio de diversa naturaleza, donde se observa el
paso del recurso a la tematizacin y a la interpretacin como factores para mejorar su
capacidad de atraccin. Ha sido esencial la importancia de la tematizacin de rutas y
recursos tursticos para dar contenido y significado a todos y cada uno de los elementos del
territorio. Con ello se ha despertado nuevos intereses del pblico sobre temas culturales y
rurales; sinergias entre diferentes servicios y recursos de la oferta; facilitar el mercado;
mejoras de los destinos con recursos individuales de moderado atractivo. Tambin ha sido
fundamental la planificacin de las rutas temticas e itinerarios culturales
(interterritoriales). Asimismo. la variedad de tcnicas y sistemas de presentacin del
patrimonio (exposiciones permanentes y temporales, sealizacin, paneles de
interpretacin, etc.). Es muy importante la adaptacin de estos instrumentos a los conceptos
y temas de la interpretacin.
La comercializacin de los productos tursticos rurales ha experimentado mejoras con una
mayor presencia en los canales de intermediacin, ms receptivos ante el inters
demostrado por los consumidores, el establecimiento de centrales de reserva propias y el
recurso a internet.
Las iniciativas tursticas en el medio rural han gozado de un considerable apoyo pblico,
patente en Leader/Proder, as como las diferentes lneas de incentivos de la Junta de
Andaluca. Se han conseguido resultados importantes en los flujos de inversiones generadas
en zonas caracterizadas por una atona inversora derivada de ausencia de dinmica
empresarial o de procesos de ajustes de polticas sectoriales. Tanto el efecto demostracin
creado como las inversiones inducidas generadas han contribuido decisivamente al
incremento del turismo rural, sin embargo, el mantenimiento de los incentivos pblicos,
apropiados desde el punto de vista de la rentabilidad social y del reequilibrio territorial, no
Turismo activo, como manifiesta el Decreto 20/2002, sobre Turismo en el Medio Rural y Turismo Activo de
Andaluca, se consideran actividades propias del turismo activo las relacionadas con los deportes que se
practiquen sirvindose bsicamente de los recursos que ofrece la naturaleza, y a las cuales les es inherente el
factor riesgo, o cierto grado de esfuerzo fsico o destreza.
11
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PULIDO FERNNDEZ, J.I. (2005): Criterios para una poltica turstica sostenible en los
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empresas tursticas andaluzas. Estudios Regionales, Extraordinario vol. VI. Pp. 119-140.
SECRETARIA GENERAL DEL TURISMO (1990): El libro blanco del turismo espaol.
MAPA.
TROITIO VINUESA, M. A. (1992): Turismo y medio ambiente en zonas de montaa
en Desarrollo local y medio ambiente en zonas desfavorecidas. MOPT. Pp. 79-99.
TURISMO DE ANDALUCIA (1993): Plan de Desarrollo Integral del Turismo en
Andaluca (Plan DIA). Junta de Andaluca.
14
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Resumen.
La tendencia a crear productos tursticos especializados en esta ltima dcada est
siendo recogida por numerosos espacios rurales espaoles a travs de proyectos
vinculados al enoturismo, al turismo gastronmico o de salud. Constituyen nuevas
expectativas de negocios no centradas exclusivamente en la oferta de alojamiento y una
excelente forma de diversificacin econmica de sus territorios.
El turismo enolgico, integrante reciente de la oferta turstica cultural de nuestro pas,
nos acerca a la historia y tradiciones de muchos de estos pueblos, comarcas y regiones
productoras de vinos. Segn la Carta Europea del Enoturismo, este comprende el
desarrollo de las actividades tursticas, de ocio y tiempo libre dedicadas al
descubrimiento y disfrute cultural y enolgico de la via, el vino y su territorio. El
producto enoturstico, por su parte, consiste en la integracin bajo un mismo concepto
temtico de los recursos y servicios tursticos de inters, consolidados o potenciales, de
una zona vitivincola. Si bien su implantacin territorial puede suponer un difcil reto,
su xito puede favorecer la valorizacin del patrimonio cultural y el desarrollo local
vinculado a la evolucin de este sector.
Palabras clave: turismo enolgico, museos del vino, hoteles-bodegas, rutas del vino.
1. Introduccin
Las transformaciones que se vienen produciendo en las ltimas dcadas en la actividad
turstica espaola no son ajenas a las nuevas tendencias del turismo mundial. La
eclosin de nuevos destinos alejados de nuestros litorales y de nuevos productos de gran
acogida en toda la geografa espaola, marcan una nueva etapa en la oferta turstica
nacional de interior.
En la creacin de nuevos productos, sin duda destacan aquellos que responden al
exitoso binomio territorio-cultura de Espaa y entre los cuales vienen jugando un papel
protagonista los vinos.
El turismo del vino es el viaje que se desarrolla con el propsito de tener experiencias
con bodegas y regiones del vino, as como con sus estilos de vida (Western Australian
Tourism Commission and Wine Industry Association of Western Australian, 2000).
Es una experiencia basada en un estilo de vida, posee un elevado componente formativo
o de conocimiento del vino, del lugar y sus tradiciones, y por tanto, est estrechamente
vinculado a la cultura (Charters y Ali-Knight, 2002)
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Nuestro pas es el tercer gran productor de vino del mundo, detrs de Francia e Italia y
seguido de EEUU, Argentina y Australia (OIV, 2006). Viejo y Nuevo mundo compiten
por un mercado mundial donde agricultura, industria y turismo se dan la mano para
ofrecernos un recurso natural (la vid), un producto elaborado (vino) y un nuevo
segmento turstico, el turismo del vino.
Esta fuerte competencia est provocando en la ltima dcada la prdida de mercado
europeo a favor de los vinos chilenos, estadounidenses y australianos. A pesar de todo,
los europeos seguimos siendo lderes en el mercado tanto en produccin como en
consumo. Un 60% de los viedos plantados en todo el mundo estn en territorio
europeo, mientras que Asia y Amrica aportan un 20% y un 10% respectivamente.
(OIV, 2006)
Y si de turismo se trata, las cifras enotursticas europeas registran una crecida
extraordinaria en los ltimos aos, por encima de cualquier expectativa. En marzo del
ao 2006, durante la presentacin de la Carta Europea del Enoturismo en Pars, se
estim que el nmero de enoturistas en Europa se acercaba ya a los 20 millones y que a
un gasto de 1 euro en bodega corresponde un gasto de 5 euros en el territorio. Con una
adecuada promocin se prev el incremento de esta cifra en el transcurso de tres aos.
(RECEVIN, 2007).
En nuestro pas, durante el ao 2007 se registraron 1,8 millones de visitantes a bodegas
con un potencial de crecimiento de tres millones a medio plazo. (PWC, 2008). En la
senda de los franceses (ms de 3 millones de visitantes anuales) y americanos (solo el
californiano Napa Valley recibe anualmente 8 millones de visitantes), Espaa comienza
a posicionarse en este mercado.
2. El Sistema Enoturstico espaol.
Por sistema enoturstico entenderemos el conjunto de subsistemas compuesto por
Territorio, Cultura Vitivincola y Turismo.
El vino como producto de la tierra integra contenidos culturales asociados a la via y a
su paisaje. Constituye un elemento privilegiado de identificacin, testimonio de la zona
de produccin y de sus especificidades territoriales.
Territorio y cultura del vino son elementos indisociables, que desde hace siglos son
conocidos y estudiados en nuestro pas desde diferentes disciplinas cientficas. Es el
tercero de los subsistemas en el que nos detendremos en este artculo, teniendo en
cuenta su auge como nuevo segmento del mercado nacional, y su importancia como
potenciador de los valores de los anteriores.
Como producto turstico, es una herramienta de diversificacin econmica para muchos
de nuestros espacios rurales deprimidos, de fijacin de poblacin local en sus comarcas,
de generacin de empleo y riqueza. Es por ello que en diferentes zonas de produccin
de vino de Espaa se han venido estableciendo en la ltima dcada planes de desarrollo
y actividades tendentes al fomento del sector enoturstico. En ellos tiene especial
importancia el desarrollo de los territorios, productos y calidad de los servicios
ofertados, as como de
sealizacin y la mejora de las infraestructuras de
comunicacin.
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Arquitectos
Santiago Calatrava
Philippe Mazieres
Philippe Mazieres
Rafael Moneo
Franc.O. Ghery
Richard Rogers
Jess Marino
Jess Marino
Zaha Hadid
A.Sinz de Aja; J.M.Barrio
Norman Foster
Ignacio Quemada Senz-Badillos
Jess Marino
Iaki Azpiazu
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ANDALUCIA
ARAGN
ASTURIAS
CANARIAS
CASTILLA-LEN
CASTILLA- LA MANCHA
CATALUA
COMUNIDAD VALENCIANA
EXTREMADURA
GALICIA
LA RIOJA
PAIS VASCO
MURCIA
NAVARRA
* No pertenecen a la Asociacin
MUSEOS
MUSEO DEL VINO DE RONDA*
MUSEO DEL VINO DE MLAGA
MUSEO "EL MISTERIO DE JEREZ"
MUSEO BARBADILLO DE LA
MANZANILLA
SANDEMAN JEREZ BODEGA Y
MUSEO
ESPACIO DEL VINO DE LA
DORIGEN SOMONTANO
MUSEO DEL VINO DEL CAMPO DE
BORJA
MUSEO DEL VINO MONASTERIO
DE PIEDRA
MUSEO DEL VINO DE CANGAS DE
NARCEA
CASA DEL VINO DE GRAN
CANARIA, EL GALEN
CASA DEL VINO LA BARANDA
MUSEO DEL VINO "EL GRIFO"
LOCALIZACIN
Ronda (Mlaga)
Mlaga
Jerez de la Frontera (Cdiz)
Sanlucar de Barrameda (Cdiz)
Jerez de la Frontera (Cdiz)
Barbastro (Huesca)
Vera del Moncayo (Zaragoza)
Nuvalos (Zaragoza)
Cangas del Nancea (Asturias)
Santa Brgida (Las Palmas)
El Sauzal (S. C. de Tenerife)
Requena (Valencia)
Almendralejo (Badajoz)
Cambados (Pontevedra)
Logroo
Aldeanueva de Ebro
Briones
Haro
Laguardia (lava)
Bullas
Jumilla
Olite
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Son contenedores culturales de indudable importancia por cuanto mantienen vivo una
parte del patrimonio histrico y cultural nacional, y ofrecen un paseo por la historia de
nuestros vinos, mostrando las labores tradicionales de cultivo y produccin.
El inters por estos museos se refleja en nuestro pas desde aos antes de la creacin de
la Asociacin, hecho que se ha manifestado a travs de la celebracin en sucesivas
ediciones del Congreso Nacional de los Museos del Vino. Valdepeas (Ciudad Real),
Cambados (Pontevedra), Laguardia (lava), Bullas (Murcia), Aranda del Duero
(Burgos) y Almendralejo (Badajoz) fueron las sedes elegidas para la celebracin de
dichos eventos desde que dieran comienzo en el ao 2002.
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Oferta complementaria
Biblioteca enolgica, centro de
reuniones, spa vinoterapia, visita
museo, gastronoma, tiendas, aula
formativa de catas..
Agrotienda, restaurante,bodega, spa.
Bodegas y cata, spa vinoterapia
Visita bodega, reuniones,
Bodegas, Rutas, catas, restaurante
Sala de catas, tienda
Catas didcticas
Visitas bodegas Catas comentadas,
restaurante, tienda
Visitas bodegas, catas interactivas
profesional, deportes, ruta cultural
Bodegas, turismo reuniones
Bodegas, catas, restauracin
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Como dej escrito all por los aos 90 una prestigiosa revista internacional de vinos:
As anybody who loves wines knows, the regions where the finest wine is made are
special place- even magical (Wine Spectator, 1997).
De entre todos esos lugares especiales, mgicos, productores de vinos, sus lectores
seleccionaron como favoritos las regiones de Borgoa, Burdeos, La Toscana, Napa y
Sonoma...
A nosotros solo nos cabe esperar que den sus frutos las actuaciones que en la ltima
dcada se estn desarrollando por toda nuestra geografa y con la esperanza de encontrar
en un nuevo ranking alguno de nuestros neo-eno-destinos, seguir trabajando en ello.
Bibliografa
BOE nm.165, viernes 11 de julio 2003. Ley 24/2003, de 10 de julio, de la Via y del
Vino.
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insdutry. Sructural dimensions and wine tourism product, en Tourism Management,
24. Pg 423-435.
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Management, n23. Pg. 311-319.
Daz, R (2008) Potencialidad e integracin del turismo del vino en un destino de sol y
playa : el caso de Tenerife en Rev. Pasos, vol.6, n2, pg.199-212. La Laguna.
Fuentes, F.J y Veroz, R (2000). Plan Estratgico de la Denominacin de Origen
Montilla-Moriles. Servicio de publicaciones de la Universidad de Crdoba. Crdoba.
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.http://www.mityc.es/turismo; http://www.sgt.tourspain.es/Index.asp
Tursticas
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Mario Castellanos
Angelines Oviedo
Marco de la investigacin
No existen modelos de anlisis globales ni investigaciones que aporten una visin holstica
capaz de captar la complejidad de las relaciones que se generan en el desarrollo turstico.
Es de especial importancia obtener una visin global para una gestin adecuada del
patrimonio que permita mejorar la comprensin del fenmeno y facilite el diseo de polticas
orientadas a su promocin.
El modelo1 que presentamos nos permitir guiar una gestin coordinada del patrimonio,
atendiendo a una orientacin social de marketing cuyo objetivo sea ofrecer un beneficio
econmico a quien lo explota, a la vez que se consigue preservar a largo plazo los recursos
patrimoniales sin olvidar las necesidades de la comunidad en la que se encuentra inmerso, del
turismo y de los agentes que en l participan.
Potencialidades del sector turstico local
Dada la importancia creciente del turismo basado en los recursos patrimoniales, en
localidades de nuestro entorno, y ante los principales cambios que se aproximan para la
gestin del patrimonio cultural, se hace ms necesario capturar la complejidad del fenmeno a
estudiar.
En este fenmeno, influyen aspectos culturales, relacionados con la historia, con la gestin del
patrimonio cultural y etnogrfico. Al mismo tiempo, el turismo no deja de ser una actividad
econmica, por lo que la visin empresarial y econmica deba ser incorporada en el modelo.
En tercer lugar, haba que incorporar la dimensin poltica, relacionada con la gestin de los
recursos y patrimonios de titularidad pblica (ya sea a nivel local o autonmico). Y,
1
Modelo desarrollado, adems de los autores de esta ponencia, por los profesores Jos C. Casillas,
Francisco J. caro, Ana M. Moreno y David Martn (Universidad de Sevilla).
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Recomendamos optimizar el uso de los recursos disponibles, de tal modo que se otorgue
mxima importancia a los beneficios netos sociales del desarrollo, frente a la maximizacin
del beneficio econmico, atendiendo a un enfoque de orientacin social
Y con el modelo presentado dotamos a las entidades locales de una herramienta que les va a
permitir lograr el mximo desarrollo con el menor perjuicio social y medioambiental.
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1. Introduccin
Debemos partir del planteamiento que toda comunidad que contemple el turismo
como un posible instrumento de desarrollo econmico deber concretarlo despus
de tener en cuenta los aspectos ms generales y las tendencias globales existentes
a nivel mundial. Ya que actualmente no sirven medidas parciales ni formular
particulares excluyentes puesto que nos movemos en un mundo globalizado.
Adems un desarrollo turstico sostenible debe ser participativo y debe involucrar,
sobre todo a las comunidades locales, tanto al sector privado local como a las
administraciones locales que son los entes que mejor conocen las necesidades y
posibilidades de los diferentes municipios
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municipal otra colindante para poder llevar a cabo la realizacin de un campo de golf
con 18 hoyos y entorno a l edificar un gran nmero de viviendas.
Esta oferta provoc protestas y un informe legal negativo, por lo que la mesa de
contratacin dej la convocatoria desierta. Es por ello por lo que la corporacin
municipal retom el tema proponiendo a un grupo de la Universidad de Cdiz un
estudio sobre la finca anteriormente mencionada para que formularan posibles
alternativas de desarrollo turstico acordes con el entorno y sostenible en el tiempo.
2. Objetivo general
Realizar los estudios, diagnsticos y actividades necesarias para poder cometer una
propuesta de desarrollo para la finca El Imperio. Este anlisis previo debe valer
para disear un futuro modelo de gestin integral y sostenible de dicha finca. El cual
debe servir de referencia no slo para la localidad de El Bosque, sino tambin para
el desarrollo turstico sostenible en el resto de la comarca y de la provincia.
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Por ello, el documento debe servir a los residentes, y a los agentes pblicos y
privados, y a los dems grupos de inters (futuros inversores, turistas, potenciales
emprendedores, etc.), con presencia en ella, cmo un punto de reflexin y partida
para recapacitar y debatir oportunidades de debates para plantearse el futuro con
talante emprendedor.
No podemos olvidar que desde la cada del muro de Berln en 1989 se ha impuesto
definitivamente el modelo socio-econmico neoliberal. Una de las repercusiones de
este modelo ha sido la potenciacin de la pobreza en los territorios ms deprimidos.
Si a este hecho le unimos los nuevos problemas que trae consigo la globalizacin
encontramos dentro de las regiones zonas donde las desigualdades y la
imposibilidad de alcanzar un mnimo desarrollo son cada vez ms patentes.
En este contexto el mundo rural ve cada vez menos asequible alcanzar un cierto
desarrollo tecnolgico/econmico, debido al creciente nmero de desempleo, al
aumento de la emigracin hacia las zonas ms desarrolladas o hacia las zonas
urbanas. Esta poblacin coincide con los estratos ms jvenes y mejor preparados.
Adems hay que tener presente que las nuevas tecnologas aumentan la brecha
cultural/tecnolgica entre las sociedades tecnolgicamente avanzadas y las agrarias.
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El sistema urbano se dispone en torno al principal ncleo del rea que es Ubrique,
viviendo la mayor parte de la poblacin de la Sierra en los principales ncleos de
poblacin. Algo menos del 3 % de la poblacin serrana vive en diseminado, que
significa un alto porcentaje de concentracin demogrfica.
En el caso de El Bosque esto es an ms evidente. Slo existe un ncleo rural y en
l vive toda su poblacin, manteniendo una poblacin calificada en diseminado del
2,1 %. En la tabla 1 se observan las diferentes entidades poblacionales existentes en
los municipios de la Sierra de Cdiz que hemos seleccionado, siendo el de mayor
poblacin, lgicamente, Ubrique y el ms pequeo,
demogrfico, Tavizna.
Los municipios que forman la Mancomunidad son: Alcal del Valle, Algar, Algodonales, Arcos de la
Frontera, Benaocaz, Bornos, El Bosque, Espera, El Gastor, Grazalema, Olvera, Puerto Serrano, Prado
Rey, Setenil de las Bodegas, Torre alhaquime, Ubrique, Villamartin, Villaluenga del Rosario y Zahara de
la Sierra.
2
Los municipios que estn ubicados en el interior del Parque Natural son: Grazalema, Zahara de la
Sierra, Villaluenga del Rosario, Benaocaz, Ubrique, El Bosque, Prado del Rey, El Gastor y Algodonales de
la provincia de Cdiz y Benaojn, Montejaque, Cortes de la Frontera, Jimera de Lbar y Ronda en la
provincia de Mlaga
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Peso municipal %
Poblacin en diseminado
% en diseminado
El Bosque
2.024
100
98
2,1
Benaocaz
681
94,6
35
5,1
Tavizna (Benaocaz)
39
5,4
14
35,9
Grazalema
1696
75,6
Benamahoma (Grazalema)
420
18,7
1,0
Gaidovar (Grazalema)
127
5,7
127
100
17.015
98.9
212
1,2
190
1,1
Villaluenga
481
100
Zahara
1386
89,4
47
3,4
Arroyo Molino
73
4,7
73
100
Bocaleones
69
4,4
69
100
Las Casas
24
1,5
24
100
24.225
703
2,9
Ubrique
Totales
Aunque por cuestin de espacio en este artculo no aparece en el trabajo del que es
parte este informe tambin se analizaron el dinamismo natural, la movilidad de la
poblacin, nivel cultural y educativo de la poblacin, la vivienda y el suelo en El Bosque,
la actividad de la poblacin, etc. y de todo ello realizamos un anlisis DAFO que
determin cuales eran las ventajas y obstculos con los que se enfrenta el municipio de
El Bosque, reflejados en el cuadro siguiente:
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Anlisis DAFO
DEBILIDADES
AMENAZAS
extranjera.
poco explotados
- Alto
porcentaje
de
trabajadores
eventuales
- Bajo nivel de cooperativa
- Bajo
porcentaje
de
empresarios
respecto a la comarca
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
- La estructura poblacional de El
Bosque es joven
recursos naturales.
- El Bosque ha presentado, en los
4. Infraestructura turstica
Los establecimientos que dan cobertura a la demanda turstica son muy variados en la
sierra de Grazalema y presentan las caractersticas arquitectnicas propias de la zona.
Predominan los pequeos hoteles integrados en las distintas localidades de la comarca
y como caracterstica comn presentan un trato personal, individual y directo. El turista
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34
35
36
37
38
39
NOMBRE DE LA
CASA
Casa Rstica Huerta el
Duque
Casa Rural El Hogar
Rural
Casa Rural Los Perales
del Molino
Casa Rstica de pueblo
Casa EL Bosque
Apartamento rstico
Los Manzanos
Casa Rural Molino de
Abajo
Chalet el Pinsapo
Casa Dominga
Casa Sevilla
Apartamento
Apartamentos
Apartamentos
Unifamiliar Adosada
El viejo Molino
El manantial 1885.
Loma de los caitos
Hacienda el Molino
(tres casas)
La SOLERA
La Muela
La Noria
Las Tinajas
Casa Pueblo El
Albarraicin
Huerta del Molino
Apartamento
Apartamento rural
Casa Rural
Casa Rural
Apartamento la casita
de Mari
Casa Rural
Casa
Unifamiliar
Casa Rural
Casa Rural
Casa
Casa Rural
Casa Rural
Unifamiliar
Casa Rural
Casa Rural
Casa Rural
PLAZAS
WEB
Fotos
SI
Tipolog
a
AP
SI
Direccin
bsqueda
1
6
6
SI
AP
SI
NO
CC
SI
7
8
6
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SI
AP
AP
AP
SI
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1
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NO
CC
SI
10
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8
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NO
SI
SI
NO
NO
NO
NO
SI
SI
CH
CP
CP
AP
AP
AP
AP
AP
CP
SI
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SI
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VR
VR
VR
CH
CP
SI
SI
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SI
NO
NO
NO
NO
NO
CR
AP
AP
CH
AP
AP
SI
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SI
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NO
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AP
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1
CR: Casas Rurales, CC: Casas de Campo, CH: Chalet, CP: Casas de alquiler en el pueblo (viviendas
individuales dentro del casco antigo), AP: Apartamentos (Bloques de pisos con ms de una planta y
promociones de viviendas unifamiliares)
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75
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Apartamento
Las Cuevas
Los Olivos
Algarrobos
Casa Rural de los
pescadores
El Corral de la Dolores
Casa A
El Corral de la Dolores
Casa B
El Corral de la Dolores
Casa C
El Corral de la Dolores
Casa D
El Corral de la Dolores
Casa I + G
Casa de Campo
Apartamento El Anden
Finca dos leones. La
zarza
Francisco Pino
La Casita
Casa del Huerto
Rancho Calvillo
La Estancia
Apartamento tres
caminos (3 apart)
El Garrotal. Casas
rsticas
Finca el Huertezuelo
(3 casas)
Finca el Encinar
Casa Ronda
Hacienda El Encinar
Chalet Los Rosales
Casa Rstica El Fresno
Casa Los Martnez
Villa El Campanario
Villa Godoy
El Garvi
Casas Las Palmeras
Villa Cristina
Casa los Perales
Casa La Rocalla
Casa Vistahermosa
Casa La Vieja
Casas La fuente 1
Casa La fuente 2
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3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
637
Fuente: Elaboracin propia a partir de Google- Casa rural el Bosque. Google. Alojamiento rural
en el Bosque Cdiz. Sierradecadiz.com. Niumba/btica rural. Top Rural
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1 estrella
2 estrella
3 estrellas
4 estrellas
hotel-apartamento*
hotel-apartamento**
hotel-apartamento***
Pensin*
Pensin**
10
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Sera interesante realizar un estudio sobre este tema que en la actualidad no existen.
Estas familias trabajan en sus propias empresas tursticas como pequeos empresarios
autoempleados. Datos obtenidos de la Asociacin de Turismo Rural Sierra de Cdiz.
6
Vid. Infra, pg. 6
5
11
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Alojam.
Rural
Nmero
Datos obtenidos con encuestas realizadas para conocer la opinin de la poblacin de El Bosque
sobre la finca El Imperio.
8
Camping (1,2 y 3 categora), alojamientos rurales, casas rurales, (viviendas de alquiler)
albergues, granja escuela, cortijos rurales
12
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Por ltimo, la restauracin est extendida por todos los municipios que tienen
trmino
municipal
en
el
Parque
Natural
sierra
de
Grazalema.
Estos
Zahara de la
Villaluenga
Sierra
del Rosario
Benaocaz
El Bosque
Ubrique
Grazalem a
13
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Estas
propuestas
deben
contemplar
los
recursos
del
municipio
las
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16
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cultural y educativo
17
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PROPUESTAS10
Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de
la iniciativa
privada
Media
Final
3,6
3,4
4,2
3,73
3,8
3,6
3,6
3,67
4,2
3,2
2,5
3,3
4,1
4,3
3,1
3,83
4,4
4,3
4,1
4,27
3,5
3,6
3,9
3,67
4,1
4,3
2,9
3,77
3
3,3
2,4
4,4
2,8
3,3
2,9
4,3
2,8
3,5
3,5
2,9
2,87
3,27
2,93
3,87
3,2
3,5
3,5
3,4
3,7
3,5
3,4
4,9
4,9
3,8
3,8
10
19
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Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de la
iniciativa privada
3.88
3.96
3.5
3.13
2.88
3.17
3.5
2.75
2.25
2.83
3.25
3.63
2.13
3.00
4.25
3.88
3.63
3.92
4.5
4.13
4.13
4.25
4.75
3.88
2.88
3.83
2.88
4
2.25
4
3.38
3.88
2.75
3.38
2.25
4
3.25
2.13
2.83
3.96
2.75
3.17
3.5
4.13
3.75
3.79
3.75
2.88
2.75
3.13
4.13
4.13
4
Elaboracin propia
20
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Media
Final
Posibilidad
de
realizacin
Cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin de
la iniciativa
privada
Media
Final
4.25
2.75
4.75
3.91
4.25
3.5
3.58
3.5
2.5
3.33
4.25
4.25
2.5
3.67
3.5
3.17
2.75
3.5
3.5
3.25
4.75
4.75
2.5
3.75
3.75
1.5
4
3.75
4
2.75
3.5
3.75
4
4.75
2.5
3.75
3.92
3
3.33
3.75
3.75
3.83
3.5
4.25
3.58
4
3.75
3.75
Elaboracin propia
21
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Para concluir se presenta la tabla con los valores globales de las encuestas sin
diferenciar por tipo de encuestado.
6.4 Valoracin global de las propuestas de actividades para el desarrollo
sostenible de El Bosque
PROPUESTAS
Posibilidad
de
realizacin
cualidad
innovadora
Posibilidad de
participacin
de la iniciativa
privada
Media
Final
3.91
3.38
4.32
3.87
3.85
3.24
3.32
3.47
3.9
3.15
2.41
3.15
3.87
4.06
2.58
3.50
3.88
3.73
3.74
3.78
3.58
3.74
3.84
3.72
4.53
4.31
2.76
3.87
3.21
3.68
2.05
4.13
3.31
3.73
2.8
3.73
2.93
3.83
3.83
2.51
3.15
3.75
2.89
3.46
3.48
3.88
3.67
3.68
3.65
2.96
3.5
3.37
del
4.34
4.34
3.85
3.85
Elaboracin propia
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23
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Hay que sealar que a pesar de estos datos todas las propuestas en su
puntuacin media se mueven en rangos cercanos que oscilan entre 2.89
obtenidos por la propuesta de creacin de parques elicos y los 4.34 de la
propuesta que defiende que la propiedad debe mantenerse en manos del
ayuntamiento o del municipio.
24
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Elaboracin propia
6. Conclusin
La mayora de los estudios realizados hasta la actualidad, del impacto del turismo
sobre determinadas regiones, han encontrado que un programa de desarrollo
turstico basado en estudios adecuados, bien planificados y, lo que es ms
importante, bien ejecutado y teniendo en cuenta el entorno local, natural y cultural
poseen muchas posibilidades de mejorar la economa del territorio y la calidad de
vida de los habitantes de una regin. En cambio una industria turstica e
inmobiliaria poco escrupulosa con el territorio puede destrozar y saquear el
patrimonio natural y cultural de un pueblo.
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26
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Uno de los ejes sobre los que se desarrolla el turismo cultural lo constituye el denominado patrimonio cultural,
alrededor del cual nace una industria que mueve cantidades importantes de recursos. Dada su relevancia y la
necesidad de obtener resultados positivos, se ha observado una preocupacin creciente tanto de los responsables
de la gestin como de la comunidad investigadora por analizar los factores a considerar en la explotacin del
patrimonio cultural que permitan llevar a cabo una gestin empresarial. En este trabajo hemos identificado los
ms significativos, pues sern los que condicionen la estructura y el contenido de los sistemas de informacin en
los que apoyar la toma de decisiones, y a su vez, delimiten la teora organizativa desde la que abordar su estudio.
ABSTRACT
Cultural heritage sites are one of the axes of the cultural tourism sector. They generate important quantities of
resources. So considering his relevancy and the need to obtain positive results, has observed an increasing worry
so much of the managers and of the academic community for analyzing the factors to consider in the
management of the cultural heritage sites. In this paper we have identify the most significant factors that
characterize these organizations and that it will to bear in mind in the management information systems design.
At the same time, they delimit the organizational theory since the one that to undertake their study.
1. INTRODUCCIN
El turismo es una de las principales fuentes de ingresos en la economa espaola, segn los ndices oficiales este
sector aporta un 12% al Producto Interior Bruto nacional (PIB). Por otro lado, actualmente se considera que la
Cultura contribuye de forma significativa al desarrollo de una regin, ya que es una importante fuente de
creacin de empleos, tanto directos como indirectos, concentra a su alrededor un volumen importante de
inversiones en infraestructuras y desempea un papel positivo de promocin e integracin social.
En este contexto se desarrolla el denominado Turismo Cultural. Desde un punto de vista genrico, se puede
considerar que el turismo siempre ha tenido, en mayor o menor medida, un componente cultural ya que una de
las principales motivaciones que han llevado a los individuos a desplazarse a otros lugares ha sido el conocer
otras formas de vida, cultura, manifestaciones artsticas, etc. La Organizacin Mundial del Trabajo (en adelante,
OMT) define este tipo de turismo como la posibilidad que las personas tienen de adentrarse en la historia natural,
el patrimonio humano y cultural, las artes y la filosofa, y las instituciones de otros pases o regiones (Pastor
Alfonso, 2003).
La importancia econmica de esta categora de turismo ha ido creciendo en los ltimos aos. La OMT estima
que en torno al 37% de las cifras anuales del sector turstico se derivan del turismo cultural y considera que est
en continuo crecimiento. Concretamente se ha estimado que el 70% de los viajes que los estadounidenses
realizan a Europa se pueden catalogar como turismo cultural. En este sentido, ATLAS1 seala que el 28% de los
viajes vacacionales de los europeos tiene una finalidad cultural, lo que equivale a 38 millones de viajes al ao
(Castro Len, 2005).
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El turismo urbano cultural en Europa ha crecido de manera espectacular en la ltima dcada y se prev que siga
hacindolo. De hecho, la cultura es la principal motivacin del turismo urbano, especialmente el vinculado con
las visitas al patrimonio y los museos, aunque ganan importancia el estilo de vida y las actividades
"innovadoras". No obstante, la Comisin Europea del Turismo en conjuncin con la OMT (www.etccorporate.org) alertan del peligro que supone para el patrimonio histrico-cultural su crecimiento descontrolado
y anima a diversificar la oferta2 (Annimo, 2005).
En Espaa es an un sector emergente pues no llega al 10% del global, no obstante, sin olvidar el tradicional
turismo de sol y la playa, las autoridades estn esforzndose para potenciar el turismo cultural junto con el de
negocios y rural (Garca Snchez y Alburquerque Garca, 2003; Annimo, 2005). Nuestro pas posee una
posicin privilegiada ya que cuenta con un patrimonio histrico, artstico y lingstico considerable, en concreto
posee el mayor nmero de conjuntos histrico artsticos declarados como Patrimonio de la Humanidad por la
UNESCO.
En el Anuario de estadsticas culturales 2005 que recopila datos estadsticos del quinquenio 2000-2004 se pone
de manifiesto que el 12,5% de los viajes tursticos iniciados por residentes en Espaa se pueden encuadrar en el
segmento del turismo cultural. Por otro lado, del total de extranjeros que visitaron nuestro pas, casi el 14% lo
hicieron motivados por razones culturales (Ministerio Cultura, 2005).
Todas estas cifras ponen de manifiesto cmo los turistas muestran un inters creciente por encontrar en sus viajes
experiencias o actividades relacionadas con la cultura, el arte, la historia y los monumentos del pasado. Esto ha
supuesto un aumento en la demanda de este tipo de turismo y, como consecuencia de ello, un crecimiento
considerablemente las inversiones realizadas (Pastor Alfonso, 2003). Segn Hernndez Hernndez (2002) las
perspectivas econmicas son bastante prometedoras y han convertido a este turismo en un producto, que si no se
sabe gestionar bien, puede incluso poner en peligro su propia supervivencia e identidad.
Uno de los ejes sobre los que se desarrolla el turismo cultural lo constituye el denominado patrimonio cultural,
alrededor del cual nace una industria que, como hemos sealado con anterioridad, mueve cantidades importantes
de recursos. Dada su relevancia y la necesidad de obtener resultados positivos, se ha observado una
preocupacin creciente tanto de los responsables de la gestin como de la comunidad investigadora por analizar
los factores a considerar en la explotacin del patrimonio cultural. Hemos de sealar que son muchas las
publicaciones relacionadas con la gestin y los sistemas de informacin de los Museos (Kittelman 1976; Krauss,
1993; Keene, 1998; Hernndez, 2001; Johnson, 2005) pero pocas las que han tomado como sujeto de estudio los
bienes histrico-artsticos.
El principal objetivo perseguido con la realizacin de este trabajo ha sido la identificacin de los principales
factores de contingencia que caracterizan la gestin de estos monumentos. A su vez, nos planteamos la
consecucin de dos objetivos de segundo orden: (ii) determinacin de la teora organizativa desde la que abordar
su estudio y anlisis; y (iii) planteamiento de las demandas informativas a satisfacer por los sistemas de
informacin para la gestin.
Basndonos en la realizacin de una exhaustiva revisin bibliogrfica, el objetivo perseguido con la realizacin
de este trabajo ha sido la identificacin de las caractersticas organizativas/factores de contingencia que
condicionan el desarrollo de la gestin de los edificios histricos, y en consecuencia, se convierten en las
variables relevantes en las que basar el diseo de los sistemas de informacin para gestin. Lo que a su vez nos
2
City tourism & Culture: The european experience, publicado conjuntamente por la Organizacin Mundial del Turismo (OMT) y la
Comisin Europea de Turismo (CET).
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ha permitido alcanzar un segundo objetivo, la eleccin de la teora organizativa desde la que abordar el estudio
de los sitios histricos.
El trabajo se estructura, adems de esta introduccin, en cuatro epgrafes a lo largo de los cuales se profundiza en
el concepto de turismo cultural; posteriormente se aborda el estudio del patrimonio cultural como producto
turstico al tiempo que se pone de manifiesto el papel fundamental que juega el turista en la produccin y
comercializacin de dicho producto. En el cuarto epgrafe se identifican las principales circunstancias que
condicionan la gestin de un bien histrico y la toma de decisiones a ella ligada, y se plantean las necesidades de
informacin que el sistema de informacin para la gestin debera satisfacer. Finalmente, presentamos las
conclusiones y la bibliografa de referencia utilizada.
Las principales conclusiones a las que hemos llegado son: (i) la gestin de estos bienes se debe abordar desde la
teora de los stakeholders, considerando las particularidades y conflictos de intereses de los diferentes actores
relacionados; (ii) el turista se convierte en el eje central del producto/servicio; (iii) los sistemas de informacin
que se introduzcan deben responder a las necesidades que plantea la consecucin de la multiplicidad de objetivos
a cumplir debiendo ir ms all de los de naturaleza eminentemente pblica; (iv) el CMI se configura como una
herramienta adecuada para la gestin de estos sitios histricos.
2. EL TURISMO CULTURAL
La OMT lo define como la posibilidad que las personas tienen de adentrarse en la historia natural, el patrimonio
humano y cultural, las artes y la filosofa, y las instituciones de otros pases o regiones (Pastor Alfonso, 2003).
Por su aparte, la Carta de Turismo Cultural lo conceptualiza como aquella forma de turismo que tiene por
objeto, entre otros fines, el conocimiento de monumentos y sitios histrico-artsticos. Ejerce un efecto realmente
positivo sobre stos en tanto en cuanto contribuye - para satisfacer sus propios fines - a su mantenimiento y
proteccin (ICOMOS)3. Esta forma de turismo justifica, de hecho, los esfuerzos que tal mantenimiento y
proteccin exigen de la comunidad humana, debido a los beneficios socio-culturales y econmicos que comporta
para toda la poblacin implicada. Smith lo considera como aquel viaje turstico motivado por conocer,
comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales, materiales, intelectuales y
afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino especfico (Smith, 1992).
En este sentido, Iriarte Cspedes (2002) seala que este tipo de turismo se da cuando el atractivo que llama al
turista es algn tipo de produccin humana, una obra de arte o un conjunto de ellas, una tradicin culinaria, una
construccin o un conjunto arquitectnico de caractersticas muy peculiares, una ceremonia nica en su genero,
un espectculo de danza, etc. Por su parte, Cluzeau (2000) entiende que tiene la facultad de revelar y valorar la
identidad de un territorio, factor ste que se considera como uno de los componentes esenciales de la cultura.
En este sentido, tanto el turismo nacional como el internacional siguen siendo uno de los medios ms
importantes para el intercambio cultural, ofreciendo una experiencia personal no slo acerca de lo que pervive
del pasado, sino de la vida actual y de otras sociedades, su conservacin debera proporcionar oportunidades
responsables y bien gestionadas a los integrantes de la comunidad anfitriona, as como proporcionar a los
visitantes la experimentacin y comprensin inmediatas de la cultura y patrimonio de esa comunidad.
El turismo cultural aparece vinculado a otras tipologas en donde los turistas realizan de forma complementaria
un dispendio cultural. "Si entendemos la cultura en un sentido amplio (el inters por objetos y formas de vida de
3
ICOMOS es el acrnimo del Comit Espaol del Consejo Internacional de Monumentos y Sitios.
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otros pueblos), la mayor parte de turistas consumen en algn momento productos culturales (ms o menos
autnticos o mercantilizados al estilo de parques temtico) y todo destino turstico ofrece en un grado u otro
alguna oferta cultural" (Bonet i Agust, 2003).
La Comisin Europea indica que el turismo bien entendido puede contribuir al desarrollo sostenible de las zonas
urbanas a travs de la mejora de la competitividad de las empresas, salvaguardando en todo momento el entorno
cultural (Comisin Europea, 2000). As, el turismo cultural puede convertirse en un instrumento positivo tanto
para la revalorizacin de los elementos culturales como para el desarrollo econmico de la regin, posibilitando
la creacin de empleo y el generacin de un volumen de ingresos importantes (Lara de Vicente y LpezGuzmn, 2004) y otros beneficios tales como (Toselli, 2006):
a.
Revitaliza el inters de los habitantes por su cultura, as como en la proteccin del patrimonio
arquitectnico y artstico.
b.
c.
Contribuye a atenuar o romper la estacionalidad en destinos cuya oferta principal se base en productos
de marcada estacionalidad (turismo de sol y playa).
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Recupera viejos recursos para nuevos turismos, puesto que a travs de la puesta en valor de recursos del
patrimonio tangible e intangible se recupera de herencia de los antepasados y se integra a proyectos de
desarrollo local a travs del turismo.
No obstante, tambin puede tener efectos no deseados los cuales deben ser minimizados en la medida de lo
posible por los agentes implicados, entre estos riesgos destacamos los siguientes (Toselli, 2006):
a.
Provoca un proceso de deterioro de la cultura del destino a travs de la produccin y venta de artesanas
no autnticas o el desarrollo de fiestas que constituyen una puesta en escena alejada de la realidad, entre
otros.
b.
Genera un sentimiento de rechazo por parte de las comunidades visitadas cuando no se respetan los
sitios o las costumbres del lugar, o bien, genera inhibicin cuando sienten invadido su espacio vital.
c.
d.
Propicia, en ciertos destinos, un mercado negro de antigedades o bienes del patrimonio artstico.
e.
Provoca aculturacin en la poblacin receptora, al adoptar sta normas y patrones culturales a travs del
contacto con los turistas.
Todo lo anterior hace de la cultura un bien de consumo de primer orden, ya sea como motivo principal o
secundario del viaje. Por lo tanto, se debe hacer una oferta de calidad que no slo potencie los beneficios que
produce, sino que minimice los riesgos a ellos asociados.
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Tangible. Estos son los recursos arquitectnicos y cualquier obra de arte relativa a la expresin artstica.
Estos ncleos urbanos se apoyan en recursos tales como Catedrales, Iglesias, Palacios, Casas
Seoriales, Monumentos, Monasterios, Conventos y otras obras pblicas.
b.
Intangible. Consiste en un tipo de cultura que no se puede tocar, slo se puede disfrutar de la
experiencia. Dentro del patrimonio intangible encontramos el folklore, la interaccin entre las personas
y las fiestas. Todo ello crea y potencia un valor de identidad, ya que produce una relacin de
participacin que puede desembocar no slo a la asistencia a la fiesta en si misma, sino que tambin
ayuda a visitar casi de manera involuntaria otros recursos que en un principio no se tenia idea de su
existencia y que no entraba en los objetivos que se haban marcado los turistas como lugares principales
o bsicos en el itinerario de visita a la ciudad.
b.
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c.
Creacin de las condiciones que permitan la accesibilidad, el uso y la explotacin del mismo.
d.
e.
Promocin y comercializacin.
Por lo que respecta a la gestin del patrimonio cultural, tradicionalmente, se ha obviado el papel fundamental
que el turista juega en todo el proceso, que cada vez est ms informado, es ms exigente y valora su experiencia
turstica realizando un anlisis coste-beneficio. Por ello, al tomar en consideracin todas estas circunstancias los
gestores se encuentra con la tarea de educar a la demanda a travs de un acercamiento entre patrimonio y turista,
explicndoles las caractersticas particulares del patrimonio tangible e intangible desde una perspectiva amena,
sencilla, atractiva y cmoda.
Desde una perspectiva operativa, un turista cultural es aquel que visita un museo, una galera de arte, un lugar
histrico, acude a un festival o participa en un conjunto de actividades de naturaleza similar a lo largo de su viaje
(McKercher, 2002). Al estar interesado en el patrimonio cultural, es obvio que debe tener cierto grado de
sensibilidad hacia el mismo, pero no un conocimiento exhaustivo (Martn de la Rosa, 2003).
No obstante, la definicin de Mckercher tiene una serie de carencias ya que no permite distinguir entre diferentes
tipos de turistas culturales e incluso puede calificar como tales a todos aquellos que realicen un viaje y vean un
solo monumento. En este sentido, este autor, identifica dos parmetros de cuya intensidad va a depender la
calificacin de un turista como cultural, estas son: (i) La importancia que el aspecto cultural ha jugado en la
eleccin del destino, y (ii) La intensidad con la que el turista se implica en el viaje, la cual estar en funcin del
nivel de educacin, el conocimiento previo de lugar, su inters, el tiempo disponible, entre otros factores.
Las categoras de turistas culturales que se pueden establecer en base a estas dos variables se representan en la
siguiente tabla:
Tabla 1: Tipologa de Turistas Culturales
Turista Cultural Afortunado
Experiencia
buscada
Turista Cultural
Intencionado
Por su parte, Pastor Alfonso, hace otra clasificacin de los turistas culturales, agrupndolos en tres categoras
(Pastor Alfonso, 2003):
a.
Especialistas, que viajan sistemticamente y de forma regular. A veces, los viajes tursticos estn
vinculados con otros de carcter profesional.
b.
Motivados, la principal razn para emprender un viaje es la necesidad de ampliar sus conocimientos de
las culturas.
c.
Ocasionales, grupo representado por aquellos turistas que dentro de sus vacaciones desarrollan alguna
actividad cultural de forma excepcional.
Los dos primeros, son turistas que conocen en mayor o menor medida la historia del lugar que visitan, sus rasgos
culturales ms significativos y los monumentos representativos, por tanto, son los que apreciarn el valor del
patrimonio cultural. Este grado de conocimiento previo actualmente se est viendo favorecido por la posibilidad
de acceder a informacin de muy diversa naturaleza a travs de internet.
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Por otro lado, hay que sealar que los tipos de turistas culturales variarn de destino a destino, e incluso en
funcin de las atracciones que existan en cada lugar. Todo ello, estar influenciado por la posicin del lugar de
destino en el mercado turstico, su reputacin como destino turstico y el tipo de turistas que reciben. En este
sentido, parece que lugares conocidos por sus activos culturales atraen a turistas altamente motivados a
profundizar en el conocimiento del destino (McKercher, 2002; McKercher and Du Cros, 2003).
Calidad para el visitante, en definitiva se pretende conseguir la satisfaccin del cliente. A su vez se
subdivide en:
* Calidad tcnica. Relativa a la utilizacin de un conjunto de tcnicas, tales como intrpretes, paneles,
audiovisuales, guas, etc., que pretenden que el turista comprenda y profundice en las caractersticas
ms significativas del patrimonio/producto cultural.
* Calidad de servicios. Comprende lo relativo a las condiciones de seguridad, confort, accesibilidad, etc.
b.
Calidad para el bien. La implementacin de la calidad tcnica y de servicios supone la creacin de una
oferta competitiva que garantiza un ptimo consumo de los bienes culturales. A mayor nivel de calidad de
stos la calidad percibida por el turista es mayor, con lo cual se logra el objetivo perseguido.
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Oferta de xito
PRODUCTO TURSTICO
CULTURAL
Ahora bien, la gestin integral de la calidad debe tener en cuenta tres pilares fundamentales que estn en
permanente conflicto: las restricciones presupuestarias, la innovacin y la afluencia de pblico. A esto hay que
unir el hecho de que en la mayora de los casos estamos ante organizaciones no lucrativas, cuyo xito estar
ligado, tanto cuantitativa como cualitativamente, a los servicios brindados a la comunidad con los recursos
disponibles (Anthony y Young, 1988; Henke, 1992), siendo la satisfaccin de las necesidades de dicha
comunidad uno de los objetivos primordiales (Kaplan y Norton, 2001a, Kaplan y Norton, 2001b). Por otro lado,
est el patrimonio cultural tangible de incalculable valor econmico que hay que conservar y preservar del
deterioro que supone no slo el paso del tiempo, sino la afluencia de visitantes.
Grfico 2: Diversidad y conflicto de objetivos
INNOVACIN
PRESUPUESTO
Objetivos
Econmicos
Objetivos
Artsticos
Objetivos
Marketing
Objetivos
Arquitectnicos
Objetivos
Sociales
N VISITANTES
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tanto pblicos como privados, y por otro, que el propio rgano gestor sepa tener en cuenta las particularidades y
los conflictos de intereses de cada colectivo (Comisin Europea, 2000). Entre los principales agentes destacamos
los siguientes (Du Cros et al., 2005):
a.- La Administracin Pblica. Adems de ser la titular/propietaria de la mayora de los bienes, es la encargada
de la aprobacin de leyes de patrimonio y proteccin, fijacin de polticas culturales, establecimiento de los
principios y guas para la conservacin y uso del patrimonio histrico-cultural, desarrollo e implementacin de
estrategias de desarrollo del turismo, inversiones en transportes e infraestructuras pblicas, etc.
b.- El sector privado, compuesto por el tejido industrial, comercial y hotelero de la zona, el cual adems de
financiar determinados proyectos, es el que concentra la mayor parte de la inversin en hoteles y canaliza la casi
totalidad de los flujos tursticos a travs de las agencias de viajes.
c.- Organizaciones no gubernamentales, locales, nacionales e internacionales (UNESCO), que pueden facilitar
fondos, servir de apoyo, investigar en diversos temas, otorgar menciones especiales tales como Bienes
Patrimonio de la Humanidad, etc.
d.- El turista cultural, como cliente de este producto.
e.- La comunidad en general, como beneficiaria y adems contribuyente.
