Sunteți pe pagina 1din 23

Introducerea unui produs nou n industria bunurilor de consum.

O viziune a managementului de proiect


Corina Dinc
Virgil Popa
Sumar
Oportunitile de afaceri i cele tehnologice sunt considerate n mod explicit astfel
nct resursele s fie alocate unor arii noi de dezvoltare a pieei, eficienei i eficacitii n
operare. O analiz la scar mare caracteristic pentru oportunitate ar include: ncadrarea
strategic; evaluarea segmentului de pia; analiza competitorilor; evaluarea clienilor.
Elementul generrii i mbuntirii de idei cuprinde naterea, dezvoltarea i maturizarea
unei idei concrete. Majoritatea selectrilor de idei implic o serie iterativ de activiti care
este probabil s includ multiple treceri prin identificarea oportunitii, analiza oportunitii
i dezvoltarea i generarea ideii, adesea prin noi perspective de la factorii de influen i noi
directive de la motorul de idei.
Definirea conceptului este elementul final al modelului de dezvoltare a noului
concept. Procesul include integrarea introducerii unui produs nou (inovarea de produse,
proiectare i colaborare) cu aprovizionarea i achiziia, planificarea lanului de
distribuie/aprovizionare i executarea, i service ntregul ciclu de via al produsului.
Evoluia unei industrii este determinat parial de deciziile n ceea ce privete lansarea
produsului, luate de ctre companie. Firmele trebuie s ia dou decizii cheie privind lansarea
unui nou produs: dac s introduc pe pia un produs nou i cnd s lanseze acel produs.
Gestionarea cu succes a introducerilor de produse noi necesit folosirea unei abordri
dovedite i comune. Rata de eec pentru produsele noi este mare iar organizaia consider
c un schimb de informaii mbuntit ar reduce substanial aceast rat de eec, n
beneficiul tuturor prilor. Scenariul pentru dezvoltarea i introducerea noului produs
acoper un proces capt la capt (end-to-end) care implic ntregul lan al valorii.
Cuvinte cheie: Dezvoltarea noului concept, Introducerea noului produs, valoarea categoriei,
Proiectul managementului procesului, structura desfurat a lucrrii (Work Breakdown
Structure), benchmarking.
Introducere
Inovarea cu succes
Inovarea cu succes a devenit un element cheie pentru creterea veniturilor, marjele
competitive i, n anumite cazuri, chiar de supravieuire. Capacitatea de a aduce pe pia
aceast inovare rapid, eficient i naintea competitorilor devine din ce in ce mai important.
O lansare de produs eficient necesit integrarea i coordonarea dintre multiplele arii
funcionale, inclusiv proiectarea produselor, achiziia, planificarea, procesul de fabricare,
vnzrile i marketingul. n plus, pe msur ce organizaiile compar, influeneaz
capacitile principale ale altor companii, inovarea trebuie livrat prin intermediul reelelor
virtuale, lucrnd cu partenerii ntr-un mediu colaborativ pentru a aduce produsul i serviciile
pe pia ntr-un mod mai rapid, inteligent i ieftin (Markides, 2008).
n consecin, organizaiile nu au doar nevoia de integrare intern, ci i extern cu furnizorii
i clienii, crend procese i capaciti end-to-end ale lanului de distribuie/aprovizionare
care s diferenieze n funcie de produs i cerinele clientului (Crawford, 2008).
Vocea clientului (VoC). Cercetare pentru a descoperi noi oportuniti
Probabil clientul dumneavoastr are ideea pentru viitorul nou produs! Consolidnd munca
VoC n etapa nou de descoperire ajut la identificarea problemelor clienilor, nevoilor
nesatisfcute i chiar nevoile nerostite. n acest caz nu exist nicio metodologie standard,

dar cercetarea include, de obicei, lucrul ndeaproape cu clientul, ascultarea problemelor i