A todo ello hay que aadir los factores organizativos que delimitan la propia naturaleza de su actividad, y por
tanto, los sistemas de informacin que apoyen la gestin (Bonet i Agust, 2004):
a. La mayor parte del patrimonio cultural tangible es gestionado por las Administraciones Locales (Comunidades
Autnomas, Diputaciones Provinciales, Ayuntamientos) directa o indirectamente. No obstante, en las ltimas
dcadas se est produciendo un proceso de descentralizacin crendose al efecto empresas pblicas, patronatos,
fundaciones, etc., ya que pueden tener ms flexibilidad en las decisiones de gestin (Peacock, 1998, pg. 25). En
definitiva recae la responsabilidad en organismos sin nimo de lucro y vinculados en la mayora de los casos a
entidades pblicas. Esto supone que las variables econmicas tales como resultado, rentabilidad o recuperacin
de la inversin, que en el sector privado tiene significacin propia, dejan de tener relevancia. As, la forma de
evaluar la eficacia de un proyecto pasa por un control de la gestin que siga muy de cerca la misin y el
desarrollo de los objetivos del servicio.
b. Derivado de lo anterior, la implicacin de la clase poltica en la gestin miembros de patronatos- hace que
muchas veces se centren en la consecucin de objetivos a corto plazo, dejando a un lado el largo plazo.
c. Diversidad de objetivos a conseguir, a veces difusos, ambiguos y contradictorios. A ttulo de ejemplo, son
muchos los edificios que tienen que establecer un equilibrio entre la difusin del patrimonio atrayendo para ello
al mayor nmero de visitantes posibles y llevar a cabo las medidas necesarias para velar por la conservacin y
proteccin del mismo.
d. Dificultad para encontrar estndares de calidad comparables con otras realidades ms o menos parecidas. La
variabilidad temporal y espacial en los contextos y la multiplicidad y complejidad de factores que llegan a incidir
sobre los mismos no permiten contar con esquemas simples que faciliten la comparabilidad y permitan
posicionarse en relacin a estndares de calidad ms o menos objetivos. Por esta razn est siendo tan difcil
avanzar en la definicin de estndares internacionales de certificacin de la calidad o normas ISO comparables a
los desarrollados para otros procesos o actividades econmicas.
e. Pluralidad de productos de diferente naturaleza que ofrecen: visitas al monumento, exposiciones de arte,
organizacin de eventos diversos conciertos, conferencias..,-, residencias oficiales, etc.
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f. Dificultad en la identificacin del cliente. Desde la bibliografa referida a gestin del sector pblico se ha
sealado la problemtica en la identificacin del cliente, ya que quien paga el servicio no tiene por que ser el
beneficiario, apareciendo la comunidad como agente interesado (Kaplan, 2001; Kloot y Martin 2000; Bastidas y
Ripoll, 2001).
En este contexto, el sistema de informacin para la gestin no slo debe ser capaz de responder a aquellas
cuestiones que delimitan la estrategia a seguir. A saber: (i) qu producto turstico van a ofrecer?; (ii) que
actividades se van a realizar?; (iii) a que pblico estn dirigidas?; (iv) cmo se desarrollarn?; (v)cmo se van
a financiar?, y (vi) cmo se va a controlar.?.
Sino que adems, dada la necesidad de desarrollar con xito el producto de turismo cultural, el sistema deber
suministrar a los propios gestores informacin que les permita evaluar aspectos tales como (Marchena Gmez y
Repiso Rubio, 1999; Du Cros, 2001; McKercher y Ho, 2004):
a.
b.
c.
d.
e.
Por otro lado, dado que la gestin integrada de la calidad se basa en el principio de recurrencia, es importante
contar con informacin peridica, oportuna y relevante sobre los resultados obtenidos en trminos de
satisfaccin de cada uno de los actores implicados en el proceso (Comisin Europea, 2000):
a. Satisfaccin de los turistas. A travs de la realizacin de entrevistas/encuestas antes, durante y despus de la
visita se debe recabar informacin sobre el grado de satisfaccin. Las encuestas realizadas antes y durante la
visita permitirn, entre otros, adelantarse a las tendencias del mercado de turismo urbano y determinar la
posicin de la ciudad en relacin en esas tendencias; identificar los perfiles de los visitantes y sus
comportamiento; describir la imagen del destino en el nimo de los visitantes; descubrir sus expectativas;
comprobar la imagen del destino que difunden los creadores de opinin y los vendedores. Por su parte, las
encuestas realizadas con posterioridad a la visita son tiles para determinar y evaluar en qu medida se han
satisfecho las expectativas de los visitantes y cual es su nivel de satisfaccin; evaluar si la imagen del destino se
ha visto modificada por la visita; medir cmo se traduce ese cambio de imagen en el nivel de satisfaccin;
recopilar los comentarios de los visitantes.
b. Satisfaccin de los profesionales del turismo. Se trata de elaborar indicadores cuantitativos y cualitativos
que permitan medir el grado de eficacia del sector turstico por categora de visitantes y prestaciones de
servicios; medir los esfuerzos realizados por los diferentes profesionales; evaluar la calidad de los contratos de
trabajos.
c. Medida de los efectos del turismo sobre la economa, el medio ambiente y la calidad de vida de los
habitantes. Encaminados a determinar la percepcin que la poblacin tiene sobre los efectos del turismo. Habida
cuenta de las necesidades informativas de los gestores, entendemos que el Cuadro de Mando Integral se
configura como una herramienta de ayuda a la toma de decisiones y por tanto, de la gestin de un bien
patrimonial cultural, ya que con un diseo adecuado de indicadores se puede controlar de forma global e
integrada las variables anteriores.
10
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El CMI ha tenido una muy buena acogida en organizaciones no lucrativas de diversas naturaleza, se han
publicado numerosos artculos respecto a su implementacin en diversos mbitos pblicos, como universidades,
hospitales, transporte, etc. Sin embargo, no han aparecido en revistas acadmicas, artculos sobre su aplicacin
en bienes culturales, aunque si se han utilizado indicadores de gestin como medidas de control de la gestin.
5. CONSIDERACIONES FINALES
Con este trabajo hemos puesto de manifiesto la importancia del turismo cultural como fuente de recursos para la
economa en general y, para la espaola en particular. De entre todos los bienes culturales hemos centrado
nuestra atencin en los lugares histricos, a los que hemos dado la categora de productos tursticos, en los que el
turista se presenta como su eje central, alrededor del cual se debe desarrollar una gestin integral de calidad
enmarcada en la teora de los stakeholders, considerando las particularidades y conflictos de intereses de los
diferentes actores relacionados. Todo ello, adems supone que los sistemas de informacin que se introduzcan
deben responden a las necesidades que plantea la consecucin de la multiplicidad de objetivos a cumplir, por
ello, deben ir ms all de los de naturaleza pblica, centrados fundamentalmente en el control del gasto, pero al
mismo tiempo tampoco pueden ser importados del sector privado directamente, ya que no se ajustan
suficientemente a las caractersticas de estos nuevos modelos hbridos de gestin. En este contexto el CMI se
configura como un sistema de informacin fundamental capaz de dar respuesta a todas las demandas
informativas de los gestores de estas instituciones, algunas de las cuales se han identificado en este trabajo.
Por ltimo, queremos sealar que en este trabajo hemos realizado una primera aproximacin al establecimiento
de los objetivos bsicos a perseguir por los gestores de estos bienes, basndonos en aquellos rasgos que
diferencian y a la vez caracterizan la gestin del patrimonio cultural. Por ello, los resultados aqu obtenidos nos
servirn de base para trabajos futuros en los que abordaremos el diseo completo de un CMI.
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"El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en
lugares distintos al de su entorno habitual, por un perodo de tiempo consecutivo inferior a un ao con
fines de ocio, por negocios y otros motivos". Organizacin Mundial de Turismo (1991).
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restauracin a un producto farmaceutico). En este sentido, los gastos que realizan los
visitantes pueden incluir cualquier tipo de producto. As, la OMT define el gasto
turstico como: todo gasto de consumo efectuado por un visitante o por cuenta de un
visitante para y durante su desplazamiento y su estancia turstica en el lugar de
destino2. A pesar de que el Consumo Turstico (final e intermedio) sea el principal
componente de la demanda turstica esta tambin incluye la Formacin Bruta de
Capital Fijo Turstico (gastos en la adquisicin neta de bienes de capital productivo
para uso turstico). En el esquema 1 hemos resumido los componentes de la demanda
turstica.
FORMACIN
BRUTA DE
CAPITAL FIJO
TURSTICO
(productos industriales, medios
de transporte, otros bienes de
equipo,
obras
edificables,
viviendas,
edificios
no
residenciales, ingeniera civil y
otros)
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BIENES Y SERVICIOS
POTENCIALMENTE TURSTICOS
(TODOS los consumidos por visitantes)
BIENES Y SERVICIOS
CARACTERSTICOS
BIENES Y SERVICIOS
CONEXOS
P
R
O
D
U
C
T
O
Produccin
secundaria
Produccin
principal
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
1. Relevante en el
gasto total del
visitante
PRINCIPALES
2. Secundaria en
el gasto total del
visitante
SECUNDARIAS
INDUSTRIA TURSTICA
Hoteles y similares
Restaurantes y similares
Transporte de viajeros
Agencias de viaje
Actividades culturales, recreativas y deportivas
INE (2002).
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U
.
P
R
O
D
U
C
C
I
presentando una serie de problemas ya que la industria turstica tiene una demanda dual
al satisfacer necesidades tanto de visitantes como de residentes locales. Un ejemplo
podran ser determinados restaurantes en los que conviven residentes en la zona con
turistas; por lo que la produccin de dichos establecimientos no puede ser considerada
turstica en su totalidad. Por ello, a partir del enfoque de oferta, se pueden conocer
nicamente los impactos de las actividades caractersticas del turismo sobre una
economa; pero no se pueden calcular directamente los impactos reales de la actividad
turstica ya que no se consideran algunos consumos realizados por turistas y si se
incluye parte de produccin no consumida por estos. A pesar de estas limitaciones la
mayor parte de la informacin que ha existido hasta finales de los noventa para la
medicin de los impactos macroeconmicos de la actividad turstica parte de enfoques
de oferta (Contabilidad Nacional).
ESQUEMA 3. ACTIVIDADES CARACTERSTICAS DEL TURSIMO.
ACTIVIDAD
ECONMICA
Transportes y
comunicaciones
Comercializacin y
distribucin
ACTIVIDAD
CARACTERSTICA
DEL TURISMO
- Transporte de
pasajeros:
1. Por carretera
2. Por ferrocarril
3. Martimo
4. Areo
5. Anexos
6. Alquiler de bienes de
equipo.
- Agencias de viajes y
similares
PRODUCCIN
PRINCIPAL
PRODUCIONES
SECUNDARIAS
%
UTILIZACIN
TURSTICA
- S de transporte
de pasajeros
- S de restauracin.
- S de alojamiento.
- S de ocio.
- Interurbano: A
- S de agencia de
viaje.
- S de
touroperador
- S de
informacin
turstica
- S de gua
turstica
- S financieros
- S de restauracin
- S de alquiler de
vehculos,
- Hoteles y similares
Alojamiento
- A. de alquiler
inmobiliario
- S de alojamiento
Restauracin
- Restaurantes y
similares
- S de
restauracin
- S de ocio
Actividades
complementarias
- A. recreativas,
culturales y deportivas de
no mercado
- A. recreativas,
culturales y deportivas de
mercado
- S de ocio
- S de comercio
- S de restauracin
- Urbano: B
B
Muy variable
En funcin de la
tipologa
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IMPORTANCIA
PARA EL
HECHO
TURSTICO
BSICA: Para el
desplazamiento
En funcin de la
tipologa
BSICA para el
turismo (necesidad
primaria)
RESIDUAL para el
excursionismo
BSICA (necesidad
primaria)
Elemento
DIFERENCIAL de
las distintas
tipologas tursticas.
IMPACTOS ECONMICOS
DIRECTOS
Sobre la renta y la
riqueza
Sobre Empleo
Sobre Precios
Sobre Sector Exterior
INDIRECTOS
INDUCIDOS
POSITIVOS
NEGATIVOS
- Entrada de divisas.
Atraccin
de
Inversin
Extranjera.
- Promocin otros sectores.
- Fuente de ingresos (impuestos).
- Mejora de infraestructuras.
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Con relacin a los impactos sobre el empleo, podemos hacer un anlisis paralelo
al realizado para la renta. El turismo incrementa la demanda de trabajo de una zona
como consecuencia de los requerimientos de: las actividades caractersticas (efectos
directos), de los proveedores de estas (efectos indirectos) y de los sectores implicados
en las sucesivas rondas de gasto que realiza la poblacin como consecuencia de los
incrementos de renta primarios (efectos inducidos). Estos requerimientos de empleo
(asalariado y autoempleo) son superiores a los que se produciran en otras actividades
por ser el turismo una actividad de servicios muy intensiva en mano de obra. Entre los
impactos negativos, debemos considerar que la estacionalidad de la actividad turstica
condiciona la estacionalidad del empleo turstico; lo que obstaculiza la creacin de un
empleo estable y de calidad. Por otro lado, esta estacionalidad dificulta la cualificacin
de la mano de obra ya que, al no poder vivir permanentemente de las actividades
tursticas, los incentivos para incrementar su formacin en el sector son muy reducidos.
El turismo suele generar tensiones sobre los precios y provocar inflacin de
demanda, costes y estructural. Inflacin de demanda dado que la demanda agregada en
el rea de destino se puede ver incrementada por varios factores y presionar al alza los
precios. En primer lugar, la demanda agregada en dicho territorio se puede incrementar
como consecuencia del desplazamiento de los visitantes hacia la zona de destino y el
gasto que estos realizan en ella. Por otra parte, el aumento de renta de los residentes
generado por la propia actividad turstica puede incrementar la demanda agregada y con
ello los precios. Finalmente, el mayor poder adquisitivo que normalmente tienen los
visitantes sobre los residentes en la zona y la mayor disposicin a gastar, les permite
afrontar subidas de precios que en ausencia de turismo no se produciran. Estos
incrementos de precios se ocasionan, en un primer momento, en las actividades
caractersticas del turismo (por ser las receptoras principales del gasto de los visitantes);
pero la presin que stas generan sobre los recursos escasos de la zona (naturales,
humanos y de capital) puede explicar incrementos de precios en otros sectores
econmicos (inflacin de costes). Finalmente, cabe destacar que la mayor parte de las
actividades caractersticas del turismo pertenecen al sector servicios y ste, por sus
propias caractersticas5, provoca mayores tensiones inflacionistas que otros sectores
5
Menor productividad, ms intensivo en mano de obra, mayores dificultades para que los incrementos de
tecnologa reduzcan los requerimientos de personal, mayor proteccin.
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(inflacin estructural). Estas presiones al alza que puede ocasionar la actividad turstica
sobre los niveles de precios, limitan de forma importante los impactos positivos sobre la
creacin de riqueza y empleo. Los resultados de cualquier anlisis en este sentido varan
notablemente si se realizan en trminos corrientes o constantes. Por otro lado, la
inflacin causada por el turismo es particularmente nociva en economas en las que el
nivel de renta de los residentes es muy inferior al de los visitantes, ello se debe a que el
poder adquisitivo de los primeros puede quedar muy reducido y llegar a generar
problemas para el consumo bsico.
La actividad turstica como toda actividad econmica es una importante fuente
de ingresos para el sector pblico va impuestos; pero tambin una fuente de gastos que
debe realizar para atraer y acoger a los visitantes. El mayor problema que se puede
generar en este sentido es a nivel municipal, ya que los impuestos obtenidos por el
turismo son recaudados en administraciones superiores (nacionales o autonmicas) y, la
mayor parte de la presin sobre los gastos recae sobre el municipio de destino. Este
debe soportar mayores gastos de limpieza, seguridad, de ordenacin del sector, etc.
causados por el incremento de poblacin que supone la afluencia de visitantes. Es por
ello, por lo que es importante que se realicen transferencias financieras desde las
administraciones superiores. En este sentido, la actividad turstica es, en muchos casos,
el principal motivo y fuente de financiacin para la creacin y mejora de
infraestructuras (carreteras, aeropuerto, instalaciones deportivas, recreativas y de ocio)
que benefician notablemente a la poblacin residente. No obstante, el turismo puede
cambiar las prioridades de gasto del sector pblico que decida dirigir sus esfuerzos
hacia proyectos de inters turstico abandonando otros de mayor inters para los
residentes.
Para completar este resumen de los principales impactos econmicos potenciales
del sector turstico, hay que analizar los impactos sobre el sector exterior. Si los
visitantes proceden de otro pas se producen una serie de impactos adicionales a los ya
sealados. Por un lado, para casos en los que los visitantes tienen una unidad monetaria
distinta a los residentes, se produce una entrada de divisas que puede contribuir a
equilibrar una Balanza de Pagos deficitaria. El turismo internacional es una forma de
exportacin de servicios y como tal, puede financiar las importaciones que un pas
necesite. No obstante, para poder desarrollar la actividad turstica tambin son
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necesarias ciertas importaciones; por lo que habr que tomarlas en cuenta a la hora de
valorar el impacto real del turismo sobre la Balanza por Cuenta Corriente. Por otra
parte, el turismo receptor es una fuente de atraccin de inversiones extranjeras para el
desarrollo de la industria turstica y de otros sectores ya que la actividad turstica
puede convertirse en un importante escaparate para la promocin economa de la zona.
Los costes en este sentido, provienen de los riesgos que supone la dependencia de los
visitantes y del capital extranjero ya que cuando esta alcanza ciertos lmites los
beneficios se ven reducidos y se pierde autonoma en la capacidad de decisin sobre la
actividad.
C. FUENTES DE INFORMACIN EXISTENTES EN ESPAA PARA LA
MEDICIN
DE
LOS
IMPACTOS
MACROECONMICOS
DEL
10
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Tablas Input-Output Tursticas y de las Cuentas Satlite del Turismo y con el Banco de
Espaa en la elaboracin de la Encuesta de Gasto Turstico (EGATUR).
La primera fuente de informacin que encontramos en el tiempo con datos de
produccin y empleo de las ramas de hostelera es la Renta Nacional de Espaa y su
Distribucin Provincial. La principal ventaja que presenta esta fuente es ofrecer
informacin para una serie de 40 aos (1955-1995) desagregada provincialmente; lo que
es especialmente relevante si se tiene en cuenta que en Espaa no se dispone de ninguna
otra de caractersticas similares. Por el contrario, la principal limitacin es que para el
estudio de los impactos macroeconmicos del turismo nicamente aporta informacin
acerca de los impactos directos de la rama de Hostelera y restauracin (enfoque de
oferta limitado a un nico tipo de impacto y a un nico subsector de la industria
turstica6); por lo que se infravalora la aportacin del turismo a la economa espaola.
Al reflejar nicamente un enfoque de oferta no se consideran algunos gastos realizados
por los turistas que pueden ser importantes y, por el contrario, se estn incluyendo
impactos generados por consumos de residentes que habra que excluir en un anlisis
ms especfico del sector turstico. Al no considerar las interrelaciones que se producen
entre los distintos sectores y actores de la economa espaola, nicamente podemos
valorar los efectos directos. Por otra parte, al emplear mtodos y fuentes de informacin
distintas a los de la Contabilidad Nacional y Regional no es posible enlazar ni realizar
comparaciones con los datos que de ellas se derivan.
11
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12
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Las cuentas regionales son una especificacin de las cuentas nacionales; es decir, la Contabilidad
Nacional de Espaa (CNE) constituye el marco de referencia conceptual y cuantitativo en el que se
integra la CRE.
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Existen estimaciones regionales anteriores elaboradas por los departamentos de estadstica de algunas
CCAA, pero al no seguir metodologas comunes no podemos realizar comparaciones.
14
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A pesar de las recomendaciones de los organismos de estadsticas de las Naciones Unidas y europeos,
el INE no integra las TIOE en el Sistema de Contabilidad Nacional hasta la CNE-80.
11
Para el estudio de los efectos inducidos se utilizan las Matrices de Contabilidad Social que se pueden
obtener a partir de las TIO.
12
Las desagregaciones que utiliza esta fuente no permiten diferenciar el transporte de pasajeros del de
mercancas y, hasta 1995, inclua las agencias de viaje en los servicios anexos al transporte; por ello,
nicamente podemos identificar como netamente tursticas las ramas de hostelera y restauracin.
15
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turstico; por lo que no es posible realizar un estudio del sector delimitndolo desde la
perspectiva de la demanda. Las principales limitaciones de esta fuente son: no disponer
de informacin con una periodicidad fija ni para todos los sectores ni para todas las
desagregaciones territoriales y las propias del anlisis input-output (adems de incluir
supuestos de partida muy restrictivos, se hace difcil la comparacin internacional).
Las cuatro fuentes estadsticas analizadas hasta ahora (las que tradicionalmente
se han empleado para el estudio de un sector econmico) nicamente permiten estudiar
la actividad turstica a partir de las macromagnitudes bsicas de los subsectores de la
hostelera y la restauracin; lo que deja fuera: las actividades de transporte de pasajeros,
las agencias de viaje y las actividades recreativas, deportivas y de ocio que completan
las actividades delimitadas como caractersticas por la OMT. As mismo, estas fuentes
se apoyan fundamentalmente en enfoques de oferta (ms o menos amplios) al no
considerar el consumo turstico como punto de partida (salvo el caso de las Encuestas
de Presupuestos Familiares y la Balanza de Pagos). Por ello, desde la dcada de los
setenta se vienen haciendo grandes esfuerzos para completarlas con el fin ltimo de
comprender los impactos macroeconmicos de la actividad turstica en toda su
amplitud. Entre ellos, cabe destacar: las Tablas Input-Output Tursticas (TIOT) y las
Cuentas Satlite del Turismo (CST).
Espaa ha sido pionera en la realizacin TIOs especficas para el sector
turstico (TIOT). Estas tablas fueron promovidas por el Instituto de Estudios Tursticos
y se realizaron para los aos: 1970, 1974, 1978, 1982 y 1992. Las TIOT presentan
algunas particularidades respecto de las TIOs generales en las que se suelen apoyar
para su construccin13: realizan una mayor desagregacin del consumo privado
hacindolo coherente con la delimitacin del concepto de gasto turstico, se realiza una
mayor desagregacin de las ramas de actividad caractersticas del turismo y una menor
desagregacin de las ramas menos vinculadas con el mismo, y se realizan ajustes
especficos para algunas de las ramas o consumos significativos del turismo (paquetes
tursticos). De este modo, las TIOT presentan como principales ventajas: aportar
informacin sobre el conjunto de las actividades caractersticas del turismo y no slo
13
Normalmente, las TIOT se han elaborado basndose en las TIOE; pero completndolas a partir de
informacin adicional e incluso realizando proyecciones sobre otras publicadas con anterioridad; por ello,
no se puede buscar una correspondencia total entre ambas fuentes.
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INE (2002).
15
El gasto en consumo turstico de los hogares incluye el consumo final de los hogares residentes en el
territorio econmico y el consumo turstico emisor cubierto por las unidades productoras de la propia
economa.
16
Este concepto incluye la totalidad del gasto en consumo de los no residentes en el territorio
econmico y la parte de las exportaciones de servicios debidas a los servicios prestados por unidades
residentes a no residentes fuera del territorio econmico.
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La estimacin de FBCFT presenta problemas metodolgicos en su medicin (la mayor parte de las
infraestructuras se pueden utilizar o no con fines tursticos) y, por ello, no se ha incluido en las
Recomendaciones Metodolgicas de la OMT para la elaboracin de una CST. No obstante, en la CSTE se
si ha estimado.
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19
20
Para ello, se parte de los porcentajes de utilizacin turstica de las industrias caractersticas (contraste
entre oferta y demanda). En este sentido, por ejemplo, no se incluira todo el VAB generado por la
actividad de restauracin sino nicamente el porcentaje que vaya destinado al turismo; por lo que habra
que excluir el VAB generado al prestar los servicios de restauracin a los residentes. Se valora a precios
bsicos.
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1982
(1982/1992/2002),
medicin
exhaustiva
de
impactos
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ESQUEMA 5.- FUENTES DE INFORMACIN PARA LA MEDICIN DE LOS IMPACTOS MACROECONMICOS DE LA ACTIVIDAD TURSTICA
SOBRE LA ECONOMA ESPAOLA.
FUENTE
Horizonte Desagregacin Enfoque/Ramas de
Variables1
Impactos
Ventajas
Limitaciones
temporal
espacial
actividad
econmicos
- Valor produccin
Amplio
horizonte - Enfoque de oferta
1955-1995
Enfoque de oferta/
Nacional
Efectos directos
Distribucin
- VABcf
temporal.
- Hostelera
Hostelera
y
restauracin
Regional
Nacional de la
- Coste del trabajo
- Desagregacin provincial
- Impactos directos
Provincial
Renta (BBV)
- Empleo total (asalariado y no asalariado).
- Dificultad para enlaces
- Produccin a precios bsicos
Amplio
horizonte - Enfoque de oferta
1954-2006
Enfoque de oferta/
Nacional
Efectos directos
Contabilidad
- Consumos intermedios
temporal.
- Hostelera
Hostelera
Nacional. Oferta
- VAB a precios bsicos
- Posibilidad de enlazar con - Impactos directos
(INE)
- Remuneracin de asalariados
otras fuentes
- Desagregacin nacional
Bases 86,95,00
Enlace 1954-97 (86)
Contabilidad
Regional. Oferta
(INE). Base 95, 00
CN. Demanda
(INE/BE) BP/ECPF
1995-20062
BP: 1950-07
ECPF:98-05
Regional3
Enfoque de oferta/
Hostelera
Nacional
Enfoque demanda
1985-20044
Nacional
Regional
Provincial5
1970, 1974,
1978, 1982
y 1992
Nacional
Enfoque de oferta
ampliado y demanda
(consumo turstico)/ Act.
caractersticas turismo
1995-2006
Nacional
Enfoques de demanda y
oferta/ Actividades
caractersticas del
turismo
Efectos directos
Efectos directos
Efectos indirectos
e inducidos
(MCS).
Efectos totales.
Efectos totales
Amplio
horizonte
temporal.
- Posibilidad de enlaces
- Enfoque oferta ampliado
- Impactos totales
- Horizonte temporal.
- Posibilidad enlaces.
- Enfoque de of. y deman.
- Impactos totales
- Actividades caractersticas
- Posibilidad de enlaces
(tambin internacional)
- Enfoques of. y deman.
- Impactos totales
- Actividades caractersticas
- Enfoque de oferta
- Hostelera
- Impactos directos
- horizonte temporal.
- Horizonte temporal
- Desagregacin espacial
- Desagregacin nacional
- Las del anlisis I-O
- Desagregacin nacional
- Las del anlisis I-O
- Horizonte temporal
discontinuo.
- No mtod. internacional
- Reducido horizonte
temporal.
- Desagregacin nacional
NOTAS: 1 Estas variables hacen referencia a la ltima serie existente. 2 La desagregacin sectorial realizada en las bases anteriores no permite el anlisis del sector turstico.
3
La desagregacin sectorial realizada en las series provinciales no permite el anlisis del sector turstico. 4 Existen TIO desde 1954 pero sin periodicidad anual. 5 Existen TIO
regionales y provincial para algunos aos. FUENTE: Elaboracin propia.
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mayor nmero de visitantes. El propio Eugne Poitou lleg en Semana Santa a la capital
hispalense:
Las celebraciones de Semana Santa atraen a Sevilla a un gran nmero de
extranjeros. Vienen de treinta lenguas alrededor. Los hoteles estn completos y
los precios se han duplicado. () Nos explicaron que las ceremonias religiosas y
las procesiones inundan Sevilla los tres ltimos das de la Semana Santa.
Durante estos tres das, la vida cotidiana est como suspendida en toda la ciudad,
las tiendas estn cerradas, los museos cerrados, en las iglesias los cuadros
tapados e invisibles, y tampoco se pueden visitar los monumentos pblicos. Por
esta razn tomamos medidas para aprovechar el tiempo que nos quedaba antes
del comienzo de las fiestas. Entre hoy y los dos das siguientes nos propusimos
visitar el Alczar, el Museo, la Caridad y la Fbrica de Tabacos (Poitou, 2004,
50-51).
Unos aos ms tarde, la empresa de viajes de Thomas Cook organiz el primer
tour turstico a la pennsula ibrica. En 1872 el grupo de turistas recorri el pas detrs
de las huellas de los tpicos creados por los viajeros romnticos. El tour se detena
especialmente en Madrid, para seguir hasta Andaluca, que sera con creces la estancia
ms dilatada. El grupo realiz paradas en Sierra Morena, Crdoba, Granada y Sevilla,
para despus seguir hasta Valencia y Barcelona. Tradicin, progreso y exotismo se
funden en un destino anhelado por estos nuevos viajeros que visitan ciudades como
Crdoba, Sevilla, Granada o Ronda, que comienzan entonces una andadura turstica,
cuyos rasgos bsicos se mantienen en la actualidad. La imagen de su patrimonio se
revitaliza constituyendo el principal recurso turstico de las ciudades histricas
andaluzas an hoy en da. As, lo pone de manifiesto los testimonios de algunos de los
viajeros que hicieron el viaje con esta compaa. En 1873, J. B. Stone public un libro
de viajes, A tour with Cook through Spain, donde haba reunido las cartas escritas
durante el primer viaje de Cook a Espaa. En estas epstolas da cuenta de la importancia
de estas ciudades histricas y de los paisajes andaluces. Cada relato va su vez ilustrado
con fotografas tomadas por el propio autor, siguiendo el proceso del autotipo. Stone
destaca entre los monumentos que visitaron aquellos que haban formado parte del
imaginario del viajero de la primera mitad del XIX: la Catedral de Crdoba, la
Alhambra, la Giralda o el Alczar de Sevilla (Stone, 1873).
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monumentos, que se dedicaban a ello casi por tradicin familiar o incluso por
oportunismo, lo normal es que personas con una cierta formacin se presentasen en los
hoteles para ofrecer sus servicios a los viajeros. Ese fue el caso por ejemplo de la
expedicin de Dumas en 1846, cuando nada ms llegar a la fonda en Crdoba, y antes
incluso de instalarse en las habitaciones, llegaron dos individuos para hacerles de
cicerones en la ciudad:
No habamos concluido an nuestras abluciones, que ya dos personas haban
golpeado la puerta y se nos haban presentado. Una de esas personas era el seor
Marcial de la Torre, contra el cual yo tena una letra de cambio. El otro, el seor
Eugne Peres, profesor de francs, para quien traa una carta de recomendacin.
Los dos, sin esperar que me presentara en sus casas, enterados de mi llegada a
Crdoba, venan a ofrecerme sus servicios y, debo confesarlo, se asombraron un
poco del estado en que nos encontraban (Dumas, 2002: 405-406).
En estos casos, no faltaba tampoco el extranjero que afincado en Espaa se
ganaba su sueldo haciendo de cicerone a sus compatriotas, como este Eugne Peres.
Pero en la Andaluca del XIX desde un religioso hasta un portero o un sacristn se vean
con la autoridad suficiente como para convertirse en cicerones ocasionales para soltar
algunas perlas que demostraban su profundo desconocimiento. Y los viajeros no
dudaban en huir de ellos. El propio Dumas seala esta circunstancia cuando visita
Sevilla:
La jornada, de la que no le he dicho una palabra, fue utilizada para visitar las
curiosidades de Sevilla. Usted sabe, Madame, lo que se entiende por
curiosidades: es un cierto nmero de piedras apoyadas las unas sobre las otras,
de un modo ms o menos caprichoso, ms o menos antojadizo, que todos los
viajeros han visto unos tras otros, conducidos ante ellas por el mismo cicerone
que les ha contado a todos la misma historia que van a contar a su vez de manera
uniforme o diferente, segn tengan ms o menos imaginacin. Felizmente,
Madame, hemos escapado constantemente a los ciceroni. As que, si usted viaja
por Espaa, no les pregunte lo que piensan de nosotros, eso sera creer que ellos
saben lo que nosotros pensamos de ellos. Las curiosidades de toda la ciudad, las
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que todo el mundo ve, se componen del Alczar, la catedral y la casa de Pilatos
(Dumas, 2002: 513).
En Granada conocemos cmo los primeros viajeros recorrieron los cuartos reales
de la Alhambra en compaa de una anciana avinagrada y de pocas palabras, apodada la
Reina Coquina. Sin embargo, a partir de la publicacin del libro de Washington Irving,
The Alhambra, en 1832, el protagonismo en la materia pasar a Mateo Jimnez, cuyo
oficio era tejedor de sedas, y que haba prestado sus servicios al norteamericano.
Aunque, como Irving reconoce, no era nada aficionado a dejarse acompaar por guas,
entabla una conversacin con l a la entrada al monumento para preguntarle si conoce el
lugar, a lo que el otro le contesta: ninguno ms; pues Seor, soy hijo de la Alhambra
(Irving, 1832). Los viajeros posteriores recogieron cmo ste granadino ofreca sus
servicios a los extranjeros. En este sentido, George Dennis lleg a conocerlo en 1836,
indicando en su relato que vesta a la usanza inglesa, con un chaleco y pantalones, con
una chaqueta rayada de lino, y portando un sombrero a lAnglaise, y que gozaba de un
cierto reconocimiento entre las personas que vivan en la Alhambra, quienes pensaban
que ste improvisado, aunque elocuente orador, era nada ms y nada menos que todo un
erudito (Dennis, 1839). Todava en 1850 este personaje gozaba de popularidad. As, nos
lo indica el viajero ingls W. G. Clark en su viaje por Espaa. Al llegar a Granada fue
abordado por tres personas que se le ofrecieron para ensearle la ciudad, alegando como
nico mrito su servicio a otros ilustres viajeros. Uno de ellos era Mateo Jimnez. El
segundo no era otro que su hijo que se reivindicaba casi por linaje ser un excelente gua.
El tercero era un gibraltareo, Manuel Bensaken, quien present como credenciales que
haba trabajado para Richard Ford, quien lo recomendaba en su Handbook, motivo por
el que muchos viajeros requiriesen sus servicios (Clark, 1851: 101-103).
De este modo, Clark relat que al llegar a Granada y mientras esperaba en las
oficinas de la diligencia a que el oficial de aduanas registrase los equipajes, se le
present un vivaracho joven en traje andaluz que se identific como el hijo de Mateo el
honesto, el Mateo de Vasindon Eerveen, el hijo de la Alhambra. Jugando con la
pronunciacin espaola figurada del nombre de Washintong Irving, le acompa hasta
la Fonda de Minerva, donde se present otro gua, un ingls gibraltareo llamado
Enmanuel Bensaken, que entre sus mritos le dice a Clark que aparece citado en la
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pgina 129 del Handbook de Richard Ford. La disputa entre los dos guas no se hace
esperar, pues ambos desean hacerse con los servicios del nuevo cliente:
Mateo, rojo de ira, estall en un torrente de denuestos en espaol, donde el
meollo de la cuestin pareca ser, que yo perteneca a la familia Ximnez por
derecho de descubrimiento. De otro lado, Bensaken, me reclamaba por derecho
de conquista, pues los ingleses eran los amos de Gibraltar. () La disputa dur
algn tiempo, hasta que me vi obligado a pedir a los dos hombres que
trasladaran su disputa al corral, prometindome como premio al vencedor
(Clark, 1851: 101-103).
Al final no hizo falta, pues un tercer gua se hizo con los servicios:
A las cinco de la maana, me despert de un profundo sueo la entrada en mi
habitacin de un hombrecito, viejo y grave, con una estereotipada muestra de
servilismo en su cara, se present como Mateo Ximnez el Mateo de Vasindon
Eerveen -; y vengo dijo, obedeciendo los deseos de su reverencia, para guiarle en
la Alhambra. Se haba levantado temprano, adelantndose al judo y a su propio
hijo. Bajo la gua de Mateo, hice mi primera visita a la Alhambra una visita de
tres horas de duracin mi gua, mientras tanto, no par de comentar los detalles
ms nimios, confundiendo sin importarle, fechas y hechos, naciones y
personajes; apelando audazmente a la autoridad de Vasindon Eerveen para
sostener cualquier absurdo. Qu venturoso momento cuando el viejo loco
charlatn,
conoci
al
ilustre
hombre
cuyo
nombre
conocimiento
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ocultas en las sombras y slo el bello ideal del palacio rabe persiste en su
esplendor. A la hora del crepsculo, cruzando el huerto que ocupa el interior de
la alcazaba, es menester subir a la Torre de la Vela para contemplar el panorama
(Hare, 1873).
Subir a lo alto de las torres era la mejor forma de divisar la ciudad. Si la Torre de
la Vela era el mirador de Granada, la Giralda permita un panorama muy exacto de la
ciudad hispalense. As, al menos lo recomendaba Antoine Latour en su viaje por
Andaluca. Hacerse con este panorama fue tambin el objetivo de los miles de turistas
que viajaron hasta Andaluca con la compaa de transportes de Thomas Cook. La
agencia de viajes contrataba a guas, quienes con gran atencin les explicaban a los
extranjeros desde las diferentes clases de flores y plantas de Sierra Morena hasta la
Alhambra. La visita con un gua por este jardn secreto es relatada por J. B. Stone en su
libro A tour with Cook through Spain, publicado en 1873:
Despus de desayunar preparamos nuestra primera visita a la Alhambra.
Hicimos un grupo y contratamos a un gua para conducirnos a travs del palacio,
quien nos explicase el plano de los edificios; pero no aadi mucho a nuestro
disfrute, para las frases estereotipadas de un hombre que hace un negocio regular
de mostrar el palacio me sacudi extraamente con las asociaciones
pertenecientes a ello. Rehus ir aprisa a travs del edificio como si fuese una
exposicin de figuras de cera, y pronto dej la compaa para ellos y al gua de
la lengua de mquina, prefiriendo pasear tranquilamente relajado por las salas de
mrmol, y comprender la naturaleza del palacio. De este modo, perd el
beneficio de la informacin insignificante para sacar consecuencias de la
enciclopedia local, puesto que mi disfrute haba sido nulo hasta el momento
(Stone, 18731).
El viajero culto, formado en interminables lecturas sobre el monumento, no cree
necesario ir acompaado de guas que le suponen una autntica molestia. George J.
Cayley consideraba que la descripcin de la Alhambra escrita por Richard Ford era tan
perfecta que dejaba poco que decir a los dems viajeros y haca innecesaria la
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contratacin de guas. Todava a comienzos del siglo XX, se repetan las crticas a los
guas por el exceso de erudicin y la rapidez de la visita, que le impiden una
contemplacin ensimismada. Federico Garca Sanchiz escribi en 1929 que: Si en
algn lugar abunda el cicerone es en la Alhambra, y si en algn lugar estorba en la
Alhambra (). Una vez en presencia de los indispensables conocimientos, no hay sino
olvidarlos, y entregarse al placer de las sensaciones. Por este motivo, para los turistas
ms cultos el gua no era sino un complemento que pasa a segundo trmino cuando se
conoce por libros el recinto. As, sucedi con la visita en 1905 de los duques de
Connaught y sus hijas Margarita y Victoria Patricia a la Alhambra: Los ilustres
viajeros llevaban libros descriptivos de nuestra ciudad y a la vista de cada una de las
estancias consultaban sus indicaciones y hacan discretsimas preguntas al Sr.
Contreras (Reyero, 2008).
Una constante en el mundo del turista es evitar la experiencia codificada. Huye
de los espacios reducidos al comercio y prefiere deambular libre por la ciudad. Antoine
de Latour, en su Sevilla y Andaluca. Estudios sobre Espaa, publicado en 1855, hace
toda una declaracin de intenciones al respecto:
Prefiero las calles de Sevilla a todos esos paseos. Nada me era ms grato que ir,
al azar, por esas calles estrechas y tortuosas, all no hay un balcn que no guarde
algn recuerdo del pasado; no hay una escultura desconchada que no cuente
algn romance de amor; no hay una palabra lanzada por alguien que no traiga a
la memoria un rasgo de costumbrismo; no hay un monumento, aun siendo de un
artista mediocre, que no haya adquirido con el tiempo algn reflejo potico. Es
acaso un paseo por ciertas calles de Sevilla un viaje de reconocimiento en los
campos oscuros y confusos de la historia? El nombre que llevan no deja de
proporcionar un texto a la fantasa o al pensamiento. Podramos decir que toda la
historia de Sevilla est escrita a fragmentos sobre esos pequeos azulejos donde
se leen las denominaciones de las calles (Latour, 2006).
En otras ocasiones, el viajero prefiere un gua no profesional, un lugareo que le
muestre lo que no se visita en los circuitos convencionales. ste fue el caso de Samuel
Scott, quien despus de visitar la Alhambra, decidi contratar a un muchacho de quince
aos para que le guiase por los laberintos de la ciudad: <<Los Nios de la Alhambra>>
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Independencia, y tiene en gran estima una pluma de oro que le regal, segn dice, <<Sir
Campbell>>. Ahora, pobre y viejo, se contenta con que le empleen como <<gua de
Sevilla>>, debo decir que desempea el oficio mejor que los profesionales del mismo.
De hecho, Clark menciona como en materias seculares estaba muy bien informado. A
veces, ir acompaado de un gua no implicaba conseguir ver todos los rincones de la
ciudad. En ocasiones, era mejor ir solo. As, sucede con la estancia de Clark cuando
una o dos veces fui con el seor de La Vega a solicitar permiso para ver las pinturas
del Cannigo Cepero, y siempre con un pretexto u otro, me lo denegaron. Otro da fui
solo, y mi solicitud fue atendida de inmediato, el portero me dijo que poda haberme
admitido antes si no hubiese ido acompaado de un gua. La galera contiene pocas
cosas que destacar, pero la casa es interesante pues fue el hogar de Murillo (Clark,
1851).
En ocasiones hubo viajeros que desconocan por completo lo que iban a visitar,
quedando decepcionados por ejemplo de la Alhambra que la imaginaban como un viejo
Versalles. Eugne Poitou nos relata la historia de un joven viajero holands con el que
coincidi en la Alhambra:
Apenas entrar en el Patio de los Arrayanes exclam: <<Slo es esto?>>, se
march enseguida y dej Granada ese mismo da sin querer saber ms. Este
holands es un tonto. Hay que pensar en una cosa muy simple: no estamos con
Luis XIV sino con Boabdil. No estamos en Francia o Alemania, sino en
Andaluca, o sea, casi en frica. Lo que estamos viendo no es el palacio de un
soberano del norte destinado a las pompas de nuestras cortes europeas y a sus
fiestas regias; es un palacio de Oriente, el palacio de un califa, es decir, su casa
particular, los apartemos privados del soberano, de sus oficiales y de sus mujeres
(Poitou: 2004, 173).
Otras veces, era el simple portero de un palacio o el sacristn de la iglesia (algo
que se ha mantenido durante el siglo XX) el que no slo abra el monumento, sino que
tambin lo explicaba desde su acervo particular. Antoine de Latour nos comenta cmo
fue a visitar el palacio de los Medinaceli, la Casa de Pilatos, cuando el portero
indicndole que el actual duque se encontraba fuera de la ciudad, le permiti el acceso
al palacio. Acompaado de un nio pequeo que sostena un manojo de llaves casi tan
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viejas como el propio edificio, lo visitaron. Durante este tiempo el improvisado gua no
slo le guiaba por los distintos patios y estancias, sino que le haca continuos
comentarios que identificaban cada saln con un momento de la Pasin de Cristo:
Cuando llegu a la parte alta, mi gua me hizo prestar atencin a un vano que
terminaba en una pequea ventana y que por la derecha serva de respaldo a un
banco revestido de azulejos. <<ste es el sitio me dijo- en el que San Pedro
estaba sentado cuando neg a Jess y all aadi mostrndome del oteo lado
una mirilla enrejada y perdida en el muro- es donde se encontraba la sirvienta
que lo reconoci>>. Los Evangelios contradicen un tanto, estos pequeos
arreglos de la tradicin, pero me limit a sonrer y guard mis dudas para
transmitrselas a mis lectores si es que tengo alguno. Es acaso el escepticismo,
bajo cualquier forma que se asuma, algo tan bueno como para que sea
imprescindible difundirlo de inmediato? A fuerza de contar la misma cosa desde
hace cuarenta aos el buen hombre tal vez termin olvidando que lo que muestra
a los viajeros no es sino la copia, bastante dudosa por dems, de la casa de
Pilatos. Si algn da llegara l a poner en duda lo que cuenta, no quisiera que me
lo reprocharan a m (...). Una vez en la calle, mi gua, que an me segua, me
hizo observar en una pared en ngulo con la fachada en la cual haba una
ventana con un balcn de piedra: <<Fue all me dijo donde Jess fue
mostrado al pueblo con la corona de espinas y la vara que le dieron por cetro!
Ms arriba haba otra ventana, la de la prisin donde Cristo fue encerrado por
algunas horas>>. La ilusin del buen hombre pareca aumentar con la duracin
de mi visita (Latour, 2006: 210).
En 1886 lleg a Sevilla el viajero Antonio dos Santos Rocha. Una de sus
primeras visitas fue a los Reales Alczares, acompaado de mi excelente gua Santiago
Lev, un rabe cristianizado, que est constantemente en contacto con franceses e
ingleses. La informacin que le dio este gua era ciertamente variopinta y no exenta de
leyendas, pues segn escribe en sus Cartas da Andaluzia, publicado en 1886, se
cuentan all escenas maravillosas, tragedias espantosas y hasta ancdotas picantes,
referidas a tal patio, aposento o parte de los jardines, que nos hacen pensar ya en las
novelas del terrible Ponson, ya en las del licenciado Paul de Kock. Tampoco los
extranjeros que visitaban Andaluca llegaban con un gran conocimiento de esta tierra.
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un objeto determinado que nunca ha estado all, afirmando que lo han ledo en
tal o cual libro y nadie es capaz de convencerles de lo contrario.
Cuenta tambin que una gran parte de esos extranjeros pasan por all tan
rpidamente que no ven ni lo ms importante de la ciudad, ni indagan en el
porqu de los hechos, lo que hace que se lleven impresiones falsas del pas. Por
ejemplo, si asistimos al tablao flamenco del maestro Faustino Rodrguez, el
extranjero que all va y al da siguiente tiene que partir se lleva una idea falsa del
baile andaluz y de las bailaoras que tocan las castauelas y ensean las piernas a
los espectadores (Dos Santos, 2001: 246).
Los turistas consumen una imagen cuyos cimientos se han ido asentando a lo
largo de todo el siglo XIX. La imagen de Andaluca se construy durante el
Romanticismo entre el mito y la realidad. No obstante, Andaluca supo explotar un
producto basado en sus monumentos rabes y en sus costumbres populares, a pesar de
que para las ltimas dcadas del siglo, algunos viajeros criticaban como el espritu
comercial lo invade todo. Esto haba llevado a que se exagerasen los tipos y las
costumbres hasta el paroxismo, creando un producto que cada vez se pareca menos al
original. Los turistas se contentaban con consumir una imagen turstica de las ciudades
andaluzas, por mucho que sta no coincidiese exactamente con la autntica ni con la que
sus propios habitantes compartan. Antonio dos Santos Rocha se lamentaba, cuando lo
llevaron a ver un baile en Sevilla, de los movimientos a su parecer falsos de la bailaora,
a la vez que cuenta lo equivocados que estn los turistas ingleses que buscan cosas
inverosmiles en lugares que nunca existieron y si no las encuentran o no ven lo que
dice tal o cual libro de viaje, parece como si no hubieran estado en ese lugar. En este
sentido, el abogado portugus se haca eco en su libro de un artculo publicado en un
diario de Barcelona, donde el periodista reflexionaba sobre lo siguiente:
La exageracin de los tipos y costumbres de Andaluca se presenta a los ojos de
los extranjeros como anacronismos ridculos en medio de la civilizacin europea
y se les ofrece como risibles modelos para las descripciones de costumbres;
aada adems que este error es explotado por los propios nacionales en
provecho de intereses particulares y mezquinos, porque ellos a cambio de dinero
se prestan a la farsa grotesca, lo que sucede principalmente en Sevilla, donde el
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liviandad est en decir que la Puerta del juicio da entrada a un patio con pavimento de
mrmol blanco, rodeado de prticos, que en medio tena un estanque entre las ramas de
los naranjos, cuando la verdad es que a travs de ella se pasa a la Torre judiciaria y de
ah a una calle que termina en la Plaza de los Aljibes, antiguamente llamada del Pablar,
donde nada hay que se parezca al patio que l describe (Dos Santos, 2001: 268).
Inmerso o no en el mundo artificial creado para el turista, lo cierto es que un
conjunto de errores, leyendas, tpicos o ligerezas crearon una de las imgenes ms
sugestivas tursticamente de su poca, y que en buena parte ha pervivido durante el siglo
XX, hasta el punto de ser una de las regiones mejor conocida en el mundo por unas
costumbres que forman parte del patrimonio universal de la humanidad. Y que todava
siguen vigentes en buena parte como destino turstico internacional.
Bibliografa citada:
CLARK, W. G. Gazpacho, or, summer months in Spain. Londres, 1851.
DENNIS, G. A Summer in Andalucia. 2 vols. London, 1839.
DOS SANTOS ROCHA, A. Cartas da Andaluzia. Coimbra, 1886. En Viajeros
Portugueses por Espaa en el siglo XIX (Ed. C. Garca Romeral). Madrid, 2001.
DUMAS, A. De Pars a Cdiz. Madrid, 2002.
IRVING, W. The Alhambra, 1832.
LATOUR, A. de. Sevilla y Andaluca. Estudios sobre Espaa. Sevilla, 2006.
POITOU, E. Viaje por Andaluca (1866). Sevilla, 2004.
REYERO, C. Observadores. Estudiosos, aficionados y turistas dentro del cuadro.
Barcelona, 2008.
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STONE, J.B. A tour with Cook through Spain, being a series of descriptive letters of
ancient cities and scenary of Spain. London, 1873.
Through Spain: a narrative travel and adventure. Londres, 1866.
18
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crecimiento de los destinos de tal manera que han ido surgiendo destinos nuevos
con alto grado de calidad en el producto (Caribe, Croacia ) pero a la vez un
factor de cambio, porque amplia la competencia entre dichos destinos. A ello se
une que la sostenibilidad se ha consolidado como un nuevo enfoque ms integral y
coherente para abordar los procesos de desarrollo, a la vez que afecta a la
demanda, porque los turistas son cada vez ms exigentes con la calidad en los
servicios, infraestructuras y atractivos tursticos, es decir, la demanda exige
calidad en los destinos. Esto est dando lugar, en el marco de las nuevas
tendencias del turismo, a una clara revalorizacin de aquellos territorios que an
mantienen un nivel de calidad acorde con el precio que se paga.
Es cierto que la calidad de un destino no depende nicamente del nivel de
saturacin (Shelby and Heberlein, 1986; Navarro, 2005), pero cuando no hay
suficiente capacidad en las infraestructuras (carreteras, abastecimiento de
agua, saneamiento, etc), hay carencias en seguridad, en sanidad para atender a
toda la poblacin (residentes y turistas), la visita a los principales atractivos
implica largas colas de espera y poco tiempo de disfrute en el interior del recinto
(museos, conjunto monumentales, etc), cuando ocurre todo esto la "calidad" de la
experiencia del turista disminuye y el destino va perdiendo su atractivo. Si
adems, quien sufre estos impactos es la poblacin autctona, los residentes, el
turismo deja de ser una actividad valorada positivamente y empieza a
reconocerse como una actividad ms generadora de problemas cotidianos que de
beneficios (como ha sido el caso de Baleares y algunas manifestaciones contra el
turismo de origen alemn). En ambos casos se debe medir cmo la poblacin
turstica y residencial ha llegado al umbral de saturacin (capacidad de carga
percibida por turistas y residentes). Por estas razones la mayora de los espacios
tursticos europeos, norteamericanos y australianos se encaminan hacia una
estrategia muy definida: la bsqueda de la "calidad" con criterios de
sostenibilidad territorial donde la economa, la sociedad y el medio ambiente
deben formar parte de un mismo modelo de desarrollo. Con la actual competencia
global entre los destinos no se pueden plantear soluciones simplistas, soluciones
que se pusieron en prctica en dcadas anteriores, no se puede ir a la rebaja de
los precios, pero tampoco se pueden plantear actuaciones parciales, no se pueden
remodelar nicamente los hoteles. La apuesta por la calidad debe ser ntegra.
Ante esta situacin, cul es el escenario futuro? No cabe duda que hasta hoy los
beneficios econmicos han influido para no tener en cuenta los estrangulamientos
del destino y relegarlos a un segundo plano. Conscientes de la gravedad que
puede suponer que el propio desarrollo turstico crezca con tal dimensin que
estrangule a dicho desarrollo, una importante cantidad de investigadores han
denunciado la saturacin del territorio. Estos se encuentran siempre con un
2
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argumento de peso que plantean algunos dirigentes polticos "si hay turistas a los
que no gusta la masificacin, ya vendrn otras demandas a nuestro destino", sin
embargo, los turistas que se pierden generalmente, son los de ms alto poder
adquisitivo y los ms formados (los llamados "turistas de calidad"). Los ltimos
datos del Instituto de Estudios Tursticos y el Banco de Espaa confirma lo
expuesto con cifras concretas, hay un crecimiento constante en el nmero de
turistas pero desde el ao 2002 hay un decrecimiento en las aportaciones del
turismo al PIB del 3,5% (el primer freno a la evolucin positiva de los ingresos
desde 1990) y en el 2003 el gasto turstico representaba un saldo negativo del
2%.
La investigacin cientfica lleva aos denunciando los impactos negativos pero en
el corpus cientfico hay una metodologa integral que midan hasta donde se puede
crecer en espacios litorales, no insulares y con una importante cantidad de
poblacin residentes y turistas (Brown et alli, 1997; Ceron y Dubois, 2000;
Coccossis y Parpairis, 1996; Conte et alli, 2001; Getz, 1983; Navarro, 2005;
Saveriades, 2000). No se puede permitir seguir creciendo con modelos de
"ensayo-error", sin previsiones, porque al final los aspectos negativos se tienden
a solucionar con fuertes inversiones pblicas en obras e infraestructuras que
corrigen los impactos (regeneracin de playas, nuevas vas de comunicacin,
grandes infraestructuras para el abastecimiento de agua, etc.) y mientras tanto
se devala el destino y por extensin el producto turstico. Por estas razones, el
desarrollo turstico ha de ser controlado y estar acorde con la capacidad del
territorio, para poder ofertar un destino turstico de calidad. A estos problemas
se deben enfrentar los gestores del espacio litoral en los prximos aos, y desde
este artculo proponemos que podran apoyarse en la utilizacin de una
metodologa de evaluacin basada en un sistema de indicadores que determine la
capacidad de carga del territorio bajo los principios del desarrollo sostenible.
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capacidad de carga de los espacios tursticos del litoral; (2) y proporcionar a los
agentes responsables de la gestin del territorio y la gestin del turismo
(tcnicos y polticos), un mtodo de evaluacin que les ayude en la toma de
decisiones, y permita planificar el desarrollo turstico.
Figura n 1: Esquema metodolgico del proyecto
Elaboracin propia
De acuerdo con estos objetivos el proyecto pretende llevar a cabo una
estimacin de (1) la capacidad de carga fsica del territorio, estimando los
recursos hdricos y la capacidad de regeneracin que tiene las playas ante un
impacto negativo; (2) la capacidad de carga de las infraestructuras elementales
4
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naturaleza (fsica, social, econmica) con el fin de realizar los criterios para
asignar los umbrales (de reserva y deseable).
Los resultados obtenidos se centran en el primer destino estudiado, la Costa del
Sol-Axarqua, zona situada en la zona oriental de la Provincia de Mlaga, con una
superficie de 331 km2, 55 Km. de costa y formada por cinco municipios litorales
que de este a oeste son Rincn de la Victoria, Vlez Mlaga, Algarrobo, Torrox y
Nerja.
En cuanto al periodo de estudio la delimitacin temporal comprende desde 2002
a 2005, aunque tambin se han utilizado en algunos datos los censos de 1981,
1991 y 2001 para tener una perspectiva ms amplia de los cambios territoriales.
A continuacin se expone los datos de la carga del territorio (residencial y
turstica2), la capacidad de alojamiento actual y futura.
La carga turstica es uno de los datos ms interesante al reflejar la presin que
debe soportar el territorio (Blzquez et al. 2002). Sin incluir el Rincn de la
Victoria (no hay datos), el mes de mayor carga es lgicamente agosto (165.073
turistas diarios en 2005) y febrero el que menos con 67.730 turistas, lo que pone
de manifiesto la importancia de modalidades de turistas residenciales, aunque
tampoco faltan los turistas clsicos ya que la ocupacin hotelera en febrero es
del 42,89 para toda la comarca. Estos datos ponen de manifiesto que la zona de
estudio no tiene una temporalidad excesiva, como pasa en otros espacios
mediterrneos. A ello hay que unir la carga residencial que en el 2005 asciende a
135.650 habitantes.
Tabla n 1: Carga Turstica y Residencial 2005
Municipios
Rincn de la Victoria
Vlez-Mlaga
Algarrobo
Torrox
Nerja
Costa del Sol Oriental
Carga turstica
Agosto Media anual
86.870
9.850
25.034
43.319
165.073
52.511
5.907
12.383
26.885
97.686
%
46,1
5,2
10,9
23,6
100
Carga residencial
%
31.996
23,6
64.919
47,9
5.275
3,9
13.964
10,3
19.496
14,4
135.650 100,0
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Of/turstica reglada
N 2005 2002-05
897
23,4
5.046
31,7
140
6,9
3.494
72,2
6.768
8,6
16.345
26,2
Of/turstica no reglada
N 2005
2002-05
39.930
15,5
68.570
9,7
10.355
9,9
43.196
14,0
30.933
7,2
192.984
11,4
Plazas totales
N 2005 2002-05
79.626
15,7
149.943
11,0
17.406
9,9
66.302
17,0
60.497
7,4
373.772
12,4
Carga total en
Agosto
s/d
136.344
11.555
34.145
54.139
236.183
Capacidad del
alojamiento
79.626
149.943
17.406
66.302
60.497
294.146
Capacidad de Carga
(%)
s/d
90,9
66,4
51,5
89,5
80,3
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BIBLIOGRAFIA
BLZQUEZ SALOM, M; GARAU MUNTANER, JM Y MURRAY MAS, I, (2002)
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INTRODUCCIN
El principal objeto de esta investigacin es analizar las relaciones existentes entre dos magnitudes de gran
importancia dentro del Sector Turstico: el Entorno turstico y el Sector Hotelero. Nuestro propsito en este
sentido es doble. As pues, pretendemos, por un lado, determinar tanto las debilidades y fortalezas como las
amenazas y oportunidades que brinda este Entorno Turstico a este Sector Hotelero; y por otro lado,
profundizando en estos hallazgos, establecer una jerarqua de importancia de estos elementos del DAFO turstico
hotelero que nos posibilite concretar lneas de accin estratgicas que podran ser implantadas para no slo
asegurar la supervivencia de este sector hotelero, sino posibilitar su crecimiento. El importante papel econmico
del sector en el que se enmarcan ambas magnitudes, el Sector Turstico, junto con la escasez de estudios en
cuanto al mismo y a los agentes que lo integran, creemos que son razones suficientes para justificar esta
investigacin.
Al hilo de lo anterior, consideramos necesario tambin apuntar que este estudio ha sido realizado desde el
punto de vista de los mximos responsables de la entidad, los que la gestionan y dirigen, los directivos. Ms
concretamente, del anlisis de los esquemas mentales (mapas conceptuales) que estos dirigentes presentan en
relacin a los elementos del entorno de estas organizaciones tursticas. Unos elementos identificados a partir del
empleo de la combinacin de dos tipos de herramientas de anlisis. Una herramienta de anlisis inicial,
fuertemente sustentada tericamente y con gran tradicin en el mbito empresarial: el anlisis DAFO, y de una
herramienta de anlisis que, al hilo de la metodologa empleada por Trochim (1989), hemos diseado al respecto.
En este sentido nos gustara precisar que, las dificultades econmicas y de acceso al programa empleado por
Trochim (1989) en su estudio de los mapas conceptuales, nos llev a desarrollar una metodologa alternativa, en
la que, para salvar estas limitaciones anteriores, hemos optado por emplear otras dos herramientas de anlisis que
nos permitiera obtener los mismos resultados. Estas herramientas son el programa estadstico SPSS para PC en
su versin 14.0 para Windows y de la hoja de clculo Microsoft Excel. Los resultados alcanzados con la
metodologa que hemos empleado, muy prximos a los obtenidos por nuestro investigador de referencia,
Trochim (1989), nos permiten contrastar la fiabilidad de la metodologa que hemos diseado, y en consecuencia,
la validez emprica de nuestros resultados. Una validez y fiabilidad de nuestra herramienta que ya hemos
contrastado adems en otros trabajos realizados centrados en el sector de la construccin.
Finalmente, sealaremos que, para alcanzar nuestro propsito, esta investigacin se estructura en cinco
grandes partes. Una primera parte introductoria, en la que presentamos y justificamos la cuestin objeto de
estudio. Una segunda parte, en la que mostramos una visin sucinta del estado actual de las magnitudes tursticas
analizadas. Una tercera parte, en la que comentamos las principales lneas de accin que integran la metodologa
empleada. Una cuarta parte en la que desarrollamos junto con los principales resultados de la investigacin las
principales conclusiones derivadas del mismo. Y una quinta y ltima parte en la que recogemos las principales
referencias bibliogrficas utilizadas como soporte terico y emprico de nuestro estudio.
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los sectores productivos que lo integran, en nuestro caso, el hotelero, son muy vulnerables frente a determinados
elementos del entorno turstico. Una prueba de ello es que, en los ltimos aos:
1) La elevada estacionalidad de la demanda haya provocado que, aproximadamente, el perodo de apertura
medio de los establecimientos hoteleros se site entorno al 68%, influyendo enormemente tanto en sus ingresos
como en el empleo que genera.
2) Sobresalga, cada vez ms, una creciente influencia de las cadenas hoteleras, tanto en el mercado nacional
como internacional. Situacin que puede incidir adems de en las polticas de gestin y direccin hoteleras, entre
otros, la competencia es mucho mayor, en la ubicacin de los destinos tursticos y/o la localizacin de los
mercados meta (por ejemplo, el nuevo completo turstico de Marina dOr en Valencia), trasladndose con ello
los ncleos perceptores de tursticas, y por tanto, el destino de los ingresos procedentes del turismo. En nuestro
pas, las cadenas con mayor implantacin son Sol-Meli/Tryp, Riu, Husa y NH. La mayora son propietarios o
gestionan un porcentaje importante de hoteles en el extranjero, en su mayor parte, en zonas tursticas del Caribe.
3) Se venga apreciando, en relacin a la demanda, los clientes y/o turistas, en el sector hotelero, al igual que
en el turismo nacional, un incremento del turismo nacional en detrimento del turismo extranjero. Dos factores
parecen estar originando esta situacin. Por un lado, el comportamiento ms dinmico los clientes y/o turistas
nacionales, debido, en un 59,5%, al incremento de los viajes tursticos, favorecidos por la proliferacin de los
servicios de compaas areas de bajo coste, y por otro lado, al hecho de que alemanes e ingleses,
tradicionalmente, nuestro principal colectivo de turistas extranjeros, hayan encontrado otros destinos tursticos
sustitutivos de nuestro producto estrella: el turismo de sol y playa.
4) Ms de la mitad de los ingresos de los establecimientos hoteleros provienen de su actividad principal, con
una participacin importante de los servicios de restauracin, en tanto que, en relacin a los gastos, sobresalen
los correspondientes al pago de salarios y seguridad social, dado que, debido a la calidad del servicio prestado,
estos establecimientos cuentan con un gran nmero de personal, seguidos de los costes por consumo y reposicin
de materiales, dada la alta rotacin de los aprovisionamientos, y los generados por una tendencia cada vez mayor
a la subcontratacin de actividades (Gonzlez y Taln, 2002).
5) Fenmenos inesperados como un empeoramiento del tiempo atmosfrico (por ejemplo el acaecido la
temporada pasada en las Islas Baleares) y/o en cierta forma impredecibles (por ejemplo los atentados de Nueva
York) o poco controlables (por ejemplo, una subida del precio del petrleo y sus productos derivados), hayan
derivado, de una u otra forma, pero siempre, negativamente (bajas tasas de ocupacin hotelera, altos ndices de
desempleo, perdidas materiales, cambio de destinos tursticos, prdida de clientes), en cuantiosas prdidas
econmicas tanto en el turismo como en la industria hotelera.
6) Los cambios en las preferencias de los turistas han dado lugar al nacimiento de una nueva modalidad de
turismo, el turismo sostenible, o como lo califica la OMT, el turismo de las tres E: entorno, entretenimiento
y educacin (Gonzlez y Taln, 2002). Un turismo que est dando lugar adems del surgimiento de nuevos
productos tursticos y enclaves donde prestar estos servicios (parques naturales, ncleos rurales), nuevas
formas de gestin ms acorde con las polticas medioambientales e instalaciones hoteleras capaces de hacer
frente a estas necesidades (por ejemplo los conocidos como hoteles ecolgicos).
Unas incidencias stas, positivas/y o negativas en muchos casos, segn se mire, del Entorno Turstico sobre
el Turismo en general y el Sector Hotelero en particular, que nos llevan a concluir este apartado con la siguiente
reflexin final.
Nuestra exposicin previa pone de relieve cmo el sector turstico, y dentro de ste, la industria hotelera,
adquiere una elevada importancia econmica a nivel tanto nacional como internacional. Ms an, mientras otros
sectores, tradicionales motores econmicos como la construccin parecen haber sucumbido frente a los ltimos
avatares del entorno actual: complejo, dinmico y global, el turismo, una de las principales fuentes de ingreso de
las economas nacionales y extranjeras, est previsto que incremente su ritmo de crecimiento. Una situacin que,
no obstante, no sabemos hasta cuando persistir. La influencia que ejercen los elementos del entorno turstico
sobre el mismo, como se ha podido apreciar en alguna que otra ocasin, parecen condicionar, entre otros, este
nivel y ritmo de crecimiento tanto del propio sector, como por el efecto arrastre que ocasiona en la economa,
sobre la misma, llegando a sucumbir en ms de una ocasin frente a elementos inesperados como, por ejemplo,
un cambio en el tiempo atmosfrico. Es por ello que, al igual que otros muchos autores, consideramos de suma
importancia estudiar las relaciones Entorno Turstico- Sector Turstico, centrndonos para ello, en este primer
anlisis que aqu presentamos, en uno de sus principales agentes: el Sector Hotelero. La importancia de conocer
los puntos fuertes, dbiles, fortalezas y oportunidades con los que cuenta este sector, junto con la escasez de
estudios relacionados no slo en relacin a estas magnitudes del DAFO turstico sino con el turismo en general,
nos ha llevado, en esta investigacin, a centrarnos en analizar la relacin Entorno Turstico- Sector Hotelero,
valindonos para ello de la combinacin de dos herramientas de anlisis con un fuerte sustento terico y
emprico, el anlisis DAFO y el Concept Mapping (los mapas conceptuales), aplicadas stas sobre una muestra
de 70 directores generales de Hoteles. Creemos que slo si la direccin conoce a su empresa, a su entorno y a las
relaciones existentes entre ambos, podr ofrecer la lnea de accin estratgica ms idnea en cada momento,
capaces de asegurar no slo su supervivencia, sino de fomentar y garantizar un mayor crecimiento.
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METODOLOGA
Nuestro itinerario de investigacin consta de los siguientes puntos:
1.- POBLACIN DE REFERENCIA Y TAMAO MUESTRAL.
Nuestra poblacin de referencia es el sector turstico hotelero. La eleccin del mismo se debe por un lado, al
importante papel que desempea dentro de nuestro mbito de actuacin: el Sector Turstico, y por otro lado, a la
relevancia econmica que supone el conocimiento de su relacin con el entorno turstico. Dentro de este sector,
hemos conseguido analizar una muestra integrada por 70 directores generales pertenecientes a 70 Hoteles
recogidas en la base de datos DICODI para el perodo 2006-2007. Nuestras limitaciones de recursos y el grado
de respuesta de nuestra poblacin objetivo, la industria hotelera, nos impidieron obtener un tamao muestral ms
amplio. Una muestra que consideramos, no obstante, suficientemente aceptable dado que hemos seguido una
metodologa muy prxima a la empleada en sus estudios por Trochim, quien basa la mayora de sus estudios en
tamaos muestrales integrados por grupos de 10 a 20 personas. Y es que la literatura conceptual no establece un
lmite estricto del nmero de personas que pueda ser utilizado en la elaboracin del mapa conceptual (Dez et al,
2008, p. 89).
2.- PUESTA EN CONTACTO CON LA POBLACIN DE REFERENCIA Y RECOPILACIN DE LA
INFORMACIN MEDIANTE EL ENVO DE LOS CUESTIONARIOS.
Diversos estudios hacen referencia a la idoneidad de utilizar a los directores generales como poblacin de
referencia (Snow y Hreibiniak, 1980; Shortell y Zajac, 1990; Zahra y Covin, 1993). Entre otras razones, se
destaca el hecho de que son stos los que mejor conocen los aspectos estratgicos y estructurales de sus
compaas, tomando las decisiones ms importantes. Este contacto se realiza, en primer lugar, con el propsito
de informarles sobre la investigacin y conocer su disponibilidad para colaborar, mediante llamada telefnica. Y,
tras un resultado favorable de esta primera accin, mediante un segundo contacto va e-mail a travs del que se
les enva el cuestionario diseado al efecto para que lo cumplimenten. Cuestionario que remitirn, una vez
cumplimentado, tambin va e-mail. Tras este ltimo contacto se consiguen datos vlidos de 70 hoteles, lo que
supone un ndice de respuesta de 56%. Con esta forma de operar, hemos perseguido en todo momento extremar
las precauciones necesarias para dotar al trabajo de investigacin, tal y como apunta Luna Sotorro (1996, p.
311) del nivel ms alto posible de validez, incrementando con ello la fiabilidad y estabilidad de los resultados
obtenidos.
3.- DISEO DEL CUESTIONARIO,
(ESTRUCTURACIN DEL ITEM).
VARIABLES
TRATAMIENTO
DE
LOS
DATOS
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Tabla 1: Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero
Hotel:
Director General:
Por favor, agrupe los siguientes elementos del entorno. Srvase tanto de sus conocimientos como de su experiencia al frente de su Hotel
en el sector en el que opera: El Sector Turstico Hotelero. Emplee como grupos de agrupacin los distintos elementos del anlisis DAFO
(debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, y marque la opcin elegida, en cada caso, mediante una X.
ID. Items
Elementos del Entorno: Items (ideas)
Debilidad Amenaza Fortaleza Oportunidad
i1
Calidad del servicio prestado
i2
Estabilidad poltica y econmica
i3
Localizacin de las instalaciones
i4
Uso de nuevas tecnologas
i5
Tradicin y experiencia turstica
i6
Costes del servicio
i7
Mejor acceso a la informacin y mayor conocimiento del cliente
i8
Inestabilidad de los precios energticos
i9
Profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados
i10
Madurez del producto tradicional de sol y playa
i11
Crecimiento de la Presin Fiscal
i12
Abundancia de recursos tursticos
Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media,
i13
percepcin turistas/clientes)
i14
Tiempo atmosfrico
i15
Nuevos Competidores
i16
Gran dependencia de touroperadores extranjeros
i17
Polticas de ordenacin del territorio
i18
Estrategias directivas empleadas
i19
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico
i20
Infraestructuras
i21
Descoordinacin entre el sector pblico y privado
i22
Estacionalidad de la demanda
i23
Diversificacin del producto/servicio
i24
Crecimiento endeudamiento economas domsticas
i25
Recursos Financieros
Fuente: Elaboracin propia
Los resultados de estas agrupaciones individuales realizadas por cada director general, siguiendo a Trochim
(1989) fueron representados:
- En primer lugar, de forma individual, mediante 70 matrices cuadradas simtricas binarias (una matriz por
cada director general). En cada una de estas matrices, el valor 1 indica que los tems para esa fila y columna
fueron agrupados juntos, mientras que el 0 indica que no lo fueron, en tanto que los valores de la diagonal
principal son siempre unitarios, ya que un tem siempre se considera agrupado consigo mismo;
- Y, en segundo lugar, de forma agregada, mediante una nica matriz (matriz total), suma de las 70 matrices
cuadradas simtricas binarias. Esta matriz representa la similitud de accin del grupo analizado y, tiene tantas
filas y columnas como tems sometidos a estudio.
En la segunda parte del cuestionario se peda a cada uno de los 70 directores generales de nuestra muestra de
referencia que ponderaran, de forma individual, cada uno de los tems (variables) del estudio atendiendo a una
escala tipo Likert (1-5) (1= Escasa o Nula importancia), 5= Mxima importancia). La media aritmtica del
conjunto de estas ponderaciones, nos permita recoger, siguiendo una vez ms a Trochim (1989), la importancia
o prioridad otorgada a cada tem, inicialmente, y a cada grupo de elementos del entorno (debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades), finalmente, tras analizar el clster en el que cada uno de ellos se integraba. Para
facilitar la obtencin de estas ponderaciones nos servimos del modelo de plantilla que presentamos en la tabla 2.
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Tabla 2: Plantilla para la ponderacin de la importancia de los distintos elementos del anlisis DAFO
Hotel:
Director General:
Por favor, pondere, atendiendo a una escala tipo Lilert (1-5) (desde 1= ninguna a 5= vital), la importancia que, segn usted,
presentan para su Hotel, en el contexto del Sector Turstico y de la Industria Turstica Hotelera, los siguientes elementos del entorno
ID. Items
i1
i2
i3
i4
i5
i6
i7
i8
i9
i10
i11
i12
i13
i14
i15
i16
i17
i18
i19
i20
i21
i22
i23
i24
i25
Finalmente, en la tercera y ltima parte del cuestionario, se le peda al director general que respondiese a una
serie de preguntas cerradas al objeto de esclarecer la percepcin que de los distintos elementos del entorno
analizados, haban plasmado en las dos primeras partes del cuestionario.
4.- REPRESENTACIN E INTERPRETACIN DE LOS ELEMENTOS DEL ANLISIS DAFO (ITEMS)
MEDIANTE EL CONCEPT MAPPING (EL MAPA CONCEPTUAL).
Para realizar la representacin e interpretacin de los distintos elementos del entorno mediante un mapa
conceptual, hemos seguido el proceso que, tal y como hemos apuntado previamente, siguiendo a Trochim (1989)
y al objeto de salvar una serie de dificultades que la aplicacin del mismo nos supona, desarrollamos al
respecto, valindonos para ello, conjuntamente, de una herramienta estadstica y una herramienta de clculo de
gran difusin, fcil acceso y fiabilidad. Concretamente, del programa estadstico SPSS para PC en su versin
14.0 para Windows y de la hoja de clculo Microsoft Excel (vase para ms detalle Dez et al, 2008, pp.104120).
As, pues, en cuanto al procedimiento seguido, destacar los siguientes tres grandes pasos:
1) Hemos realizado un escalamiento multidimensional no mtrico de la matriz de similitud (Matriz total),
obtenida en las primeras fases del anlisis a travs de la hoja de clculo Excel. Este escalamiento nos permiti
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RESULTADOS
Los resultados que presentamos en las pginas siguientes tienen un carcter meramente descriptivo.
Consideramos que nuestra cuestin objeto de estudio: las relaciones entre los elementos del entorno turstico y
el sector turstico hotelero a travs de los mapas conceptuales de sus directivos, es lo bastante compleja como
para necesitar un primer anlisis exploratorio-descriptivo sobre el estado de la cuestin, que nos permita
orientar futuras investigaciones. Es importante obtener un cierto nivel de conocimiento previo de un sector para
poder seleccionar y utilizar, posteriormente, variables especficas en su anlisis (Dez et al, 2000).
Estos resultados son presentados atendiendo a los dos niveles de anlisis en los que se estructura la
investigacin. Recordamos, en este sentido, como el primer nivel de anlisis, tiene un marcado carcter global y
abarca el anlisis del entorno de la industria turstica hotelera a travs de la aplicacin de una herramienta
estratgica como es el Anlisis DAFO, mientras que, el segundo nivel, tiene un carcter ms especfico, y
profundiza en este conocimiento anterior a travs del mapa conceptual o representacin grfica del pensamiento
de un grupo de 70 directores generales a travs del empleo de la herramienta Concept Mapping.
La conjuncin de estos dos tipos de anlisis nos va a permitir: 1) Identificar las ideas que integran el
pensamiento de un conjunto de directivos en relacin al Entorno Turstico y el Sector Turstico Hotelero; 2)
Profundizar en el conocimiento de cmo se relacionan entre s estas magnitudes tursticas; 3) Determinar qu
ideas o tems de los examinados son ms relevantes; Y, finalmente, 4) Detectar tanto aquellos aspectos
organizativos, internos o externos, que son ms vulnerables para la industria hotelera (amenazas y debilidades,
respectivamente), como aquellos que, en sentido inverso, son fcilmente predecibles por sus directivos y, en
consecuencia, fcilmente controlables (fortalezas u oportunidades). El conocimiento de estos elementos del
entorno, permitir, en suma, el conocimiento del entorno en el que operan los establecimientos hoteleros,
facilitando, entre otros, la labor de su direccin, y favoreciendo con ello, el xito de su gestin. Unos logros
estratgicos de la direccin de estas entidades empresariales que permitirn a las mismas no slo asegurar su
supervivencia en el sector en el que operan sino potenciar su crecimiento en el mismo.
Los primeros resultados alcanzados en esta investigacin fueron, por tanto, tal y como hemos dejado
recogido en la metodologa, por un lado, los 25 elementos del entorno del sector turstico hotelero que nuestra
poblacin de referencia consideraba de inters analizar (vase, el cuadro 1 o, las tablas 1 y 2 de la metodologa);
Cuadro 1: Elementos del Entorno Turstico
i1= Calidad del servicio prestado, i2= Estabilidad poltica y econmica; i3= Localizacin de las instalaciones, i4= Uso
de nuevas tecnologas, i5= Tradicin y experiencia turstica, i6= Costes del servicio, i7= Mejor acceso a la informacin
y mayor conocimiento del cliente, i8= Inestabilidad de los precios energticos, i9= Profesionalidad, formacin y
experiencia de los empleados, i10= Madurez del producto tradicional de sol y playa, i11= Crecimiento de la Presin
Fiscal, i12= Abundancia de recursos tursticos, i13= Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media,
percepcin turistas/clientes), i14= Tiempo atmosfrico, i15= Nuevos Competidores, i16= Gran dependencia de
touroperadores extranjeros, i17= Polticas de ordenacin del territorio, i18= Estrategias directivas empleadas, i19=
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico, i20= Infraestructuras, i21= Descoordinacin entre el sector
pblico y privado, i22= Estacionalidad de la demanda, i23= Diversificacin del producto/servicio, i24= Crecimiento
endeudamiento economas domsticas e i25= Recursos Financieros
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70 reflejaban las ponderaciones que estos dirigentes hoteleros otorgaban a estos elementos del DAFO turstico
en funcin de la importancia que, segn una escala Likert (1-5), los mismos consideraban que tenan en las
relaciones existentes entre Entorno Turstico-Sector Hotelero.
Las restricciones de espacio en el artculo nos impiden poner estas 140 plantillas. Hemos credo
conveniente, para salvar un poco esta limitacin, poner un ejemplo de las mismas (ver figuras 1 y 2). Ejemplo
correspondiente a uno de los directores generales de uno de los establecimientos hoteleros de nuestra muestra de
referencia. Hotel y dirigente que, dadas las restricciones que nos impone, entre otros, la LORTAD, hemos
denominado, respectivamente, Hotel X e Individuo Y (vase figura 1 y 2).
Figura 1: Ejemplo de Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector
Turstico Hotelero. El caso del Hotel X.
Tabla 1: Plantilla para la identificacin de los elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero
Empresa: HOTEL X
Director General: DIRECTOR GENERAL Y
Por favor, agrupe los siguientes elementos del entorno. Srvase tanto de sus conocimientos como de su experiencia al frente de su
Hotel en el sector en el que opera: El Sector Turstico Hotelero. Emplee como grupos de agrupacin los distintos elementos del anlisis
DAFO (debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, y marque la opcin elegida, en cada caso, mediante una X.
ID. Items
Elementos del Entorno: Items (ideas)
Debilidad Amenaza Fortaleza Oportunidad
F
i1
Calidad del servicio prestado
F
i2
Estabilidad poltica y econmica
F
i3
Localizacin de las instalaciones
F
i4
Uso de nuevas tecnologas
O
i5
Tradicin y experiencia turstica
D
i6
Costes del servicio
F
i7
Mejor acceso a la informacin y mayor conocimiento del cliente
A
i8
Inestabilidad de los precios energticos
D
i9
Profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados
A
i10
Madurez del producto tradicional de sol y playa
A
i11
Crecimiento de la Presin Fiscal
F
i12
Abundancia de recursos tursticos
Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media,
O
i13
percepcin turistas/clientes)
D
i14
Tiempo atmosfrico
A
i15
Nuevos Competidores
A
i16
Gran dependencia de touroperadores extranjeros
A
i17
Polticas de ordenacin del territorio
O
i18
Estrategias directivas empleadas
D
i19
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico
O
i20
Infraestructuras
D
i21
Descoordinacin entre el sector pblico y privado
D
i22
Estacionalidad de la demanda
O
i23
Diversificacin del producto/servicio
A
i24
Crecimiento endeudamiento economas domsticas
D
i25
Recursos Financieros
D=Debilidad; A=Amenaza; F=Fortaleza; O=Oportunidad
Fuente: Elaboracin propia
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Figura 2: Ejemplo de Plantilla para la identificacin de la importancia otorgada a cada uno de los
elementos del anlisis DAFO del Sector Turstico Hotelero. El caso del Hotel X.
Tabla 2: Plantilla para la ponderacin de la importancia de los distintos elementos del anlisis DAFO
Hotel X:
Director General Y:
Por favor, pondere, atendiendo a una escala tipo Lilert (1-5) (desde 1= ninguna a 5= vital), la importancia que, segn usted,
presentan para su Hotel, en el contexto del Sector Turstico y de la Industria Turstica Hotelera, los siguientes elementos del entorno
ID. Items
i1
i2
i3
i4
i5
i6
i7
i8
i9
i10
i11
i12
i13
i14
i15
i16
i17
i18
i19
i20
i21
i22
i23
i24
i25
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Consideramos que esta decisin es la ms apropiada dado que los posteriores anlisis que realizamos, y en
los que se fundamenta este trabajo, no se ven afectados por la misma. Y es que, estos hallazgos parten, por un
lado, de una matriz total. Matriz que se obtiene, en nuestro caso, a travs de 70 matrices simtricas individuales
binarias, o lo que es lo mismo, las representaciones grficas de las 70 plantillas comentadas en primer lugar, tras
aplicar el Concept Mapping (vase figura 3); y por otro lado, de la media aritmtica de las ponderaciones
individuales realizadas por los directivos hoteleros mediante las 70 plantillas comentadas en segundo lugar
(vase figura 4).
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Figura 3: Matriz Total: Suma de las valoraciones individuales de los 70 directores generales (DG) de
los 70 establecimientos hoteleros analizados.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos a travs del anlisis DAFO.
Figura 4: Ponderaciones individuales de la importancia de los elementos del entorno para el Sector
Hotelero percibida por los directores generales en el contexto del Sector Turstico.
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Llegados a este punto, dado que persisten las mismas limitaciones de espacio, hemos credo pertinente
seguir con el ejemplo previo y plasmar su matriz simtrica binaria inicial (vase figura 5). As pues, segn la
interpretacin de los elementos binarios plasmados en esta matriz, el director general de un determinado hotel
(por ejemplo, el hotel X), en relacin a su entorno turstico, consider la formacin de cuatro cluster
homogneos. El cluster 1, compuesto por los tems i1, i2, i3, i4, i7 y i12; el cluster 2, integrado por el i6, i9, i14,
i19, i21, i22 e i25, el cluster 3, constituido por i5, i13, i18, i20 e i23, y el cluster 4, por los restantes, el i8, i10,
i11, i15, i16, i17 e i24. Dicho de otra forma, este director general consider que, en cuanto a la relacin que
mantiene su hotel con su entorno turstico, sus fortalezas eran: la calidad del servicio prestado, la estabilidad
poltica y econmica, la localizacin de las instalaciones, el uso de nuevas tecnologas, un mejor acceso a la
informacin y mayor conocimiento del cliente y la abundancia de recursos tursticos (cluster 1); sus debilidades:
los costes del servicio, la profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados, el tiempo atmosfrico, la
intangibilidad y carcter perecedero del producto turstico, la descordinacin entre el sector pblico y privado, la
estacionalidad de la demanda y los recursos financieros (cluster 2); sus oportunidades: la tradicin y
experiencia turstica, la imagen actual del sector (campaas publicitarias, mass media, percepcin
turistas/clientes), las estrategias directivas empleadas, las infraestructuras y la diversificacin del
producto/servicio (cluster 3); y sus amenazas: la inestabilidad de los precios energticos, la madurez del
producto tradicional de sol y playa, el crecimiento de la presin fiscal, los nuevos competidores, la gran
dependencia de touroperadores extranjeros, las polticas de ordenacin del territorio y el crecimiento del
endeudamiento de las economas domsticas (cluster 4). En relacin a este hallazgo, recordamos que la
denominacin tanto de cada tem como de cada clster (debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades) se
corresponde con la plantilla (tabla 1) que complet este director general previamente (vase junto a esta figura 5,
la figura 1).
Figura 5: Ejemplo de Matrices individual binaria. Valoracin individual de los distintos elementos del
DAFO analizados por el director general del hotel X. Representacin numrica de su mapa conceptual.
Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos a travs del anlisis DAFO.
Continuando con la representacin e interpretacin de los elementos del entorno mediante el Concept
Mapping, exportamos la Matriz total obtenida en fases anteriores desde Excel a Spss 14.0 (ver figura 3) y
efectuamos un escalamiento multidimensional no mtrico. Esta tcnica estadstica nos permiti, en primer lugar,
calcular una matriz de distancias o disimilitudes (ver figura 6) sobre la base de nuestros datos iniciales (Matriz
total), y en segundo lugar, a partir de esta matriz de distancias, un Plano o Mapa de 2 dimensiones (ver figura 7).
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Fuente: Elaboracin propia a partir de los resultados obtenidos tras el escalamiento multidimensional (Spss 14.0)
VAR13
VAR2
VAR7
VAR4
VAR23
1,0
VAR5
Dimensin 2
VAR1
0,5
VAR12
VAR9
VAR18
VAR6
0,0
VAR22
VAR19
VAR16
-0,5
VAR3
VAR25
VAR21
VAR20
VAR17
-1,0
VAR14
VAR10
-1,5
-2,0
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
VAR24
VAR8
VAR11 VAR15
1,0
1,5
Dimensin 1
A partir de las dos dimensiones de este mapa, en una fase posterior, a travs de la aplicacin de un
anlisis cluster jerrquico agruparemos nuestras ideas iniciales (nuestros 25 tems de partida) en una serie de
grupos (los cuatro bloques del anlisis DAFO) o clster con alguna caracterstica en comn (en nuestro caso, las
distancias entre la percepcin de los encuestados o el grado de similitud entre las mismas).
Los resultados de este anlisis cluster son representados a partir del Dendrograma que a partir del mismo se
genera (figura 8).
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Figura 8: Dendrograma
La doble interpretacin de los hallazgos anteriores (figuras 7 y 8) nos permite agrupar los 25 elementos del
entorno turstico analizados, atendiendo al mapa conceptual del conjunto de dirigentes hoteleros encuestados, en
los cuatro elementos del DAFO recogidos en la tabla 3.
Tabla 3: Resultados del anlisis clster jerrquico (I). Denominacin y composicin de los clster
Elementos del Entorno: Items (ideas) (Denominacin e ID)
Crecimiento de la Presin Fiscal
Nuevos Competidores
Madurez del producto tradicional de sol y playa
Tiempo atmosfrico
Crecimiento endeudamiento economas domsticas
Inestabilidad de los precios energticos
Uso de nuevas tecnologas
Diversificacin del producto/servicio
Estabilidad poltica y econmica
Imagen actual del Sector (Campaas publicitarias, mass media, percepcin
turistas/clientes)
Mejor acceso a la informacin y mayor conocimiento del cliente
Calidad del servicio prestado
Tradicin y experiencia turstica
Localizacin de las instalaciones
Profesionalidad, formacin y experiencia de los empleados
Abundancia de recursos tursticos
Estrategias directivas empleadas
Polticas de ordenacin del territorio
Infraestructuras
Costes del servicio
Recursos Financieros
Gran dependencia de touroperadores extranjeros
Estacionalidad de la demanda
Intangibilidad y carcter perecedero producto turstico
Descordinacin entre el sector pblico y privado
i11
i15
i10
i14
i24
i8
i4
i23
i2
Cluster (ID)
1
1
1
1
1
1
2
2
2
i13
i7
i1
i5
i3
i9
i12
i18
i17
i20
i6
i25
i16
i22
i19
i21
2
2
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
Oportunidad
Oportunidad
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Fortaleza
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
Debilidad
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El estudio de esta tabla nos pone de manifiesto como el sector turstico tambin se est viendo influenciado
por el actual estado de la economa, y si bien la situacin no parece ser tan alarmante como en otros sectores
como el de la construccin, ya los esquemas mentales de la direccin hotelera hacen patente, tal y como
podemos apreciar en la misma y en la figura 9, cmo los elementos ms negativos del DAFO turstico
(debilidades y amenazas) con un 56%, superan, aunque ligeramente, a los elementos positivos con los que poder
hacerles frente (oportunidades y fortalezas) con un 44%. No obstante, y tal y como ya hemos sealado, y a
diferencia del sector de la construccin, en donde el ratio es 64% frente a 36%, el sector hotelero se muestra ms
o menos equilibrado, es decir, las diferentes sinergias de los elementos de su entorno ms o menos se compensan
las unas con las otras. Esta situacin nos lleva a concluir, en este sentido, coincidiendo con ello con una parte
considerable de los directivos hoteleros de nuestra muestra, que el sector turstico en general, y la industria
hotelera en particular, tienen que adaptarse a este nuevo entorno. Es necesario que lleven a cabo una nueva
orientacin estratgica, ms centrada quizs, en el c/p y m/p que en el l/p, como se vena tradicionalmente
llevando a cabo, con las polticas de internacionalizacin, entre otras. Estrategias pues, ms innovadoras que de
adaptacin y/o seguimiento. La mejora de sus fortalezas y el aprovechamiento de las oportunidades que les
brinda este nuevo escenario econmico/social, creemos que es fundamental al objeto de poder hacer frente a las
nuevas amenazas y debilidades que, en su proceso de evolucin, este nuevo entorno tambin les acarrea. Una
realidad esta que somos conscientes de que est siendo abordada ya dentro de estas relaciones Entorno tursticoDireccin hotelera, y que se ve reflejada en aspectos como la nueva orientacin hacia el cliente, la
diversificacin de los productos/servicios tursticos en aras a atender los recientes cambios en las preferencias de
los turistas: turismo rural, cultural,que en muchas ocasiones vienen a paliar la madurez del producto estrella:
el turismo de sol y playa.
Figura 9: Representacin de los elementos del DAFO Turstico desde la Direccin Hotelera
Debilidades
32%
Amenazas
24%
Oportunidades
20%
Fortalezas
24%
Fuente: Elaboracin propia a travs de los resultados alcanzados tras aplicar el anlisis DAFO y el Concept Mapping
El Concept Mapping nos permite obtener, adems de los resultados descritos previamente, la jerarqua de
importancia que, por trmino medio, estos dirigentes otorgan a los distintos elementos del entorno turstico en
relacin con la industria hotelera. Para ello, recordamos que aplicamos a los resultados del anlisis clster la
ponderacin media de la importancia otorgada por cada uno de los directivos hoteleros (vase figura 9). Este
nuevo hallazgo es presentado a travs de la tabla 4.
Tabla 4: Resultados del anlisis clster jerrquico aplicado a los Elementos del DAFO turstico
hotelero. Importancia de los clusters
Amenazas
Oportunidades
Cluster 2= i4,i23,i2,i13,i7
2,6086
Fortalezas
Cluster 3= i1,i5,i3,i9,i12,i18
Cluster 1=
i17,i20,i6,i25,i16,i22,i19,i21
2,8343
2,4339
Debilidades
2,3214
Tabla en la que podemos observar cmo la direccin hotelera est ms centrada en las fortalezas con las
que cuenta, junto con las oportunidades que este nuevo escenario les brinda, que en las debilidades que
igualmente le muestra, aunque en este caso, les presta tambin especial inters, o que en las amenazas a las que
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se enfrenta, en ltimo lugar en su jerarqua de accin. Resultados que vienen a corroborar las primeras premisas
que expusimos tras la primera aplicacin del Concept Mapping. Es decir, la direccin hotelera actual, parece
estar o por lo menos, tiene en mente, implantar estrategias ms a c/p y m/p que a largo plazo, potenciando para
ello sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades en el nuevo entorno turstico en el que ya se encuentra
inmersa. Encontramos as, un sector hotelero que parece reinvertarse as mismo, ms optimista y emprendedor,
capaz de combinar, por ejemplo, el empleo de las nuevas tecnologas con las infraestructuras con las que cuenta
para penetrar en nuevos nichos de mercados, dando con ello origen a un nuevo servicio: los hoteles ecolgicos,
que un sector tradicional como es el de la construccin. Situacin sta, favorecida, quizs, por las caractersticas
demogrficas de su alta direccin, mucho ms joven, dinmica y, tendente a asumir mayores dosis de riesgo, que
la de este tradicional motor de la economa nacional: el sector de la construccin, entre otros, con una media de
edad ms elevada (ver Daz, 2004). As pues, estudios previos realizados en este sector constructivo nos
muestran cmo mientras stos directivos del sector de la construccin hacen frente a esta situacin desfavorable
por la que atraviesa el sector centrndose, en primer lugar, en la superacin de sus debilidades, fruto quizs de la
madurez de su equipo de alta direccin, los hallazgos de esta investigacin ponen de relieve en que la direccin
hotelera se centran en superar la misma potenciando sus fortalezas. Esta visin pesimista frente a la optimista de
superar un obstculo potenciando lo positivo de nosotros mismos quizs sea fruto tambin de la juventud del
sector hotelero. Esta situacin se refleja muy bien en las empresas familiares, en las que, al fundador, el directivo
de mayor edad, siempre se le achaca que piensa en negativo, que slo ve los problemas del entorno, en tanto que,
al sucesor, el directivo ms joven, por lo general, ms ideales, optimista, quizs por su menor experiencia al
frente de la compaa, siempre lo hace en positivo, nunca ve problemas, slo soluciones.
Figura 9: Elementos del Entorno (tems). Ponderaciones individuales y Ponderacin media.
Por ltimo, un estudio un poco ms exhaustivo de los distintos componentes de cada cluster junto con las
ponderaciones medias otorgadas por el conjunto de directores hoteleros a cada uno de ellos (ver figura 9) nos
lleva a detectar ciertos aspectos cuyo conocimiento y difusin consideramos de inters. As pues, centrndonos
en la jerarqua de importancia que se le otorga dentro de cada cluster a cada elemento del DAFO turstico, en
relacin con:
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sobre el mal de los costes, suponemos que debido a que el no contar con un mercado suficientemente amplio no
har ms que incrementar los mismos.
- En tercer lugar, la creciente preocupacin por el estado del tiempo atmosfrico. Consecuencias tan
perjudiciales como las ocasionadas, por ejemplo, por fenmenos metereolgicos imprevisibles e incontrolables
como las intensas lluvias en Ibiza o las de la reciente Feria de Sevilla han hecho que este colectivo vuelva a
prestar un especial inters en este elemento del entorno.
- En cuarto y ltimo lugar, cmo la actual preocupacin por la burbuja financiera, el endeudamiento de las
economas domsticas, el euribor...tambin es un tema presente en la mente de los directores hoteleros. Y es que,
sin posibilidad econmica por mucha voluntad que se tenga, la gente no har turismo.
REFLEXIONES FINALES
En esta investigacin hemos pretendido analizar la relacin Entorno Turstico- Sector Hotelero, dos
magnitudes con un importante papel dentro de un sector con un elevado peso dentro de la economa tanto
nacional como internacional, el Sector Turstico. El por qu de la misma lo encontramos tanto en esta
importancia econmica del Sector Turstico como en el creciente inters por su conocimiento y, no obstante, la
escasez de estudios que hay en cuanto al mismo y a los agentes que operan en l.
El empleo de una metodologa propia, elaborada siguiendo a Trochim (1989), que combina el anlisis
DAFO y el Concept Mapping, nos ha permitido, sirvindonos del anlisis de los esquemas mentales (mapas
conceptuales) que presentan 70 directores generales de hoteles en relacin a los elementos del anlisis DAFO, en
primer lugar, concretar tanto las debilidades y fortalezas como las amenazas y oportunidades que ofrece este
Entorno Turstico a este Sector Hotelero; y en segundo lugar, sobre la base de estos resultados, establecer una
jerarqua de importancia de estos elementos del DAFO turstico hotelero que nos posibilite concretar lneas de
accin estratgicas que puedan ser implantadas no slo para asegurar la supervivencia de este Sector Hotelero,
sino favorecer su crecimiento en el Entorno Turstico actual.
Si bien son muchas y variadas las reflexiones que hemos extrado de este trabajo, hemos credo oportuno
destacar, a modo de conclusin final de los resultados obtenidos, las siguientes:
- 1. La direccin hotelera actual, parece estar o por lo menos, tiene en mente, implantar estrategias ms a c/p
y m/p que a l/p, potenciando para ello sus fortalezas y aprovechando sus oportunidades en el nuevo entorno
turstico en el que ya se encuentra inmersa. As pues, el Concept mapping, nos pone de relieve cmo en una
jerarqua de accin, las fortalezas seguidas de las oportunidades ocupan los primeros puestos, en tanto que las
debilidades y, las amenazas, respectivamente, quedan en el ltimo lugar en los esquemas mentales de estos
dirigentes.
- 2. Existe una mayor orientacin al cliente que a la tarea en s, sta se considera un medio/va, para alcanzar
la primera.