nelegerea afacerii sau operaiunii sale i fluxul de lucru. Marile idei sunt soluii pentru
micile probleme. Aadar, o modalitate de a ncepe este prin concentrarea asupra
problemelor clientului. Atunci cnd intervievai un client, nu i cerei pur i simplu s v
spun funcionalitatea sau performana noilor produse sau noilor caracteristici de obicei
vei obine rspunsuri evidente. Clienii sunt n mod invariabil constrni de incapacitatea de
a gndi mai departe de experiena i practica actuale (Schmidt, Regina, 2006).
Companiile au nevoie de o abordare bine structurat, modular, pentru a putea combina
selecia rapid i procesul de luare de decizii cu abilitatea de a depi bariere interne i
pregtirea pentru cooperarea cu pri externe cu valoare adugat i, n final, o atitudine
proactiv atunci cnd se ocup de rspunsul competiiei.
Un obiectiv cheie pentru prognozarea cererii este s nu prezici viitorul. Este mai bine s
prognozezi aproape corect dect complet greit.
Modelul de dezvoltare al noului concept
Modelul DNC este alctuit din trei pri cheie:
Motorul sau poriunea-int reprezint conducerea, cultura i strategia de business a
organizaiei care conduce cele cinci elemente cheie controlabile de ctre corporaie. Zona
interioar a roii definete cele cinci elemente controlabile ale activitii (identificarea
oportunitii, analiza oportunitii, generarea i mbogirea de idei, selectarea ideilor i
definirea conceptului) al FFE.
Factorii care influeneaz sunt capacitile organizaionale, lumea exterioar i tiinele care
ar putea fi implicate. Aceti factori care influeneaz sunt relativ de necontrolat de ctre
corporaie.
Prile interioare ale DNC sunt denumite elemente, opuse fa de procese. Un proces implic
o structur care poate s nu fie aplicabil i poate fora folosirea unui set de comenzi
concepute deficitar pentru a gestiona activitile FFE. n plus, modelul are o form circular,
pentru a sugera faptul c se ateapt ca ideile s curg, s circule i s se repete ntre i
printre toate cele cinci elemente (Koen).
Figura 1. Construcia de dezvoltare a noului concept (DNC) este un model de relaie, nu un
proces liniar