- 3. Adquiere una mayor importancia estratgica junto con la diversificacin de productos/servicios
tursticos y la penetracin en nuevos nichos de mercado, el dar a conocer estos productos/servicios tursticos a
los clientes/turistas.
- 4. El nuevo entorno turstico est provocando un progresivo desplazamiento de la
intranquilidad/preocupacin de la direccin hotelera desde los elementos tradicionales del DAFO turstico (por
lo general, los costes y los factores que lo incrementan, destacamos en este sentido, la inestabilidad de los
precios o la creciente presin fiscal; la estacionalidad de la demanda o la madurez de nuestro producto estrella, el
turismo de sol y playa), hacia nuevos elementos de ste que empiezan a cobrar cada vez mayor importancia (por
ejemplo, la dependencia de tour operadores extranjeros, el tiempo atmosfrico, los nuevos competidores, la
estabilidad y seguridad poltica, la descoordinacin entre el sector pblico y privado y/o las Polticas de
ordenacin del territorio). Hallazgo que corrobora, nuevamente, una de nuestras premisas de partida: es
necesario estudiar el sector turstico teniendo para ello en cuenta el entorno turstico, ms an, lo que autores
como Gonzlez y Taln (2002) denominaban como nuevo entorno turstico. Y es que, como ya hemos hecho
mencin alguna que otra vez, slo en la medida que los directores conozcan el entorno en el que operan podrn
establecer las estrategias ms idneas no slo para sobrevivir sino para crecer en el mismo.
- 5. La actual crisis por la que atraviesa el Sector de la Construccin, un sector considerado
tradicionalmente motor de la economa nacional, empieza a hacer mella en el Sector Turstico. As pues, la
actual preocupacin por la burbuja financiera, el endeudamiento de las economas domsticas, el
euribor...tambin es un tema presente en la mente de los directores hoteleros. Y es que, sin posibilidad
econmica por mucha voluntad que se tenga, la gente no har turismo.
No quisiramos concluir nuestro estudio sin reconocer, una vez ms, las limitaciones del mismo.
Concretamente, quisiramos hacer especial referencia a las inherentes al tamao muestral y a la metodologa que
hemos desarrollado, insistimos, siguiendo las premisas en la que se sustenta, en lo que concierne al Concept
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Mapping, la seguida por Trochim (1989). Una metodologa que proponemos como una posible alternativa para
superar las dificultades que nos supuso el poder acceder a la aplicacin del programa informtico en el que basa
sus hallazgos este investigador, y que pretendemos seguir mejorando a lo largo de futuras investigaciones.
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19
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RESUMEN
El Yield Management (YM) tambin denominado Revenue Management (RM),
lo podemos definir como el conjunto de estrategias, tcnicas, polticas, procedimientos
y, en definitiva, filosofa de trabajo que permite asignar el producto correcto, al precio
correcto y al cliente que solicita el servicio, en el momento en que se realiza la peticin,
de forma que se maximice el beneficio obtenido y/o ingreso.
Fue desarrollado por American Airlines como respuesta a la desregulacin del
trfico areo en Estados Unidos a finales de los setenta (1970). Posteriormente, dadas
las importantes ventajas econmicas conseguidas por las empresas que lo han
implantado (incrementos en la facturacin 4-7%, incremento en RevPAR 4-12%) su
aplicacin se ha adaptado a numerosos sectores (empresas de alquiler de coches,
hoteles, restauracin, etc.).
En el equipo de investigacin DOS (Direccin de Operaciones en Servicios y
Turismo) se trabaja en el estudio de la aplicacin y/o implantacin del YM/RM en el
sector hotelero desde 1998. Los resultados de la investigacin realizada incluyen la
realizacin de una tesis doctoral (Premio Extraordinario de Doctorado 04/05),
numerosos artculos publicados en revistas, participaciones en congresos, captulos de
libros, etc. Las investigaciones actuales se dedican, en general, a la aplicacin de la
tcnica en el sector hotelero y, en particular, al estudio del software de YM/RM.
1. INTRODUCCIN
En este trabajo hacemos un breve recorrido por las investigaciones que
actualmente se estn desarrollando en la lnea de investigacin sobre Yield
Management/Revenue Management (YM/RM) en el seno del equipo de investigacin en
Direccin de Operaciones de Servicios y Turismo (DOS). Previamente a la exposicin
de las mismas abordamos una serie de aspectos que constatan la importancia del tema
de estudio tanto en el mbito internacional como nacional y que, en definitiva, justifican
la dedicacin de recursos dentro de nuestro grupo de investigacin al YM/RM. Tambin
recogemos la definicin de la misin de la lnea de investigacin junto con los objetivos
que marcarn las actividades que se desarrollarn a largo plazo.
1
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1970
1980
1990
2000
Figura 1: Evolucin temporal de los sectores a los que se dedican las publicaciones sobre YM/RM tras
analizar 4 revistas de turismo, 5 de hostelera y 18 de Gestin de Produccin, todas ellas a nivel
internacional (1996-2005).
Fuente: Elaboracin propia.
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Servicios de provisin de
alimentacin y bebidas
25
Servicios de transporte de
pasajeros
20
Servicios de agencias de
viajes, tour operadores y guas
15
Servicios culturales
10
Figura 2: Evolucin temporal de los sectores a los que se dedican las publicaciones sobre YM/RM tras
analizar 4 revistas de turismo, 5 de hostelera y 18 de Gestin de Produccin, todas ellas a nivel
internacional (1996-2005).
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos de investigaciones previas y en desarrollo.
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La mayora de ellos profesores e investigadores aunque tambin trabajos desarrollados o en los que
participan profesionales de diversos sectores.
4
Annals of Tourism (en espaol), Estudios Tursticos, Estudis de Turisme de Catalunya, Gestin de
Hoteles y Empresas Tursticas, Gestin en H: Revista de Gestin y Direccin de Hoteles y Restaurantes,
y Papers de Turisme.
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al., 2006). Tan slo se localizaron 3 artculos sobre YM/RM: Santamara (2002),
Courtier (2000) y Fluvi i Font (2000). En un estudio previo en el que se analizan seis
revistas de Direccin y Gestin de Empresas, en general, no encontramos ningn
artculo relativo al YM/RM (Chvez Miranda y Ruiz Jimnez, 2004)5.
Sin embargo, el primero de los trabajos sobre YM/RM publicado a nivel
nacional data de 1994. Nos referimos a Gonzlez Fernndez y Sul Alonso (1994, no
localizado durante el proceso de revisin por encontrarse fuera del perodo de anlisis),
y al de Santos Arrebola (1995) publicado en las Actas de un Congreso.
La mayora de los artculos anotados anteriormente describen algunos aspectos
tericos relacionados con el YM/RM incluidos en publicaciones internacionales a
excepcin del trabajo de Gonzlez Fernndez y Sul Alonso (1994, p. 65) que
podramos decir que es ms completo y se hace referencia a su aplicacin en Espaa por
las compaas RENFE e IBERIA.
Esta escasez de publicaciones contrasta con la difusin que parece tener a nivel
empresarial, as, por ejemplo, centrndonos en el sector hotelero sevillano el 92% de los
hoteles decan conocer el trmino YM y el 64% de los entrevistados aseguraba tenerlo
implantado en el ao 2003 (Chvez Miranda y Ruiz Jimnez, 2005).
No obstante, esperamos que los resultados de investigaciones realizadas con
anterioridad (por ejemplo, las tesis doctorales de Guadix Martn, 2004 y Chvez
Miranda, 2005) junto con el desarrollo de investigaciones actuales y futuras (vase, por
ejemplo, Gonzlez Serrano et al. 2004) incrementen el nmero de trabajos publicados a
nivel nacional.
Por ltimo aadir, en lo que a libros respecta, que en Espaa, nos encontramos con
una nica publicacin hasta el momento (a excepcin de las tesis anotadas
anteriormente) de Chvez Miranda y Ruiz Jimnez 2005 donde, adems de analizarse
algunos aspectos tericos relacionados con el YM/RM, se exponen los resultados de una
investigacin emprica sobre el conocimiento, utilizacin de software, dificultades de
aplicacin e implantacin (entre otros aspectos) en el caso concreto de los hoteles de
Sevilla y provincia.
4. MISIN Y OBJETIVOS DE LA LNEA DE INVESTIGACIN
La lnea de investigacin Yield/Revenue Management (YM/RM) en el equipo de
investigacin en Direccin de Operaciones en Servicios y Turismo (DOS) se propone la
misin de: Desarrollar filosofas, mtodos, tcnicas, herramientas y procedimientos de
YM/RM con rigor cientfico as como difundir los conocimientos cientficos tanto en el
mbito acadmico como empresarial.
El paso siguiente que nos planteamos una vez determinada la importancia y
oportunidad que justificaran la dedicacin de esfuerzos y recursos de nuestro grupo de
5
En dicho estudio se analizaron los trabajos contenidos en las revistas: Investigaciones Europeas de
Direccin y Economa de la Empresa, Revista de Economa y Empresa, Revista Europea de Direccin y
Economa de la Empresa, Cuadernos de Economa y Direccin de la Empresa, Alta Direccin, Direccin
y Organizacin y ESIC Market; durante el perodo que comprende desde 1996-2001.
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Acadmico/
Docente
YM
Empresarial
Cientfico
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Variablesque
incluyen
actualmente el
software de
YM/RM
Modelo
para la
aplicacin
del YM/ RM
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Auctions
Pricing
Capacity
control
Overbooking
YM/ RM
Forecasting
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Percepcin negativa
YM por clientes
No investigaciones
previas
Formalizacin
procedimientos
para implantacin
Posibilidad de crear
un sistema
integrado YM/ SGC
YM
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Kimes, S.E., Wirtz, J., 2002. Perceived fairness of demand-based pricing for
restaurants. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quaterly 43 (1), pp. 31-37.
Kimes, S.E.; Wirtz, J. (2003): Perceived Fairness of Revenue Management in the US
Golf Industry. Journal of Revenue and Pricing Management. Vol. 1, n 4, pp.
332-344.
Lieberman, W.H. (1993): "Debunking the Myths of Yield Management". Cornell Hotel
And Restaurant Administration Quaterly. Vol.34. N.1, Pp. 34-41.
Ruiz Jimnez, A.; Chvez Miranda, M.E.; Arias Martn, C. (2006): "Estado de la
Investigacin de las Publicaciones sobre Yield Management en Revistas de
Turismo y Hostelera". Papers de Turisme. N 40, pp. 7-30.
Santamara, C. (2002): Yield Management: una Va para Maximizar la Rentabilidad de
las Ventas. Gestin en H: Cuadernos de Gestin y Direccin de Hoteles y
Restaurantes. N 5 y 6, pp. 35-39.
Santos Arrebola, J.L. (1995): La Tcnica del Yield Management, Una Innovacin en el
Marketing Hotelero. VII Encuentro de profesores universitarios de Marketing.
Barcelona, 28-30 Septiembre. Ed. ESIC, Pp. 497-504.
Smith, B.C.; Leimkuhler, J.F.; Darrow, R.M. (1992): "Yield Management at American
Airlines". Interfaces. Vol.22. N.1, Pp. 8-31.
Talluri, K. T. y van Ryzing, G. J., 2004. The theory and practice of revenue
management. Springer. New York.
Yeoman, I. (ed.). (2004): Revenue Management and pricing: Case studies and
applications. Thompson Learning. London.
11
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RESUMEN:
Este trabajo se centra en el estudio de los sistemas yield management como
herramienta de gestin de inventarios y precios capaz de maximizar los ingresos. Mediante
una revisin bibliogrfica sobre el tema analizamos el concepto y funcionamiento del sistema,
as como las potencialidades, dificultades y requerimientos de implantacin por parte de las
empresas hoteleras.
Para comprender cmo se determinan los precios en un establecimiento hotelero,
perteneciente a una gran cadena, que tiene implantado el sistema yield management hemos
utilizado el Estudio de Caso (EC) como Metodologa de Investigacin Cualitativa. Los
principales resultados obtenidos indican que aunque el YM permite optimizar el inventario y
maximizar el ingreso, este requiere una segmentacin adecuada, un elevado grado de
formacin del personal de reservas, y en especial un sistema de medicin continuo de las
percepciones de los clientes en cuanto a la relacin calidad-precio.
PALBRAS CLAVE: Gestin de precios, Yield Management, Hoteles
1. INTRODUCCIN.
Como resulta sobradamente conocido, la actividad turstica desempea un papel de
extraordinaria relevancia econmica y social. Cualquier indicador que se tome al respecto no
hace ms que corroborar la veracidad de esta afirmacin. A pesar de lo que representa el
turismo para nuestro pas, hasta hace muy pocos aos no ha habido una planificacin
estratgica en el sector por parte de la administracin pblica, siendo las actuaciones de los
empresarios principalmente las que fueron configurando las lneas de actuacin. As, no
comienza a hablarse de planificacin turstica hasta el ao 1988, debido a que los cambios que
se haban producido en la tendencia de la demanda inducan, inevitablemente, a una
transformacin del sector.
Podemos considerar la dcada de los 80 como un punto de inflexin, entre la etapa
anterior (dcadas de los sesenta y setenta) denominada turismo Fordiano o de masas y un
despus, donde se constituye lo que se ha dado en llamar Nueva Era del Turismo (NET)
(OMT, 1996, p. 59). En este nuevo escenario, las empresas tursticas, cada vez ms
concentradas e internacionalizadas, necesitan adaptar sus productos a las nuevas necesidades
del mercado: mejorando los Sistemas de Informacin, adaptndose a las Nuevas Tecnologas,
fomentando la Investigacin y Desarrollo que permita optimizar los procesos en la adopcin
de innovaciones conceptuales y tecnolgicas, fortaleciendo la formacin y gestin de los
recursos humanos, reposicionando la empresa cuando sea necesario para obtener ventajas
estratgicas, desarrollando nuevos estilos de direccin y nuevas formas de produccin, y, en
definitiva, adoptando una cultura de calidad.
1
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principales consideraciones finales sobre el trabajo realizado al que hemos destinado el cuarto
y ltimo apartado
2. LOS SISTEMAS YIELD MANAGEMENT
La complejidad y gran segmentacin del mercado, as como las convulsiones de la
oferta y la demanda, han obligado a las empresas tursticas a seguir el principio clsico en
economa que establece que cuando la demanda supera a la oferta, los precios aumentan y
cuando es menor a la oferta los precios disminuyen, llegando a veces a determinar un nmero
muy elevado de tarifas que son imposibles de recordar e incluso de aplicar con seguridad y en
el momento oportuno.
Sin embargo, los avances tecnolgicos han permitido desarrollar los Sistemas de
Gestin del Rendimiento o Yield Management System (YMS) capaces de almacenar
comportamientos pasados de la demanda de manera segmentada, realizar pronsticos certeros
y procesar la informacin de manera que, instantneamente, se obtenga el precio adecuado
que nos permita maximizar el beneficio mediante la optimizacin de la capacidad disponible
(Gatell, 1994; Rutherford, 1995; Dorado, 1996; Gallego, 2002, AECA, 2005).
2.1. Origen, Concepto y Aplicacin de los YMS en la Industria Hotelera
El Yield Management (YM) fue desarrollado por la industria de las aerolneas tras la
desregulacin en los Estados Unidos, con el objetivo de maximizar la rentabilidad en un
ambiente muy dinmico y competitivo. El xito logrado por esta tcnica en pequeas y
grandes compaas areas hizo que se plantease su extensin a otras empresas del sector
servicios como ferrocarriles, restaurantes, y especialmente hoteles (Kotas et al, 1996; Norman
y Mayer, 1997; Desiraju y Shugan, 1999, Chvez y Ruz, 2005, p.43).
Los YMS se introdujeron en la empresa hotelera en 1988 para solventar los problemas
de ocupacin por los que atravesaba al estar sometidas a inventarios limitados y
comportamientos cclicos y estacionales de la demanda, rasgos stos propios tambin de las
empresas de aviacin comercial (Rutherford, 1995, p. 498; Dorado, 1996, p. 135). Junto a
estas caractersticas podemos destacar otras como (Coltman, 1992, pp. 203-207; Coltman,
1998, pp. 279-280; Rutherford, 1998, p. 498; AECA, 2005, pp. 28-29; Ruz y Chvez, 2005,
pp. 46-50): gran vulnerabilidad a los factores contextuales, bajos costes variables en relacin
con el ingreso marginal, la existencia de caractersticas similares en el comportamiento de los
segmentos del mercado en cuanto al tiempo de antelacin en hacer una reserva y la
sensibilidad al precio, as por ejemplo mientras que un turista congresista reserva estancia y
vuelo incluso con aos de antelacin y es poco sensible al precio, el turista del segmento
vacacional suele reservar meses antes y suele ser ms sensible al precio.
El YM tambin denominado Revenue Management (Desiraju y Shugan, 1999, p. 44),
ha sido analizado por varios autores, que lo definen como un sistema cuyo objetivo es
maximizar el ingreso del hotel mediante la gestin de la capacidad de su inventario, ofertando
el tipo de habitacin ms adecuado para cada cliente en el tiempo y por precio correcto
(McEvoy, 1997, p.60; Coltman, 1992, p. 203; Lieberman, 1993, p. 34; Ruz y Chvez, 2005,
pp. 46-50, AECA, 2005, P.28).
Para Dorado es un ndice de rentabilidad que nos permite aplicar en cada momento
el precio ms adecuado, con el objeto de optimizar los ingresos, a travs de la relacin entre
los ndices de venta y los de rentabilidad (Dorado, 1996, p. 134).
Esta ltima definicin indica la medida de la eficiencia de las prcticas y polticas
aplicadas a la generacin de ingresos por la venta del espacio disponible (asientos de avin,
3
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10%
15%
20%
25%
76%
81,4
87,7
95,0
103,6
114,0
74%
79,3
85,4
92,5
100,0
111,0
72%
77,1
83,1
90,0
93,2
108,0
70%
75,0
80,8
87,5
95,5
105,0
68%
72,9
78,5
85,0
92,7
102,0
66%
70,7
76,2
82,5
90,0
99,0
64%
68,6
73,8
80,0
87,3
96,0
62%
66,4
71,5
77,5
84,5
93,0
60%
64,3
59,2
75,0
81,8
90,0
58%
62,1
66,9
72,5
79,1
87,0
56%
60,0
64,6
70,0
76,4
84,0
54%
57,9
62,3
67,5
73,6
81,0
52%
55,7
60,0
65,0
70,9
78,0
50%
53,6
57,7
62,5
68,2
75,0
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La labor de difusin y publicidad que pueden hacer los clientes que vienen por
primera vez y ven cumplidas sus expectativas suele constituir la mejor forma de
comunicacin del hotel.
Estudios sobre la aplicacin de los YMS mencionan algunas dificultades con las que
se han encontrado las empresas hoteleras, tales como (Coltman, 1992, pp. 205-206):
1. Las ocasionadas por los clientes que prolongan su estancia ms tiempo del previsto,
pasando de un tipo de temporada a otra. Esta circunstancia genera algunas cuestiones:
Se le podra permitir a un cliente que en poca de baja demanda reserva una
habitacin a un precio descontado extender su reserva a mas das entrando en
poca de alta demanda al mismo precio?.
En una situacin donde un husped pregunta sobre el precio para una estancia que
comienza un da de baja demanda pero se extiende hasta el perodo de alta
demanda, debera establecerse un precio de alta demanda para todo el periodo?
decidira en este caso el cliente reservar a un mejor precio en un hotel de la
competencia?. Los YMS deberan considerar este tipo de posibilidades.
2. La aplicacin de tarifas atendiendo slo al volumen de demanda de habitaciones no
asegura la maximizacin del ingreso. Es necesario que el sistema procese informacin
sobre el comportamiento de gasto de los distintos segmentos, ya que existen segmentos
ms sensibles al precio de la habitacin, pero cuyo comportamiento de gasto en relacin a
otros servicios ofertados es ms rentable para el hotel en general. Por ello, si un cliente de
este segmento se resiente a un precio determinado, el sistema debe detectarlo y ofrecer
alguna otra tarifa teniendo en cuenta que la rentabilidad inducida por la venta en otros
departamentos va a ser superior. En definitiva, el sistema debe maximizar el ingreso
global y esto puede implicar vender la habitacin a un menor precio (Edgar, 1997, p.56;
Coltman, 1998, pp. 282-283).
3. Los responsables de ventas de grupos no se sienten motivados por los YMS ya que,
algunas ventas de grupos a precio bajo, no maximizan el ingreso en ciertas temporadas del
ao en las que estas habitaciones pueden venderse a clientes de negocio a mayores
precios, circunstancia que reduce el incentivo de los responsables de las ventas de grupos
(Coltman, 1998, p. 285).
2.2.2
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marcas ms antiguas de la compaa que va dirigida a dar un servicio exclusivo a dos grandes segmentos
de mercado: el segmento de negocio y el de ocio, cuya distribucin aproximada de clientes alojados
durante el periodo analizado fue del 58 y 42 por ciento respectivamente. El 70% de los huspedes son
de procedencia espaola, el 3,5% de Japn, el 3% de EEUU y el resto de pases europeos destacando
Italia, Alemania, Francia y Reino Unido.
La gestin del hotel abarca cuatro grandes reas: Comercial, Alojamiento, Alimentos - Bebidas
y Administracin. En funcin del rea de que se trate existen mltiples departamentos con un
responsable o jefe al frente, en los cuales el director delega responsabilidades.
La eleccin de HS como lo hemos denominado no fue casual, en la terminologa de Yin
podra considerarse un caso seleccionado atendiendo a un propsito revelador, debido a los
siguientes motivos:
-
Por su pertenencia a una gran cadena hotelera lder en Espaa y a nivel internacional, lo
que hace que constituye un punto de referencia de muchos profesionales de la hotelera.
Por haber implantado sistemas de calidad, siendo el primer hotel de Espaa en conseguir
la certificacin de AENOR, segn la norma ISO 9002, y habiendo obtenido
posteriormente la certificacin otorgada por el Instituto de calidad de turismo de Espaa
Q de Calidad.
Por otras razones de ndole diversa, como: el inters en el estudio a realizar de la persona
de contacto, director de formacin de la cadena hotelera, la actitud de colaboracin
mostrada por el director del hotel y su equipo y la cercana del establecimiento.
La cultura de HS est imbuida por una serie de valores entre los que destacan la calidad en
el servicio, la motivacin y recompensa al desempeo.
3.1. Fuentes de Informacin
El estudio de caso como estrategia de investigacin nos permite consultar diversas
fuentes de informacin de carcter primario y secundario. La Informacin primaria ha sido
obtenida a travs de:
a.1) Entrevistas semi-dirigidas y abiertas. El objetivo perseguido con estas entrevistas ha
sido conocer como se gestionan los precios en el hotel y las ventajas o limitaciones con las que se
encuentra el personal de reservas para aplicar el yield management Las personas entrevistadas han sido
el director gerente, jefe de contabilidad, jefe comercial y responsable de calidad y responsables de los
departamentos operativos en especial del servicio de alojamiento. Las entrevistas fueron realizadas
mayoritariamente desde finales del mes de agosto de 2002 hasta finales de enero de 2003.
a.2) Observacin no participativa a travs de la cual hemos podido conocer cmo son
los flujos de comunicacin y las relaciones entre los miembros de la empresa y contrastar
parte de la informacin que fue recabada en las entrevistas.
a.3) Solicitud y anlisis de documentacin, entre la que podemos destacar: (1) Manual
de funcionamiento de Yield Management (2) Manual y encuestas de Calidad, (3) planes de negocios del
hotel, (4) estados analticos de explotacin provisionales y reales del hotel en base al Uniform System
of Accounts for the Lodging Industry o USALI (vase Moreno y Martn, 2002, pp. 57-76; AECA,
2005, pp. 120-132) as como las estadsticas e indicadores que suministra .
Por otra parte, la informacin secundaria empelada, tiene procedencia diversa (prensa
diaria, prensa especializada, bases de datos informticas, informes, etc.) y se refiere a la
empresa en general y a su actividad en particular
9
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Factores no controlables. Son aquellos sobre los que la empresa no tiene influencia
alguna. Dentro de estos factores, se encuentra la situacin del mercado y del entorno que
condicionan la demanda existente y las actuaciones de la competencia en materia de precios.
El proceso general para tomar decisiones de precio llevado a cabo en HS constituye
bsicamente un ciclo donde debe contrastarse informacin sobre los factores que acabamos de
mencionar.
En primer lugar, se obtiene informacin sobre determinados aspectos contextuales
relacionados con el entorno socio-poltico y econmico de los pases emisores y del pas
receptor que condiciona las previsiones de demanda. Posteriormente, teniendo en cuenta la
demanda estimada, se establecen los objetivos de ingresos y se realiza un anlisis de costes,
en funcin de los cuales se fijan los objetivos de beneficio para cada uno de los responsables
de los distintos departamentos y del director de HS, utilizando el Uniform System of Accounts
for the Lodging Industry (USALI) como herramienta contable que suministra dicha
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TARIFA
T. General (= uso)
T. Corporate (= uso)
T. Preferente (= uso)
T. Key Account (= uso)
T. Fit a(For Individual Travels) (= uso + desy)
T. Grupos Tursticos (= uso + desayuno)
T. Asiatic (= uso +desayuno.)
O.F.S (Oferta fin de semana)
Escapadas b (= uso+ desayuno.)
Agentes Viaje (= uso)
Cheque Regalo c (= uso)
Oferta estrella d (= uso)
Cmprese una ciudad e (= uso)
Apartahotelistas f (= uso)
Paq. 24h g (=)
Tripulaciones base Morn (= uso+ desayuno.)
Tripulaciones Iberia LL.AA (= uso + desayuno.)
Otras Tripulaciones (= uso + desayuno.)
Funcionarios G.II = (uso ) IVA incluido
Universidad de la Rbida (= uso + desayuno
T. 5 noches h (= uso)
DESCUENTO
(aplicado a la T. General)
108
97
84
76
61
59
59
76
102
39
54
34
71
84
172
62
50
60
45
63
44
11
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10,19%
22,22%
29,63%
43,52%
45,37%
45,37%
29,63%
5,56%
63,89%
50,00%
68,52%
34,26%
22,22%
------42,59%
53,70%
44,44%
58,33%
41,67%
59,26%
DESCRIPCIN
TARIFA
DESCUENTO
(aplicado a la T. General)
47
56,48%
47
56,48%
70
35,19%
Tarifa destinada al segmento de europeos que suelen viajar en automvil por varias ciudades.
Muy similar a la tarifa OFS con la diferencia de que el programa escapadas ofrece adems
una recepcin de bienvenida y un viaje en barco
Tarifa existente para alojar a clientes de empresas que disfrutan de promociones o regalos.
Muy similar a las escapadas pero lleva implcita la idea de potenciar una determinada
ciudad.
Tarifa ofertada a dueos de apartahoteles explotados por la cadena que desean alojarse en el
hotel.
El Paquete 24 horas va dirigido al segmento de grupos que desean celebrar una reunin.
Incluye Habitacin, desayuno, sala de reuniones, cafs, almuerzo, retro-pantalla, etc.
h, i y j
Estas tres tarifas son las ofrecidas a los clientes que suelen viajar con frecuencia usando
el talonario. HS posee un talonario de cinco noches perteneciente al grupo, pero acepta, en
funcin de las condiciones y de la demanda existente, los talonarios de Iberia denominados
Mundo Color y los de Viajes Halcn denominados Weekend Plan.
k
Ante tal cantidad de tarifas, la oferta de una de ellas por parte de los responsables de
reservas a un husped potencial del hotel es compleja de determinar. Para facilitar esta tarea
se utiliza el sistema YM al cual se le ha de suministrar por parte del director y jefe de reservas
del hotel informacin relativa a:
-
12
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De esta forma, para hacer efectiva una reserva en HS se plantean una serie de
alternativas. Por ejemplo, considerando que un cliente desea reservar con una tarifa especial
(precio bajo) la admisin o no de dicha reserva depender de la ocupacin actual del hotel y
de las previsiones de demanda para los das en que sta se desea realizar. Suponiendo que
quedan pocas habitaciones disponibles y que estamos en un periodo de alta ocupacin (de
lunes a viernes en HS), las posibilidades pueden ser varias:
-
En este ltimo caso, se debe aplicar una tarifa de lunes a jueves y otra de viernes a
domingo a un mismo cliente? En muchos hoteles la diferenciacin de precios basada
nicamente en el da de la semana es habitual. En HS, sin embargo, el programa
genera un precio medio ponderado para toda la estancia evitando de esta manera
posibles molestias por parte de los huspedes.
2. Control de las tarifas. Proteger el booking de manera ms ventajosa para el hotel, esto
implica disponer de suficientes habitaciones a la venta de segmento alto. Para potenciar la
1
Trmino utilizado en HS para denominar a los clientes que han realizado una reserva y que no
aparecen personalmente ni cancelan con anterioridad.
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venta de habitaciones con mayor precio se requiere una gran capacidad de previsin de
demanda y una estructura clara de los tipos de tarifa disponibles en el sistema de reservas.
3. Control de la estancia. Dicho control consiste en asegurar que se dispone de capacidad
suficiente para las peticiones de estancias mas largas, que proporcionan un mayor ingreso
al hotel, especialmente aquellas que posibilitan mejorar el porcentaje de ocupacin en das
de baja demanda (de viernes a domingo). En estos casos, se sacrifica la venta de una
habitacin a tarifa general por la de otra habitacin a una tarifa menor pero que por su
larga duracin proporciona un mayor ingreso o precio medio (REVPAR) al hotel.
4. Disponibilidad de grupos. El anlisis de la capacidad disponible para grupos es una
cuestin importante dentro del YM que debe determinar el n de habitaciones reservada a
grupos y otros aspectos como los que mencionamos a continuacin:
-
Sugerir fechas alternativas en funcin del tamao del grupo, el precio, el tipo de
habitacin o las fechas.
Generalmente, tenemos la creencia de que para un grupo mayor el precio final ser
menor. Sin embargo, la realidad no es esta, como afirm el director de HS los precios de
un grupo se elevan de manera proporcional a la medida del mismo en aquellos periodos
en los que hay una mayor demanda de otros segmentos de mercado dispuestos a asumir
tarifas altas, la posicin en periodos de temporada baja sera la contraria.
5. Control de la oferta. Cuando los hoteles pertenecen a una cadena hotelera, las tarifas se
ponen a la venta de forma corporativa, bajo un nombre comn para todos los precios del
mismo tipo que se venden en cada hotel, siendo el reconocimiento por parte del mercado
mayor. El Yield management para poner a la venta simultneamente diferentes tarifas y
mantener el control de lo que se quiere o no vender en cada momento, utiliza un sistema
NIDO.
La estructura de un sistema de nido funciona de forma bi-dimensional:
-
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Ponderacin
Respuesta
Ponderacin
(B) Bien
(C) Mal
Se utiliza esta expresin para denominar a aquellos clientes ms importantes para la empresa por el porcentaje
de ocupacin que generan.
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ndice de resultados claves. Se consideran resultados claves los proporcionados por las
tres preguntas siguientes: cmo valora nuestro hotel?, cmo valora a nuestro personal?
y cmo valora la relacin calidad-precio?.
Media general, que es el resultado de las medias obtenidas sobre aspectos fsicos, aspectos
de servicio y aspectos claves.
Para nuestro estudio el resultado de estas encuestas de calidad constituye una de las
herramientas ms valiosas, pues permite conocer las percepciones de los huspedes sobre el
producto/servicio y sobre el precio. En este sentido, hemos observado que cuando las
percepciones sobre la calidad son, por regla general, buenas, el ndice de la pregunta sobre la
relacin calidad-precio tambin suele serlo, lo cual resulta coherente con lo que algunos
autores (Rao y Monroe, 1989; Monroe, 1993; Zeithaml y Bitner, 1996; Lewis y Shoemaker,
1997) haban sealado al afirmar que los clientes juzgan la calidad en funcin del precio y que
ste debe ser el reflejo del valor que el servicio tiene para los huspedes. Analizando las
encuestas formuladas podemos sintetizar los resultados de HS como se muestra en la tabla 5.
Tabla 5: Resultados de HS
NDICES Y MEDIA GENERAL EN HS Diciembre
Noviembre
Acumulado
Aspectos fsicos
1.62
1.58
1.57
Aspectos de servicio
1.51
1.50
1.42
Resultados claves
1.68
1.72
1.56
Media general
1.57
1.54
1.46
16
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Aspectos de servicio
Resultados claves
Media general
12
10
Fuente: Elaboracin propia
Obtener informacin til para establecer objetivos y planes de inversin. Como ejemplo
podemos destacar que dentro de los aspectos fsicos, la insonorizacin fue el aspecto peor
valorado por los clientes y dicha informacin fue til para llevar a cabo las acciones de
mejora del servicio y realizar el presupuesto de inversin.
17
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5. CONSIDERACIONES FINALES.
A lo largo del trabajo hemos analizado como los sistemas YM permiten vender las
habitaciones del hotel al cliente y al precio correcto, todo ello encaminado a maximizar el
ingreso y con ello el rendimiento. No obstante, es necesario matizar una serie de aspectos en
cuanto al concepto, requerimientos de implantacin as como ventajas e inconvenientes. Entre
ellas se encuentran las siguientes:
Los sistemas YM no determina los precios de las habitaciones, stas son establecidas
por la direccin del hotel, el sistema nicamente gestiona la capacidad ofertando las distintas
tarifas y distribuyendo la capacidad a aquellos segmentos que, en funcin de los pronsticos
que realiza pueda mejorar el rendimiento o yield.
La direccin del hotel sigue una actitud en materia de precios proactiva al tener en
cuenta tanto factores externos como interno a la empresa. De todos ellos, cabe destacar el
objetivo de maximizar el beneficio mediante una estrategia de precios de seleccin, las
actuaciones de la competencia y las percepciones de los clientes.
Los costes no constituyen una variable determinante en las decisiones de precio del
servicio de alojamiento debido al escaso coste marginal del servicio. Justo lo contrario ocurre
en el servicio de alimentos y bebidas. Esto puede justificar la menor aplicacin de los
sistemas yield management en hoteles vacacionales, donde es habitual la media pensin o
pensin completa, incumplindose uno de los requisitos de la implantacin de los mismos que
como vimos consista en la escasa proporcin de coste variable sobre el ingreso marginal.
No obstante, la aplicacin con xito del sistema YM en la empresa hotelera requiere
de una serie de requisitos, entre los que podemos destacar: (a) una minuciosa segmentacin de
la clientela, (b) formacin adecuada del personal de reservas, (c) datos histricos sobre ventas
y comportamiento de los distintos segmentos en cuanto a pernoctaciones y consumos en otros
servicios y (d) una continua evaluacin sobre las percepciones de los clientes.
Debemos destacar que la aplicacin del YM ha permitido a HS obtener beneficios de
naturaleza no cuantificable como: (1) el incremento de la de la formacin y motivacin del
personal de venta, (2) un mejor conocimiento de los segmentos de clientes y la posibilidad de
abarcar nuevos segmentos y aumentar la satisfaccin de los mismos y (3) agilizar el proceso
decisional realizado para ofertar una tarifa mejorando la imagen del hotel.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista, la discriminacin de precios a la que lleva
el YM, plantea dos inconvenientes:
-
El primero es que a largo plazo puede afectar negativamente a las percepciones de los
clientes que estn ms familiarizados con el servicio. Por ello, consideramos necesario
que cuando se aplique se ofrezcan servicios adicionales a las tarifas ms altas y se
establezcan herramientas para evaluar las percepciones de los clientes.
El hotel estudiado utiliza varias herramientas para medir la percepcin de los clientes
respecto a la relacin calidad-precio las cuales indican que los huspedes tienen una buena
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percepcin en relacin calidad precio. El anlisis de las encuestas de calidad muestra que los
clientes menos familiarizados con el servicio juzgan la calidad en funcin del precio,
constituyendo ste una seal informativa que usan para posicionar el servicio.
No podemos atribuir la consideracin de las percepciones de los clientes sobre el
precio y servicios a los estndares de calidad (ISO 9002 y Q de calidad). Dichos sistemas
tienen como nico objetivo asegurar que los procedimientos se realizan conforme se han
definido. La escasa flexibilidad unido a la exigencia de chequeos y verificaciones continuas
han sido las principales limitaciones mencionadas sobre el sistema y la principal motivacin
que llevo a la compaa a adoptar un sistema propio de calidad para sus hoteles, el cual
reconoce como objetivo prioritario mejorar los ndices de satisfaccin de los clientes y
establecer una buena relacin calidad-precio, desarrollando para ello una serie de tcnicas que
hemos mencionado en este trabajo.
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22
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23
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Las convicciones anteriores nos llevaron a poner en marcha dentro del Equipo una lnea
de investigacin cuyo principal objetivo es enfocar la enseanza que se imparte en las
1
http://www.grupo.us.es/dos/
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Objetivo 3
Por ltimo, compararemos los resultados anteriores con la formacin sobre Direccin de
Operaciones impartida actualmente en la universidad espaola en materia de turismo,
con el objetivo de proponer medidas que cierren el posible gap entre las necesidades
reales del sector y la formacin universitaria, contribuyendo al enfoque de la formacin
a estas necesidades y estableciendo un firme punto de apoyo para la colaboracin
universidad-empresa. El ltimo de nuestros objetivos ser:
Objetivo 4
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Esta lnea an est en proceso, pero los resultados que se estn obteniendo nos estn
aportando conclusiones que juzgamos de inters tanto para el mbito acadmico como
empresarial. El trabajo contina ahora con el proceso de encuestacin a los profesores
de estas asignaturas, pertenecientes a numerosas universidades espaolas, y sobre todo,
con el estudio emprico en el sector hotelero.
Con todo ello trataremos de determinar si existen o no actualmente diferencias
significativas entre estos dos mbitos. Nuestra intencin es proponer, a quien
corresponda, Administracin y/o Universidad, las medidas que juzguemos oportunas
para cerrar cualquier gap entre el mundo universitario y el empresarial pero sobre todo,
enfocar la enseanza sobre Direccin de Operaciones a las necesidades de estas
empresas.
6. BIBLIOGRAFA
CEBALLOS HERNNDEZ, C. y RUIZ JIMNEZ, A. (2004): Los estudios de
turismo en las universidades pblicas andaluzas: especial referencia a la
Direccin de Operaciones, en La Empresa y su Entorno. Actas XVIII Congreso
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3. FASES DE LA INVESTIGACIN
Para la consecucin de los objetivos propuestos anteriormente y, por tanto, de los
beneficios potenciales comentados, se han establecido cuatro fases en nuestra
investigacin:
Fase I: Anlisis de estudios previos
Como debe hacerse en cualquier investigacin, hemos comenzado por la bsqueda de
estudios con objetivos similares al nuestro. Esta fase est bastante avanzada, aunque
lgicamente no la daremos por concluida hasta el final de la investigacin.
Siguiendo la misma estructura con la que hemos determinado los objetivos, se
identifican dos mbitos que son necesarios estudiar (el acadmico y el empresarial), por
lo que el grueso de la investigacin lo constituyen las fases II y III.
Fase II: Determinacin de qu se ensea en la universidad sobre Direccin de
Operaciones
Esta fase se corresponde con el mbito acadmico. En la misma nos centraremos en
determinar qu se ensea sobre Direccin de Operaciones en los estudios universitarios
sobre turismo, respondiendo al objetivo 1 planteado.
Hemos comenzado esta fase definiendo claramente los lmites de nuestro trabajo. En
este sentido nos hemos limitado a la actual titulacin de Diplomado en Turismo
impartida en la Universidad Espaola. Nos hemos centrado en los centros universitarios
responsables de tales titulaciones, tanto los pertenecientes a universidades pblicas
como privadas de Espaa, y dentro de las primeras, en los centros tanto propios como
adscritos.
Una vez obtenido el listado de centros en los que se imparten dichos estudios, hemos
procedido a localizar y analizar los planes oficiales de estudio. El objetivo era
seleccionar las asignaturas sobre Direccin de Operaciones incluidas en dichos planes.
La denominacin, lgicamente, poda variar entre unas y otras, por lo que se han
establecido previamente unos criterios de seleccin adecuados.
Localizadas las asignaturas de Direccin de Operaciones se han analizado las mismas a
partir de sus proyectos docentes. Para ello, se ha elaborado un listado de temas que
consideramos propios de la Direccin de Operaciones, as como de tcnicas relativas a
esta materia. Para la elaboracin de este listado de temas y tcnicas hemos partido de
estudios previos sobre la enseanza de esta materia, y de bibliografa de especial
relevancia en esta disciplina.
Este anlisis de los proyectos docentes se est completando con un anlisis con el
profesorado de estas asignaturas. Actualmente estamos en pleno proceso de
encuestacin, tanto de los coordinadores como de los profesores que las imparten.
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impartir, en algunos casos como algo habitual que se repite curso a curso, y en otros,
porque durante ese curso acadmico no se contaban con suficientes alumnos
matriculados. Por tanto, el siguiente paso fue localizar los proyectos docentes de esas
481 asignaturas que s se impartan durante el mencionado curso.
Tras un largo proceso en el que se han seguido varias vas, se ha localizado el programa
del 85% de ellas, lo que ha ascendido a la cifra nada despreciable de 409 proyectos
docentes. De ellos, el 82,4% (337 programas) corresponden a asignaturas de
universidades pblicas y el resto a universidades privadas. Cuando no hemos
conseguido los programas docentes, esto se ha debido, en algunos casos porque los
profesores o la secretara del centro expresamente se han negado a facilitrnoslos y en
otros casos porque los directores o decanos de dichos centros no han atendido a nuestra
peticin.
Posteriormente hemos elaborado un listado de temas propios de la Direccin de
Operaciones y, en base al mismo, hemos analizado los proyectos docentes de esas 409
asignaturas. Las asignaturas se han clasificado en uno de siguientes bloques:
Asignaturas de Direccin de Operaciones (DO) (6,8%).
Asignaturas parcialmente dedicadas a la Direccin de Operaciones (PDO)
(4,4%). Son asignaturas que dedican una parte significativa del temario al
subsistema de Operaciones, aunque no se consagran a su estudio en
exclusividad.
Asignaturas sobre Gestin y Control de la Calidad (C) (7,6%).
Otras asignaturas de Operaciones (OO). Se trata de asignaturas cuyos programas
realizan simplemente una descripcin de las operaciones y los procesos en la
empresa, no centrndose en la direccin y gestin del subsistema productivo.
(9,3%)
Asignaturas eliminadas (EL). Estas son asignaturas que dedican una escasa parte
de su temario al subsistema de operaciones, otorgndole la misma atencin que a
otras reas de la empresa (71,9%).
A la vista de estos resultados podemos concluir que muchos de los planes de estudio no
incluyen asignaturas sobre Direccin de Operaciones. Se observa que a pesar de que la
materia Operaciones y Procesos de Produccin se incluye en las directrices generales
propias para la elaboracin de los planes de estudio de Diplomado en Turismo2 como
materia troncal, en muchos centros esta materia de 6 crditos se ha concretado en
asignaturas que se limitan a realizar descripciones de las operaciones y los procesos, no
completndose con una formacin enfocada a la direccin y gestin de este subsistema
empresarial.
Por otro lado, comprobamos como la atencin dispensada a la formacin sobre
Direccin de Operaciones en los distintos planes vara sustancialmente de unos centros
a otros. Por ejemplo, encontramos centros en los que se imparten varias asignaturas de
Direccin de Operaciones (denominadas DO). Entre ellos, en la Universidad Oberta de
Catalunya; en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de
Sevilla; en la Universidad de Huelva y en la Universidad de Jan. Frente a estas,
2
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observamos que en otros centros no existen asignaturas, y por tanto formacin alguna,
sobre dicha materia.
El fenmeno contrario sucede con las asignaturas sobre Gestin y Control de la Calidad.
Pese a que no estaba incluida como asignatura troncal en las directrices generales,
muchas titulaciones, aunque no todas, le han dedicado una atencin especial a este tema,
en la mayor parte de los casos mediante asignaturas optativas.
Seguidamente se ha realizado un anlisis de contenido de las asignaturas impartidas en
las Diplomaturas en Turismo sobre Direccin de Operaciones y parcialmente dedicadas
a la Direccin de Operaciones. Nos referimos a los dos primeros bloques mencionados
anteriormente (DO y PDO).
Algunos de los temas que son abordados con ms frecuencia desde las universidades
son los que aparecen a continuacin:
Aspectos relacionados con la diseo, gestin y control de la calidad
Las decisiones de localizacin
Seleccin y diseo del servicio y de la prestacin del mismo
Planificacin de la capacidad a largo plazo y diseo del sistema de colas
Gestin de la demanda y de la capacidad a medio y corto plazo. Gestin de
colas. Yield Management
Sistemas de gestin de inventarios
Entre los temas a los que se dedica menos atencin en las asignaturas analizadas,
encontramos los siguientes:
Gestin medioambiental
Gestin integral de la calidad, medioambiente y riesgos laborales
Medicin del rendimiento. Productividad.
Planificacin y programacin de recursos humanos
En estos momentos, como comentamos anteriormente, estamos realizando un anlisis
ms profundo con los profesores que imparten estas asignaturas. Concretamente
estamos encuestando tanto a profesores como a coordinadores, para lo cual hemos
elaborado sendos cuestionarios adaptados a cada perfil. El proceso incluye una serie de
profesores de 38 centros pertenecientes a 29 universidades espaolas.
5. CONCLUSIONES
Estamos convencidos de que la investigacin y la docencia universitaria deben estar al
servicio de la sociedad a la que pretenden servir. Por ello, estamos trabajando en una
lnea de investigacin cuyo principal objetivo es enfocar la formacin impartida en las
universidades a lo que las empresas realmente demandan. En este trabajo se ha
presentado la parte de la investigacin relativa a la enseaza sobre Direccin de
Operaciones en las Diplomaturas en Turismo impartidas en la Universidad Espaola.
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Esta lnea an est en proceso, pero los resultados que se estn obteniendo nos estn
aportando conclusiones que juzgamos de inters tanto para el mbito acadmico como
empresarial. El trabajo contina ahora con el proceso de encuestacin a los profesores
de estas asignaturas, pertenecientes a numerosas universidades espaolas, y sobre todo,
con el estudio emprico en el sector hotelero.
Con todo ello trataremos de determinar si existen o no actualmente diferencias
significativas entre estos dos mbitos. Nuestra intencin es proponer, a quien
corresponda, Administracin y/o Universidad, las medidas que juzguemos oportunas
para cerrar cualquier gap entre el mundo universitario y el empresarial pero sobre todo,
enfocar la enseanza sobre Direccin de Operaciones a las necesidades de estas
empresas.
6. BIBLIOGRAFA
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turismo en las universidades pblicas andaluzas: especial referencia a la
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1.- INTRODUCCIN
En la actualidad estamos inmersos en el proceso de adaptacin del sistema universitario
espaol al EEES que debe concluir en 2010 (MECD, 2003). Por ello proliferan las iniciativas que
dan a conocer y conciencian sobre las implicaciones de un proyecto que comenz con la Magna
Charte Universitatum de 1988 y cuyo pronunciamiento ms conocido es la Declaracin de
Bolonia en 1999. Es precisamente en sta donde se acord adems de adoptar una estructura para
los estudios universitarios basada en dos ciclos y del suplemento al diploma, la generalizacin del
sistema de crdito europeo (ECTS).
En este contexto, este trabajo responde a la invitacin de la Direccin de la EUEE de la
Universidad de Sevilla a participar en una Experiencia Piloto para la Implantacin del ECTS, tras
ser elegida por la Junta de Andaluca para la Diplomatura en Turismo. Convencidos de que el
objetivo de la docencia debe ser crear una base que permita desarrollar a los propios alumnos un
aprendizaje continuo durante su vida profesional en un entorno tecnolgico complejo (AICPA,
1988; AECC, 1990), entendimos que nuestra participacin no deba limitarse a la adaptacin
formal a los crditos ECTS, sino que tenamos que aprovecharla para conseguir lo anterior en
lnea con los pilares del EEES.
Asimismo, a pesar de que existe un acuerdo unnime en que la Universidad en sus dos
primeros ciclos tiene la funcin primordial de formar profesionales (Escobar, 1996), hemos
tratado de cubrir la importante brecha entre las necesidades que manifiestan las empresas y la
formacin acadmica actual, recogidas en las autoevaluaciones y las recomendaciones de los
evaluadores externos de las titulaciones relacionadas con la gestin empresarial. De hecho, el
acercamiento entre la Docencia, Prctica e Investigacin que entendemos de gran importancia, en
Contabilidad resulta crucial, por tratarse de una disciplina de naturaleza eminentemente emprica
y aplicada y porque permite que se estrechen las relaciones entre universitarios alumnos y
profesores- y gestores de empresas, con el enriquecimiento mutuo que esto significa.
Para conseguirlo, el alumno debe desarrollar un trabajo de campo en el que interacta con
los responsables de las empresas, conoce y trabaja con informacin real, con sus virtudes y
limitaciones, y percibe la importancia de esta informacin en el proceso de toma de decisiones.
De este modo puede desarrollar sus capacidades de trabajo en grupo y ejercitar su pensamiento
crtico y habilidades de comunicacin, as como mejorar su manejo de aplicaciones informticas
para preparar la presentacin de los casos.