Generare idee
& mbuntire

Analiz
oportunitate

Motor

Identificare
oportunitate

Selectare
idee
Definire
concept
La DPN i/sau TSG

Construcia de dezvoltare a noului concept (DNC) este un model de relaie, nu un


proces liniar
Factorii care influeneaz
Factorii sunt: capacitile organizaionale ale corporaiei, influenele clienilor i
competitorilor, i profunzimea i puterea tiinelor folosite i a tehnologiei. Dezvoltarea
susinut a unui produs de succes se poate produce doar atunci cnd activitile FFE pot fi
ndeplinite prin abilitile organizaionale ale companiei. Capacitile organizaionale
determin dac i n ce mod oportunitile sunt identificate i analizate, modul n care ideile
sunt selectate i generate, i modul n care conceptele i tehnologiile sunt dezvoltate.
Capacitile organizaionale pot, de asemenea, include eforturile organizate i structurate
pentru nsuirea tehnologiei externe. tiina care faciliteaz i tehnologia sunt, de
asemenea, critice, pentru c tehnologia avanseaz prin construirea pe realizri anterioare.
Care faciliteaz nu este acelai lucru cu matur, care este definit pe o linie de orientare a
tehnologiei sau o curb de penetrare. Este punctul n care tehnologia este dezvoltat
ndeajuns s o construiasc ntr-un produs fabricat sau oferta de servicii obinuite. Adesea
tehnologiile care faciliteaz ofer un anumit grad de utilitate crescut, evitarea costurilor,
valoare, sau mbuntirea calitii pentru client. Lumea exterioar, politica guvernului,
reglementrile de mediu, legile privind brevetele i tendinele socio-economice, toate
afecteaz FFE la fel ca dezvoltarea noului produs sau stagiul-poart (Stage-gate) al
procesului de inovare. Unii dintre aceti factori sunt indicai n modelul Cele cinci fore ale
lui Porter (Koen).
Motorul (conducerea, cultura i strategia de business)
Conductorii demonstreaz prin fiecare decizie i aciune c inovarea este important pentru
compania lor.
ncurajarea unei evoluii care are un scop i ncurajarea angajailor s ncerce lucruri noi
genernd intimitatea clientului prin stimularea angajailor s interacioneze strns cu clienii.
Antrenarea ntregii organizaii pentru a nelege faptul c inovarea este calea fundamental
prin care compania aduce valoare clienilor si.
Continund s valorifice individul i s stabileasc un mediu care duce spre motivaie.
S spun povestiri puternice care s consolideze principiile i practicile de inovare.
Identificarea oportunitii
Oportunitile de business i tehnologie sunt explicit considerate n aa fel nct resursele
vor fi alocate ctre noi zone de cretere a pieei, eficacitatea i eficiena de operare. Acest
element este, de obicei, condus de scopurile n afaceri. De exemplu, oportunitatea poate fi
un rspuns pe termen scurt la o ameninare din partea competivitii, o posibilitate de
bre pentru obinerea avantajului competitiv, sau un mijloc de a simplifica operaiunile,
de a le accelera, sau de a le reduce costurile. Poate fi o direcie complet nou pentru afacere
sau o modernizare a unui produs existent. Poate fi, de asemenea, o platform pentru un
produs nou, o ofert de servicii noi, un proces nou de fabricare, sau o nou abordare n
marketing i vnzri. n general identificarea oportunitii definete piaa sau domeniul
tehnologic la care compania poate vrea s participe. Identificarea oportunitii, n multe
cazuri, preced generarea ideii i dezvoltarea. De asemenea, poate permite conectarea unor
noiuni de business neanticipate sau nevoi de pia care nu erau cunoscute anterior.
Analiza oportunitii
Capacitatea de business i competena sunt evaluate n acest element, iar sponsorizarea
pentru viitoarele lucrri va fi stabilit. Totui, n ciuda tuturor eforturilor, va rmne o
incertitudine de pia i tehnologie.
O analiz tipic pentru o oportunitate la scar mare include: ncadrarea strategic;
Evaluarea segmentului de pia; Analiza competitorilor; Evaluarea clienilor.

Generarea de idei i mbuntirea


Elementul de generare de idei i mbuntire privete naterea, dezvoltarea i maturizarea
unei idei concrete. O idee poate trece prin multe repetri i schimbri pe msur ce este
examinat, studiat, discutat i dezvoltat n legtur cu alte elemente ale modelului DNC.
Contactul direct cu clienii i utilizatorii i legturile cu alte echipe inter-funcionale, precum
i colaborarea cu alte companii i instituii adesea sporesc activitatea. Generarea de idei i
mbogirea poate fi un proces formal, care include sesiuni de brainstorming i bnci de idei
n aa fel nct s provoace organizaia s genereze idei noi i modificate pentru
oportunitatea identificat. O idee nou poate, de asemenea, s apar n afara granielor
oricrui proces formal cum ar fi un experiment. Generarea i mbuntirea de idei poate
ajuta la identificarea oportunitii, demonstraia c elementele DNC adesea preced o mod
nonliniar, avansnd i dezvoltnd idei oricnd acestea apar.
Selectarea ideii
Chiar i atunci cnd afacerile sunt diminuate, nu exist o scdere a noilor idei. Problema
pentru majoritatea afacerilor const n selectarea ideilor pe care s le urmreasc pentru a
atinge cea mai mare valoare de business. O selecie bun este critic pentru bunstarea i
succesul afacerii pe viitor. Totui, nu este un singur proces care s garanteze o selecie
bun. Majoritatea seleciilor de idei implic o serie iterativ de activiti care este probabil s
includ multiple treceri prin identificarea oportunitii, analizarea oportunitii i generarea i
mbuntirea ideii, adesea cu perspective noi din partea factorilor care influeneaz i noi
directive de la motor.
Selecia poate fi la fel de simpl ca alegerea unui individ dintre multe opiuni
autogenerate, formalizate ca o metod de managementul portofoliului prescris, sau la fel
de complex ca proces de business cu mai multe stadii. Analizele i estimrile financiare
privind viitorul venit pentru idei n acest stadiu incipient sunt adesea simple presupuneri.
Selecia ideilor se ateapt s fie mai puin riguroas n FFE dect n poriunea DNC, din
moment ce multe idei necesit permisiunea de a crete i avansa.
Definirea conceptului
Definirea conceptului este elementul final al modelului dezvoltrii noului concept. Acest
element ofer singura ieire a DNC sau technology stage gate (TSG). Pentru a trece de
poart, inovatorul trebuie s fie convingtor n ceea ce privete investiia n propunerea de
afaceri sau tehnologie. Anumite organizaii o consider o declaraie de ctig. Altele o
numesc documentul poart. Cazul de investiie const att n informaii calitative, ct i
cantitative pe care paznicii porii le folosesc pentru a face o determinare. Majoritatea
companiilor specific linii directoare pentru paznicii porilor, cine s ia decizii nc de la
nceputul procesului de dezvoltare. Acestea se pot adresa:
- Potrivirea conceputului cu corporaia i/ sau strategiile divizionale;
- Amploarea oportunitii, cum ar fi impactul financiar;
- Piaa nevoilor i beneficiilor clienilor;
- Un plan de afacere care s menioneze o propunere specific de valoare ctig-ctig
pentru participanii lanului valorii;
- Factori comerciali i tehnici de risc;
- Mediu, sntate i sigurana piedicilor.
Procesul include integrarea lansrii tradiionale a noului produs (inovarea produsului,
proiectarea i colaborarea) cu achiziia i aprovizionarea, planificarea i executarea pe lanul
de distribuie/aprovizionare i serviceciclu de via al ntregului produs. Importana de a fi
primul de pia este discutat intens n mai multe surse. Alte beneficii msurabile:
- Vnzri crescute printr-o via de vnzri mai ndelungat. Cu ct produsul ajunge
mai devreme pe pia, n comparaie cu competiia, cu att viaa lui poate fi mai
ndelungat;