El desarrollo de capacidades no tcnicas precisa de un enfoque multimetodolgico, ya que
slo una mezcla de los mtodos docentes clasificados por Brown y Atkins (1988) puede capacitar
al alumno para aumentar su motivacin, elemento fundamental de todo el proceso de enseanzaaprendizaje, ya que impulsa al alumno a la adquisicin de conocimiento; fomentar su actitud
crtica y su pensamiento creativo.
En el presente trabajo analizamos longitudinalmente la experiencia de innovacin docente
llevada a cabo durante los cursos acadmicos 2004-2005 a 2006-2007 en la asignatura
Contabilidad para la Gestin Turstica, que ha consistido en la elaboracin en grupo de estudio de
casos reales por parte de los alumnos, y centrndose nuestra atencin en su impacto sobre el
desarrollo de capacidades no tcnicas, el proceso de adquisicin de conocimientos y los
componentes motivacionales del alumno. Para analizar estas cuestiones hemos empleado como
principal instrumento de recogida de informacin un cuestionario de opinin que estamos
completando con la realizacin de entrevistas personales a los participantes en la experiencia.
En consecuencia, en el resto del trabajo se aborda en primer lugar la contextualizacin de
la iniciativa y sus objetivos. En el tercer apartado la experiencia. En el siguiente apartado se
2
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presentan y se analizan los resultados. Por ltimo, concluimos con las consideraciones finales
alcanzadas y la bibliografa utilizada.
2.- CONTEXTO ACTUAL Y OBJETIVOS DE LA EXPERIENCIA
El turismo es el sector econmico ms importante en Espaa. Supone un 11% del PIB,
emplea al 9,3% de la poblacin, contribuye a la tasa de cobertura media del dficit comercial en
un 126% y crece anualmente un 7,7% de media desde 1995, ms del doble que el PIB. A pesar
de ello, hasta hace poco no ha habido una planificacin estratgica que incluyera la formacin
reglada de los estudios de turismo. En el RD 604/1996 se estableci la Diplomatura en Turismo y
las directrices generales propias de los planes de estudios conducentes a su obtencin,
establecindose en la primera directriz que: Las enseanzas conducentes a la obtencin del
ttulo oficial de Diplomado en Turismo debern proporcionar la formacin terico-prctica
adecuada para la gestin de organizaciones e instituciones relacionadas con el turismo.
En la Universidad de Sevilla, el Plan de Estudios de Turismo (Resolucin de 2/9/99, BOE
de 22/9/99) qued estructurado en tres aos, con 207 crditos, distribuidos en 103,5 troncales, 42
obligatorios, 40,5 optativos y 21 de libre configuracin. En l, la Contabilidad cuenta con dos
asignaturas troncales anuales de 9 crditos cada una, Contabilidad y Contabilidad para la
Gestin Turstica, en primer y segundo curso, respectivamente, y por una optativa de 4,5
crditos, Control de Gestin, en el segundo semestre de tercero.
La asignatura Contabilidad para la Gestin se imparte en segundo curso y tiene un
contenido profesional importante, relacionado con la captacin, elaboracin, comunicacin y
utilizacin de informacin contable interna para mejorar los procesos de toma de decisiones en la
empresa y, por tanto, mejorar su gestin para conseguir sus objetivos. Estas funciones tienen
como beneficiarios a los directivos o gestores segn el nivel de responsabilidad que ocupen. Por
ello, su xito como profesional requiere, adems de conocimientos tcnicos (Contabilidad,
Organizacin de Empresas, Sistemas de Informacin, etc.), del dominio de habilidades de
pensamiento crtico, comunicacin y trabajo en grupo. Estas habilidades, conforme a los
pronunciamientos profesionales ms reputados sobre educacin en Contabilidad, deben ser
desarrolladas durante el perodo de aprendizaje del alumno universitario. En este sentido, por
ejemplo, se defiende la resolucin de casos como un instrumento apropiado para emplear y
mejorar las habilidades tcnicas, de comunicacin y trabajo en grupo en la realidad empresarial.
Esta misma lnea es la defendida por el EEES al orientarse en la adquisicin de competencias por
los alumnos (learning outcomes). Segn ste, las competencias son conocimientos, aptitudes y
destrezas bsicamente de dos tipos: (1) Transversales o Bsicas, relacionadas con la formacin
integral de las personas, requeridas para una amplia gama de actividades profesionales futuras,
por ejemplo, la capacidad de anlisis y sntesis, el aprendizaje autnomo, el razonamiento crtico,
el compromiso tico, etc.; (2) Especficas que deben posibilitar la integracin en el mercado de
trabajo en un rea concreta.
Asimismo, el EEES pretende establecer definitivamente un sistema europeo de
transferencia de crditos que tiene como antecedentes los programas europeos de movilidad
estudiantil. El objetivo es que los crditos sean conceptualmente iguales en todo el EEES, se
utilice un sistema de calificacin comparable entre los distintos sistemas y se generalicen los
mtodos de trabajo y los documentos explicativos.
Por su parte, los crditos ECTS representan los valores numricos asignados a cada
materia o asignatura para describir el trabajo necesario (student workload) que un estudiante debe
realizar para prepararla y superarla. En los crditos se incluyen clases tericas, clases prcticas,
3
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seminarios, tutoras, trabajos de campo, horas de estudio, exmenes u otros tipos de evaluacin.
La cantidad de crditos debe respetar el mximo de 60 fijado para un estudiante medio durante un
curso acadmico, habida cuenta de la carga de trabajo que esto le supone. En concreto, este dato
surge de estimar un esfuerzo de estudio total de 40-45 horas por semana, suponiendo que la
asimilacin de 1 hora exige adems de la hora presencial, entre 1,5 y 2 horas de trabajo personal
fuera del aula para la teora y entre 0,5 y 1,5 horas para las prcticas. Con esta asignacin se
intenta evitar la sobrecarga de trabajo para el estudiante.
En este contexto, decidimos participar en la Experiencia Piloto de Adaptacin al ECTS
convencidos de sus ventajas para nuestros alumnos, sobre todo, en trminos de desarrollo de
capacidades, habilidades y destrezas; y conscientes de que implica una reorganizacin para
adaptarse a los nuevos modelos de formacin centrados en el trabajo y el aprendizaje del
estudiante. En esta lnea, en Contabilidad para la Gestin Turstica pretendemos: (1) introducir al
alumno en el conocimiento de la Contabilidad para la Gestin, mostrndole el papel que ha de
jugar el sistema de informacin contable como mecanismo formalizado de control, en las
distintas reas de la empresa turstica; (2) conocer la problemtica derivada de las diversas fases
del proceso de elaboracin y comunicacin de la informacin contable para los usuarios internos
que tienen como misin gestionar empresas tursticas.
La vocacin generalista de la Diplomatura en Turismo impide que los estudiantes
asimilen todos los contenidos necesarios para el desempeo eficiente de todas sus posibles
ocupaciones futuras (Escobar y otros, 2004). Por ello y tambin por la tendencia a impartir las
cuestiones relacionadas con el clculo de costes, decidimos orientar esta materia hacia la toma de
decisiones basada en informacin contable, haciendo hincapi en los fundamentos tericos
bsicos y en su aplicacin prctica. Esta forma de abordar la asignatura tiene la ventaja de
preparar mejor a los alumnos para su futuro profesional. Asimismo, incluimos actividades
encaminadas a potenciar su capacidad crtica y su habilidad de aprendizaje autnomo, tan
necesarios para que el alumno pueda completar o ampliar su formacin en aspectos ms
especficos de nuestra disciplina (Arquero y Jimnez, 1999).
De igual forma, intentamos aprovechar las oportunidades del trabajo en grupo y del
trabajo en el aula, para potenciar las capacidades sociales y de comunicacin, tan necesarias para
un futuro Diplomado en Turismo. Con tal fin, se pretende (1) desarrollar la discusin, resolucin
y exposicin en clase de casos y supuestos prcticos que se pretende sean un reflejo fidedigno,
aunque simplificado, de las problemticas que se operan en la realidad empresarial cotidiana; y
(2) que en grupos de tres alumnos, elaboren estudios de caso reales sobre el empleo de
informacin contable para la gestin en empresas tursticas concretas.
Con todo ello, pretendemos que al finalizar el curso, el alumno: a) posea un profundo
conocimiento de la nocin de empresa como agente del sistema turstico, as como de su
organizacin y funcionamiento, b) sea consciente de la importancia de los sistemas de
informacin para la gestin de las empresas tursticas, c) est capacitado para elaborar la
informacin necesaria para la gestin, para lo que necesita, entre otras cuestiones, conocer los
distintos tipos de costes y los mtodos ms utilizados para su asignacin y control, d) sea capaz
de analizar y utilizar convenientemente la informacin contable para la toma de decisiones, lo
que implica conocer y emplear las distintas herramientas propias de la Contabilidad para la
Gestin, y por ltimo aunque no menos importante, e) haya mejorado sus capacidades no
tcnicas. A la vista de estos objetivos y para potenciar las actividades a desarrollar fuera de clase,
optamos por asignarles el mximo, el 30% del total de los crditos de la asignatura. Con ello,
enviamos una seal clara a los alumnos sobre nuestras convicciones acerca de la bondad de la
implantacin de los crditos ECTS. Asimismo, hemos aprovechado que la Escuela Universitaria
4
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de Estudios Empresariales accedi a desdoblar los grupos en las clases prcticas, lo que nos ha
permitido enfocarlas de una forma ms participativa.
3.- DESARROLLO DE LA INICIATIVA
Para desarrollar nuestra experiencia elegimos una estrategia didctica caracterizada por:
(1) Adoptar una visin activa, tanto del alumno como del profesor, en el proceso de aprendizaje,
ya que siguiendo a Marcelo (1995) entendemos la enseanza como un ofrecimiento de
oportunidades de aprendizaje, pudiendo ser el contenido sobre hechos, procedimientos,
habilidades e ideas y valores; (2) Orientar el aprendizaje de los alumnos hacia la comprensin,
apropiacin crtica y aplicacin prctica de los conceptos trabajados, mediante la combinacin
del trabajo individual y grupal e impulsando el uso de los medios adecuados para proporcionar
una experiencia de los alumnos con la realidad a tratar en su futuro profesional (Mayor, 1995);
(3) Integrar distintos mtodos docentes para aprovechar sus ventajas de cara a mejorar la
motivacin de los alumnos y a lograr un mayor acercamiento con las exigencias profesionales
que habrn de afrontar en su futuro laboral.
Lgicamente, tuvimos que reducir los contenidos del programa. Siguiendo a Benedito
(1987), tratamos de formar cabezas bien hechas, con formacin flexible, con capacidad de
reflexin y de informacin, de concepcin abierta y transformadora de la cultura; en vez de bien
llenas. Adems, estos mtodos han exigido un cambio en el papel del profesor que ahora se
concentra, entre otras cuestiones, en delimitar las ideas principales a desarrollar en cada sesin,
potenciar la responsabilidad individual y las actitudes cooperativas, formar grupos heterogneos
y evaluar los progresos individuales y colectivos.
Los contenidos tericos se han impartido en clases expositivas bien estructuradas con las
que hemos procurado generar comprensin e interesar a los alumnos y motivarlos para que
participen en clase, principalmente, con la ejemplificacin de casos reales de actualidad. En las
clases prcticas el profesor ha realizado un breve recordatorio de los fundamentos tericos a
aplicar y ha supervisado y guiado el desarrollo de la clase, en la que los alumnos han resuelto y
discutido en el aula los casos y supuestos prcticos referidos a hoteles, agencias, restaurantes,
entre otros, previamente elegidos, elaborados y revisados con el profesor durante las horas de
tutora. Esto se basa en la aceptacin generalizada de que la realizacin de supuestos prcticos
provoca un aumento de la actividad mental del alumno, favoreciendo un mejor aprendizaje de la
teora y que son el contrapunto necesario a los conocimientos tericos, debiendo, adems de
sedimentar los conocimientos adquiridos, posibilitar la deteccin de lagunas en el proceso de
aprendizaje. Adems, como la resolucin de supuestos prcticos es en grupo, los efectos
benficos se ven aumentados al tener que explicitarse entre sus miembros, los conocimientos
necesarios y los procesos cognoscitivos seguidos para ello.
Como actividad prctica evaluable los alumnos en grupos de tres, han desarrollado
estudios de caso basados en informacin sobre empresas reales en los que han analizado el
proceso de elaboracin y el empleo de la informacin contable para la gestin en las empresas
tursticas. La justificacin de esta eleccin radica en que la elaboracin de estudios de caso se
adapta perfectamente a las ciencias sociales en general, y a los de Turismo, en particular.
Bsicamente consiste en aportar a los alumnos la descripcin sinttica de la situacin de una
determinada empresa, de forma que tras la recopilacin de la informacin sobre la misma, sean
capaces de analizarla desde diversas perspectivas y ofrezcan distintas soluciones a los problemas
planteados. Para que dichas soluciones sean correctas se elabor previamente una gua de
discusin que motivase y fomentase la participacin activa sobre el caso.
5
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dentro de la empresa. As, son muy escasas las alusiones al sistema que permite generar la
informacin para la gestin y a los diferentes informes que se emplean referidos a los distintos
procesos relacionados con la toma de decisiones.
2.- Resultados de las entrevistas. Recoge las opiniones de los responsables de elaborar la
informacin econmico-financiera que se utiliza para gestionar la empresa, acerca de las
principales herramientas de la Contabilidad para la Gestin.
En este apartado tambin resulta evidente la gran diferencia entre las empresas segn su
tamao. De hecho, mientras que prcticamente todas las grandes cuentan con sistemas de
informacin para la gestin formalizados, en las ms pequeas la gestin se desarrolla de forma
ms personalista y menos formalizada. Adems, en estas ltimas han surgido algunas dificultades
debido al desconocimiento de la denominacin de las principales herramientas propias de la
Contabilidad para la Gestin, ya que en muchos casos tras afirmar categricamente que no
calculaban costes o que no utilizaban el anlisis coste-volumen-beneficio, aseguraban que fijaban
los precios en funcin de todos los costes que soportaban y conocan perfectamente el volumen
de ventas que deban conseguir para no incurrir en prdidas.
As pues, como principales resultados podemos sealar que todas las empresas calculan
costes, primando el modelo del coste completo para fijar los precios y los modelos de costes
parciales para el control, en concreto, en los hoteles destaca el USALI y en los restaurantes el
mtodo del coste directo por la importancia de las materias primas. Asimismo, explcita o
implcitamente, todas las empresas aplican el anlisis coste-volumen-beneficio y manifiestan
contar con un sistema de presupuestacin, aunque en la mayora de las pequeas no se realiza
ningn control presupuestario. Por tanto, en ellas no se utiliza la informacin que se deriva de
ste para medir el rendimiento. Tambin se calculan y emplean los principales indicadores de
cada subsector, aunque ms bien de forma intuitiva o basada en la experiencia, ms que de forma
justificada, formalizada y sistemtica. Por ltimo, la mayora de las empresas admiten no poseer
un cuadro de mando formalizado, incluso algunas de ellas reconocen que ni siquiera saben lo que
es. No obstante, una vez que se les aclara el concepto, afirman que lo utilizan implcitamente, ya
que todos los gestores aseguran conocer y mantener bajo control los principales indicadores
relacionados con su gestin.
3.- Juicio y recomendaciones. Finalmente, en el informe se enjuicia la situacin de la empresa y
se elaboran las recomendaciones oportunas. Aqu es necesario sealar que, en general, los
trabajos sobre las empresas ms grandes son ms descriptivos y, por tanto, las recomendaciones
son ms escasas, mientras que en las empresas ms pequeas ocurre lo contrario.
En concreto, podemos resaltar que los hoteles y las agencias de gran dimensin emplen
sistemas adecuados para la gestin de sus actividades, usan intensivamente las tecnologas de la
informacin y comunicacin y cuentan con una poltica de formacin continua de los recursos
humanos. As pues, las recomendaciones principales estuvieron relacionadas con la creacin de
cuadros de mando y la implantacin de nuevas tecnologas de la informacin como soporte de los
mismos.
Por el contrario, en las agencias de viaje pequeas y en los restaurantes, mayoritariamente
de carcter familiar, los grupos detectaron que lo que perjudicaba la eficiencia de su actividad era
al bajo grado de formalizacin de sus sistemas de control. Por ello, propusieron la introduccin
y/o difusin del empleo del clculo formalizado de costes, de la presupuestacin y del control
presupuestario, con soporte en programas informticos estandarizados.
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Por lo que se refiere al otro gran apartado de los resultados, las respuestas al cuestionario,
los presentamos a continuacin en las siguientes cinco tablas (1 a 5) agrupados segn los cinco
bloques predefinidos, as como los valores de la media.
Tabla 1: Valoracin General de la Experiencia de Adaptacin al EEES.
N Cuestiones sobre Valoracin General de la Actividad
04-05 05-06 06-07
5 Creo que la experiencia merece el tiempo dedicado a los
3.50
3.46
3.75
trabajos
3.38
3.31
3.40
6 Pienso que la generalizacin a otras asignaturas del sistema
de crditos ECTS mejorara la calidad de la docencia
universitaria
7 La intervencin de los grupos hacen las clases ms
2.54
4
3
interesantes
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Tabla 3: Capacidades.
N Cuestiones sobre Desarrollo de Capacidades
04-05 05-06 06-07
14 La iniciativa me ha ayudado a desarrollar capacidades como
2.74
3.85
3.33
las de anlisis, sntesis, crtica, etc.
2.31
3.62
3.17
15 La iniciativa me ha ayudado a desarrollar capacidades como
manejo de ordenadores, bsqueda documental, uso de la
biblioteca etc.
16 La iniciativa ha mejorado mi capacidad para trabajar en
2.65
3.85
4.50
grupo
17 He mejorado mi capacidad para exponer, defender o debatir
2.59
3.77
4.33
opiniones en pblico
18 Creo que la iniciativa me ha ayudado a mejorar la redaccin
2.82
3.77
3.17
de informes
26 Las exposiciones facilitan la participacin en clase
2.55
4.08
4.50
Por otra parte, afirman que la actividad ha contribuido a mejorar sus capacidades de
trabajo en grupo, crtica, analtica, de bsqueda de informacin, de manejo de herramientas
informticas, de sntesis, de discusin y exposicin en pblico y de redaccin de informes.
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Tabla 5: Actividad.
N Cuestiones sobre Caractersticas de la Actividad
04-05
19 Los casos resueltos en clase por mis compaeros han sido
2.67
interesantes
20 En general, pienso que este tipo de iniciativas denotan un 2.78
inters por parte del profesor hacia la docencia
21 En el desarrollo de la iniciativa discutimos soluciones 2.69
alternativas a los casos y problemas
22 La iniciativa permite compartir mis ideas, respuestas y 2.56
visiones con mi profesor y compaeros
24 Mi experiencia indica que la gente interacciona bien
3
trabajando en grupo
25 Hay compaeros que cuelgan del grupo y no hacen nada
2.90
05-06
3.77
06-07
2.25
3.75
4.31
3.75
4.38
3.65
3.54
3.75
4.08
4.50
Por ltimo, sealan que durante el desarrollo de la actividad han llegado a apreciar mejor
el trabajo en grupo, las aportaciones de los dems, el papel del profesor y el suyo propio en el
esquema de enseanza-aprendizaje; aunque se ha detectado un malestar considerable en algunos
grupos debido a la falta de cooperacin de algunos de sus miembros.
5.- CONSIDERACIONES FINALES
Entendemos que con esta experiencia hemos alcanzado los objetivos planteados en la
misma porque adems de participar en el proceso de adaptacin al sistema de crditos ECTS, al
seguir el espritu de las recomendaciones del EEES, hemos reflexionado sobre sus implicaciones
sobre los objetivos, las competencias, los contenidos y, sobre todo, la necesidad de entender la
educacin desde el aprendizaje y sus consecuencias, entre las que destacan la adaptacin de los
mtodos docentes y la participacin activa del profesorado, sobre todo, en la tutorizacin y
atencin ms personalizada, para la organizacin, seguimiento y evaluacin de las actividades no
presenciales y para la coordinacin entre actividad presencial y no presencial.
En este sentido, hemos podido disear unas clases prcticas ms participativas gracias al
mayor espacio y, sobre todo, proponer unas actividades complementarias a desarrollar fuera del
aula basadas en la elaboracin de estudios de caso en empresas reales, con las que se consigue
que los alumnos conozcan mejor la gestin de las empresas tursticas e interacten con sus
responsables, desarrollando as sus capacidades no tcnicas de trabajo en grupo, ejercitando su
pensamiento crtico y habilidades de comunicacin, as como mejorando su manejo de
aplicaciones informticas para la presentacin de los informes finales. Ahora bien, hemos de
sealar que esta experiencia nos ha requerido mucho ms tiempo y esfuerzo que el sistema
tradicional y que hemos podido constatar que no es posible implantar el sistema ECTS con
grupos tan numerosos como los que existen en la actualidad en la Diplomatura en Turismo.
Entre los aspectos negativos de la experiencia los alumnos manifiestan que en general el
nuevo sistema les exige dedicar a la asignatura ms tiempo que antes y los repetidores, Scrates y
aquellos que trabajaban mostraron una oposicin frontal. A pesar de ello, como aspectos
positivos hemos de resaltar que aquellos alumnos que han participado activamente en la iniciativa
manifiestan mayoritariamente que han aprendido ms y se muestran satisfechos en trminos
generales.
Por lo que se refiere al anlisis del impacto de esta experiencia sobre el desarrollo de
capacidades no tcnicas, la asimilacin de conocimientos y la motivacin del alumnado, podemos
10
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afirmar que es positivo de acuerdo con los resultados del anlisis longitudinal descriptivo de los
cuestionarios de opinin.
Por ltimo, nos gustara finalizar sealando que se trata de un trabajo en curso, pues faltan
los resultados del curso 2007-2008 que estamos recopilando actualmente. Adems, es nuestra
intencin llevar a cabo un anlisis estadstico en profundidad de los datos de los cuestionarios de
todos los cursos y de los datos de las entrevistas para poder poner de manifiesto relaciones
significativas entre el desarrollo de capacidades no tcnicas, la asimilacin de conocimientos y la
motivacin del alumnado y su rendimiento acadmico.
6.- BIBLIOGRAFA
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Ley Orgnica de Universidades 6/2001 de 21 de diciembre de Universidades.
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2 de septiembre de 1999 (BOE de 22 de septiembre de 1999).
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y las directrices generales propias de los planes de estudios conducentes a la obtencin de aqul.
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Contabilidad de la Diplomatura en Turismo en Espaa. Cuadernos de Turismo, n 13, pp. 165-185.
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Instituto de Ciencias de la Educacin. Sevilla.
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11
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Datos facilitados por la OMT, contenido en el informe El turismo espaol en cifras, 2006, del Instituto
de Turismo de Espaa.
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Administracin (ni para los restantes sujetos pblicos) un lmite exterior a su actuacin
(nuestra libertad encuentra como lmite las prescripciones previstas por la Ley), sino
que aquella precisa la habilitacin o autorizacin de la Ley para actuar. En definitiva, la
Ley, como expresin de la voluntad popular materializada a travs de los representantes
libremente elegidos, determina cules sean los intereses pblicos que la Administracin
debe perseguir, siendo stos los nicos campos de actuacin en los que la
Administracin se encuentra, por tanto, habilitada legalmente para actuar. Resulta pues,
imprescindible la habilitacin de la Ley para posibilitar la actuacin de la
Administracin pblica en el campo del turismo. Esta habilitacin se contiene
actualmente en las Leyes de Turismo emanadas de las diferentes Comunidades
Autnomas, sin descartar, la habilitacin general contenida en la Constitucin espaola,
en el sentido de que Los poderes pblicos atendern a la modernizacin y desarrollo de
todos los sectores econmicos y, en particular de la agricultura, de la ganadera, de la
pesca y de la artesana a fin de equiparar el nivel de vida de todos los espaoles (Art.
130,1 CE), aunque entre dichos sectores no se contenga expresamente el sector turstico.
En efecto son las Leyes de Turismo, principales disposiciones de ordenacin del
turismo, las que, en aplicacin del texto constitucional, llevan a cabo la declaracin de
inters pblico en relacin con la promocin y ordenacin del turismo. Se produce de
esta manera una publificacin del turismo, como sector econmico, an sin proceder a
la nacionalizacin de la actividad empresarial que genera ni a su conversin en un
servicio pblico. Los servicios tursticos continuarn estando, en su mayor parte, y salvo
las reducidas excepciones existentes en la actualidad, en manos privadas, pero
propiciando una intensa intervencin pblica. Hasta la aprobacin de las Leyes de
Turismo (en el periodo de 9 aos que transcurre entre 1994 y 2003, se promulgan las 17
Leyes de ordenacin del turismo) esta habilitacin no aparece clara y expresamente
recogida en Ley alguna, aunque ello no haya impedido, sino todo lo contrario, una
intensa intervencin administrativa. Como declaracin legal de dicho inters pblico,
podemos resaltar, a modo de ejemplo, el art. 4 LT de Aragn que incluye como
principio de la poltica turstica de la Comunidad Autnoma: a) Impulsar el turismo en
cuanto sector estratgico de la economa aragonesa; b) Promover Aragn como destino
turstico integral; c) Fomentar el turismo para lograr un mayor equilibrio entre las
comarcas aragonesas, conforme a lo establecido en la legislacin y directrices de
ordenacin territorial y de proteccin del medio ambiente; d) Proteger el patrimonio
natural y cultural y los dems recursos tursticos de la Comunidad Autnoma, conforme
al principio del desarrollo turstico sostenible. En especial, se impulsar la gastronoma
aragonesa como recurso turstico; e) Potenciar el turismo rural como factor esencial del
desarrollo local; f) Ordenar y coordinar las competencias de las diferentes
Administraciones pblicas de la Comunidad Autnoma sobre turismo; g) Incrementar la
calidad de la actividad turstica y la competitividad de los establecimientos tursticos;
h) Garantizar el ejercicio por los turistas de sus derechos, as como el cumplimiento de
sus deberes; i) Asegurar a las personas con limitaciones fsicas o sensoriales la
accesibilidad y la utilizacin de los establecimientos y recursos tursticos; j) Impulsar la
mejora y modernizacin de los establecimientos y equipamientos tursticos como medio
de obtener una mayor calidad adecuada a la demanda. En estos u otros trminos
similares se expresan las restantes Leyes de Turismo.
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Informe de la Comisin Mundial de la ONU presidida por Gro Harlem Brundtland sobre el Medio
Ambiente y Desarrollo, Nuestro Futuro Comn, Naciones Unidas, 1987.
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Vid. Barroso Gonzlez, M.O. y Flores Ruiz, D., La competitividad internacional de los destinos
tursticos: del enfoque macroeconmico al enfoque estratgico, en Cuadernos de Turismo, nm. 17,
2006, pp. 7-24.
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Vid. Corchero Prez, M., La proteccin del turista como consumidor: derechos y obligaciones del
usuario turstico, en Revista de Administracin Pblica, nm. 28, 2006, pp. 511-546.
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La Ley puede ser estatal o autonmica. Debemos destacar, en este sentido, que la
competencia para ordenar el turismo est otorgada constitucionalmente a las
Comunidades Autnomas (Art. 148,1,18 CE). Por ello, el principal instrumento de
ordenacin del turismo lo configuran las Leyes de ordenacin del Turismo promulgadas
por los 17 Parlamentos Autonmicos. Sin embargo, el Estado mantiene determinadas
competencias que permiten aprobar Leyes que, sin destinarse directamente a la
ordenacin del turismo, s pueden afectar a su desarrollo. De entre las competencias que
conserva el Estado, nos referiremos, concretamente, a la competencia sobre
Legislacin Mercantil (Art. 149,1,6 CE) y sobre Legislacin civil (Art. 149,1,8
CE). En virtud de estas competencias el Estado dict la Ley 42/1998, de 15 de
diciembre, sobre derechos de aprovechamiento por turno de bienes inmuebles de uso
turstico y normas tributarias, si bien, esta disposicin slo regula aspectos civiles,
mercantiles y procesales, en ningn caso cuestiones relativas a su ordenacin como
establecimientos tursticos, pues esta competencia corresponde, como se ha indicado, a
las Comunidades Autnomas.
En el mismo sentido, y en aplicacin de la Directiva Comunitaria sobre viajes
combinados, se aprob por las Cortes Generales la Ley 21/1995, de 6 de julio,
reguladora de los viajes combinados, tratando, por tanto, nicamente aspectos civiles y
mercantiles de la relacin jurdica establecida entre el usuario turstico y las agencias de
viajes. Esta Ley ha sido derogada por el Real Decreto Legislativo 1/2007, de 16 de
noviembre, por el que se aprueba el Texto Refundido de la Ley General para la Defensa
de los Consumidores y Usuarios y otras Leyes Complementarias, que ha dado nueva
redaccin a lo contenido anteriormente en la Ley de Viajes Combinados, dedicndole el
Libro IV (Arts. 150 a 165).
Por tanto, el instrumento ms relevante de ordenacin del turismo es la Ley del Turismo
de cada Comunidad Autnoma, que se encarga de regular: a) La delimitacin de los
conceptos bsicos de regulacin dentro del turismo (empresa turstica; servicio turstico;
establecimiento turstico; usuario turstico; etc.); b) La determinacin de los principios y
objetivos de la Ley y de las bases de la accin pblica en materia de turismo; c) La
distribucin de competencias entre la Administracin autonmica y los entes que
integran la Administracin local; d) La declaracin de derechos y obligaciones de los
usuarios tursticos y de los empresarios tursticos; e) La ordenacin de las empresas y
establecimientos tursticos (oferta turstica); f) La regulacin de los instrumentos de
planificacin del turismo; g) La ordenacin bsica del municipio turstico, en su caso; h)
La figura de la inspeccin de turismo; i) La disciplina turstica: tipificacin infracciones
y sanciones y regulacin bsica del procedimiento sancionador.
Pero, junto a las Leyes de Turismo cobran un especial protagonismo los reglamentos
que la desarrollan, dictados por la Administracin autonmica en ejercicio de su
competencia de ordenacin del turismo, y que establecen el marco jurdico detallado de
las actividades tursticas. Los reglamentos en el mbito del turismo pueden ser
orgnicos, regulando los rganos con competencia en materia de turismo, sus
atribuciones y reglas de funcionamiento: por ejemplo, Consejos de Turismo, como
rganos colegiados y mixtos de asesoramiento en los que se integra la Administracin
pblica y los agentes sociales ms representativos del sector turstico; la Consejera que
asume, en su caso, las competencias de turismo y sus rganos dependientes; la
regulacin de las Comisiones o Consejos Interdepartamentales en materia de turismo,
para coordinar la actuacin de los diferentes departamentos con competencia en materia
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Vid. Tudela Aranda, J., La Ley y el reglamento en el Derecho del Turismo, en Documentacin
Administrativa, nm. 259-260, 2001, pp. 95-142.
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nicamente la Comunidad Autnoma de La Rioja ha optado por aprobar un nico reglamento de
desarrollo de los diferentes apartados de la Ley de Turismo.
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Rivas Garca, J.I., Los instrumentos de planificacin turstica desde una perspectiva administrativa, en
Revista de Economa, Sociedad, Turismo y Medio Ambiente, nm. 5, 2006, pp. 9-53.
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reclasificacin, para adaptar la categora formal del establecimiento a los requisitos que
realmente cumple. Tambin es posible que la reclasificacin sea solicitada por el titular
del establecimiento o explotacin, normalmente dirigida a obtener una categora
superior.
En todos los casos, otorgada la autorizacin y clasificacin (o reclasificacin), se
procede a la inscripcin de la empresa en el correspondiente registro, asunto que
tratamos en el siguiente apartado8.
3.3. Potestad de inscripcin registral.
Igual que en su momento lo tuvo el Estado, las Comunidades Autnomas han creado
Registros administrativos pblicos, destinados a la inscripcin de empresas, actividades
y establecimientos tursticos propios de cada Comunidad. Supone la utilizacin por
parte de la Administracin de un nuevo instrumento de control que tiene, por una parte,
la funcin de inventario o censo por actividad empresarial, dentro del turismo, y por
otra, supone un medio de seguimiento en cuanto al cumplimiento de la legalidad
vigente, puesto que el establecimiento o empresa que, como hemos indicado en el
apartado anterior, queda registrado por la propia Administracin, en el momento en que
sta le concede la autorizacin y clasificacin que deba corresponderle, ha de mantener
activa su inscripcin registral actualizando los datos que constan en el Registro e
incorporando aquellos otros que el ordenamiento le requiera: cambios de domicilio;
modificacin de la razn social; nombramiento y cese de director o representante legal
de la empresa; modificacin del objeto social; alteracin del capital social; documentos
contables; resultado de las inspecciones; imposicin de sanciones administrativas
firmes; alteracin de la clasificacin; alteracin de la capacidad o de cualquier otro
requisito esencial; otorgamiento de la dispensa en el cumplimiento de algn requisito;
etc.
3.4. Potestad de inspeccin.
La ordenacin de la actividad turstica slo quedara completada con el otorgamiento de
las potestades de inspeccin y la correlativa de imposicin de sanciones que tratamos en
el siguiente apartado.
Por medio de la funcin inspectora se otorga a la Administracin la capacidad para
comprobar y controlar el cumplimiento de los requisitos que se tuvieron en cuenta para
el otorgamiento de la autorizacin y clasificacin de cada establecimiento turstico, as
como el conjunto de disposiciones aplicables (Requisitos mnimos de infraestructura;
normas de prevencin contra incendios; legislacin sobre accesibilidad; normas
higinico-sanitarias; etc.). Esta funcin corresponde a las Comunidades Autnomas y se
ejerce, normalmente, por medio de un cuerpo especfico de funcionarios pblicos
autonmicos, los inspectores de turismo, aunque en ocasiones se prev la posibilidad de
delegar la competencia en los Ayuntamientos.
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Vid., en relacin con la potestad sancionadora de la Administracin en el campo del turismo, Rebollo
Puig, M., Legislacin autonmica de disciplina turstica, en Revista Andaluza de Administracin
Pblica, nm.8, 1991, pp. 29-102.
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Vid. Pascual Garca, J., Las subvenciones pblicas: Legislacin comentada, formularios y
procedimiento, BOE, Madrid, 2007.
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Junto a estas becas o ayudas en rgimen general, existen, igualmente ayudas especficas
dentro del turismo, dirigidas en unos casos a fomentar la formacin de los profesionales
del sector y, en otros, al impulso de la investigacin en el campo del turismo. En la
actualidad, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio convoca anualmente ayudas
para espaoles, tanto para la realizacin de postgrados sobre materias tursticas en
Espaa y el extranjero, como para la realizacin de tesis doctorales sobre temas
tursticos (ultima convocatoria en BOE de 28 de marzo de 2008), as como ayudas para
extranjeros que deseen realizar cursos de postgrado sobre materias tursticas en Espaa
(ultima convocatoria en BOE de 10 de marzo de 2008).
En este sentido, podemos destacar la labor que desde hace aos viene realizando en
materia de promocin de la formacin e investigacin turstica la Consejera de
Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca. As, las becas para la
realizacin de trabajos y estudios de campo de la gestin, planificacin, programacin,
promocin, fomento, anlisis e investigacin en materia de turismo (Orden de 4 de
febrero de 2008, BOJA 11 de marzo); o las becas para la realizacin de tesis doctorales
en materia de turismo (Resolucin de 4 de febrero de 2008, BOJA 3 de marzo), o becas
para la realizacin de prcticas de comercializacin y promocin turstica de Andaluca
en Oficinas Espaolas de Turismo en Miln, Pars y Copenhague (dentro de la empresa
pblica Turismo de Andaluca S.A.).
3.7. Prestacin de servicios pblicos.
Aunque no es el turismo el mbito propio de la prestacin de servicios pblicos por
parte de la Administracin, puesto que stos se encuentran muy arraigados en otros
mbitos de la actividad administrativa (enseanza, transporte de viajeros, servicio de
recogida y eliminacin de residuos slidos urbanos, atencin sanitaria, etc.), no
debemos descartar la prestacin, por parte de la Administracin, y por exigencia del
propio ordenamiento jurdico, de determinados servicios pblicos con especial
incidencia en el desarrollo y fomento del turismo, tales como, la formacin turstica o la
informacin turstica, entre otros.
Destaquemos en este punto el servicio pblico de informacin turstica. Se configura
como un servicio pblico puesto que las Leyes de Turismo encomiendan su prestacin a
la Administracin, si bien, no impide que sea prestado por entidades privadas. El
servicio de informacin turstica se ofrece fundamentalmente por medio de las oficinas
de turismo pertenecientes a la Administracin estatal, autonmica o local. Es posible
igualmente la creacin de redes de oficinas de turismo de mbito autonmico, con
funciones de coordinacin, control y fomento de las oficinas incorporadas, as como la
existencia de oficinas de turismo en el exterior, que dependen actualmente de la
Secretara de Estado de Turismo del Ministerio de Industria Comercio y Turismo.
3.8. Ejercicio directo de actividades empresariales tursticas.
Aunque no constituye actividad primordial del mbito administrativo, con frecuencia la
Administracin ejerce su iniciativa privada en el campo de la actividad turstica,
convirtindose en empresario turstico. Esto obedece, en ocasiones, a la necesidad de
sustituir la ausencia de iniciativa privada o para impulsar sta, para invertir en
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Proteccin del usuario como destinatario final del servicio turstico y sujeto
principal de las relaciones jurdicas dentro del sector turstico.
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Resumen:
Como consecuencia de la reconversin industrial de los aos ochenta, y de la consiguiente
reduccin de ingresos locales, las ciudades occidentales han ido experimentando nuevas vas
para la captacin de capitales exteriores. Una de esas vas ellas ha sido el fomento del turismo
y en casos concretos la apuesta por la atraccin turstica que supone la oferta de grandes
espectculos deportivos donde se expone la alta competicin en arquitecturas emblemticas.
En general, la aproximacin a este anlisis ha sido de tipo materialista, y suele abundar en los
supuestos beneficios que suponen estas atracciones para las economas locales. Bajo ese
marco analizo la sostenibilidad de tales grandes eventos deportivos reinterpretando las
consecuencias de sus prcticas. Para ello recurro a la revisin bibliogrfica y al anlisis de
contenido de fuentes indirectas, haciendo especial mencin al caso de Sevilla.
Palabras clave: mega-eventos deportivos, turismo, urbanismo, sostenibilidad.
Antecedentes y procesos
La crisis econmica de los aos setenta oblig a los Estados occidentales a la reconversin
industrial del mercado mediante partidas que venan a paliar subsidiariamente a los sectores
laborales expulsados de las grandes empresas para enfrentarse a la nueva economa flexible.
Mientras, las grandes corporaciones optaron por la deslocalizacin. Las ciudades se
enfrentaron a un aumento del desempleo y a un descenso en sus ingresos contributivos. A su
vez, el Estado se oblig a recortar las, ya de por s exiguas, ayudas a las ciudades. En este
panorama las urbes occidentales se vieron obligadas a buscarse su futuro econmico ms que
nunca anteriormente. Entre las alternativas buscadas se abund en el turismo. Obviamente, el
turismo urbano, definido como turismo cultural, patrimonial, era una buena solucin ya
conocida. Sin duda los smbolos tursticos atraan a importantes segmentos de consumidores
de viajes, pero era necesario ampliar la demanda a ms segmentos y suavizar el dficit
econmico. Por eso, en las llamadas promocionales, surgidas con ms nfasis en los aos
noventa, se han tratado de adosar nuevos elementos a la oferta de siempre. El turista de Pars,
por ejemplo, seguira yendo a ver la torre Eiffel y esa visita ser seguramente el objetivo
latente. Pero no se trata tanto de que vaya a Pars a ver la torre sino de que vaya a Pars a un
motivo manifiesto, a cualquier otra actividad que, en todo caso, podra desarrollarse en
cualquier otro sitio. Por eso se reinventaron focos de atraccin nuevos, que eran transferibles.
Una de las versiones tradicionales que se revitaliz fue la de los festivales culturales, de cine,
de teatro o de msica, con un calendario fijo en la programacin municipal anual y buscando
auditorios ajenos a la ciudad. Otra de las versiones es aadir museos, o fomentar los
congresos de empresas. Otra de las versiones experimentadas era ms novedosa: la
celebracin de eventos deportivos, como frmula aplicada para atraer a neoturistas y generar
divisas aadidas.
Los grandes eventos deportivos se consideraron como grandes apuestas econmicas, en tanto
que los visitantes atrados por unos Campeonatos Mundiales de Ftbol o unos Juegos
Olmpicos revalorizaran a la ciudad: se levantaran autovas, estadios, equipamientos, se
ampliaran los aeropuertos, etc. Todo ello con el apoyo de las instituciones estatales y de las
mismas firmas globales que, quizs, antes clausuraron cerca de all sus fbricas. As, desde
finales de los aos ochenta en pases como Estados Unidos, Inglaterra, Australia o Canad se
empiezan a organizar grandes eventos, apoyados tanto por las firmas globales que por las
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instituciones pblicas. Tales celebraciones han acumulado una experiencia de casi un cuarto
de siglo, que ha dado lugar a una bibliografa exponencial sobre el asunto. Muchas crticas van
dirigidas a la conmemoracin de los Juegos Olmpicos, como representacin paradigmtica del
mega-evento. En ese experiencia, las fuerzas polticas dominantes desarrollan la cooptacin
previa para garantizar el xito, as como a la coercin, para evitar oposiciones al evento (Hall,
2001). El origen de este modelo estratgico se localiza dentro del proceso de reconversin
econmica y social de las ciudades norteamericanas, modelo que posteriormente se traslada a
los pases europeos.
Podemos decir que ciertas prcticas de gran evento fueron efectivamente rentables, en cuantas
pioneras, en sus formas y objetivos. Pero, a medida que la actividad de los grandes eventos se
ha generalizado se ha alcanzado cierta saturacin de la oferta que trae consigo que las macrocelebraciones deportivas dejen de ser rentables (Swyngedouw, 1992). En los aos noventa
proliferaron en Espaa los proyectos para construir palacios de congresos, en los lmites
tursticos de la ciudad. No cabe duda que las primeras ofertas encontraron una demanda
rentable, pero la extensin de los palacios de congresos a casi todas las ciudades espaolas
obliga a sus respectivos gestores a reducir sus expectativas de ingresos, hasta el punto que
muchas ayuntamientos pujan, van la baja, dan facilidades o hasta ponen dinero para ganarse la
asistencia de un importante evento de congresos. Lo mismo ocurre con las propuestas de
grandes eventos deportivos. A medida que las ciudades encontraron, durante los aos noventa,
un recurso nuevo, un nicho con perspectivas, en la celebracin de grandes eventos deportivos,
se levantaron costosas instalaciones, sufragadas por el erario pblico, de modo que cada vez
ms ciudades entraron o mutua competicin para atraerse importantes competiciones. En
Estados Unidos, por ejemplo, se suelen contar ms de una decena de ciudades que aspiran a
ser adjudicadas para organizar unos Juegos Olmpicos, cuando slo una de ellas ser la
elegida para representar a su pas. Este fenmeno tambin se ha presentado en Espaa,
donde Sevilla y Madrid mantuvieron una competicin inslita para ser elegidas por el Comit
Olmpico Espaol como ciudad aspirante a ser sede de unas olimpiadas. Lo mismo sucedi con
la comparecencia entre Granada y Jaca para postularse a los Juegos Olmpicos de Invierno.
Antes de la celebracin de las olimpiadas de Barcelona apenas exista ninguna ciudad
espaola con intencin de celebrar unas olimpiadas. Y es que el turismo que conlleva la
organizacin de un gran evento deportivo se consideraba una inmejorable fuente de divisas
para la economa local urbana. Pero esta consideracin se empieza a poner en duda en tanto
que la sobreoferta est obligando a las ciudades a sobreinvertir, a efectos de ser ms
competitivas, aadiendo ms valor a las nuevas operaciones urbanas: viarias, aeroportuarias,
hoteleras, residenciales, recreativas, etc. As, las expectativas de beneficio se reducen de
modo exponencial, estrechando los mrgenes de ganancia. Del lado de la oferta, las
federaciones deportivas, nacionales o internaciones, ven con agrado la posibilidad de elegir y a
hasta de obtener mayores ventajas en las negociaciones. Queda la duda de si las inversiones
sern efectivas a largo plazo. Aunque la experiencia no es muy amplia parece pertinente
pensar que un gran evento es irrepetible peridicamente en el mismo lugar. Es decir, no es
demasiado probable, dada la poltica de rotaciones para celebrar los importantes concursos
deportivos, que en la misma ciudad se repita un gran evento cada ao ni siquiera cada lustro.
De ah su difcil sostenibilidad. Tambin parece escaso el principio de proporcin territorial. Por
ejemplo, hasta 2005, la Empresa Pblica del Deporte Andaluz S. A. haba financiado
786.174.047 euros en gastos para eventos deportivos. De esa cantidad, el 35,7 % corresponda
a la provincia de Granada y slo el 0,02 % se destin a la provincia de Crdoba. La
sobreinversin en un solo territorio slo por que all se vayan a celebrar unos Campeonatos
Mundiales de Esqu, que apenas duran dos semanas, no parece que tenga un valor
equidistante ni justificativo en trminos de economas de escala. Los grandes eventos invierten
en focos muy concentrados, un estadio, unas instalaciones, de manera intensiva, alejndose de
una entropa adecuada a los circuitos tursticos de la geografa circundante.
En realidad el turismo de los grandes eventos es una frmula que intentaba cubrir la temporada
baja en el sector turstico. Es un recurso similar al de los viajes para mayores de edad, cuyo
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los agentes sociales. Pero se descarta por principio el anlisis de lo que desune, que nos
servira para observar las relaciones de dominacin y sumisin entre las partes.
En ese sentido, abra que establecer un tercer grupo de trabajos que ms que una descripcin
benevolente de los grandes eventos y sus repercusiones, apuestan por una interpretacin
crtica. Se cuentan aportaciones como la facilitada por Ritzer (2000), que partiendo de Max
Weber, establece su anlisis de la Macdonalizacin de la sociedad, desde la que establece su
crtica a la irracionalidad de la racionalidad de los grandes eventos del consumo encantado.
Otros autores como Harvey (2000) o Urry (1997) aportan marcos tericos especficos para
observar el fenmeno de los grandes eventos como un fenmeno contraproducente desde
trminos sociales. Schumacher (1990) haba publicado en los aos setenta su libro Lo pequeo
es hermoso, donde, basndose en los principios fsicos de la naturaleza, vena a poner en duda
la eficacia de las grandes operaciones humanas, como la de las grandes concentraciones de
consumo puntual y masivo. Se trataba de un anlisis que parta de lo que Gaviria (1979)
llamara la ecologa crtica, corriente que una los principios econmicos de la sostenibilidad
bajo la perspectiva de un marxismo heterodoxo y humanista. Estos principios retoman los
anlisis del juego de las contradicciones y del papel de la ciudadana social, que oscila ms por
intereses emocionales que por intereses materiales. El marco terico de las dialcticas
espaciales, anticipado por Henri Lefebvre, ofreca ya los elementos idneos para realizar un
anlisis que va ms all de la simple descripcin, indagando en una cuestin principal: la
desigualdad espacial de las relaciones sociales. En estos autores, entre otros, se alzan veladas
o manifiestas crticas a la alternativa de los grandes eventos. Estas posiciones van ms all de
lo acadmico para presentarse en nuevos movimientos sociales, que ponen en duda los
beneficios econmicos y sociolgicos que implican tales macro acontecimientos para las
ciudades y sus residentes (Lensky, 1998).
Harvey (2000: 10) afirma que la cultura empresarial urbana se basa en el uso del poder poltico
por parte de los ayuntamientos para atraer fuentes de financiacin externas o nuevos
yacimientos de empleo. Esto es de una lgica mercantil no puesta en debate. El objetivo de
estas polticas radica en aumentar los elementos diferenciadores (en trminos de planificacin
estratgica, fortalezas) en relacin con otras ciudades que compiten por similares formas de
inversin en materia turstica-deportiva. En esa nueva regulacin es el Mercado el que se
apropia de los mecanismos que la modernidad otorg como privilegios al Estado. El problema
es que el Estado es el que da permiso y propone planes, que en no pocas ocasiones no son
acertados desde el punto de vista empresarial. De ah la dificultad de asumir los criterios de las
coaliciones urbanas, vistas desde un posible punto de vista negativo: las instituciones
pblicas pretender regular el mercado sin conocer bien sus mecanismos y las empresas
privadas pretender regular al Estado sin conocer bien sus mecanismos. Se trata de un
desconocimiento mutuamente interesado, en tanto que los criterios polticos son en ltima
instancia electorales, mientras que los criterios de los empresarios son econmicos y
particulares, y ambos criterios no siempre van vinculados.
En ltima instancia, lo que importan son los resultados. Y la imagen ms definitiva es el
impacto urbanstico de un gran evento. Un ejemplo tpico son los Juegos Olmpicos, donde la
complicidad pblica-privada es inevitable. La repercusin de unos Juegos Olmpicos en el
urbanismo de una ciudad ha variado a lo largo de las ltimas dcadas entre las diferentes
ciudades-sedes. Casos como el de Los ngeles 1984 o Atenas 2004 demostraron que las
repercusiones olmpicas en la anatoma urbana no tienen porqu ser estructurales ni tajantes,
sino que el reciclaje y el uso de pequeos edificios son frmulas alternativas, blandas y
rentables. Pero en algunos supuestos, slo por el hecho de ser ciudad-aspirante ya se ha
significado una importante remodelacin urbana de carcter estructural, a la que se han
enfrentado resistencias y a la que se han sumado impulsos. Las ciudades, generalmente, se
han caracterizado por resistirse a los posibles cambios, pero a la vez se han ido transformando
en los diferentes perodos histricos (Bettin, 1982). Las ciudades empresariales pasan a ser
centros de acumulacin de espectculos (Harvey, 2000: 10) o centros de consumo y
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entretenimiento (Lefebvre, 1969: 1). Esta metamorfosis no es novedosa, pero es en las ltimas
dcadas de siglo cuando se manifiesta con una mayor intensidad. Por su parte, Urry (1997:
222) destaca la difcil coincidencia entre los agentes de produccin poltica y econmica para
decidir el reparto de suelo. Para indicar que, finalmente, la gestin social del espacio es el
resultado de unas negociaciones en la que el Estado se repliega ante el Mercado, pues, a fin
de cuentas, la financiacin pblica es el nico medio para conseguir levantar un gran evento.
Segn la Sport Tourism International Council (1993): El turismo deportivo es cualquier
actividad en la que la gente es atrada a una localidad particular para participar en un evento
deportivo, como espectador del evento o para asistir a atracciones deportivas o encuentros de
negocios. Esta definicin promueve el turismo deportivo desde una vertiente ms material y
recreativa, basada en el espectculo y el entretenimiento: en el deporte para ver, el deporte
pasivo. El apoyo poltico del que es objetivo se basa en procurar grandes espectculos
deportivos, con masivas atracciones tursticas anexas. El fomento para la atraccin de
espectculos, como grandes estadios para grandes acontecimientos, es un fenmeno urbano,
metropolitano, propio del nuevo modelo de ciudades competitivas. El llamado turismo deportivo
se est convirtiendo desde finales de siglo en una especie de subsector econmico a tener en
cuenta, como el turismo de congresos, el musestico o el de playa. Al igual que en stos, se
manifiesta la mayor iniciativa de la clase empresarial, con capital bsicamente financiero y
exterior, arropada y presentada por la clase poltica local, en la que hay que incluir,
especialmente a los dirigentes deportivos de las federaciones y clubes, que en ltima instancia,
son los que deciden la ubicacin final de los eventos deportivos extraordinarios de su
modalidad.
Sin duda, todos los eventos deportivos competitivos de alto nivel, como los Juegos Olmpicos o
los campeonatos internacionales, facilitan la atraccin de visitantes y la generacin de inputs
econmicos. La Canada Sport Tourism Alliance (2002) estima que el turismo deportivo es la
principal industria del pas, generando 1,3 billones de dlares anuales. Tambin se calcula
que se realizan aproximadamente unos 200.000 eventos deportivos en Canad, donde en
ciudades como Saskatoon se computa que en el ao 2000 los gastos de los visitantes a los
eventos deportivos, 8 regionales y 2 de mbito nacional, fueron de ms de 8 millones de
dlares. La I Conferencia Internacional sobre Turismo Deportivo se celebr en La Habana en
2002. Desde entonces abundan nuevas categoras profesionales relacionadas con esta rea
econmica, especialmente vinculada a la organizacin de eventos deportivos. Estos grandes
acontecimientos tienen su principal impacto econmico en el gasto directo de los turistas
asociados con el propio acontecimiento, motivo principal de la visita. Para Burgan y Mules
(1992) las ventajas culturales son muy importantes. Pases como Australia o Nueva Zelanda
han apostado fuertemente por el turismo de grandes eventos deportivos, en el marco de unos
valores comunes, claramente abastecidos por el mercado occidental.
De otro lado, se siguen evaluando continuamente mtodos economtricos para calcular la
dimensin material de la atraccin turstico-deportiva, que sigue siendo, no obstante, una
dimensin intangible. La experimentacin contable hacer dudar de muchos de los resultados
boyantes que se concluyen tras algunos mega-eventos deportivos. En Inglaterra, Jones (2001)
analiz los diversos programas oficiales para evaluar el impacto turstico de las competiciones
deportivas, concluyendo en la dificultad de resolver las consecuencias a largo plazo de tales
eventos. Los organizadores de la 36th American Cup en Valencia estiman que la afluencia de
turistas que acudirn al evento ser de 22 millones de personas.
Segn un informe municipal, cuando Real Betis Balompi y el Sevilla FC descendieron a
Segunda Divisin en 2001 se calcularon unos de 30 millones de euros en prdidas. Un ao
despus ascendieron de categora y otro informe oficial calcul unas ganancias de 45,08
millones de beneficios, es decir, un 33% ms en un solo ao. En tales informaciones no se
incluyeron el mtodo empleado para esa cuantificacin. Hoy por hoy, el clculo exacto de la
economa turstica deportiva no es fcil ni objetivo. En general, los gastos tursticos conllevan
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Se reconocen casos suficientes de ciudades que han celebrado grandes eventos o que
pretenden celebrarlos y que acaban mostrando datos deficitarios en su cuenta de resultados.
Lenskyj (1998) asegura que las candidaturas olmpicas causan tensiones e importantes costes
dentro de las propias ciudades. Los costes polticos tambin son importantes ya que, segn la
autora, muchos de estos proyectos son megalmanos y tienen ms relacin con el poder
poltico que con el deporte en s mismo. Incluso el Consejo de Europa previene ante el auge de
los eventos deportivos comerciales, indicando que sus metas son ms econmicas que
sociales, alertando sobre: la tentacin de algunos operadores deportivos y de algunos grandes
clubes de salirse del marco de las federaciones para explotar al mximo en su exclusivo
provecho el potencial econmico del deporte. Esta tendencia puede hacer tambalearse el
principio de solidaridad financiera entre el deporte profesional y el deporte aficionado, y tambin
el sistema de ascenso y descenso de categora comn a la mayor parte de federaciones
(Consejo de Europa, 1999: 4).
Uno de los argumentos en pro de los mega-eventos es el beneficio que suponen los derechos
de televisin En 1960 los Juegos Olmpicos se televisaron por primera vez. Hoy da los
ingresos por televisin se han multiplicado y suponen el mejor alivio financiero para la
organizacin. No obstante, muchos de los beneficios que suponen los mega-eventos no
quedan en la propia localidad. El ejemplo de los derechos televisivos es uno de ellos. En
general, los mega-eventos obligan a mayores inversiones econmicas, que slo pueden
arriesgar y disponer las grandes empresas, la mayor parte de ellas procedentes del exterior.
Son empresas globales que no reinvierten necesariamente en la misma ciudad. Por ello los
mega-eventos favorecen ms a los inversores multinacionales que al capital endgeno local.
Como dice Logan y Molotch (1987) se favorecen los intereses de los inversores ms que los
intereses de la propia poblacin. Hall (2006) indica que en los Campeonatos Mundiales de
Ftbol de 2006 en Alemania se aprob que las salchichas y la cerveza a la venta en los
recintos deportivos se adjudicara a MacDonalds, originndose importantes protestas entre los
inversores locales.
En ocasiones el proyecto urbanstico y arquitectnico que conlleva toda candidatura olmpica
impide o posterga del desarrollo de otros proyectos ms necesarios y pendientes para el
beneficio social de la ciudad. Los inconvenientes de vivienda, de trfico o las mismas obras de
construccin, durante aos, son molestias que han destacado muchos autores. Incluso los
acuerdos entre los agentes, pblicos y privados, en un rgimen de obligada coalicin, obliga a
que los gobiernos locales cedan ante los patrocinadores ms all de lo que la poblacin, a la
que no se le suele consultar, hubiera deseado. Hay municipios que han convocado consultas
populares para conocer si los ciudadanos apoyan determinados mega-proyectos deportivos. En
algunas consultas, en ciudades americanas, la poblacin ha rechazado que se presente una
candidatura para los Juegos Olmpicos. En Nagano y Toronto se llegaron a constituir fuertes
movimientos anti-candidatura olmpica.
Tambin se reconoce que buena parte de las ciudades que se postulan a un mega-evento
empiezan a intervenir levantando nuevas carreteras o estadios sin ni siquiera tener ninguna
probabilidad de ser elegida. Un mega-evento como los Juegos Olmpicos puede ocupar unas
500 hectreas de suelo urbano, en ocasiones expresamente diseado para los 15 das que
dura la competicin. En opinin de Millet una intervencin urbanstica obligada para unos
Juegos Olmpicos ser positiva si recupera reas degradadas y los nuevos equipamientos
sirven para los dficits existentes. Precisamente lo normal es levantar dotaciones
desproporcionadas en relacin con las necesidades cotidianas de la ciudad, ya que obviamente
estn dirigidas a la alta competicin tecnolgica y no a los requerimientos sociales del
vecindario donde se enclavan.
Chernushenko (1994) ha documentado cmo la mayor parte los grandes eventos deportivos
que se han celebrado han sido deficitarios, incluso en aquellos casos como Los Angeles o
Calgary que mostraron unos beneficios que eran slo aparentes, debido a la fuerte
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subvenciones estatales a las que recurrieron para cubrir prdidas. Muchos de los residentes en
aquellas ciudades que han celebrado importantes mega-eventos todava siguen pagando las
deudas contradas mediante los impuestos locales (Montreal, Edimburgo Sheffield, Bfalo,
Atlanta). Un caso muy excepcional fue Barcelona 92, cuando los Juegos Olmpicos ayudaron
a la regeneracin urbanstica de la ciudad. A pesar de ello, surgieron crticas que destacaban
algunas intervenciones urbanas, como la de El Poble Nou, donde la poblacin original de
clases bajas fue desplazada siendo sustituida por clases ms acomodadas, dando lugar a un
proceso de gentrificacin urbana (Tejero, 1991).
El caso de Sevilla
En la ciudad de Sevilla, durante el siglo XX, se sucedieron diversos planes estatales a fin de
impulsar el desarrollo de una ciudad que no acababa despegar hacia la revolucin industrial.
Primero fue la Exposicin Universal de 1929, en la Isla de La Cartuja, que fue un desarrollo
ms en lo urbanstico que en lo econmico, pues coincidi fatalmente con el crack de la Bolsa
de Nueva York. Tras la cada de la monarqua alfonsina, la II Repblica y la Guerra Civil, la
posguerra del hambre se extendi hasta bien entrados los aos cincuenta. En el periodo
franquista se apost por el proyecto del canal de navegacin de Bonanza, proyecto que qued
inconcluso y adems paraliz la ciudad en veinte aos perdidos, de 1953 a 1973 (Salas, 1974).
En la poca democrtica hay un tercer plan para el impulso de la ciudad: la Exposicin
Universal de 1992. Pero con el macro evento tampoco se consigui propulsar definitivamente a
la economa sevillana, adems de coincidir con la recesin econmica iniciada en 1992 y que
llega hasta casi 1983. Ninguno de los tres impulsos consigui igualar el estatus econmico de
la ciudad con otras urbes espaolas de similar tamao.
No obstante, la importancia de la convocatoria de la Expo de 1992 se reflej en las nuevas
infraestructuras levantadas: puentes, circunvalaciones y espacios pblicos periurbanos que
permitieron una nueva configuracin de la ciudad. Quedaba abierta la idea propuesta por el
socilogo Manuel Castells para reconvertir la EXPO en un espacio de I+D. Pero el nuevo
gobierno urbano de Sevilla de principios de los noventa, regido por el Partido Andalucista,
orient sus objetivos haca los deportes de espectculo, con la intencin de favorecer el
turismo. La reorientacin al deporte se sell con la solicitud para celebrar unas olimpiadas.
Este hecho por s mismo- marc el devenir de buena parte del urbanismo local,
espacialmente ilustrada con la incorporacin del estadio de La Cartuja como estandarte de una
nueva etapa en la planificacin deportiva de la ciudad.
En junio de 1995 el COI autoriz la candidatura de Sevilla, ciudad que sus dirigentes visitaron
un ao despus para estudiar los pormenores de tal ofrecimiento. Propona la construccin de
ms estadios nuevos en la isla de La Cartuja (bisbol, natacin, tiro con arco, hockey, Palacio
de los Deportes...). El coste sera de 120 millones de euros, ms 450 millones aportados por
entidades privadas y externas. En 1997 Sevilla queda fuera de la candidatura olmpica 2004.
De nuevo se anuncia otra candidatura para 2008. Entonces, el Consistorio Municipal de Madrid
anunci su inters en convocarse tambin para unas olimpiadas, pero dej en suspenso tal
objetivo a la espera de los resultados que se otorgaran a Sevilla. Sevilla queda fuera del corte,
una vez ms, para la convocatoria de 2004. Entre otras cuestiones, el COI consider
insuficiente las 24.000 plazas hoteleras. Sin embargo, un estudio oficial haba advertido que el
incremento de plazas hoteleras previsto era insostenible. La ciudad poda absorber un
mximo de 1.400 nuevas camas, frente a las ms de 2.025 que calculaba la Asociacin de
Hoteles de Sevilla. Adems, en los medios de comunicacin se inici un debate negativo
respecto a la inutilidad el estadio de La Cartuja que haba supuesto una inversin
desmesurada, unos 150 millones de euros, con el objetivo latente de concurrir a unas
olimpiadas, debate que an continua. El columnista Antonio Burgos escribi: Lo de empezar la
casa por la ventana tiene en Sevilla una versin local: empezar las olimpiadas por el estadio.
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Pero el ayuntamiento sevillano renov la propuesta para postularse a las nuevas olimpiadas de
2012 en las que ya entra en escena la ciudad de Madrid apoyada fuertemente por el gobierno
de su Comunidad Autnoma y por el Consejo Superior de Deportes1.
La competencia entre las candidaturas de Sevilla y Madrid origin una singular dialctica
poltica, casi electoral, para ganarse la adjudicacin del Comit Olmpico Espaol (COE) como
ciudad espaola candidata. As, el Ayuntamiento de Madrid destin 7,2 millones de euros para
su candidatura olmpica. El Consejero Delegado de Madrid 2012 advirti: Sevilla debe
reflexionar porque Madrid es ahora la nica posibilidad real de organizar unos Juegos
Olmpicos en Espaa. Sera bueno que hubiese slo una candidatura. Por el contrario, el
presidente de la oficina olmpica sevillana contraatac: Sevilla lleva ms de diez aos
trabajando y Madrid no tiene nada por lo que tiene que realizar un mayor esfuerzo al respecto.
En ese toma y daca de declaraciones sonaban voces de apoyo o desapoyo segn los
intereses subordinados: el presidente de la Federacin de Natacin era una de esas voces: El
voto se dar al que ms haya contado con las federaciones (La Asociacin Madrid 2012
aport tres millones de euros a 24 federaciones nacionales, de un total de 27). El presidente de
la Fundacin Madrid Nuevo Siglo, y antiguo alcalde de Madrid, arguy que una ciudad con
menos de dos millones de habitantes nunca haba albergado unos Juegos, aseverando que lo
sensato sera que Sevilla retirara su candidatura.
En una encuesta realizada para pulsar la opinin de los sevillanos respecto a la candidatura de
2008, el 93 % respaldaban el proyecto olmpico, pero con la misma pregunta, aos ms tarde,
respecto al 2012 el respaldo baj al 76,9 %. De todas maneras, el alcalde sevillano Alfredo
Snchez Monteseirn afirm que si Madrid osa presentarse yo no lo hara forastero [].
Pero ms adelante admita: Es necesario encontrar una solucin de futuro que no sean unos
Juegos Olmpicos. Hay que buscar una solucin que vaya ms all de esa salida2, lleg a
evidenciar, ante la dificultad del empeo. Para mayor inters, el alcalde de Sevilla propuso,
durante los Juegos Olmpicos de Sydney a Juan Antonio Samaranch para el premio Nbel de
la Paz, que lo rechaz cortsmente. De modo ms contundente, el concejal de deportes del
ayuntamiento de Madrid destac la candidatura de la capital espaola indicando que en
Sevilla, el dinero que se invirti para la Expo en un 80 % ya no existe [] al fin y al cabo ya se
ha tirado [] Tenemos el ejemplo de Barcelona de las cosas bien hechas, y no as Sevilla3. El
85% de los patrocinadores de Madrid 2012 eran empresas constructoras e inmobiliarias. Como
era de prever, el COE aprob la candidatura madrilea en contra de la de Sevilla (el Partido
Popular ocupaba el control del Gobierno Central y el del ayuntamiento, mientras que el PSOE
rega el ayuntamiento hispalense). Finalmente, en 2005 la candidatura de Madrid acab
tambin descalificada en la carrera olmpica de 2012 que se concedi a la ciudad de Londres.
La candidatura olmpica sevillana estaba en estrecha consonancia con la reutilizacin logstica
y aprovechamiento del capital invertido en la superficie de la Expo `92. La candidatura surga
en base a las grandes infraestructuras servidas para el ese evento, e incluso si se consiguiera
la adjudicacin sera un acicate para nuevas infraestructuras: en 1999 la alcaldesa Soledqad
Para mayor contrariedad para la propuesta sevillana, el alcalde de Mlaga, ciudad que se haba integrado como
subsede en deportes nuticos de la candidatura hispalense, se reuni con el secretario de Estado para el Deporte
para ofrecer su apoyo a Madrid a cambio de que el Consejo Superior de Deportes colaborara en la terminacin del
estadio malagueo de la Rosaleda. Sin embargo, haba tambin cinco ciudades que optaban para ser sede de los
deportes nuticos: Santander, Palma de Mallorca, Cdiz, Valencia y Las Palmas. Ms tarde, en la Semana Santa
malaguea los alcaldes de Madrid y de Mlaga, ambos del Partido Popular, negociaron compartir la candidatura
olmpica.
2
Peridico El Mundo, 8-10-1999
3
Peridico El Mundo, 10-9-1999
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Becerril declar: si se adjudicaran los Juegos Olmpicos el Metro se hara4. Pero el mismo
director del Plan General de Ordenacin Urbana (PGOU) declar que los Juegos Olmpicos no
deberan hipotecar la planificacin del futuro de la ciudad:
La ciudad debe establecer sus objetivos de futuro a largo alcance y acoger
acontecimientos importantes, en la medida en que sean compatibles con el modelo de
ciudad que desean los ciudadanos. As se evitara que importantes recursos
econmicos y sociales dejen la secuela de infraestructuras a las que resulta difcil
rentabilizar de forma proporcionada a su coste y a la frustracin de haber destinado
estos esfuerzos a otros fines de mayor productividad social: es decir, la ciudad debe
saber gobernar el acontecimiento de los Juegos (Oficina del PGOU de Sevilla, 2002:
16).
Se suele establecer una relacin positiva entre espectculo deportivo y turismo. Pero a veces
es una relacin negativa. A veces, los intereses tursticos se enfrentan a los intereses del
deporte. Por ejemplo, en el ro Guadalquivir se produce desde hace aos una disputa entre las
empresas de cruceros tursticos por el ro y el ayuntamiento de Sevilla, que autoriza a cortar la
navegacin fluvial para facilitar todo tipo de competicin de regatas. La poltica que alienta los
campeonatos de remo para atraer turismo desemboca en justamente lo contrario, ya que
reduce la atraccin turstica de los recorridos en barco por el ro, sensuales y ldicos, que
suman unos 500.000 visitantes al ao. Las regatas, que a veces son competiciones muy
locales, impiden tambin la instalacin de otros negocios tursticos en toda la ribera del ro,
desde hidropedales a restaurantes (Peridico ABC, 4 marzo, 2003).
A final de los noventa, en las ciudades andaluzas se organizaron una media de 60 eventos
deportivos internacionales al ao. Una quinta parte de ellos se realiz en Sevilla, con una
media de 20 eventos deportivos anuales, desde el VII Campeonato de Europa Setter de Caza
hasta el Campeonato del Mundo de Gimnasia Rtmica, pasando por la Copa del Mundo de
Salto de Obstculos en 1997, la Copa del Mundo de Remo o la Copa Mundial de Bdminton en
2001, as como otras mltiples convocatorias nacionales e internacionales en diferentes
especialidades y modalidades. Parece que tales eventos medianos, en tanto que su resonancia
meditica es ms escasa, tienen un impacto menor, pues no son necesarias las grandes obras
pblicas, y dada su variedad, pudieran ser sostenibles en el tiempo. Digamos que tales
concursos proporcionan un turismo constante y oculto, en convocatorias pequeas y ms o
menos peridicas. No obstante, el objetivo que buscaban los responsables polticos sevillanos
no era exactamente encontrar beneficios econmicos con los medianos eventos, sino acumular
experiencia y publicidad como mrito a valorar positivamente en los dictmenes del COI para la
aspiracin olmpica. Despus del haber quedado descartada para celebrar las olimpiadas de
2008, el director general del COI, anim a las ciudades perdedoras: deben darse cuenta de
que el trabajo que han llevado a cabo les servir para organizar en el futuro pruebas deportivas
de primer nivel mundial o regional, y quizs en una etapa posterior, los Juegos Olmpicos.
Rowe y McGuirk (1999) concluyen que la imagen de una localidad como ciudad del deporte
es mucho ms eficaz econmica y socialmente entre las ciudades medias no metropolitanas
que en las grandes conurbaciones. El trmino Ciudad del Deporte esconde bajo su significante
otros contenidos latentes: ciudad que promueve espectculos de lite deportiva para atraer
turismo y dejar dinero. Por ejemplo, las declaraciones oficiales del ayuntamiento, ante la
concesin a la ciudad hispalense como sede de los campeonatos mundiales de remo de 2002,
sealaban: Esto supone que durante los 15 das del campeonato la ciudad ingresar unos 30
La primera Ley del Metro de Sevilla data de 1975, habindose suspendido las obras subterrneas poco despus
de las primeras excavaciones. Actualmente estn en marcha las obras de una lnea principal, para su inauguracin
en los prximos aos.
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millones de euros por todos los conceptos5. Ante la adjudicacin de la final de la Copa Davis
en 2004 a la ciudad de Sevilla, se estim que en ms de 18 millones de euros el beneficio
directo que el evento dejar en la capital slo en pernoctaciones, compras y transportes6.
Normalmente, tales clculos institucionales no se confirman despus de los eventos. Al
contrario, suelen ser empresas auditoras las que se encargan de sealar saldos negativos una
vez terminadas las celebraciones: Los mundiales de vela de Cdiz se cierran con un dficit de
5,2 millones de euros... segn una revisin contable realizada por una empresa externa7. En
un reciente estudio encargado por el ayuntamiento de Sevilla sobre la economa que generaba
la Semana Santa, se llega a incluir a los propios residentes como agentes econmicos que
producen inputs, al incluir sus gastos como ingresos tursticos. Se calcul que cada sevillano
se gastaba unos 24 euros diarios en asistir a las procesiones. Con ese concepto contable se
alcanzan equvocos como el suponer adems que los sevillanos no se gastan nada el resto de
los das del ao.
Para celebrar la final de la Copa Davis 2004 se construy una pista provisional en el estadio de
la Cartuja, que es un estadio de atletismo. Se levantaron las gradas ms numerosas de la
historia para ver un partido de tenis Los responsables de la Real Federacin Espaola de Tenis
(RFET) se pusieron en contacto con los gerentes del Libro Guinness de los Records para que
la final de la Copa Davis en Sevilla quedara registrada como el acontecimiento tenstico ms
multitudinario de la historia. El Estadio de La Cartuja se reconvirti en una pista muy especial
de tierra batida con un aforo de 26.600 espectadores, mil ms que los 25.500 aficionados que
asistieron a la final de la Copa Davis de 1954, disputada en Sydney y que enfrent a Australia y
a Estados Unidos. En realidad nunca se haba agrupado a tantos espectadores, debido
probablemente a la dificultad para ver la bola de juego a ms de una cierta distancia. Cuando
se habla de un gran evento internacional se suele pensar en que una mayora de los visitantes
vendran de otros pases. Esto no suele ser as. En el caso de la final de la Copa Davis, de los
33.600 visitantes forneos el 97% eran espaoles, muchos de ellos procedentes de las
provincias limtrofes con Sevilla, por lo que no hacan gasto de alojamiento. En las fechas del
torneo podra llover en la ciudad, as que para construir un estadio de tenis dentro de un
estadio de atletismo se encarg la fabricacin de una cubierta metlica a una empresa
guipuzcoana, lo que supuso un coste de 1,2 millones de euros, al margen del coste de
instalacin. Pesaba 105 toneladas y estaba compuesta por 2.500 tubos y 680 esferas para
unirlos. Se utiliz slo los tres das que dur la competicin. Una vez desmontada, acab
perdida o como chatarra.
En 2002 en Sevilla se celebraron los Juegos Corporativos Mundiales (World Corporative
Games), auspiciados por la compaa Disney, y realizados en el estadio de La Cartuja. Y que
reportara unos beneficios que se estimaron en seis millones de euros. Esta cifra se redujo das
despus a 4,33 millones, haciendo unos clculos en razn de un gasto medio de 180 euros
diarios por visitante ms las reservas de alojamiento en seis das de estancia. Aunque esas
previsiones no se llegaron a verificar a posteriori, s se constata que el ayuntamiento de Sevilla
debi pagar 120.202 euros a la fundacin Corporative Games para que aceptasen celebrar los
juegos en el estadio de La Cartuja. La capital sevillana puj as con la ciudad de Orlando.
La Sociedad Pblica del Estadio Olmpico de Sevilla debe de aportar unos 7.000 euros diarios
slo por el pago de los intereses de la deuda que supuso el crdito para la edificacin de un
moderno coliseo, hoy infrautilizado y sin perspectivas de ocupacin estable. Adems, las Cajas
de Ahorro que financiaron el Estadio Olmpico tuvieron como contrapartida una recalificacin de
350 hectreas rurales en el la dehesa de Tablada, recalificacin para construir unas 15.000
viviendas, cuyos suelos baldos vendieron cuatro aos despus para obtener 24,04 millones de
euros de beneficio especulativo en tanto que improductivo en valor real (Rodrguez Daz, 2008).
5
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CONCLUSIN
Las instituciones pblicas suelen apostar ms por el espectculo que atrae a seguidores y
aficionados deportivos, y que tiene ms resonancia poltica. Pero las soluciones que son ms
rentables, social y econmicamente, no pasan por organizar costosos y efmeros mega-eventos
de alta competicin y denso espectculo, con grandes inversiones de capitales acumulados,
sino que pasa, est pasando, por procurar pequeos y variados concursos deportivos
salpicados en el calendario, permitiendo as cierta sostenibilidad especializada sin recurrir a
costosas inversiones. Es ms sostenible organizar muchos pequeos eventos antes que un
gran evento (Gibson et alt. 2003). El problema es que al igual que desde mediados de los aos
noventa, las instituciones deportivas espaolas y andaluzas, estn poniendo ms nfasis en
incentivar el alto rendimiento deportivo, en la alta competicin de nuestros atletas, cuyas
subidas relativas de ayudas y subvenciones son mucho mayores que aquellas partidas que se
destinan al deporte de base. As, el alto rendimiento deportivo tambin se extiende al
rendimiento turstico, apostando por concentraciones efmeras pero masivas en grandes
eventos que ms que atraer turistas generan inversiones que no proporcionan valor aadido a
largo plazo y dejan fastos urbansticos desproporcionados. A su vez se favorece la
competencia ms que la armona entre ciudades y territorios. En el caso de Sevilla observamos
que las repercusiones de la candidatura olmpica fueron negativas para la ciudad, sin
necesidad de esperar a que se hayan celebrado unos Juegos Olmpicos. En ltima instancia, la
sostenibilidad est frenada por las empresas globales participantes, que tienen sus sedes
centrales en el exterior, reinvirtiendo despus en otros territorios. A su vez como alternativa a
invertir en grandes estadios efmeros cabra mejor invertir en educacin y en trabajo sostenible.
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RESUMEN
El objetivo del presente documento es exponer el contenido del trabajo de investigacin que se ha
comenzado a desarrollar sobre los usos y la gestin del agua por parte del sector turstico. Para
estudiar este aspecto de la gestin turstica, se han determinado una serie de temticas a abordar a lo
largo de este anlisis, tales como enmarcar la gestin de los recursos hdricos dentro de la gestin
medioambiental, estudiar el papel de la Administracin Pblica y la Poltica de Aguas, as como
realizar un recorrido por el estado de la investigacin de esta materia, con especial atencin tanto a las
publicaciones acadmicas como profesionales realizadas al respecto, tanto a nivel nacional como
internacional. Finalmente, y a modo de conclusin de este trabajo de investigacin, se realizar una
propuesta de tesis doctoral, as como la presentacin de las conclusiones alcanzadas y posibles lneas
de investigacin.
A continuacin presentaremos el contenido de un trabajo de investigacin que actualmente se est
desarrollando. Por tanto, en esta ocasin abordaremos nicamente la estructura de los contenidos que
se estn estudiando en estos momentos, ofreciendo al final de los mismos, un breve repaso por los
primeros resultados obtenidos.
PALABRAS CLAVE: Medio Ambiente, Sostenibilidad, Agua, Recursos hdricos, Sector Turstico.
1. INTRODUCCIN
En un mundo de tan complejas relaciones entre todos los componentes del medio ambiente, un impacto
ambiental en cualquier lugar influir sin duda en la calidad del medio ambiente general. Al mismo tiempo, varios
tipos de impactos ambientales se han concentrado y agravado en determinados lugares, como consecuencia de
causas polticas, econmicas y sociales, as como los efectos ecolgicos que se producen por estas causas. En
una sociedad, donde el uso de los recursos naturales se ha hecho muy extensivo por parte de algunos sectores
productivos, se hace cada vez ms necesario potenciar un uso sostenible de los mismos.
El 5 de junio de cada ao se celebra, en todo el mundo, el Da Mundial del Medio Ambiente. ste fue
establecido por la Asamblea General de Naciones Unidas en 1972. El Da Mundial del Medio Ambiente es uno
de los principales vehculos por medio de los cuales la Organizacin de las Naciones Unidas estimula la
sensibilizacin mundial en torno al medio ambiente e intensifica la atencin y la accin poltica.
Dentro de este concepto, en el trabajo investigacin centraremos nuestros esfuerzos en el estudio del uso que se
realiza del agua. Espaa ocupa el primer puesto entre los pases europeos por lo que se refiere al consumo de
agua en el mbito domstico --hogares, pequeos negocios y edificios pblicos--, con una media de 250 litros
por persona y da. Con unos recursos hdricos cada vez ms mermados y un consumo que crece ao tras ao,
todo apunta a una situacin de cada vez mayor insostenibilidad hdrica en una gran parte de la superficie
peninsular, por lo que deberan adoptarse las medidas necesarias para corregir esa situacin y adaptar nuestro
medio social y econmico a un uso eficiente de estos recursos hdricos. A nivel nacional, existen sectores
econmicos que realizan un importante consumo de agua para poder llevar a cabo sus actividades. Entre ellos
debemos hacer una mencin especial al turismo, uno de los sectores de mayor peso en nuestro pas.
Por otro lado, la importancia del sector turstico a nivel mundial es innegable. En nuestro pas es uno de los
sectores ms importantes de la economa, representando, segn la Encuesta Satlite del Turismo en Espaa (serie
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2000-2006) en 2006, el 10,8% del PIB nacional. Dentro de nuestro pas, Andaluca se sita como la cuarta
comunidad autnoma en preferencia de destino turstico, alcanzando su mximo histrico en 2006 segn datos
publicados por el Balance del Turismo en Espaa 2006.
En los principales destinos tursticos, el aumento de poblacin es cada vez mayor en determinadas temporadas.
Espaa es uno de los pases de la UE que atrae a ms turistas, quienes suelen gastar ms de un 100% ms de
agua que los nacionales (Informe de la Comisin Europea sobre el potencial de ahorro de agua, 2007). El
consumo de agua vara considerablemente entre las temporadas de ms afluencia, pero debemos tener en cuenta
que el consumo es diferente segn el modo de hacer turismo. Segn datos del Informe de la Comisin Europea
sobre el potencial de ahorro de agua (2007) y en lo que a los alojamientos se refiere, el consumo de agua
depende del tipo de alojamiento, de manera que la media en un camping es de 174 litros por persona y da; en un
alojamiento del tipo bed and breakfast, de 281 litros, y de 294 litros en un hotel. En un hotel de ms de tres
estrellas, el consumo en sus bares o cafeteras puede rondar los 35 litros de agua por husped. Un aspecto de
especial inters a tener en cuenta es el caso de los campos de golf, donde el consumo de agua crece
significativamente Para una superficie media de 60 hectreas, dependiendo siempre de la zona geogrfica donde
se localice, se requiere un consumo anual de entre 600.000 y 1.000.000 m3/ao, equivalente al consumo de una
poblacin de entre 9.000 y 12.000 habitantes (Revista Ambientum: www.ambientum.com).
El trabajo de investigacin tratar de justificar y analizar la importancia de la gestin del agua que se lleva a
cabo en el mencionado sector turstico. En primer lugar analizaremos la gestin medioambiental que se realiza
en el sector, con el objeto de encuadran en ella la gestin de los recursos hdricos. Seguidamente haremos un
completo recorrido con la principal legislacin existente en materia de aguas y finalmente, nos adentraremos en
las aportaciones realizadas desde los mundos acadmicos y profesional respectivamente.
2. LA GESTIN MEDIOAMBIENTAL EN EL SECTOR SERVICIOS. ESPECIAL ATENCIN AL
TURISMO
La gran mayora de las empresas reconocen hoy da que tienen que tener una preocupacin real por el respeto al
medio ambiente. Unas veces por convencimiento propio y otras por la presin de la opinin pblica o de la
legislacin, las actividades empresariales se ven obligadas a incorporar tecnologas limpias y a poner medios
para evitar el deterioro del ambiente. En los ltimos aos ha aumentado el nmero de empresas que se fijan
objetivos o establecen programas en cuestiones de medioambiente. La finalidad, en bastantes casos, no es solo
cumplir con la legislacin ambiental, sino colaborar en la mejora de la situacin. Por ello y a modo de
introduccin de este captulo, abordaremos la importancia que representa una buena gestin medioambiental de
los recursos en el marco empresarial, con una especial atencin al sector servicios.
Cmo ya hemos comentado, el turismo se ha convertido en una de las actividades econmicas ms importantes a
nivel mundial. Esta importancia creciente conlleva un aumento de los impactos producidos por el sector en el
medio natural, llevndonos a un desequilibrio en el mismo. En este sentido, consideramos de especial inters en
nuestro trabajo de investigacin abordar la importancia de la gestin medioambiental en el sector turstico,
adentrndonos en el concepto de turismo sostenible. Este concepto tiene sus orgenes en dos importantes
eventos: el Congreso de la Asociacin Internacional de Expertos Cientficos en Turismo (1991) y la Cumbre de
la Tierra de Ro de Janeiro (1992), cuyas aportaciones sern debidamente tratadas en nuestra investigacin.
ntimamente relacionado con el desarrollo sostenible se encuentra el denominado programa Agenda 21, el cual
comienza su aplicacin en la Cuenca Mediterrnea con la celebracin en Francia de la Conferencia
Euromediterrnea sobre Turismo y Desarrollo Sostenible (1993). En este apartado abordaremos la aplicacin de
dicho programa al sector turstico, al igual que haremos mencin especial a la Carta Mundial de Turismo
Sostenible, elaborada en la Conferencia Mundial de Turismo Sostenible (Lanzarote, 1995), la Conferencia
Habitat II (en la que Espaa y Grecia presentaron una propuesta para el desarrollo sostenible en la Cuenca
Mediterrnea) y la Declaracin de Berln redactada en la Conferencia Internacional de Ministros del Ambiente
sobre Biodiversidad y Turismo (1997).
Finalmente, y dentro de este apartado dedicado a la gestin medioambiental, realizaremos un acercamiento a la
gestin realizada de los recursos hdricos en el sector que es de nuestro inters: el turstico. Analizaremos las
estadsticas de consumo de agua en el sector y la evolucin de las mismas. De igual forma, daremos a conocer
algunas nociones sobre el uso del agua y los beneficios de su reutilizacin. Para concluir, intentaremos dar
respuesta a las cuestiones que nos ocupan, entre ellas, cmo podemos reducir el consumo de agua en una
instalacin hotelera?.
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de de todas las vas de divulgacin, en nuestro trabajo de investigacin nos centraremos en sus publicaciones
peridicas.
5. PRIMERAS CONCLUSIONES
Cmo se ha comentado con anterioridad, trabajo de investigacin se encuentra en la actualidad en curso, por lo
que nicamente podemos realizar un breve acercamiento a los primeros resultados obtenidos. En concreto,
podemos adelantar los primeros datos conseguidos tras el anlisis de las publicaciones acadmicas a nivel
nacional. De ellos comenzamos a deducir que el estudio de la gestin medioambiental cuenta con escasas
aportaciones. An es ms reducido el nmero de artculos dedicados a la gestin realizada por el sector turstico
de los recursos hdricos, los cuales se centran mayoritariamente en una nica publicacin: Gestin de Hoteles y
Empresas Tursticas.
Por ello, y tras estas primeras conclusiones, podemos comenzar a vislumbrar todo un abanico de futuras lneas de
investigacin, en un campo escasamente analizado hasta ahora.
BIBLIOGRAFA
Encuesta Satlite del Turismo en Espaa (serie 2000-2006). Instituto de Estudios Tursticos.
Balance del Turismo en Espaa en 2006. Instituto de Estudios Tursticos. Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.
Comisin Europea. Informe sobre el potencial de ahorro de agua, 2007.
Revista Ambientum (www.ambientum.com): Riego en campos de golf. Enero 2004.
Congreso de la Asociacin Internacional de Expertos Cientficos en Turismo (1991).
Cumbre de la Tierra de Ro de Janeiro (1992).
Conferencia Euromediterrnea sobre Turismo y Desarrollo Sostenible (1993).
Carta Mundial de Turismo Sostenible. Conferencia Mundial de Turismo Sostenible (Lanzarote, 1995).
Propuesta para el desarrollo sostenible en la Cuenca Mediterrnea. Conferencia Habitat II.
Declaracin de Berln. Conferencia Internacional de Ministros del Ambiente sobre Biodiversidad y Turismo (1997).
Diario Oficial de las Comunidades Europeas (CE): Directiva 2000/60/CE del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 de octubre de 2000.
Sistema Espaol de Informacin sobre Agua. Ministerio de Medio Ambiente (http://hispagua.cedex.es).
Real Decreto 1/2001 de 20 de julio por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Aguas.
Anteproyecto de Ley de Gestin del Ciclo Integral del Agua.
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1. INTRODUCCIN
Son muchos los acontecimientos ocurridos en los ltimos aos en el entorno de las empresas, que llevan a stas a
replantear su gestin operativa, y por tanto a reformular sus objetivos y actuaciones a nivel estratgico. Entre
ellos destacamos:
El creciente consenso social sobre la importancia del desarrollo sostenible, cuyas bases fueron
planteadas formalmente en el Informe Brundtland1 y replanteadas posteriormente en las sucesivas
Cumbres de la Tierra (Ro, 1992; Johannesburgo, 2002), los Programas Marcos de la Unin Europea y
en otras iniciativas de otras instituciones (Global Compact, Global Reporting Initiative, etc.).
Una sociedad ms exigente con nuevas inquietudes y expectativas, apoyada y respaldada por una
amplia regulacin normativa (laboral, medioambiental, educativa, integracin social, etc.).
Aqul que satisface las necesidades actuales de las personas sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
(Informe de la Comisin Mundial sobre el medio ambiente y el desarrollo sostenible: Nuestro futuro comn, 1987).
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La importancia de los stakeholders. No slo hay que satisfacer a propietarios y clientes, sino tambin a
otros colectivos (empleados, entidades financieras, ONG, comunidad local, administracin pblica,
etc.).
La creciente preocupacin por la honestidad y tica de los directivos y lderes empresariales, surgida
tras los ltimos escndalos financieros acaecidos en los albores del siglo XXI (escndalos como los de
ENRON y Worldcom en EE.UU, Parmalat en Europa y los casos de Afinsa o Forum Filatlico en
Espaa).
Es indiscutible, por tanto, que la empresa no puede mantenerse pasiva ante esta situacin, actuando de manera
reactiva, limitndose, en todo caso, a cumplir los requisitos legales en los diferentes mbitos (medioambiental,
laboral, etc.). Debe de ir ms all, tomando una actitud participativa y proactiva, que contribuya al desarrollo
integral de la sociedad (local y global) y permita satisfacer las expectativas de las partes interesadas
(stakeholders). Para ello, la empresa debe integrar los aspectos ambientales, econmicos y sociales en su
estrategia de negocio y en su operativa diaria, tal y como se desprende de las diferentes definiciones de la
Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial (RSC o RSE) que han ido surgiendo desde diferentes foros
para responder a esos nuevos cambios del entorno.
Aunque no existe una definicin universalmente aceptada, y sin nimo de entrar en un debate sobre el concepto
de RSC2, hay que destacar el esfuerzo realizado en los ltimos aos para unificar criterios y esclarecer el
significado del trmino RSC, facilitando acuerdos y posturas cada vez ms consensuadas respecto a este tema
desde diferentes mbitos (institucional y empresarial), tanto a nivel internacional como nacional. Tal y como se
recoge en el Libro Verde, publicado por la Comisin Europea en 2001, la RSC implica el reconocimiento y la
integracin voluntaria, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus transacciones comerciales as como
en las relaciones con sus interlocutores, todo ello con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valor
aadido.
En los ltimos aos han surgido diferentes iniciativas mundiales que han impulsado la incorporacin de la RSC
en la estrategia empresarial, promovidas por diferentes instituciones y organizaciones, que generalmente
incluyen una serie de normas o recomendaciones que, si bien no son de obligado cumplimiento, s incorporan un
compromiso por parte de los Estados adheridos para fomentar su desempeo en el entorno empresarial de sus
respectivos pases. Algunas de las ms destacadas son: el Pacto Mundial (Organizacin de las Naciones Unidas),
la Declaracin tripartita sobre las empresas multinacionales y la poltica social (Organizacin Internacional del
Trabajo), el Libro Verde Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas y la
Alianza Europea por la RSC (Unin Europea), las Lneas directrices de la OCDE para empresas y Global
Para ello, puede consultar, entre otros, De la Cuesta y Valor (2003), Alfaro (2006), Fontaneda (2007) y Dahlsrud (2008).
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Reporting Initiative (GRI) (Coalition for Environmentally Responsable Economies, Programa de las Naciones
Unidas para el Medio Ambiente y otras instituciones privadas).
En Espaa, y en paralelo con las iniciativas anteriores, se han promovido diversas medidas apoyadas por
diferentes instituciones. Entre ellas destacamos el Cdigo de gobierno para la empresa sostenible, promovida
por el IESE, La Fundacin Entorno y la consultora PriceWaterhouseCoopers, y cuyo objetivo es facilitar una
herramienta para el buen gobierno de las empresas desde el punto de vista tico, econmico y medioambiental.
El Foro de Expertos en RSE, constituye otra gran apuesta por la RSC desde la administracin, concretamente
desde del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, que con la colaboracin de organizaciones sociales,
empresariales, universidades y otras instituciones pblicas proponen posibles medidas a adoptar por el gobierno
para fomentar prcticas de RSC.
El desigual desarrollo de esas iniciativas, tanto en el tiempo como en el espacio, quizs explique, en parte, por
qu la toma de conciencia sobre esta nueva forma de responsabilidad empresarial ha experimentado distintas
velocidades de desarrollo a nivel internacional. As pues, el inters de las empresas espaolas por sumarse al
movimiento impulsor de la RSC surgi a finales de la dcada de los 90 del siglo pasado, debido principalmente a
la presin ejercida por los grupos de inters que, como ya hemos comentado anteriormente, ha ido
transformando progresivamente los valores y perspectivas de la actividad empresarial.
De esta manera, y ante este nuevo escenario, la cuestin que hay que resolver ahora es cmo va a responder o
est respondiendo la empresa en general, y la empresa hotelera en particular, a estos cambios? A ello dedicamos
el siguiente apartado, en el que abordamos el contenido de lo que podramos definir Gestin Social Responsable
Corporativa o Gestin de la RSC.
Para cumplir con tal propsito realizamos una revisin de la literatura, contrastndola con las experiencias
desarrolladas en este mbito por diferentes grupos hoteleros3. Se consultaron obras editadas, artculos publicados
en revistas nacionales e internacionales, sites, documentos y monografas. Simultneamente, acudimos a otras
fuentes para obtener informacin de distinta naturaleza de los hoteles objeto de estudio (memorias, informes,
documentos, pginas web, dossieres de prensa econmica, etc.).
En este trabajo nos centramos en el sector hotelero, por la relevancia que la RSC puede tomar, si tenemos en
cuenta las peculiaridades de la actividad desarrollada:
El importante peso econmico y social que ejerce la actividad turstica, y por tanto las empresas
vinculadas a ellas. Es una de las industrias ms dinmicas y principal fuente de crecimiento y
prosperidad de las economas nacionales.
Est relacionada con un mayor nivel de calidad de vida, cada vez ms demandado por la sociedad.
Nos centramos, principalmente, en grandes cadenas hotelera con establecimientos en Espaa (Sol Meli, Barcel, NH y
Paradores).
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Sus clientes traspasan las fronteras nacionales. Espaa sigue siendo uno de los destinos preferidos y se
sita en el segundo puesto en el ranking de los pases ms visitados del mundo y por nivel de ingresos
(durante 2007, 59,2 millones de turistas extranjeros visitaron Espaa).
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alternativas se seleccionarn las ms adecuadas, quedando establecidas as las lneas de actuacin, concretndose
mediante el establecimiento de lo que podramos definir una Poltica Social Responsable.
I. COMPROMISO
Mejoras (procesos y
productos)
Programas de formacin
Sistemas de gestin (calidad,
Objetivos
medioambiental y riesgos
laborales)
III. CONTROL
EXTERNOS
MEDIOAMBIENTAL
ECONMICO
SOCIAL
responsable
Comunicacin interna y
externa (stakeholders)
Estrategias
SGRSC
Otras prcticas
INTERNOS
(medioambientales, etc.)
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empresa responsable son imprescindibles para la consecucin de los objetivos econmicos, medioambientales y
sociales.
Compromiso
pblico y
transparencia
informativa
Gobierno
corporativo
RSC
Recursos
humanos
Comunicacin
stakeholders
Mejora
continua
Gestin
medioambiental
c)
La transparencia constituye un elemento de referencia esencial en las iniciativas que se emprendan en el mbito
de la RSC. La empresa debe articular medios y canales de informacin de manera que su actividad en el mbito
de la RSC pueda ser conocida y comprendida por sus grupos de inters relevantes.
d) Mejora continua
Los retos a los que las empresas deben hacer frente en relacin con la RSC son dinmicos, en funcin de las
cambiantes expectativas de la sociedad a lo largo del tiempo. De esta manera, la RSC representa un marco de
gestin que lleva a las organizaciones a buscar la mejora continua en la forma de operar y en sus productos y
servicios, integrando en la actividad diaria y en la planificacin estratgica, objetivos econmicos,
medioambientales y sociales.
e)
Gestin medioambiental
El medio ambiente constituye una parte ms del entorno en el que desarrolla su actividad la empresa hotelera, de
ah que no se conciba una gestin socialmente responsable sin considerar las actuaciones realizadas por los
establecimientos tursticos para eliminar o reducir a mnimos aceptables los impactos negativos generados por
sus actividades sobre el entorno natural.
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f)
Una poltica solvente de RSC no puede concebirse sin una eficiente comunicacin con los grupos de inters
relevantes. Las empresas no slo deben considerar los requerimientos y necesidades de los inversores y de los
clientes, sino de todas aquellas personas y organizaciones que tienen algn tipo de inters o influencia en sus
actividades (proveedores, clientes, instituciones financieras, administracin pblica, portavoces sociales, etc.).
Las empresas deben mantener un dilogo abierto, transparente, fluido y productivo con los grupos de inters
relevantes, lo que algunos autores, denominan con acierto, comunicacin inteligente5. Este dilogo exige un
compromiso mutuo y un ejercicio de responsabilidad que debe ser asumido por los grupos de inters que
pretendan involucrarse.
2.2. Gestin
Es condicin necesaria, pero no suficiente, el compromiso social de la industria hotelera. Adems, es
imprescindible la materializacin de dicho compromiso en diferentes prcticas, encaminadas a la consecucin de
los objetivos marcados en la primera etapa del proceso.
Son muchos los factores que van a condicionar las estrategias seleccionadas por los hoteles, y por tanto las
medidas a adoptar. As pues, la trayectoria pasada (avances en gestin de calidad, medio ambiente, seguridad y
salud laboral, entre otros), las tecnologas utilizadas, la legislacin aplicable, la localizacin, el tamao, etc., son
factores decisivos a la hora de marcar las lneas de actuacin hotelera en este mbito.
Bajo estas consideraciones, las empresas acometen sus obligaciones en esta materia de diferente manera,
adoptando distintas alternativas, con resultados y costes diferentes. Pasemos a analizar las ms frecuentes,
relacionndolas con los principios en los que se basa la RSC que fueron identificados anteriormente (ver Figura
2).