- Marje crescute. Cu ct este mai inovativ produsul, cu att mai mult clienii vor fi dispui
s plteasc un pre de achiziie premium;
- Loialitatea ridicat a produsului. Profitarea de prima oportunitate. Pentru a atrage
clieni, n special primii utilizatori, se ofer un avantaj pentru loialitatea clientului; cel mai
probabil clienii vor dori s i actualizeze, customizeze produsele sau s achiziioneze altele
asemntoare;
- Mai multe oportuniti de revnzare. Pentru componente, mrfuri sau produse pentru
care alte companii dein mrcile proprii, fiind primul pe pia poate adesea asigura vnzrile
pe alte canale;
- Responsabilitate sporit de pia. Cu ct companiile aduc mai repede pe pia produse
pentru a satisface nevoile noi sau n schimbare ale clientului, cu att posibilitatea de a
capitaliza acele produse este mai mare pentru ridicarea marjei i mrirea recunoaterii de
brand;
- O poziie de conducere susinut. Diferit de cel mai bun vinde cel mai repede sau alte
poziii de pia superlative, prima este poziia pe pia pe care competitiorul nu o poate
atinge.
Managerii acestor companii bine organizate sunt capabili s evalueze potenialul
fiecrei inovaii pe parcursul ntregului proces de creaie.
Trei tendine pot fi identificate atunci cnd analizm dezvoltarea istoric a aplicrii unui
anumit proces pentru managerierea inovaiei n companiile actuale. Cu ani n urm, multe
companii din industria bunurilor de consum nu au folosit un proces standard de inovare
internaional.
Acest lucru a dus la criterii eterogene ale sistemelor de luare de decizii. De-a lungul timpului,
companiile au identificat probleme cu acest management al inovaiei i au schimbat cursul,
folosind mai mult procese de inovare foarte sofisticate i detaliate. Astzi, un proces de
inovare structurat - definit n detaliu n urmtoarea seciune combin managementul bazat
pe puncte de decizie clare cu libertatea de deschidere din proces. Acest proces de inovare
structurat asigur vitez care este esenial pentru succes n acest domeniu folosind
fluxuri de lucru paralele.
Dezvoltarea, colectarea i scanarea ideilor
Pentru a se pregti pentru lansarea inovaiei, deasupra-liniei (above the-line, ATL) i
dedesubtul-liniei (below-the-line, BTL) media trebuie s fie dezvoltat. Indiferent de toat
munca depus nainte, acesta este momentul n care clientul vede produsul pentru prima
dat, fie pe rafturile magazinelor, fie n campanii publicitare.
Evoluia unei industrii este determinat n parte de deciziile de lansare a produsului pe care
firmele le iau. Firmele trebuie s ia dou decizii cheie n ceea ce privete lansarea noului
produs: dac s intre pe pia cu un nou produs i cnd s lanseze acel produs. La ambele
ntrebri, teoria i practica, mpreun, duc la luarea acestor decizii. Literatura de specialitate
extins despre relaia dintre structura pieei i a inovaiei susine c firmele existente pe
pia primesc adesea diferite stimultente pentru inovare n comparaie cu noii intrai.
Adresm 3 ntrebri: Prima, ce subpiee evit firmele dominante, ns firmele de margine
reuesc s ptrund? A doua, sunt firmele dominante primii juctori n subpieele pe care
aleg s intre? Reduce prezena unei firme dominante rata urmtoarelor intrate, sau crete
posibilitatea de eec a unei firme de margine ntr-o subpia? ntr-adevr, pentru a
rspunde la ultima ntrebare, lum n considerare ntregul ciclu al procesului de intrare: care
firm intr, cnd intr, i ce se ntmpl ulterior. Prin urmare, putem recurge la msuri
multi-dimensionale de finee ale performanei pentru a explora consecinele intrrii unor
firme dominante, asupra preurilor i structurii pieei.
Introducerea profitabil a noului produs (INP)
Tendinele cunoscute n industria alimentar sunt: interesul consumatorului pentru
produsele sntoase, proaspete i convenabile; dominana retailerilor n lanul valorii i