Aunque cada una de las actuaciones medioambientales recogidas en el Cuadro 1 tiene fines diferentes, en
trminos generales, podramos destacar para cada bloque de prcticas las siguientes finalidades. As pues, las
agrupadas en el principio de gobierno corporativo persiguen:
La empresa sostenible es capaz de orientar los esfuerzos de sus directivos hacia la construccin de relaciones fructuosas con
las partes interesadas (Kloman, H.F., 2000).
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Principios
Prcticas responsables
Comit de RSC o departamento (compromiso expreso de la
direccin)
Cdigo de conducta o de buen gobierno
Poltica Social Responsable
Gobierno corporativo
Mecanismos internos de regulacin, supervisin y control de
funciones y responsabilidades de gestores
Auditoras de cuentas
Memorias de RSC
Sustainability Reporting
Compromiso pblico y
Marketing con causa
transparencia informativa
Iniciativas sociales, culturales, medioambientales
Sistemas de Gestin de la Calidad
Sistemas de gestin de la RSC
Mejora continua
I+D+i
SGM, normalizados o no
Gua de prcticas medioambientales o cdigo de conductas
medioambientales
Gestin medioambiental
Indicadores medioambientales
Memorias/informes de sostenibilidad
Etiquetado ecolgico
Stakeholders Relation Management (SRM)
Informes/Memorias
Encuestas de satisfaccin de los clientes
Evaluacin del clima laboral
Comunicacin stakeholders
Reuniones con los diferentes sectores
Redes de sinergias mutuas con proveedores
Convenios de colaboracin
Cdigo tico
Medidas de salud y seguridad laboral (sistemas de emergencia,
evacuacin, en general de prevencin de riesgos laborales)
Recursos humanos
Programas de formacin (en todos los mbitos)
Otras prcticas: teletrabajo, flexibilidad de horarios,
comunicacin, recompensas, etc.
Cuadro 1. Prcticas responsables de los establecimientos hoteleros
Garantizar que los comportamientos organizativos realmente se basan en los principios de la RSC que
la empresa proclama.
Obtener la confianza de los grupos de inters que son relevantes para su propia existencia.
Hablar de RSC en las empresas es hablar de materias y situaciones constantemente cambiantes, por lo que las
actuaciones que se emprendan deben hacerse bajo el enfoque de mejora continua para:
Satisfacer las expectativas cambiantes, no solo de los clientes y propietarios, sino tambin del resto de
los colectivos implicados.
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Las actuaciones realizadas en el mbito de los recursos humanos persiguen algunos de los siguientes fines:
Las prcticas destinadas a conseguir una comunicacin efectiva y fluida con los stakeholders pretenden:
Conocer el grado de satisfaccin y fidelidad de los clientes y fomentar la comunicacin fluida con los
mismos.
La reduccin de la contaminacin.
2.3. Evaluacin
Para determinar el grado de consecucin de los objetivos marcados en el mbito de la RSC, y por tanto, la
eficacia de las actuaciones propuestas anteriormente, es preciso realizar la evaluacin de los resultados
obtenidos, cerrando as el proceso de adaptacin y comenzando uno nuevo (mejora sin fin, todo es mejorable).
Si entendemos por empresa socialmente responsable a aquella que est integrada plenamente en la sociedad
(local y general), aportndoles beneficios econmicos, sociales y ambientales, sin olvidar el fin ltimo por el que
se crea una empresa (obtener beneficio econmico), podramos distinguir los resultados internos (rentabilidad,
ahorro costes, productividad, flexibilidad, etc.) de los resultados externos (los que afectan al entorno de la
empresa, esto es social, econmico y medioambiental), indudablemente relacionados entre si (as pues, una
mayor integracin social favorecer el incremento de la demanda de los servicios hoteleros, y por tanto un mayor
beneficio).
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De esta manera, para evaluar los resultados externos ser preciso identificar los aspectos positivos relacionados
con cada uno de los componentes del entorno:
Aportaciones econmicas: aquellos aspectos que favorezcan el desarrollo econmico del lugar
donde se ubica el hotel (p.e. nivel de empleo, consumo de recursos locales, aportacin al PIB del
lugar, contribucin a la Hacienda Pblica, etc.)
Es incuestionable que para obtener resultados en el mbito social (medioambiental, social y econmico), las
empresas hoteleras tienen que realizar un gran esfuerzo econmico, materializado en las actuaciones que
analizamos en el apartado anterior (ver Cuadro 1), que en principio puede justificar una posicin reactiva del
sector hotelero ante el problema, sino se tiene en cuenta que:
Una actividad respetuosa con la sociedad no siempre conlleva cuantiosos desembolsos, ya que en
muchos casos las medidas a adoptar son menos costosas, tales como introducir cambios de ciertas
conductas y prcticas o realizar pequeas inversiones en equipamiento e infraestructura y/o formacin
del personal.
Las inversiones destinadas a realizar cambios en instalaciones en la mayora de las ocasiones llevan
asociadas a los objetivos medioambientales otros objetivos como mejoras tecnolgicas, aumento de la
calidad, aumento de la productividad, etc.
Las inversiones realizadas se pueden planificar a largo plazo, de tal forma que la repercusin sobre la
economa de la empresa turstica sea mnima. Es, por tanto, imprescindible sustituir el enfoque
cortoplazista por el largoplazista.
Todo el contenido que hemos analizado anteriormente (compromiso, gestin y evaluacin de la RSC) podra
normalizarse, al igual que ocurre en el mbito de la calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales en
un sistema de gestin de la RSC, que tal como recoge el borrador n 18 de la norma experimental de AENOR
(PNE 165010), se trata del reconocimiento e integracin en la gestin y operaciones de la organizacin de las
preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de respeto a los derechos humanos, que generen
polticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con
sus interlocutores.
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Compromiso Social
Diagnstico
Preliminar
Poltica de RSC
Control y revisin
Planificacin
Ejecucin
Figura 3. Proceso de implantacin y desarrollo de un sistema de RSC
3. A MODO DE RESUMEN
Para finalizar y a modo de conclusin, podemos afirmar que si hace unos aos el xito y la eficacia de una
empresa se meda nicamente por el beneficio y la rentabilidad obtenida, hoy ya no es as y las empresas
competitivas y con futuro son aquellas que hacen de la RSC un factor clave de su gestin. As pues, el principal
objetivo que una empresa debe tener en la sociedad actual es crear valor econmico, social y ambiental de forma
sostenible en el tiempo, que favorezca un modelo de desarrollo que satisfaga las necesidades de las generaciones
actuales sin hipotecar las de las generaciones futuras. De esta manera, se convertir en una compaa rentable,
flexible y comprometida.
Aunque, como en cualquier proceso de adaptacin, las empresas respondern de distinta manera dependiendo de
diferentes factores (tamao, ubicacin, trayectoria pasada, etc.), el estudio realizado nos ha permitido identificar
algunos factores clave en el desarrollo de las estrategias corporativas responsables, que nos servir para delimitar
la base conceptual necesaria para desarrollar futuras investigaciones apoyadas en diferentes hiptesis de partida,
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que nos ayudarn a entender el fenmeno de la RSC en el sector empresarial en general y el sector hotelero en
particular.
BIBLIOGRAFA
AENOR (2002): tica. Sistema de Gestin de la Responsabilidad Social Corporativa. Proyecto de Norma
Espaola Experimental (PNE 165010 EX).
Alfaro, J. (2006): Una nueva herramienta de management empresarial: la Responsabilidad Corporativa,
Ecosostenible, n 23, pp. 40-48.
Alfaya,V.:
Responsabilidad
social
empresarial.
La
empresa
sostenible,
en
12
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13
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1.- INTRODUCCIN
Los procesos de gestin en las empresas tursticas estn cada da ms
encaminados a la relacin con otros actores, ya sean empresas, individuos u organismos
pblicos, para hacer frente a un grado creciente de competitividad a nivel internacional.
Estos procesos de colaboracin y de cooperacin, muchas veces entre tericos rivales,
han sido analizados bsicamente desde la lgica de las grandes empresas (alianzas
estratgicas), por lo que la atencin prestada a los procesos de colaboracin entre
empresas tursticas de menor dimensin ha sido prcticamente nula. Sin embargo, la
actividad conjunta de las empresas tursticas con otras organizaciones pblicas o
privadas para conseguir sus objetivos presenta una multiplicidad de formulaciones y
actuaciones que necesariamente deben ser tenidas en cuenta para analizar el rendimiento
de las mismas. De singular importancia son las relaciones que se producen entre
empresas tursticas de un mismo mbito geogrfico para la promocin de un destino,
para la creacin de una imagen de marca conjunta, para coordinar polticas de calidad o
de proteccin medioambiental... Generalmente estos procesos se gobiernan desde
asociaciones empresariales de determinado mbito geogrfico (normalmente provincial
o local) que son el reflejo igualmente de una importante actividad cooperativa entre
empresas, en principio, rivales.
El estudio de estos fenmenos se ha visto impulsado en los ltimos aos con la
incorporacin del concepto de red al mbito empresarial. Una red es un conjunto de
elementos y las relaciones entre los mismos. Las redes pueden estar compuestas por
personas y tambin por organizaciones. Desde el punto de vista de las empresas
tursticas, ambos tipos de redes son igualmente importantes, ya que las redes
individuales que conforman los directivos de las empresas tursticas van a estar en la
base de importantes intercambios de informacin tcita y explcita entre sus respectivas
empresas. Este intercambio de informacin y conocimiento es el fundamento de muchos
procesos de innovacin y de acceso a recursos no disponibles directamente por las
empresas. La constitucin de redes ms explcitas entre empresas o establecimientos
tursticos tambin debe ser objeto de un anlisis detallado, ya que supone poner recursos
en comn o el acceso a recursos no disponibles para una empresa particular.
El rendimiento de las organizaciones tursticas no depende as totalmente de
factores internos a las mismas, sino tambin de las relaciones que puedan mantener con
otras empresas, instituciones o individuos. Uno de los resultados ms relevantes para las
empresas tursticas es su capacidad de crear nuevos productos o de incluir nuevos
procesos, de manera que realice sus actividades de una manera ms eficaz, ms
eficiente, con mayor calidad o con mayor respeto al medio ambiente. Numerosos
estudios han conectado ya la capacidad de innovacin de una empresa con su red de
relaciones. Pero la innovacin no es el nico retorno importante derivado de conjunto de
relaciones externas que mantiene una empresa, sus procesos de internacionalizacin, su
imagen ante terceros o su rendimiento general tambin pueden verse afectados por las
mismas. Estas relaciones con otras empresas e instituciones han sido caracterizadas en
s mismas como un importante recurso para las empresas y organizaciones tursticas.
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Como tal recurso debe crearse, mantenerse y movilizarse para obtener los rendimientos
requeridos. A este recurso particular derivado de las relaciones entre las empresas, los
individuos y las instituciones se le denomina capital social y est siendo uno de los
conceptos con mayor grado de elaboracin en las distintas reas de las ciencias sociales,
siendo ya incorporado como una medida estadstica de primer orden para caracterizar
una sociedad, una regin o un pas. En el mbito empresarial su recorrido es ms
reciente, pero ya est dando muestras de que una adecuada gestin de dicho capital
social redunda en beneficios importantes para quienes son capaces de obtenerlo,
mantenerlo y movilizarlo convenientemente.
En el mbito hotelero, las relaciones entre empresas y establecimientos del
sector muestran una panormica bastante diversa, que va desde las alianzas estratgicas
entre grupos tursticos a los que pertenecen dichos establecimientos hoteleros hasta la
simple inscripcin de la empresa en asociaciones empresariales de determinado mbito
geogrfico, pasando por la integracin progresiva de establecimientos hoteleros en
cadenas o en grupos hoteleros ms o menos formalizados. Las redes en el sector
hoteleros se muestran tambin a dos niveles interconectados: las redes individuales
conformadas por las relaciones de los responsables de los establecimientos hoteleros y
las redes organizativas que se dan entre establecimientos y/o empresas hoteleras. Todo
ello est generando un capital importante para las empresas del sector que, hasta ahora,
no ha sido explicitado ni estudiado adecuadamente.
La finalidad de esta investigacin es hacer explcita la existencia de un capital
social o relacional entre los establecimientos hoteleros andaluces, establecer
mecanismos de medida del mismo, tanto a nivel individual (directivos o
establecimientos) como colectivo (capital social de un grupo de establecimientos o una
asociacin profesional) y comprobar que dicho capital social tiene unos resultados
significativos en algunas variables ligadas al rendimiento empresarial, concretamente en
la innovacin en productos y procesos, en una mayor dimensin internacional de las
empresas y en sus resultados econmicos. A partir de estos resultados de la
investigacin se podrn elaborar propuestas de acciones y buenas prcticas para
incrementar el capital social individual o colectivo de forma que los resultados
empresariales y de innovacin en el mbito hotelero mejoren progresivamente.
2.- ANTECEDENTES TERICOS
El capital social est ligado a la red de relaciones que posee una organizacin (o
individuo), y que le proporciona valor al permitirle el acceso a los recursos que estn
incrustados en dicha red (Florin y otros, 2003; Nahapiet y Ghoshal, 1998). El capital
social sera as el recurso derivado de la red de relaciones que mantiene un individuo o
una organizacin a lo largo del tiempo. Como toda forma de capital es capaz de generar
valor para quien lo posee. Este valor proviene de dos fuentes fundamentales ligadas a
las relaciones de un actor: de la estructura de la red de relaciones de ese actor y de su
posicin en la misma, por un lado; y del contenido de esas relaciones, por otro.
La teora de redes sociales considera dos tipos de redes bsicas: las redes
individuales (o personales) y las redes organizativas, segn se base en relaciones entre
individuos o entre organizaciones. En las empresas estn presentes ambos tipos de redes
y se entremezclan, ya que muchos contactos entre organizaciones se basan en relaciones
entre individuos (ej. Direcciones cruzadas o relaciones entre directivos de diferentes
empresas). Adems, las redes individuales pueden ser internas o externas a la empresa.
Las redes interorganizativas han sido objeto reciente de un estudio detallado (Dyer y
Nobeoka, 2000; Gulati, Norhia y Zaheer, 2000; Uzzi, 1997). Las redes de individuos
-2-
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dentro de las organizaciones tampoco han sido descuidadas por los investigadores que
han analizado tanto los beneficios personales del capital social como el rendimiento que
supone para las empresas (Burt, 1992, 1997; Podolny y Baron, 1997; Tsai y Ghoshal,
1998). El problema de si el capital social es un bien pblico que puede ser aprovechado
por todos los miembros de la red o un bien individual que genera un beneficio directo
para las personas, para las unidades o para las organizaciones que lo poseen (Lin, 1999;
Alder y Kown, 2002), parece estar suficientemente resuelto en la medida en que existen
evidencias de resultados diferenciales entre actores que estn en una misma red (Koka y
Prescott, 2002; Rodan y Galunic, 2004; Zaheer y Bell, 2005).
Debido a la complejidad del concepto, a las diferentes aplicaciones que se han
realizado del mismo en la sociologa y en el management y a los distintos fenmenos
que se intentan englobar en l, el capital social ha sido definido como un concepto
multidimensional (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Koka y Prescott, 2002; Batjargal, 2003;
Inkpen y Tsang, 2005). Sin embargo, los autores han identificado y justificado
dimensiones diferentes que definen y cuantifican el capital social. Adems en la
elaboracin de dichas dimensiones se entremezclan las ideas de capital social como bien
colectivo y como recurso individual. Por esto, es necesario realizar una revisin de las
diferentes dimensiones que se han propuesto y ver cmo pueden afectar a la capacidad
de innovacin de los individuos en las organizaciones.
Nahapiet y Ghoshal (1998), al analizar cmo el capital social afecta al capital
intelectual, sealan la existencia de tres dimensiones del capital social, aunque
reconocen que no son independientes, sino que cada una afecta a las dems. Tsai y
Ghoshal (1998) e Inkpen y Tsang (2005) utilizan en sus anlisis de la innovacin de
producto y de transferencia de conocimiento estas mismas dimensiones. La dimensin
estructural se refiere a los vnculos en la red que posee un actor y a la propia
configuracin de cada red (en el sentido de su estructura y de los patrones en las
relaciones). La dimensin relacional est ligada fundamentalmente a las caractersticas
de las propias relaciones de los actores. Los conceptos de trust y trustworthiness estn
vinculados a la calidad de dichas relaciones (Tsai y Ghoshal, 1998). Finalmente, la
dimensin cognitiva se refiere a los cdigos, lenguajes, narrativas, visiones y normas
compartidas dentro de la red. Esta ltima dimensin recoge la idea del capital social
como bien pblico (Tsai y Ghoshal, 1998) y, por tanto, capaz de generar las mismas
oportunidades de aprovechamiento a cualquiera de los miembros de la red. Debido a
que esta investigacin se centra en la diferente dotacin de capital social de los
individuos que conforman una red intraorganizativa, la consideracin de una faceta del
capital social que no genere diferencias entre los actores deja de ser relevante, por lo
que no se considerar en nuestro anlisis.
Por su parte, Koka y Prescott (2002) parten de la idea de que el capital social
manifiesta sus efectos a travs del acceso a la informacin y sealan otras tres
dimensiones del capital social: information volume, information diversity, and
information richness. El volumen de informacin se relaciona con el nmero de
vnculos de un actor y su posicin central en la red. La diversidad de la informacin o
heterogeneidad de la misma proviene tanto de los huecos estructurales (Burt, 1992)
como de lo diferente que sean los actores con los que se relacionan (Rodan y Galunic,
2004). La riqueza de la informacin hace referencia a la naturaleza y a la calidad de la
informacin a la que se tiene acceso y depende de la repeticin de los contactos. En las
dos primeras dimensiones aparecen aspectos ligados a los patrones de relaciones de la
red y a sus efectos sobre el rendimiento individual de las empresas (nmero de vnculos,
centralidad y huecos estructurales) que se corresponden con la dimensin estructural
sealada anteriormente, mientras que en las dos ltimas se recogen caractersticas de las
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puede ser un factor de anlisis de extraordinario inters, porque permitira utilizar dos
proxies de la capacidad de movilizar recursos: el acceso a los mismos y la historia en
cuanto a la movilizacin de un recurso particular o de una fuente particular. Tambin se
pueden plantear cuestiones ms generales como si cree que esa empresa o esa persona
estaran dispuestas a compartir ese recurso con el entrevistado.
Respecto a la medida del capital social entendido como constructo
multidimensional en un cuestionario o entrevista que no incluya a los dems miembros
de una red, pasa por el anlisis de redes egocntricas o egocentradas de un actor
particular. Esto genera un primer problema de si estamos midiendo el capital social del
entrevistado o de la empresa. Adems del lgico problema de la incrustacin de las
redes personales y las redes organizativas, se trata de discernir si existen informantes
privilegiados o jugadores claves en las empresa cuyas redes personales puedan
representar suficientemente la capacidad de la organizacin de acceder por medio de las
relaciones (que, en definitiva, se establecen entre personas que son la base de unidades
sociales ms complejas) a recursos externos. El estudio de Batjargal (2003) no se
plantea esto y entrevista directamente a emprendedores, ya que en su caso la figura
clave del negocio est ms claramente identificada. Este problema se puede resolver
parcialmente haciendo una doble entrevista por cada empresa y trabajar con una medida
conjunta de ambas respuestas. Esto sigue sin resolver la cuestin de quin posee a nivel
personal el capital social de la empresa, pero puede dar una visin ms precisa del
mismo. Para elegir a los entrevistados ms adecuados habra que cuestionarse quin
puede hacer que esta empresa acceda a tales recursos en particular. Como regla general,
ser ms probable que la respuesta a esta pregunta sea el de personas situadas en la alta
direccin de la empresa o en alguna zona de la misma si el problema que se quiere
estudiar est ms localizado y focalizado (por ejemplo, en el departamento de I+D si se
est investigando cuestiones de innovacin o el departamento de exportacin si se est
investigando sobre internacionalizacin).
Las medidas tradicionales de las redes egocntricas cuando no se analiza una red
completa son: el generador de nombres, el generador de posiciones y el generador de
recursos. Todas ellas tienen un importante inconveniente que no ha sido sealado en la
literatura: no tienen en cuenta los vnculos indirectos del actor, slo los directos; es
decir, analizan siempre su vecindario.
El generador de nombres ha sido el ms utilizado (tambin es el ms antiguo) y
consiste en crear la red ego del entrevistado de la forma ms completa posible por
medio del recuerdo de una serie de personas, en un primer momento (con indicaciones o
no de las caractersticas de esa persona y de sus vnculos con el actor focal), y las
relaciones entre esas personas. Esto permite estudiar muy bien la estructura de la red
egocntrica del actor utilizando medidas de anlisis de redes sociales casi en toda su
complejidad. Tiene algunos inconvenientes como que los entrevistados tendern a
recordar a aquellas personas con las que tienen vnculos ms fuertes.
El generador de posiciones intenta identificar profesiones que puedan ser
jerarquizadas por su prestigio social y que supongan una aproximacin a las
posibilidades de acceder a recursos sociales. A diferencia del generador de nombres, la
lista con las profesiones se presenta cerrada para el entrevistado. ste tiene que
responder cuntos amigos y conocidos tiene en cada una de las profesiones o posiciones
sociales (la distincin entre amigos y conocidos es clsica en el estudio de las redes
personales y permite identificar vnculos fuertes y dbiles). Este tipo de medida no
permite conocer adecuadamente la estructura de la red ego del entrevistado. Se trata,
sobre todo, de un indicador de su capacidad de acceder a los recursos (o su posicin
social).
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descartar algn tem, en la medida en que no sean coherentes con los dems o resten
validez al cuestionario).
Para la primera fase se propone utilizar un panel de expertos de siete miembros
en el que se realicen a travs de correo electrnico varias oleadas de comunicacin
pautadas. La primera sera una especie de brainstorming solicitando una primera lista de
recursos importantes para la empresa de ese sector y/o para ese tema. Las siguientes
seran dos o tres interacciones consecutivas para lograr el consenso en cuanto a las
preguntas que conformaran el cuestionario utilizando la tcnica Delphi. La
composicin del panel sera de cinco miembros del sector, empresarios o directivos de
los que podran despus ser entrevistados, un experto externo (puede ser tambin un
investigador) y alguien que conozca el sector o la materia desde fuera (un cliente
importante, como sera el caso de una empresa mayorista si se estudia los hoteles; o un
proveedor cualificado; o una institucin que conociera el funcionamiento del tema a
estudiar, como Extenda o Icex para internacionalizacin). Si bien la dinmica del Delphi
seguir un diseo habitual, el problema de hacer la pregunta adecuada para generar los
tems s puede plantear un problema serio. Hay que hacer llegar un mensaje claro y
comn a todos los expertos sobre el tema que se est analizando y sobre qu significa
recursos valiosos para la empresa que no tenga y que pueda obtener de sus relaciones.
La estructura del cuestionario sobre el generador de recursos sera nueva en la
medida en que se intenta incluir informacin relativa a la movilizacin de recursos, pero
podra en parte replicar la propuesta por Snijders (Van der Gaag y Snijders, 2005) y, en
parte, soslayar algunas de las debilidades de su cuestionario. Las preguntas estaran
formuladas de la forma: Conoce usted a alguien que...? Cada tem del cuestionario
sera una fila y habra varias columnas para responder a cada tem.
En las columnas de respuestas deberan incluirse informacin de: No conozco a
nadie. De los que conoce, cuntos son sus amigos y cuantos simples conocidos. Con
cuantos tiene una simple relacin comercial (usted pagara por ese servicio al que le
ofrezca las mejores condiciones). Les ha pedido alguna vez que pusiera a su disposicin
ese recurso. En cuantas ocasiones. No lo necesito, lo hago yo mismo o lo hace mi
empresa. Estas cuestiones deben ser presentadas en el orden adecuado y de forma
precisa. En cualquier caso, hay que recoger informacin de si tienen acceso a ese
recurso derivado de sus relaciones (y no porque est disponible en el mercado), si el
acceso proviene de vnculos fuertes o dbiles, si lo ha movilizado anteriormente (sera
complicado saber si a travs de vnculos fuertes o dbiles, pero muy interesante) y si es
un recurso que realmente no necesita de terceros porque lo posee ya su organizacin.
Existen dificultades tanto en la posible redaccin homognea de los tems como
para concretar sucintamente el tipo de respuesta requerida. La misma respuesta es
conflictiva cuando no se trata de una red personal, ya que debera referirse tanto
personas como a organizaciones. A ttulo de ejemplo, se puede pensar en una estructura
similar a la siguiente:
Ejemplo
Conoce a alguien que...
1.- ...le pueda prestar dinero en una crisis de liquidez.
2.- ...tenga informacin sobre la seguridad jurdica del pas al que exporta o piensa
exportar.
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RESUMEN
El objetivo del presente trabajo es determinar el grado de influencia de un conjunto de aspectos
relacionados con las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones sobre la productividad,
rentabilidad y calidad de los servicios ofrecidos por el sector hotelero andaluz. Para ello, se ha
recogido informacin, a travs de una encuesta a directivos, de una muestra de hoteles seleccionada de
forma que se asegure la representatividad de los diferentes tipos de establecimientos. Como resultado
de ello, se pone de manifiesto, entre otras cuestiones, que los aspectos analizados influyen de forma
importante en todos los establecimientos, excepto en el conjunto de hoteles de una o dos estrellas,
hostales y pensiones y hoteles-apartamentos de menos de tres llaves, en los que los directivos parecen
ser conscientes de la existencia de un desfase entre las necesidades reales de informatizacin de los
procesos y el grado de implantacin actual de stos.
PALABRAS CLAVE: Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones, Sector hotelero,
Productividad, Rentabilidad, Calidad.
1. INTRODUCCIN
Es innegable el peso del turismo en muchos pases, convirtindose en un importante factor de equilibrio en sus
balanzas de pagos. El turismo llega a representar la actividad exportadora que ms ingresos inyecta en algunas
economas nacionales; crea oportunidades de negocio en zonas rurales en las que otro tipo de actividades no son
lucrativas, manteniendo habitadas reas geogrficas que, de lo contrario, se despoblaran; favorece la creacin y
renovacin de infraestructuras y, de este modo, contribuye a conservar o aumentar el atractivo de los pases y
regiones para los turistas internacionales. Datos concretos sobre la importancia del sector turstico en Espaa, y
en especial en la Comunidad Autnoma Andaluza, pensamos que justifican los estudios que se realizan en el
mismo. As pues, y segn la Organizacin Mundial del Turismo (OMT), Espaa es el segundo destino turstico
ms visitado a nivel mundial y su actividad turstica represent en 2005 el 11% del PIB y el 9,8% del empleo. En
Andaluca, mbito geogrfico de nuestra investigacin como veremos ms adelante, estas cifras fueron an ms
significativas, con aportaciones del 12,1% y del 11,1%, respectivamente, para ese mismo ao (Consejera de
Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca y Exceltur, 2006). Adems, cabe destacar que Andaluca
es la primera Comunidad Autnoma de destino si tenemos en cuenta el turismo nacional, y la cuarta en lo que se
refiere a la llegada de turistas internacionales.
Por otra parte, es evidente el papel que hoy en da desarrollan en la sociedad las tecnologas en general y, en
particular, las Tecnologas de la Informacin y de las Comunicaciones (TICs), las cuales estn repercutiendo, a
veces drsticamente, en algunas actividades de carcter econmico. Siendo la anterior aseveracin una realidad
indiscutible en cualquier rama de actividad econmica, tambin es cierto que cobra mayor relevancia en algunos
sectores concretos. Por ejemplo, dentro del sector turstico, cuya importancia hemos resaltado anteriormente, se
detecta la presencia de sistemas informatizados que facilitan una actualizacin permanente de la informacin, la
cual resulta esencial para la correcta gestin de los negocios. Hace ya algn tiempo que la aplicacin de las TICs
ha hecho posible aumentar el valor aadido, la eficiencia y la diferenciacin de los productos tursticos. No se
1
Este trabajo muestra parte de los resultados de una investigacin de mayor envergadura que ha sido realizada mediante subvencin de la
Consejera de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca.
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debe olvidar que el turismo es un negocio esencialmente internacional, que requiere comunicaciones rpidas,
fiables y, sobre todo, seguras. Si nos centramos en el anlisis de los establecimientos hoteleros, objeto de nuestro
estudio, podemos sealar que el empleo de las TICs est permitiendo, por ejemplo, aumentar la rapidez y
eficiencia de las operaciones internas; controlar adecuadamente todas las operaciones del negocio a travs de
sistemas integrados de gestin; mejorar significativamente la comercializacin mediante la presentacin, en
tiempo real, de tarifas, disponibilidad y servicios del hotel; etc.
El trabajo que presentamos se encuadra dentro de una investigacin de mayor envergadura en la que se analiza el
efecto que supone la aplicacin de las TICs sobre la rentabilidad, productividad y calidad en el sector turstico, o
lo que es lo mismo, sobre su competitividad. En esta amplia investigacin (que ha sido subvencionada por la
Consejera de Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca), se ha analizado una gran variedad de
aspectos y se han obtenido numerosas e interesantes conclusiones. En este trabajo nos centraremos
exclusivamente en el anlisis de la posible influencia de una serie de aspectos (en concreto, la formacin en TICs
de los trabajadores, el empleo de los nuevos sistemas de comunicacin, el nivel de presencia en Internet, la
informatizacin de los procesos que se desarrollan en la empresa y la utilizacin de los sistemas de reservas
electrnicas) sobre la rentabilidad, la productividad de los trabajadores y la calidad de los servicios ofrecidos por
el sector hotelero andaluz. Se profundiza, adems, sobre qu procesos se han informatizado en este tipo de
empresas. La informacin se ha obtenido a travs de entrevistas personales a directivos de una muestra de
hoteles seleccionada de forma que se ha asegurado la representatividad de los diferentes tipos de
establecimientos.
La estructura de nuestro trabajo es la siguiente. Dedicaremos el apartado 2 a recoger algunas de las principales
aportaciones y consideraciones que sobre el uso de las TICs se han realizado desde diversos mbitos, tanto
acadmicos como profesionales. A continuacin se describe la metodologa empleada en nuestro estudio.
Seguidamente se presentan los principales resultados obtenidos de los aspectos analizados y se finaliza con
algunas conclusiones.
2. LA IMPORTANCIA DE LAS TICs EN LA GESTIN DE EMPRESAS Y EN ESPECIAL EN EL
SECTOR HOTELERO: ALGUNAS CONSIDERACIONES
Las repercusiones de las TICs sobre las principales variables econmicas de las empresas, en concreto, y entre
otras, sobre la productividad y rentabilidad de las mismas, se han analizado con una mayor profusin a partir de
las dos ltimas dcadas del siglo XX (ver, por ejemplo, Vilaseca et al., 2006; Vilaseca y Torrent, 2005; Lpez,
2004; Black y Lynch, 2001; Castells, 2000; Brynjolfsson y Hitt, 1996; Mokyr, 1990; David, 1990; Freeman y
Prez, 1988; Kranzberg, 1985).
No obstante, el nmero de investigaciones realizadas en Espaa acerca del impacto de las TICs sobre la
productividad y rentabilidad es, en trminos relativos, mucho menor. En algunas de ellas se analiza la relacin
entre la aplicacin de las TICs y la productividad (Lpez, 2004; AETIC2 y DMR3 Consulting, 2005). Otras,
estudian los motivos que mueven a los directivos a la hora de elegir los sistemas de informacin de sus empresas
y el impacto de stos (Escuela de Organizacin Industrial, 2004). Se ha analizado tambin, en el mbito
geogrfico espaol, la relacin de la implantacin y uso de las TICs con variables como la mejora de la relacin
de la empresa con sus proveedores y clientes (Hernndez et al., 2006) y la calidad del servicio prestado a estos
ltimos (Martnez y Prez, 2004). La formacin de los empleados en estas tecnologas ha sido otro de los
aspectos estudiados (Claver et al., 2004; Pulido et al., 1999), pues, tal y como se recoge en el estudio realizado
por la Escuela de Organizacin Industrial (2004), dicho factor se convierte en uno de los principales obstculos
que las organizaciones empresariales encuentran a la hora de obtener esos beneficios potenciales que pueden
ofrecer las TICs.
Entre los sectores en los que se han llevado a cabo estas investigaciones, destaca el sector turstico por ser uno
de los ms atractivos, de un lado, desde un punto de vista macroeconmico, como hemos visto en el apartado 1,
y de otro, por la potencial aplicacin de las TICs en el mismo. Coincidimos con otros muchos investigadores
(Rastrojo y Alarcn, 1999; Martn, 1999; Mirabell, 1999; Buhalis, 1998; Camisn, 1995; Poon, 1993) en que el
sector turstico hace, y debe hacer, un uso intensivo de los sistemas y tecnologas de la informacin, debido a que
en dicho sector la informacin juega un papel de enorme importancia, convirtindose en un recurso clave para
mejorar el producto turstico, el funcionamiento y la gestin eficiente de las empresas que lo conforman.
2
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Considerando el elevado grado de rivalidad que caracteriza el entorno en el que las empresas que se integran en
el sector turstico tienen que desarrollar su actividad, as como la trascendencia de la funcin que desempea la
informacin en la descripcin, promocin y distribucin de sus productos, qu duda cabe que el conjunto de
estas empresas podra ser uno de los grandes beneficiarios del uso de estas tecnologas (Martnez et al., 2006). La
rapidez en la adopcin e integracin de las TICs y el potencial del capital humano especializado en su aplicacin,
pueden determinar, por tanto, la capacidad innovadora de estas organizaciones, lo que, a su vez, constituye un
instrumento esencial para garantizar la consecucin y el mantenimiento de su competitividad.
No obstante hemos de aadir que, a pesar de las ventajas comentadas, diversos investigadores llegan a expresar
ciertas dudas acerca de que las TICs tengan un efecto positivo sobre la gestin de la empresa. Algunos autores
consideran que su estandarizacin, y el hecho de que estn al alcance de todos, propician que no sean
diferenciadoras respecto a la competencia (Solow, 1987; Carr, 2003) llegando incluso a existir cierta
controversia sobre la sostenibilidad de la ventaja competitiva originada por las TICs, ya que a menudo las
inversiones en tecnologa son igualadas por los competidores (Martnez et al., 2006; Sigala, 2003; Buhalis,
1998). Autores como Sigala (2002) van ms all, concluyendo, en un estudio realizado a hoteles de 3 estrellas,
que no hay relacin alguna entre el incremento de la productividad y el uso de las TICs.
Ante esta diversidad de opiniones y con el fin de conocer la influencia de la aplicacin de las TICs en el sector
turstico andaluz, pusimos en marcha esta investigacin. Una aproximacin al mencionado sector nos permite
comprobar que el mismo es un verdadero crisol de actividades econmicas de naturaleza muy variada. Nuestro
inters se centr en el sector hotelero por ser el segmento ms significativo del sector turstico y por constituir el
eje fundamental de la industria turstica en nuestro pas, ya que conforma la infraestructura sobre la cual se
articula la misma (Gil y Meroo, 2006). Asimismo, la evolucin del mercado en el que operan las empresas que
lo integran viene marcada por una serie de tendencias, tales como el crecimiento del nmero de establecimientos
a lo largo de todo el territorio nacional y el aumento de los procesos de concentracin empresarial y de
internacionalizacin de grandes grupos y de grupos emergentes, que estn dando origen a un incremento de la
presin competitiva que dichas organizaciones deben soportar (Figueroa y Taln, 2006). Todas estas razones
justifican la eleccin del sector hotelero, el cual adems ha comenzado a experimentar algunos de los beneficios
de la adopcin de las TICs, entre ellos: mejora de la productividad, mejora del servicio al cliente, oportunidades
de generacin de beneficios, reduccin de costes y presiones competitivas (Singh y Kasavana, 2005). Autores
como Garrigs et al. (2004) constatan, adems, la importancia de las TICs en la explicacin del desempeo
empresarial y enumeran un sinfn de ventajas en el sector hotelero. Todo esto sin perder de vista los posibles
inconvenientes para las empresas, tales como la multitud de vas con las que el cliente cuenta actualmente para
hacer las reservas, llegndose a descuentos cercanos al 70% sobre las tarifas habituales (Bordas, 2007).
Teniendo presente el objetivo de nuestro trabajo -analizar la influencia que sobre la rentabilidad, la
productividad y la calidad ejercen una serie de aspectos relacionados con la aplicacin de las TICs- y con la
intencin, pues, de delimitar nuestro estudio al sector hotelero andaluz, se determin la muestra y el instrumento
para la recogida de la informacin. A ambos aspectos dedicamos el siguiente apartado.
3. METODOLOGA
3.1. DE LA POBLACIN OBJETIVO A LA MUESTRA DE ESTUDIO
Inicialmente, la poblacin objeto del estudio emprico la configuran los hoteles (que incluyen tambin a los
hoteles-apartamentos), hostales y pensiones de todas las categoras situados en Andaluca. En conjunto, stos
suponen el 98,7% de las pernoctaciones en Andaluca durante 20054 (ltimo ao del que se dispona de
informacin en el momento de realizar el estudio). Dada la dispersin territorial de los establecimientos
considerados en la Comunidad Autnoma Andaluza, se opt por centrar el estudio en los denominados puntos
tursticos5, seleccionando los 15 principales, que suponen prcticamente el 68% del total de pernoctaciones de la
Comunidad Autnoma en el periodo de referencia.
Atendiendo tanto al conjunto de caractersticas objeto de estudio como a los comentarios realizados por los
expertos con los que se contact para validar el cuestionario (ver apartado 3.2), se consider la posibilidad de
que existieran diferencias importantes entre los siguientes colectivos o estratos:
4
Dato obtenido a partir de la Encuesta de Ocupacin Hotelera y la Encuesta de Ocupacin en Alojamientos de Turismo Rural, ambas
realizadas por el Instituto Nacional de Estadstica. El porcentaje restante de pernoctaciones (algo ms del 1,3%) se corresponde con las
realizadas en alojamientos de turismo rural que, debido a su escasa importancia relativa, no han sido objeto de anlisis en el presente estudio.
5
Un punto turstico es un municipio donde la concentracin de la oferta turstica es significativa.
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La informacin sobre la poblacin de estos tres estratos, en los 15 puntos tursticos considerados, se obtuvo a
travs de Hostelmarket y del Sistema de Informacin Multiterritorial de Andaluca (SIMA). En conjunto
suponen 1.058 establecimientos, sobre los que se ha realizado el diseo de la muestra, considerando para cada
estrato el procedimiento de muestreo ms adecuado, de manera que se mantenga siempre la independencia entre
ellos.
As, para el primer estrato se ha considerado un muestreo aleatorio simple, como resultado del cual se incluyen
en la muestra un total de 30 establecimientos. Para el segundo y el tercero de los estratos se ha considerado un
diseo bietpico, siendo los conglomerados los puntos tursticos prefijados, lo que ha llevado a la inclusin de 21
establecimientos para el segundo estrato y de 20 establecimientos para el tercero.
3.2. DISEO Y VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DE RECOGIDA DE INFORMACIN
Al mismo tiempo que se proceda a la determinacin de la poblacin y de la muestra objeto de estudio, se fue
diseando el instrumento para la recogida de la informacin. Se trata ste de un cuestionario cuyo primer
borrador fue elaborado tomando como referencia diversos estudios llevados a cabo en Espaa6. Posteriormente,
fue sometido a la validacin pertinente entre dos grupos de expertos del sector hotelero: altos ejecutivos y
profesores del Ttulo propio de la Universidad de Sevilla Mster en Direccin Hotelera. Por ltimo, a modo de
prueba piloto, se encuest a tres directores de hotel que, lgicamente, no haban participado como expertos en la
validacin del cuestionario.
Validado ste, ha sido contestado por directivos de los diferentes establecimientos de la muestra a travs de
entrevistas personales.
4. RESULTADOS
A continuacin se muestran algunos de los resultados obtenidos, teniendo presente que los encuestados valoraron
de 1 (nula influencia) a 5 (muy influyente) cada una de las relaciones de influencia sobre las que eran
preguntados. A partir de las respuestas obtenidas, se ha realizado la explotacin de los datos, calculndose, entre
otros parmetros, la media de puntuacin alcanzada, as como su correspondiente coeficiente de variacin.
4.1. INFLUENCIA DE LA FORMACIN EN TICS DE LOS TRABAJADORES SOBRE LA
RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO
Las respuestas otorgadas por los encuestados a esta cuestin ha permitido la elaboracin del Grfico 1. En l
pueden observarse, para cada estrato, los valores medios de influencia, y los correspondientes coeficientes de
variacin, que se ofrecen entre parntesis.
De la observacin del grfico, y de forma casi general, puede afirmarse que los directivos encuestados en los dos
primeros estratos manifiestan una muy alta valoracin de la influencia positiva que la formacin de su personal
en TICs tiene sobre la rentabilidad, la productividad y la calidad del servicio del negocio que regentan. Sin
embargo, hay que sealar que la influencia de esta formacin en la calidad del servicio ofrecido muestra mayor
variabilidad de respuestas para el primer estrato, an mantenindose en valores bastantes altos.
Entre otros: a) "Diagnstico Tecnolgico del Sector Hotelero", elaborado por la entidad pblica Red.es en 2006, a travs de una muestra de
302 empresas. b)"Estudio y Plan de Gestin y Ejecucin de la Formacin TIC en Aragn", elaborado dentro de las Acciones
complementarias y de acompaamiento a la formacin en el mbito de la Comunidad Autnoma de Aragn (Orden 2957, de 13 de octubre
de 2005), cuya encuesta resultante fue contestada por 144 empresas. c) Encuesta sobre la implantacin y uso de Tecnologas de la
Informacin y la Comunicacin (TIC) en las empresas canarias", realizado por el Gobierno de Canarias en colaboracin con el Instituto
Canario de Estadstica. Esta encuesta se encuentra regulada por la Ley 1/1991 de Estadstica de la Comunidad Autnoma de Canarias, por el
Decreto 93/2000 y por la Resolucin del Director del ISTAC. d) "Estudio a 40 empresas del sector turstico en Internet", realizado por la
Asociacin espaola de Comercio Electrnico en 2001 y e) "Encuesta de situacin TIC", elaborada por la empresa pblica Red.es, cuyos
resultados se ofrecieron en el Primer Taller Nacional de Tecnologas aplicadas al Sector de Conservas de Pescado y Transformados de
Productos del Mar, celebrado en Santander en 2006.
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(0,13)
(0,15) (0,18)
4,00
3,00
(0,15)
(0,27)
(0,18)
(0,20)
(0,22)
(0,22)
2,00
1,00
0,00
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CADENASHOTELERAS
HOTELESINDEPENDIENTES
CALIDAD
OTROSHOTELES
Grfico 1. Influencia de la formacin en TICs de los trabajadores sobre la rentabilidad, productividad y calidad
del servicio
Para el caso concreto de la rentabilidad del negocio, y refirindonos a los dos primeros estratos de la muestra, se
ha observado que los valores dados por los entrevistados siempre estn situados muy cercanos al extremo
superior de la escala (5, muy influyente). En otras palabras, los directivos encuestados ponen claramente de
manifiesto la repercusin positiva que llega a tener la formacin en Tecnologas de la Informacin y de las
Comunicaciones sobre la rentabilidad del negocio hotelero. Mencin aparte merece el estrato Otros Hoteles,
en el que slo ha contestado el 35% de los encuestados, que son aqullos que de alguna forma utilizan las TICs.
La valoracin realizada por estos establecimientos alcanza un promedio de 2,86. En busca de una explicacin a
esta diferencia con el resto de los estratos, se debe sealar que ste est formado por pequeos hoteles, hostales y
pensiones, y que, sin duda, son las particularidades organizacionales de estos negocios hoteleros el origen del
menor nivel de relacin puesto de manifiesto por sus responsables. As, la pequea dimensin del negocio (sobre
todo en hostales y pensiones), hace que el sistema de gestin de los mismos sea marcadamente intuitivo, no
considerando necesario, precisamente por esa escasa dimensin, avanzar en la utilizacin de sistemas ms
cientficos de gestin. Los aspectos mencionados son decisivos para que aparezcan en este estrato muestral
establecimientos de carcter familiar, con escasa contratacin de personal, y tambin muy escasa o nula
formacin en TICs.
Respecto a la productividad de los trabajadores, las medias obtenidas son tambin bastante elevadas y muy
similares, salvo de nuevo en el estrato Otros Hoteles, donde la media obtenida (a partir del 35% de respuestas)
se sita en ms de un punto por debajo al de los dems estratos (3,14).
En lo que se refiere a la calidad de los servicios ofrecidos, s se observa alguna diferencia ms, pues, como se
avanz anteriormente, en el estrato Cadenas Hoteleras su valor es relativamente ms bajo que el de Hoteles
Independientes, aunque el coeficiente de variacin indica que no existe entre los directivos la prctica
unanimidad que se haba producido en la influencia sobre la rentabilidad y la productividad. De nuevo, el estrato
Otros Hoteles obtiene una puntuacin baja (2,86). La influencia de la formacin sobre la calidad de los
servicios depende notablemente de la utilizacin de las TICs en la prestacin de los servicios, y de ah, los
resultados obtenidos.
En definitiva, podemos concluir, en principio, que la formacin de las TICs sobre la rentabilidad del negocio, la
productividad de los trabajadores y la calidad de los servicios es muy influyente, a excepcin del estrato Otros
Hoteles, donde para el 35% de los encuestados tiene una influencia media.
Ahora bien, tambin conviene destacar que, en respuesta a otra pregunta planteada a los directivos, la valoracin
media que realizan sobre el grado de formacin de sus empleados en TICs es de 3,73 para Cadenas Hoteleras,
3,45 para Hoteles Independientes y 1,55 para Otros Hoteles, y slo en el ltimo caso, el valor del coeficiente
de variacin (0,59) puede hacer dudar sobre la representatividad de estos promedios. A la vista de estos datos, no
parece muy atrevido afirmar que no es del todo adecuada la formacin de los empleados en las Tecnologas de la
Informacin y de las Comunicaciones, ni siquiera en las Cadenas Hoteleras. Esto se hace ms patente cuando
se considera esta valoracin por departamentos. As, para los dos primeros estratos, slo se podra considerar
satisfactoria la formacin en TICs en Administracin y en Ventas, pues alcanzan valores en torno a 4,40, y en
Recepcin para el primero de los estratos, con un valor de 4,32. Inferiores a un valor medio de 4, pero mayor que
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3, estaran los departamentos de Recepcin para el estrato de Hoteles Independientes y Servicios tcnicos de
mantenimiento para el estrato de Cadenas Hoteleras. Lamentablemente, con valores inferiores a 3, se muestran
el departamento de Servicios tcnicos de mantenimiento para Hoteles Independientes, y los de Pisos, Cocina y
Restaurantes y bares para los dos estratos anteriores. Mencin especial merece el tercero de los estratos, Otros
Hoteles, pues ni siquiera en Recepcin se alcanza un valor medio razonable, quedando ste en 1,8.
As, parece imprescindible, tanto que los altos ejecutivos de los hoteles pongan los medios adecuados para
mejorar esta situacin, como que desde las Administraciones Pblicas se impulse, para los empleados del sector
hotelero, la formacin en TICs, sobre todo en aquellos establecimientos de menor dimensin, como hoteles de
menos de tres estrellas, hostales y pensiones.
4.2. INFLUENCIA DEL EMPLEO DE LOS NUEVOS SISTEMAS DE COMUNICACIN SOBRE LA
RENTABILIDAD, PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO
En relacin con el empleo de los nuevos sistemas de comunicacin (Internet, e-mail, EDI, etc.), el Grfico 2
muestra los resultados obtenidos para los tres estratos.
(0,21)
(0,21)
(0,21)
(0,39)
(0,21)
3,00
(0,18)
(0,19)
(0,28)
(0,37)
2,00
1,00
0,00
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CADENASHOTELERAS
HOTELESINDEPENDIENTES
CALIDAD
OTROSHOTELES
Grfico 2. Influencia del empleo de los nuevos sistemas de comunicacin sobre la rentabilidad, productividad y
calidad del servicio
A la vista del mencionado grfico podemos concluir que en los estratos Cadenas Hoteleras y Hoteles
Independientes el uso de estos nuevos sistemas parece tener una influencia notable sobre los aspectos
estudiados (rentabilidad, productividad y calidad del servicio), influencia sensiblemente menor en el estrato
Otros Hoteles.
Respecto a la incidencia sobre la rentabilidad, para los dos primeros estratos se alcanzan valores medios
superiores a 4, siendo ligeramente superior el correspondiente al estrato Hoteles Independientes. En cuanto a
Otros Hoteles parece observarse que el uso de estos nuevos sistemas de comunicacin tiene una escasa
influencia, convirtindose ste, como veremos a lo largo del trabajo, en el aspecto que menor repercusin tiene
sobre la rentabilidad del negocio. Al igual que se coment anteriormente, hemos de tener en cuenta que sta es la
opinin del 35% de los establecimientos correspondientes a este estrato.
En cuanto a la incidencia sobre la productividad, se observa una respuesta similar a la recogida para el caso de la
rentabilidad. De nuevo para el estrato Otros Hoteles el empleo de los nuevos sistemas de comunicacin
presenta un nivel relativamente bajo (2,57), siendo el de menor influencia sobre la productividad.
Cuando se valora la incidencia de este aspecto (uso de Internet, e-mail, EDI, etc.) sobre la calidad del servicio, a
pesar de observarse resultados similares a los comentados para el caso de la rentabilidad y de la productividad, se
observa una mayor dispersin de la respuesta (a tenor de los valores alcanzados por las desviaciones). Por este
motivo, podemos decir que no parece existir un alto consenso sobre la influencia del mencionado aspecto sobre
la calidad.
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INTERNET
SOBRE
LA
RENTABILIDAD,
Si se considera ahora la influencia de la presencia en Internet de los establecimientos hoteleros, cuyos resultados
fundamentales se muestran en el Grfico 3, se pueden observar nuevamente las similitudes que presentan los dos
primeros estratos. A su vez, debemos resaltar que, como se dijo en el apartado anterior, slo el 35% de los
representantes del estrato Otros Hoteles han respondido a las cuestiones planteadas en este nivel, mostrando
valores inferiores al del resto.
4,00
3,00
(0,31)
(0,26)
(0,20)
(0,26)
(0,24)
(0,51)
(0,46)
(0,43)
2,00
1,00
0,00
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CADENASHOTELERAS
HOTELESINDEPENDIENTES
CALIDAD
OTROSHOTELES
Grfico 3. Influencia de la presencia en Internet sobre la rentabilidad, productividad y calidad del servicio
Con relacin a la rentabilidad del negocio, la presencia en Internet tiene una influencia muy alta tanto en el
estrato Cadenas Hoteleras como en Hoteles Independientes, habindose comprobado que la totalidad de los
encuestados en ambos estratos tienen presencia en Internet, mientras que dicho porcentaje para Otros Hoteles
se sita en el 35% mencionado.
Por lo que se refiere a la productividad de los trabajadores, nos gustara resaltar que los valores medios para los
dos primeros estratos, aunque muy prximos, no alcanzan el valor 4, por lo que su influencia es menor que la
ejercida por la formacin de los trabajadores y por el empleo de los nuevos sistemas de comunicacin. Respecto
a la calidad de los servicios ofrecidos, la presencia en Internet tiene una influencia nuevamente superior a 4,
salvo en el estrato Otros Hoteles.
En este sentido, cabe sealar que segn Vzquez et al. (2004), Internet ha provocado que la calidad del servicio
sea un recurso crtico en el sector turstico, ya que la disponibilidad permanente de informacin y la capacidad
para realizar transacciones permiten introducir mejoras en sus niveles; disear nuevos servicios, comparar
precios con mayor rapidez y reducir el tiempo y esfuerzo dedicado a la compra; y transformar el intercambio
transaccional en intercambio interactivo que se adapte a las necesidades de cada cliente.
En definitiva, podemos concluir que la presencia en Internet sobre la rentabilidad del negocio, la productividad
de los trabajadores y la calidad de los servicios es bastante influyente, a excepcin, del estrato Otros hoteles
donde su influencia es mucho menor. Respecto a este ltimo estrato, hay que hacer mencin que aunque slo el
35% de los hoteles tienen conexin a Internet, de stos, la amplia mayora (88,3%) cuenta con web propia,
aunque su utilidad es mayoritariamente para un uso exclusivo como escaparate comercial, donde mostrar los
servicios que se comercializan. Aadido a esto, tan slo el 33% de dichos establecimientos usan la web para
permitir realizar transacciones con sus clientes. De ah la menor influencia de la presencia en Internet sobre los
tres tems analizados.
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(0,24)
(0,14)
(0,23)
(0,24)
(0,24)
4,00
(0,20)
(0,22)
3,00
(0,24)
2,00
1,00
0,00
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
CADENASHOTELERAS
HOTELESINDEPENDIENTES
CALIDAD
OTROSHOTELES
Grfico 4. Influencia de la informatizacin de los procesos sobre la rentabilidad, productividad y calidad del
servicio
La principal conclusin que podemos apuntar a la vista de los datos, es la prctica unanimidad en los dos
primeros estratos de la muestra (Cadenas Hoteleras y Hoteles Independientes) al respecto de la muy alta
influencia que la informatizacin de los procesos ejerce sobre la consecucin tanto de rentabilidad, como de
productividad del trabajador y nivel de calidad del servicio ofrecido. No obstante, hay que apuntar que este
consenso es superior al considerar la variable rentabilidad, puesto que, dentro de cada estrato, la variabilidad en
torno a la valoracin media lograda es sensiblemente inferior a la asociada a las otras dos variables.
En el estudio tambin se han obtenido datos acerca de la informatizacin de los principales procesos de gestin7.
Los resultados obtenidos muestran que los ms informatizados son, fundamentalmente, y para los tres estratos
considerados, la administracin, la recepcin, y la gestin de reservas, resultando a su vez stos, prcticamente,
los nicos que se automatizan por parte del grupo Otros Hoteles. Al constituir la gestin de reservas un
vnculo necesario con los turoperadores, mayoristas, minoristas e intermediarios del canal de distribucin
turstico en general, no es de extraar que la informatizacin de este proceso se perciba como imprescindible por
parte de la prctica totalidad de las empresas de la muestra. Si bien, como es lgico, el tamao ejerce una
influencia significativa, puesto que las Cadenas Hoteleras, seguidas de los Hoteles Independientes, utilizan
de modo ms intensivo la distribucin intermediada en lugar de la directa, dado que pueden ofrecer una mayor
oferta de plazas y una mayor estandarizacin de los servicios.
Adems de los procesos comentados anteriormente, y centrndonos en el caso de los dos primeros estratos,
destacan la facturacin de la restauracin y la gestin de compras y almacenes, cuya implantacin supera el
90% en el primer segmento considerado, y se sita entre el 85% y el 75% en el segundo.
En cuanto a la gestin de los recursos humanos, la gestin de la calidad y la organizacin de eventos y
banquetes estn informatizadas en un porcentaje superior al 83% para el caso de las Cadenas Hoteleras,
distancindose en torno a quince puntos porcentuales (55% como media) en el grupo de Hoteles
Independientes.
7
En concreto, los procesos sobre los que se ha solicitado informacin, son los siguientes: gestin de reservas; recursos humanos; recepcin
(check-in, check-out); gestin de compras y almacenes; facturacin de restaurantes, bares y otros puntos de venta; mantenimiento
(preventivo y averas); administracin del establecimiento; gestin de calidad; gestin energtica (aparatos de telemedida) y eventos y
banquetes.
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Los procesos menos informatizados son, en ambos casos, los de mantenimiento y gestin energtica, si bien
presentan mayor implantacin, como viene siendo observado en casos anteriores, en el primer estrato.
En lo que respecta al estrato de Otros Hoteles, slo el 25% de ellos informatiza la administracin y gestin de
reservas, el 15,8% la recepcin, y el 5% la gestin de la calidad y las compras y almacenes, ponindose de
manifiesto, nuevamente, la escasa implantacin que las TICs tienen dentro de las empresas que operan en el
mismo. Estos resultados podran apuntar a una escasa concienciacin por parte de los directivos de estas
pequeas empresas acerca de los potenciales beneficios de la informatizacin de los procesos. Sin embargo,
cuando se pregunta a los mismos sobre el grado de utilidad y eficacia de la comunicacin informatizada, hay una
respuesta unnime bastante eficaz, por lo que podemos concluir que los directivos de este sector son
conscientes de la existencia de un desfase entre las necesidades reales de informatizacin de los procesos en los
hoteles de menor categora y el grado de implantacin de stos.
4.5. INFLUENCIA DE LAS RESERVAS ELECTRNICAS SOBRE LA
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DEL SERVICIO
RENTABILIDAD,
Si se considera ahora la influencia ejercida por las reservas electrnicas, se puede observar, tal y como se
muestra en el Grfico 5, que nuevamente existen diferencias importantes entre los dos primeros estratos y Otros
Hoteles. En relacin a estos ltimos establecimientos, hay que resaltar que slo el 10% de los encuestados
admiten reservas electrnicas y, por lo tanto, han respondido a la pregunta, por lo que dichos valores medios
deben tomarse con bastante cautela. En este sentido, sealar tambin que si bien todos los encuestados
correspondientes al estrato de Cadenas Hoteleras admiten reservas electrnicas, no ha sucedido lo mismo en
Hoteles Independientes, pues el 19% de los mismos no lo hacen.
4,00
(0,11)
(0,14)
(0,16)
(0,23)
(0,33)
(0,14)
(0,14)
(0,14)
3,00
2,00
1,00
0,00
RENTABILIDAD
CADENASHOTELERAS
PRODUCTIVIDAD
HOTELESINDEPENDIENTES
CALIDAD
OTROSHOTELES
Grfico 5. Influencia de las reservas electrnicas sobre la rentabilidad, productividad y calidad del servicio
Respecto a la influencia ejercida por las reservas electrnicas sobre la rentabilidad del negocio, las medias son
muy altas en los dos primeros estratos, recortndose la diferencia respecto a Otros Hoteles, aunque como se
acaba de mencionar, slo el 10% de los encuestados en este estrato consideran este tipo de reservas.
Si se contempla ahora la productividad de los trabajadores, se puede observar una diferencia importante en los
valores medios de los dos primeros estratos, aunque la dispersin que presenta la media para Cadenas
Hoteleras, no permite afirmar que exista un alto grado de unanimidad. Aunque con menor intensidad, tambin
se presenta la misma situacin al estudiar la influencia en la calidad de los servicios ofrecidos, donde
nuevamente el valor medio en Hoteles Independientes es superior al de Cadenas Hoteleras.
As, podemos sealar que las reservas electrnicas son muy influyentes sobre la rentabilidad del negocio, tanto
para Cadenas Hoteleras como para Hoteles Independientes, mientras que su influencia sobre la
productividad y la calidad es mayor para el segundo de los estratos. Para el 10% de los incluidos en Otros
Hoteles, las reservas electrnicas tienen una cierta influencia sobre la rentabilidad, la productividad y la calidad.
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5. CONCLUSIONES
Aunque las conclusiones obtenidas son ms extensas, nos centraremos aqu slo en algunas de ellas. As, se
puede resaltar que para los directivos de los establecimientos pertenecientes a grupos o cadenas hoteleras
(denominados en el estudio Cadenas Hoteleras) y de los hoteles de al menos tres estrellas y hotelesapartamentos de tres o cuatro llaves (Hoteles Independientes), los aspectos analizados (es decir, la formacin
en TICs de los trabajadores, el empleo de los nuevos sistemas de comunicacin, el nivel de presencia en Internet,
la informatizacin de los procesos que se desarrollan en la empresa y la utilizacin de los sistemas de reservas
electrnicas) influyen de forma significativa tanto sobre la rentabilidad del negocio, como sobre la productividad
de los trabajadores y la calidad del servicio ofrecido. Respecto al grado de formacin en TICs de los
trabajadores, se manifiesta claramente insuficiente para algunos departamentos. Si nos centramos en los
procesos, los ms informatizados son, fundamentalmente, la administracin, la recepcin, y la gestin de
reservas, mientras que los menos informatizados son los de mantenimiento y gestin energtica.
Respecto al conjunto de hoteles de una o dos estrellas, hostales y pensiones y hoteles-apartamentos de menos de
tres llaves (Otros Hoteles), la influencia de los aspectos analizados es sensiblemente menor al del resto de los
establecimientos, pareciendo adems imprescindible, en este caso, realizar un esfuerzo por parte de los directivos
de los mismos y de las Administraciones Pblicas para alcanzar, en un breve plazo, un nivel de formacin y
utilizacin de las TICs ms acorde a las necesidades actuales. En lo que respecta a los procesos, slo se
informatiza en algunos de estos establecimientos la administracin, la gestin de reservas, la recepcin y, en
menor medida, la gestin de la calidad y compras y almacenes. Sin embargo, la opinin de los directivos de
este estrato sobre el grado de utilidad y eficacia de la comunicacin informatizada (bastante importante a su
juicio), apuntan a la existencia de un desfase entre las necesidades reales de informatizacin de los procesos en
los hoteles de menor categora y el grado de implantacin de stos.
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RESUMEN
Las Organizaciones de Marketing de Destinos (OMD) son organismos, generalmente pblicos, encargados de
promocionar los recursos tursticos de su mbito de influencia geogrfica. Para poder llevar una gestin eficiente
de toda la informacin solicitada y emitir informes que permitan adaptar la gestin y difusin de la informacin
turstica, es necesario que se adapten a la evolucin de la sociedad de la informacin. Uno de los objetivos de
las OMD es crear observatorios tursticos que permitan analizar la situacin del destino. Los problemas
principales que encuentran dichos observatorios es obtener una informacin de calidad debido a que la
informacin est desestructurada. En la actualidad la tecnologa permite la integracin eficiente de todas las
bases de datos de informacin para conseguir como objetivo general construir un sistema e-CRM (Customer
Relationship Management) que permita realizar anlisis de la informacin para poder, dentro de un mercado
global cada vez ms competitivo, realizar polticas que permitan potenciar la diferenciacin del destino, adaptar
su oferta al perfil de la demanda de los usuarios y aumentar la diferenciacin de sus productos tursticos.
En este artculo se presenta brevemente el objetivo central del proyecto SIDTI , que es la creacin de un sistema
integrado del destino que permita crear una gran base de datos que recoja toda la informacin procesada a
travs de diferentes sistemas tecnolgicos. Se pretende llevar un sistema de informacin cooperativo bajo
computacin ubicua que permita la interconexin de diferentes tipos de dispositivos.
El sistema no es slo una herramienta o aplicacin informtica sino una estrategia de gestin para la
rentabilizacin de la relacin con los usuarios apoyada en procesos, sistemas y canales de comunicacin que
permita crear un observatorio turstico. Para poder crear dicho observatorio el sistema integrar los siguientes
subsistemas: a) Sistema de informacin de gestin interna del destino ERP (Enterprise Resource Planning), b)
Oficinas de informacin turstica c) Puntos de informacin turstica, d) Sitio Web del destino, e) Sistemas de
informacin Geogrfica y GPS (Global Positioning System), f) Call Center, g) Tarjetas tursticas de fidelizacin h)
Centros adheridos y /o proveedores del destino (Hoteles, museos, etc), i) Sistemas de acceso mediante
computacin ubicua.
2.
INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES
En los ltimos 50 aos el turismo internacional ha logrado un crecimiento sostenido, con variaciones asociadas a
los ciclos econmicos: aumentando en periodos de auge econmico, moderando su crecimiento en periodos de
recesin y creciendo tras periodos de crisis. En su informe Turismo: Visin 2020, la Organizacin Mundial del
Turismo OMT (1999) calcula un aumento de las llegadas de turistas del 200% entre los aos 2000 y 2020.
Debido a las caractersticas del turismo, diversos sectores de la economa se ven muy influenciados por el gasto
que realizan los turistas. Por ello, el turismo se considera una actividad muy positiva para los pases de destino
porque supone una redistribucin de una nacin hacia la de destino, en la que se genera renta y empleo. Los
gastos de los turistas no slo se limitan al pago del viaje y del alojamiento. Una vez en el destino su consumo se
dirige hacia una gran variedad de bienes y servicios, entretenimientos, alimentos, transportes, compras, etc. Por
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lo que podemos decir que el flujo econmico no se queda en las empresas relacionadas con el turismo sino que
el resto tambin se beneficia.
El turismo es una industria intensiva en informacin. En muy pocos sectores de actividad son tan importantes los
procesos de generacin, actualizacin, procesamiento, aplicacin y comunicacin de la informacin.
Al contrario que en la mayora de los bienes de consumo, la actividad turstica ofrece servicios intangibles que no
pueden ser expuestos ni comprobados en el punto de venta. Normalmente los viajes y servicios tursticos son
consumidos despus de la compra y lejos del lugar de venta., por lo que las comunicaciones y la transmisin de
la informacin son indispensables para la industria turstica (OMT, 2001).
Hasta el nacimiento de Internet, las agencias de viajes y los touroperadores han venido siendo en exclusiva los
encargados de procesar la informacin y ponerla a disposicin de los turistas. Toda la informacin la tenan
disponible gracias a las Centrales de Reservas (CRS) y los Sistemas Globalizados de Distribucin (GDS).
Podemos definir en un sentido estricto un CRS como una base de datos actualizada peridicamente que permite
organizar y manejar su booking o inventario, el cual es accesible por terminales informticas desde diferentes
puntos del canal de distribucin. Este sistema facilita a los usuarios aplicaciones para el control de costes e
inventario de recursos, almacenamiento y gestin de datos sobre vuelos, plazas, tarifas, reservas, facturacin,
etc. Por otra parte, podemos definir a los GDS como una evolucin de los CRS y que permiten cuatro funciones
principalmente: i) facilitar informacin, ii) reservas de diferentes productos tursticos y viajes, iii) emisin de
billetes y iv) administrar y facilitar el acto de venta.
Las circunstancias en las que trabajaban los GDS han cambiado en los ltimos aos y cambiarn an ms en los
prximos aos. Los GDS han ido introduciendo muchas mejoras en sus funcionalidades, ofreciendo a las
agencias de viajes nuevos productos para mejorar la productividad, aparte de los tradicionales que hemos visto.
Pero las tecnologas han seguido avanzando en los ltimos aos, telfonos mviles en la dcada de los ochenta,
Internet a principios de los noventa y a finales la televisin digital interactiva. Y aunque todava podemos decir
que estamos en el comienzo de la era de la informacin, hemos llegado a un punto en que las comunicaciones y
la informacin fluyen rpidamente y con una accesibilidad muy grande.
Internet constituye una fuente de informacin y conocimiento compartidos a escala mundial. La World Wide Web
ha emergido como el servicio de mayor crecimiento en Internet, permitiendo la distribucin de informacin
multimedia en todo el mundo. Esta red de redes otorga una oportunidad sin precedentes al sector turstico para
construir un puente definitivo que una a los consumidores y a los suministradores de servicios y bienes tursticos.
Segn la Asociacin de Usuarios de Internet y el informe de la OMT de 1999, el uso de Internet est en continuo
crecimiento, es en los pases desarrollados donde ms se gasta en turismo y donde es mayor el nmero de
usuarios. Adems, a medida que aumenta el nmero de usuarios, crece el comercio electrnico y, como
consecuencia de ello, el comercio de servicios de viaje, que es uno de los productos ms aceptados en la venta
por Internet.
A pesar de todo esto existen puntos mejorables. El principal de ellos es que la informacin aparece
desordenada, a menudo catica, propia de un aprovechamiento inmaduro de los recursos tecnolgicos, sin
estndares o liderazgos claramente establecidos. Muchos problemas deben resolverse: falta de especialistas
adecuados, confianza en los sistemas de pago, seguridad en las transmisiones, legislacin, etc.
Como era de esperar las compaas proveedoras de servicios y en especial las areas han sido las primeras en
aprovechar esta oportunidad que les ofrece la red. Los billetes de avin son un producto muy adecuado para su
venta a travs de Internet. Los GDS, por su parte han aprovechado este nuevo canal de distribucin para ofrecer
sus productos e incluso los de sus agencias de viajes. El sistema est en continua evolucin, desde el ao 2000
permiten que el cliente realice directamente una reserva on-line, pero enva a su agencia de viaje la gestin y
emisin del billete. Este sistema est actualmente en evolucin y ya es posible realizar la compra directamente
desde el proveedor sin intermediarios.
Con todas estas nuevas tecnologas era inevitable que se produjeran cambios en la comercializacin y
distribucin de los productos tursticos. En pocos aos el sector turstico ha visto como sus estructuras de
distribucin y comercializacin han variado significativamente. De una estructura sencilla, con intermediarios
tradicionales, mayoristas y minoristas, situados entre la demanda y la oferta, hemos pasado a una estructura
ms compleja, donde las nuevas tecnologas tienen un papel predominante y vital en la gestin de las
capacidades y de las reservas del sector y en la transmisin de la informacin. Hasta ahora las agencias de
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viajes, eran los principales agentes entre los consumidores y los productos, manteniendo un papel
preponderante, tanto como intermediarios mayoristas cercanos a la produccin, como intermediarios minoristas
especializados en la atencin potencial al turista. Pero desde la aparicin y desarrollo de Internet el marco ha
cambiado y puede seguir hacindolo. Las agencias de viajes deben reestructurar sus funciones y adaptarse. En
la actualidad son muchas las agencias que empiezan a tener presencia en la red, podemos establecer dos tipos:
Las Organizaciones de Marketing de Destinos (OMD) aunque con retraso, tambin han entrado en Internet en la
promocin de los destinos tursticos. Durante los aos noventa se generaliz el uso de aplicaciones informticas
especficas como el apoyo a oficinas de informacin y, pese al uso creciente de las tecnologas de la
informacin, la mayora de las OMD, no consideraron la posibilidad de utilizarlas en tareas de distribucin
electrnica hasta que se generaliz el uso de Internet en la segunda mitad de los noventa.
Estudios como los realizados por ngel Daz y Joseph- Francesc Valls sobre el uso de las tecnologas de la
informacin en los destinos tursticos espaoles (A. Daz 2000) demuestran el retraso de la incorporacin de las
OMD espaolas a la promocin de destinos, lo que ha hecho que el diseo y estructura de los sitios web no sean
homogneos y en algunos casos incluso precipitados y mal diseados. Esto supone un desgaste desde el punto
de vista turstico para ese destino. El mismo estudio realiza una serie de aproximaciones sobre los motivos por
los que las OMD tienen presencia en la red Internet. Entre dichos motivos no aparece como prioritario el realizar
reservas on-line. Esto supone que las OMD no han tomado conciencia del papel que representan en la sociedad
de la informacin y en el sector turstico. A pesar de que han tenido una incorporacin lenta a la red, hoy estn
consideradas por los usuarios como referente en la bsqueda de informacin y servicios tursticos en un destino
concreto.
La llegada de Internet al campo de la comercializacin y distribucin de productos tursticos est creando tanto
oportunidades estratgicas como desafos para las OMD. La emergencia de este nuevo marco comercial est
siendo estudiada por empresas internacionales que realizan estudios exhaustivos de mercado como Forrester
Research y Jupiter Communications. Estas compaas prevn claramente un aumento del uso de Internet y del
comercio electrnico en general y, en particular en el mbito del Turismo. Resulta evidente que Internet se
convertir en un importante medio para la planificacin y adquisicin de viajes, lo que afectar al papel y la
accin a desarrollar por parte de las OMD.
Los sitios web especialmente diseados para la promocin de destinos tursticos, sern muy beneficiosos para
consumidores e intermediarios. El desafo principal para las OMD ser promocionar con xito su destino. Todo
ello ayudar a la promocin de los destinos tursticos espaoles en la Sociedad de la Informacin.
Internet crea oportunidades futuras y desafos para las organizaciones de destinos en el campo de la
comercializacin y distribucin, si bien en la actualidad el panorama es que son meros agentes que organizan la
oferta turstica en un destino, la publican en Internet y son pasarelas para los diferentes proveedores que operan
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Por tanto las Organizaciones de destinos deben prepararse para afrontar su adaptacin a la sociedad de la
informacin y crear un sistema de informacin de destino integrado que le permita llevar su gestin interna,
promocionar el destino a travs de Internet, organizar la oferta de servicios tursticos de su zona de influencia,
dar respuesta a las demandas del usuario, adaptar sus productos a la demanda de los usuarios, etc.
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Sistema de informacin de gestin interna del destino ERP (Enterprise Resource Planning)
Oficinas de informacin turstica
Puntos de informacin turstica
Sitio Web del destino
Sistemas de informacin Geogrfica y GPS (Global Positioning System)
Call Center
Tarjetas Tursticas de fidelizacin
Centros adheridos y /o proveedores del destino (Hoteles, museos, etc.)
Sistemas de acceso mediante computacin ubicua
La integracin de todos estos subsistemas producir un sistema de informacin integrado e-CRM que como
objetivos tendr:
Conocimiento de la realidad
Seguimiento permanente de la coyuntura turstica
Aproximacin de carcter prospectivo
Acceso a las fuentes de informacin necesarias para la toma de decisiones en polticas concretas
El sistema e-CRM no es slo una herramienta o aplicacin informtica sino una estrategia de gestin para la
rentabilizacin de la relacin con el cliente apoyada en procesos, sistemas y canales de comunicacin que
permite:
Construir relaciones duraderas y rentables.
Comprender las necesidades y preferencias de cada cliente (perfil de demanda).
Iniciar la relacin con el cliente antes del momento en que se produce la decisin de la eleccin del
destino.
Crear relaciones duraderas utilizando cualquier contacto anterior o posterior a la eleccin del destino.
Disponer y distribuir informacin adecuada e histrica de los clientes y de la evolucin del destino y el
mercado.
Analizar la informacin mediante herramientas especficas para profundizar en el conocimiento del
cliente, su valor y sus necesidades.
Aumentar la eficiencia y rentabilidad de las acciones comerciales y de comunicacin, gestionar la
relacin con el cliente en todos los canales.
Coordinar estas acciones en los distintos niveles de la organizacin y explotar todos los canales.
Seguir y retroalimentar las acciones comerciales y de comunicacin del destino.
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Las funcionalidades que debe cubrir el sistema e-CRM adems de los ya planteados sern entre otros:
Canalizar los servicios producidos por terceros
Generacin de informes a travs de web
Creacin de BD con informacin estadstica que ayude a plantear la segmentacin y perfil de los
usuarios que acceden al sitio web.
Generacin de perfiles de usuarios para pginas web en funcin de los datos requeridos por los mismos
Almacn de informacin estadstica
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El sistema de comunicaciones
El sistema de asentamientos
El sistema de equipamientos
El sistema de abastecimiento y saneamiento de agua
El sistema de gestin de residuos slidos urbanos
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Iniciar estudios comparativos entre los modelos y las dinmicas tursticas del
litoral atlntico y el litoral mediterrneo andaluz, con el objetivo de extraer
aprendizajes y experiencias que pudieran ser considerados en los nuevos
desarrollos tursticos en marcha.
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Dicho documento fue presentado en mayo de 2006 y suscrito por especialistas de reconocido prestigio
procedentes de diversos mbitos disciplinares, entre ellos la Geografa.
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centrada en una zona concreta del litoral andaluz. De esta forma se pretende contribuir
modestamente a la consolidacin de esa nueva cultura del territorio, en especial en el
litoral espaol, convencidos de que un territorio bien gestionado constituye un activo
econmico de primer orden y de que la correcta gestin del proceso de urbanizacin
propicia un entorno de calidad que no slo disminuye cargas territoriales y evita daos
ambientales, sino que tambin confiere valor aadido a los productos y a los servicios,
en particular los tursticos, bsicos para la economa espaola (ibidem).
4.2. Objetivos de la investigacin
En consonancia con los planteamientos generales expuestos y de acuerdo con la
declaracin de intenciones expresada, la tesis doctoral tiene como objetivo principal la
identificacin, el anlisis y la caracterizacin de los principales factores, procesos,
resultados y conflictos vinculados al desarrollo territorial de la actividad turstica en el
litoral de Huelva. Como no podra ser de otra forma, el enfoque y los mtodos de
investigacin geogrficos dominan el trabajo e impregnan todos sus contenidos, aunque
no es menos cierto que la tesis tiene una importante orientacin sectorial en algunos de
sus captulos y apartados. Ello se explica en funcin de la propia naturaleza del
fenmeno turstico, un fenmeno complejo y multidisciplinar, compuesto por elementos
de muy diversa naturaleza, y en el que es difcil analizar sus implicaciones espaciales
sin tener en consideracin su estructura y su funcionamiento sectorial.
Junto a ese objetivo principal, se pueden sealar otros dos objetivos de carcter general
y que tienen un alcance epistemolgico y metodolgico respectivamente: en primer
lugar se pretende profundizar en el conocimiento de la actividad turstica en Andaluca,
tanto desde la perspectiva territorial como desde el punto de vista sectorial, optando por
la investigacin de mbitos espaciales, temas y problemas escasamente tratados a nivel
regional desde el campo cientfico de la Geografa; y en segundo lugar existe la
intencin de experimentar metodologas de trabajo y desarrollar criterios de anlisis
para el tratamiento de espacios litorales en proceso de intensa transformacin territorial
y dominados por un modelo de desarrollo turstico de tipo urbanstico y residencial (es
decir, basados principalmente en la oferta de viviendas de uso vacacional y/o turstico).
Aparte del objetivo principal y los dos objetivos generales que lo complementan, la tesis
persigue una serie de objetivos especficos, directamente relacionados con el anlisis del
mbito de estudio considerado, y con los que se trata de determinar el ajuste de ste a
procesos y tendencias de carcter general o, en caso contrario, identificar sus
especificidades o caractersticas diferenciales. En este sentido, los objetivos especficos
perseguidos por la investigacin han sido los siguientes:
- Reconstruir la evolucin histrica del espacio y las actividades tursticas del litoral
onubense, mediante el establecimiento de una secuencia temporal lo ms sistemtica
posible que permita la contextualizacin del espacio considerado en el marco de
procesos y tendencias ms generales.
- Caracterizar las relaciones existentes entre la actividad turstica y el entorno natural en
la costa de Huelva, prestando especial atencin a tres cuestiones: el papel ejercido por
el medio natural como factor de atraccin y localizacin de las actividades tursticas;
los impactos medioambientales generados por la urbanizacin turstica del litoral; y
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complejidad del tema tratado y la variedad de los elementos que lo integran requiere el
uso de mtodos de investigacin diversos y complementarios, para de esa forma lograr
un nivel de anlisis e interpretacin lo ms amplio y completo posible del fenmeno
analizado.
En consonancia con las consideraciones expuestas, la tesis doctoral combina una serie
de planteamientos metodolgicos de carcter general, que guan e impregnan toda la
investigacin, a los que completan y enriquecen un conjunto de recursos metodolgicos
de carcter ms especfico, que se utilizan en algunos captulos para abordar
determinados temas que requieren un tratamiento diferenciado.
Los principios metodolgicos que han orientado la tesis doctoral en su globalidad han
sido los siguientes:
- La investigacin desarrollada se sustenta en un planteamiento inductivo-deductivoinductivo. En este sentido, se parte de los conocimientos e hiptesis previas que se
tenan sobre el espacio y el fenmeno analizado (induccin), para despus contrastar y
enriquecer los hechos y procesos considerados con las teoras generales existentes y
con los principales ejes de reflexin que guan el estado de la cuestin en lo que se
refiere al modelo de desarrollo turstico que predomina en el litoral espaol
(deduccin). La fase final de la investigacin, que es la que se materializa de forma
ms amplia en esta tesis doctoral, consiste en descender de nuevo al anlisis concreto
del mbito de estudio, para determinar la validez o no de las hiptesis planteadas
(induccin).
- La investigacin tiene como referencia metodolgica un enfoque sistmico, como
corresponde a una tesis que tiene como objeto de anlisis a dos fenmenos de esa
naturaleza: la actividad turstica y el territorio. Tanto una como otro estn compuestos
por un conjunto de elementos diversos que se relacionan entre s, con una determinada
estructura y un determinado funcionamiento, y que han de ser analizados de forma
interrelacionada. De ah que en la tesis no slo se aborden elementos y cuestiones
territoriales (recursos, estructuras y sistemas territoriales, planificacin, planeamiento,
etc.), sino tambin componentes y aspectos sectoriales que son imprescindibles para
entender el tema en toda su complejidad (oferta turstica, demanda turstica,
implicaciones socioeconmicas de la actividad, etc.).
- En la tesis doctoral se otorga gran importancia al proceso histrico de configuracin
del espacio y las actividades tursticas, como marco explicativo ineludible de la
situacin actual. Para abordar el anlisis histrico ser fundamental el acercamiento a
fuentes de informacin diversas (bibliografa, prensa, documentacin tcnica, etc.) y
realizar una laboriosa tarea de seleccin, ordenacin y encaje de sus contenidos ms
relevantes. El resultado de este trabajo ser el establecimiento de una secuencia
temporal para interpretar la evolucin turstica del rea, lo cual se concreta en la
determinacin de una serie de etapas, que aunque no son ms que una simplificacin
de la realidad, facilitan la comprensin de procesos complejos y que tienen una
continuidad en el tiempo. Una vez establecidas las etapas, en cada una de ellas se ha
tratado de identificar a los agentes y factores intervinientes en los procesos de
desarrollo turstico, as como los resultados producidos, prestando siempre especial
atencin a las actuaciones ms emblemticas, aqullas que sirven de referente para
ilustrar determinados fenmenos o tendencias.
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funcionalidad turstica y, sobre todo, al suelo urbanizable con finalidad turstica (que
es el que posibilita los nuevos desarrollos). Por ltimo, en todo momento subyace
como orientacin metodolgica la intencin de comparar las previsiones y las
determinaciones tursticas del planeamiento urbanstico municipal, con las estrategias
y propuestas de la planificacin territorial diseada por la administracin regional, al
objeto de identificar posibles tensiones o contradicciones.
4.5. mbitos territorial y temporal del estudio
En un primer momento, la intencin del investigador fue tomar como mbito de estudio
el litoral atlntico de Andaluca, un espacio escasamente analizado desde la perspectiva
del desarrollo de las actividades tursticas y sus implicaciones territoriales; es ms,
podra afirmarse que dicho mbito constituye uno de los grandes olvidados por la
investigacin cientfica en materia turstica en Andaluca, y ello a pesar de las recientes
actuaciones y dinmicas de crecimiento que generan importantes expectativas y
destacables conflictos en la zona.
A pesar de esa intencin previa, casi desde el inicio de la tesis se consider que
resultaba un mbito espacial excesivamente amplio para el nivel de detalle que se
pretenda alcanzar en la investigacin. Por ello se decidi limitar el trabajo a un
determinado tramo del litoral atlntico andaluz, en este caso el litoral de Huelva, para
as asegurar un adecuado nivel de concrecin y exhaustividad en lo que se refiere al
anlisis de las caractersticas sectoriales y territoriales del fenmeno analizado.
Mapa 1.1. mbito de estudio
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Las causas que explican la eleccin del litoral de Huelva como mbito territorial de la
tesis doctoral son las siguientes:
- La clara delimitacin territorial que ofrece el espacio a analizar. Una delimitacin que
combina criterios naturales y administrativos con suficiente peso como para reducir
posibles interpretaciones. Desde el punto de vista fsico ambiental el mbito se
enmarca entre la desembocadura del ro Guadiana y la del Guadalquivir, principales
ejes naturales que vertebran el litoral atlntico andaluz. Esta delimitacin queda
reforzada por los hechos administrativos, puesto que el ro Guadiana define la frontera
con Portugal y la desembocadura del Guadalquivir el lmite entre las provincias de
Huelva y Cdiz. Hacia el interior el mbito queda definido por los lmites
administrativos de los municipios litorales de Huelva, a excepcin de la capital
provincial3. En concreto conforman el mbito analizado los trminos municipales de
Almonte, Moguer, Palos de la Frontera, Punta Umbra, Cartaya, Lepe, Isla Cristina y
Ayamonte, desestimndose la consideracin de los municipios prelitorales, puesto que
no se observa en ellos procesos de desarrollo turstico relevantes.
- La variedad y la especificidad territorial de los factores, procesos, resultados y
conflictos que ofrece el mbito en relacin al desarrollo de la actividad turstica, lo
cual justifica su tratamiento diferenciado: condicionantes para el desarrollo del
turismo, papel ejercido por las administraciones, caractersticas de los agentes
empresariales, modelo territorial y sectorial dominante, relaciones entre la actividad
turstica y el entorno natural, etc.
- La entidad y celeridad de las recientes transformaciones territoriales y sectoriales
producidas en el mbito, cuya expresin ms palmaria es la intensa dinmica de
crecimiento inmobiliario turstico existente, lo cual da lugar a la adopcin de
diferentes posiciones ante tales procesos por parte de los agentes implicados en el
desarrollo de la actividad turstica.
- Por ltimo, no se puede obviar como razn explicativa de la eleccin del mbito de
estudio su cercana a la aglomeracin urbana de Sevilla, lo cual facilita
sustancialmente el desarrollo de la investigacin. Tampoco hay que desdear el papel
que ejercen las razones de tipo afectivo, en el sentido de que las playas de Huelva
constituyen un destino vacacional y turstico muy familiar para muchos sevillanos, lo
cual propicia la generacin de intensas relaciones de amor-odio que han de ser
superadas por investigaciones que ofrezcan un anlisis riguroso y desapasionado del
destino en cuestin.
En lo que se refiere al mbito temporal del estudio, ste abarca fundamentalmente el
perodo que va desde principios de los aos sesenta del pasado siglo hasta finales del
ao 2005. El punto de arranque coincide con los inicios de la explotacin turstica a
gran escala del litoral onubense, a partir de la puesta en marcha del Proyecto de
Promocin Turstica de la Costa de Huelva, mientras que el punto final lo marca la
decisin de cerrar la tesis doctoral, independientemente de que existan procesos en
marcha y fenmenos y conflictos en plena ebullicin, de los que se da buena cuenta en
3
No se ha incluido al municipio de Huelva en la investigacin por considerar que se trata de una entidad
geogrfica con una estructura econmica y social de mayor complejidad que la los municipios analizados
y claramente diferente desde el punto de vista de su funcionamiento turstico.
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Destaca especialmente la utilizacin del mapa digital de Andaluca a escala 1:100.000 (producido por el
Instituto de Cartografa de Andaluca en el ao 2005), as como el uso de las distintas coberturas que
ofrece el Sistema de Informacin Geogrfica del Litoral de Andaluca (SIGLA), elaborado por miembros
del grupo de investigacin Ordenacin del Litoral y Tecnologas de Informacin Territorial para la
Consejera de Obras Pblicas y Transportes de la Junta de Andaluca (proyecto dirigido por el Dr. D. Jos
Ojeda Zjar).
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0. NOTA INTRODUCTORIA.
Este texto tiene por funcin el realizar una presentacin de un trabajo de investigacin,
actualmente en curso, que se encuentra an en sus fases iniciales y cuyo destino final
ser servir como material de apoyo a las labores de planificacin de la Consejera de
Turismo, Comercio y Deporte de la Junta de Andaluca. Por consiguiente as debe ser
entendido, como una aproximacin o presentacin general a un trabajo que ir cobrando
forma en el futuro a corto y medio plazo.
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Esa concepcin del territorio como producto turstico integral, exige que se
pongan en marcha determinadas lneas de actuacin que han de ser promovidas por
parte de la administracin, regional en este caso:
a) en primer lugar, se requiere una gestin integral de la actividad turstica (una
gestin que debera alcanzar a todos y cada uno de los elementos que forman
parte del sistema turstico local/comarcal, y que en gran medida aparecen
identificados unas lneas ms arriba, cuando se haca referencia al concepto de
destino local);
b) en relacin directa con esa gestin integral de la actividad, se plantea la
necesidad de coordinar las polticas pblicas con incidencia sobre el
funcionamiento de la actividad turstica (ordenacin del territorio, medio
ambiente, infraestructuras en general, cultura y patrimonio, trfico y transportes,
seguridad, etc.), esta idea es esencial en la concepcin y desarrollo de los
M.E.A.T., que se orientan fundamentalmente a establecer el modelo turstico
que, desde la administracin turstica, se considera idneo para un territorio,
para que as sirva como marco de referencia para las actuaciones del resto de
administraciones que pueden incidir en el mismo espacio;
c) en tercer lugar, la concepcin integral requiere fortalecer todo lo que tiene que
ver con la coordinacin interadministrativa y pblico-privada (tanto entre las
diversas administraciones implicadas en la financiacin y la gestin de las
infraestructuras y los servicios tursticos, como entre las polticas pblicas y las
iniciativas privadas), de manera que se aprovechen mejor las sinergias que
puedan generarse y se eviten duplicidades en las inversiones y los esfuerzos
realizados;
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d) por ltimo, la promocin turstica del territorio como destino global es otra de
las exigencias que se plantean para conseguir una adecuada gestin del territorio
como producto turstico integral: una promocin que ha de difundir el
conocimiento de un amplio conjunto de atractivos y elementos (tanto
estrictamente tursticos, como territoriales, sociales, econmicos, culturales o
institucionales) y que, por lo tanto, ha de superar la tradicional concepcin
promocional centrada en los atractivos y productos tursticos excepcionales del
espacio, habitualmente culturales o naturales.
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SIPTA
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INDICE
1.- Objetivos
2.- Determinacin de los puntos tursticos incluidos en SIPTA
3.- Variables incluidas en SIPTA
4.- Diseo de informes mensuales y trimestrales
5.- Propuestas de mejora en SIPTA
6.- Bibliografa
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1.- Objetivos
El objetivo general de este trabajo es la creacin de un Sistema de Informacin de los
Puntos Tursticos de Andaluca (SIPTA), que permite realizar de forma homognea y
sinttica el anlisis de coyuntura de los puntos tursticos ms importantes de Andaluca,
y su comparacin entre ellos.
De esta forma, el trabajo se desarrolla atendiendo a los siguientes epgrafes:
SIPTA
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Njar.
Barbate.
Conil de la Frontera.
Chiclana de la Frontera.
Chipiona.
Rota.
San Roque.
Almuecar.
Lanjarn.
Monachil.
beda.
Antequera.
Tarifa.
Cazorla.
Por tanto, los puntos tursticos que podan ser incluidos en SIPTA son:
Almera.
Mojcar.
Roquetas de Mar.
Algeciras.
Arcos de la Frontera.
Cdiz.
Jerez de la Frontera.
El Puerto de Santa Mara.
Crdoba.
Granada.
Benalmdena.
Estepona.
Fuengilora.
Mlaga.
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Marbella.
Nerjja.
Ronda.
Torremolinos.
Sevilla.
Una vez analizadas las pernoctaciones de los aos analizados, se consider tambin
adecuado, excluir, aquellos puntos tursticos tales que en el global del ao 2005, su
nmero de pernoctaciones fuese inferior al 1% del total de las pernoctaciones del
conjunto de los puntos tursticos. Los excluidos fueron ahora:
Arcos de la Frontera.
Ronda.
Por todo ello, los 17 puntos tursticos incluidos en SIPTA, son los siguientes:
Provincia de Almera:
o Almera.
o Mojcar.
o Roquetas de Mar.
Provincia de Cdiz:
o Algeciras.
o Cdiz.
o Jerez de la Frontera.
o El Puerto de Santa Mara.
Provincia de Crdoba:
o Crdoba.
Provincia de Granada:
o Granada.
Provincia de Mlaga:
o Benalmdena.
o Estepona.
o Fuengilora.
o Mlaga.
o Nerja.
o Torremolinos.
Provincia de Sevilla:
o Sevilla.
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que el primer dato de la serie sea faltante, se imputar por el primero no faltante de la
mencionada serie. En el caso de que el ltimo dato de la serie sea el faltante, se
imputar por el inmediatamente anterior no faltante.
Plazas estimadas
Media aritmtica del valor anterior y el posterior de la serie. Si alguno de ellos de ellos
fuera faltante, se sustituir por el inmediatamente anterior o posterior. En el supuesto de
que el primer dato de la serie sea faltante, se imputar por el primero no faltante de la
mencionada serie. En el caso de que el ltimo dato de la serie sea el faltante, se
imputar por el inmediatamente anterior no faltante.
Grado de Ocupacin por Habitaciones
Media mvil de orden doce por dos sobre los datos de la serie, a la que se ajusta una
funcin que sirve para estimar la tendencia en cada punto. A partir de las diferencias
entre los valores reales y los de tendencia, se concretan las razones a la media mvil,
que permiten obtener los valores genricos de estacionalidad para cada mes, los cuales
sirven de estimacin de este componente. Los datos faltantes se imputarn como suma
de las estimaciones realizadas para tendencia y estacionalidad.
Grado de Ocupacin por Plazas
Cociente del nmero de pernoctaciones del mes faltante entre el producto del nmero de
plazas de dicho mes por el nmero de das del mismo.
Grado de ocupacin por Plazas en fin de semana
Cociente del producto del grado de ocupacin anual de plazas en fin de semana
multiplicado por el nmero total de plazas en el ao considerado menos la suma del
producto del nmero de plazas por el grado de ocupacin en fin de semana de cada mes
excepto la del mes faltante, entre el nmero de plazas de dicho mes. En el supuesto de
que existieran dos valores faltantes en el mismo ao, el primero de ellos se imputar de
la siguiente forma:
Media aritmtica de los valores del mismo mes para el ao anterior y el posterior de la
serie. En el caso de que el valor faltante corresponda al primer ao de la serie, se
imputar por el primero del mismo mes de aos sucesivos no faltante. En el supuesto de
que el valor faltante aparezca en el ltimo ao de la serie, se imputar por el ltimo del
mismo mes de la serie de los aos anteriores.
Personal ocupado
Media aritmtica de los valores del mismo mes para el ao anterior y el posterior de la
serie. En el caso de que el valor faltante corresponda al primer ao de la serie, se
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imputar por el primero del mismo mes de aos sucesivos no faltante. En el supuesto de
que el valor faltante aparezca en el ltimo ao de la serie, se imputar por el ltimo del
mismo mes de la serie de los aos anteriores.
Viajeros entrados
Diferencia al valor total anual de la serie. En el supuesto de que existieran dos valores
faltantes en el mismo ao, el primero de ellos se imputar de la siguiente forma:
Media aritmtica de los valores del mismo mes para el ao anterior y el posterior de la
serie. En el caso de que el valor faltante corresponda al primer ao de la serie, se
imputar por el primero del mismo mes de aos sucesivos no faltante. En el supuesto de
que el valor faltante aparezca en el ltimo ao de la serie, se imputar por el ltimo del
mismo mes de la serie de los aos anteriores.
Pernoctaciones o plazas ocupadas
Diferencia al valor total anual de la serie. En el supuesto de que existieran dos valores
faltantes en el mismo ao, el primero de ellos se imputar de la siguiente forma:
Media aritmtica de los valores del mismo mes para el ao anterior y el posterior de la
serie. En el caso de que el valor faltante corresponda al primer ao de la serie, se
imputar por el primero del mismo mes de aos sucesivos no faltante. En el supuesto de
que el valor faltante aparezca en el ltimo ao de la serie, se imputar por el ltimo del
mismo mes de la serie de los aos anteriores.
Estancia media
Cociente del nmero de pernoctaciones del mes faltante entre el nmero de viajeros de
dicho mes.
Los datos correspondientes al ao 2006, fueron solicitados al Instituto de Estadstica de
Andaluca (IEA) que nos facilit la informacin relativa a todas las variables, excepto la
correspondiente al Grado de ocupacin por Plazas en fin de semana, y de esta forma,
salvo para esta variable, SIPTA, ofrece series de valores mensuales completas para los
aos y puntos tursticos siguientes:
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Por lo que respecta a los museos pblicos de Andaluca gestionados por la Consejera
de Cultura, se ha considerado conveniente su agrupacin por Municipios, quedando
entonces los siguientes:
Almera.
Cdiz.
Crdoba, que agrega el museo Arqueolgico y Etnolgico y el de Bellas Artes.
Granada, que agrega el museos Arqueolgico y Etnolgico, el de Bellas Artes,
el de Casa de Tiros y el de la Alambra.
Huelva.
Cazorla.
Jan.
Linares.
beda.
Mlaga, que agrega el museo de Mlaga y el Palacio Episcopal (desde 2000).
Sevilla, que agrega el museo Arqueolgico, de Artes y Costumbres Populares,
el de Bellas Artes, y el Centro Andaluz de Arte Contemporneo.
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Almera, C. M. La Alcazaba.
Cdiz, A. A. Teatro Romano y Factora de Salazn (desde 2005).
Tarifa, C. A. Baelo Claudia. Bolonia.
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Al igual que en caso de los museos pblicos, para los Conjuntos y Zonas Arqueolgicas
y Monumentales de Andaluca gestionados por la Consejera de Cultura, para el periodo
de 1999 a 2006, se han producido las siguientes incidencias:
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El valor del siguiente grupo de variables, se presenta a travs de la suma de los meses
incluidos en el trimestre analizado:
Viajeros entrados.
Pernoctaciones o plazas ocupadas.
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6.- Bibliografa
Balance del ao turstico en Andaluca / Sistema de Anlisis y Estadstica del Turismo
de Andaluca. Sevilla : Consejera de Turismo y Deporte. Varios aos.
El turismo de reuniones en Andaluca: congresos, convenciones e incentivos. 1 ed.
Sevilla : Consejera de Turismo y Deporte.
Informe mensual de coyuntura del movimiento hotelero en Andaluca / [elaboracin:
SAETA, Sistema de Anlisis y Estadstica del Turismo en Andaluca]. Sevilla :
Consejera de Turismo y Deporte
Liu, L.M. (2006). Time series analysis and forecasting. Scientific Computing
Associates. Villa Park, Illinois.
Memoria de actividades de la Consejera de Turismo y Deporte, varios aos.
Memoria de actividades de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte, varios aos.
Metodologa de la Encuesta de Ocupacin Hotelera. Instituto Nacional de Estadstica.
Observatorio Turstico del Interior de Andaluca / [elabora, Sociedad de Planificacin y
Desarrollo (SOPDE)].
Pea, D. (2005): Anlisis de Series Temporales. Alianza Editorial.
Turismo residencial en Andaluca / [Pedro Raya Mellado, director del proyecto]. 1 ed.
Sevilla : Consejera de Turismo y Deporte
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