ulterior retaileri puternici; promovarea i extinderea liniilor de produse proprii; acest joc
de putere duce la presiuni ale preurilor i marje erodate ale furnizorilor de alimente
cunoscui; importana n cretere a canalelor de distribuie n-afara-casei; cicluri de via
mai scurte ale produselor i numr din ce n ce mai mare de introduceri de noi produse (Kurt
Salmon Associates, 1993).
Introducerile de produse noi pot fi clasificate, n general, n urmtoarele categorii:
- un produs fabricat nainte, dar care a suferit o modificare;
- un produs care nu a fost fabricat nainte de ctre companie, dar exist deja un produs
similar pe pia;
- un produs existent prezentat pe o pia nou;
- un produs complet nou pe o pia nou.
Cunotinele participanilor, planificarea
alimentar i a bunurilor de larg consum

&

prognozarea

reelei

industria

Dei o cantitate relativ mic a tuturor INP este legat de produse total noi, aceast categorie
are impact mai mare asupra proceselor de dezvoltare a produselor, de managementul de
proiect i asupra sumei de bani n discuie. Mai mult dect att, riscul i, prin urmare, rata
de eec sunt, de asemenea, mai crescute. Din apte idei de produse noi, doar patru ajung n
etapa de dezvoltare, iar apoi una singur este introdus (Robert G. - Cooper, 2001). Dup
introducere, aproximativ 60% din totalul de produse noi lansate sunt un succes i doar un
procent foarte mic se afl nc pe rafturi dup trei ani. Pentru a crete rata de succes muli
productori de alimente s-au transformat, de-a lungul anilor, din dezvoltatori condui de
tehnic, n inovatori orientai mai mult pe pia i consumator.
Studiile arat c acele companii care sunt considerate ca fiind adevrai investitori obin un
procentaj considerabil din cifra de afaceri prin produsele noi, n special din industria FMCG.
De asemenea, aceste companii demonstreaz c cota lor de venituri din produse noi,
comparat cu costurile R&D ca procentaj de venituri, este mult mai mare dect media
global.
Competiia n cretere
Retailerii i discounterii se lupt pentru o parte din plcinta consumatorilor i folosesc ca
arme spaiul lor limitat de rafturi i mrcile proprii. Fabricanii se lupt pentru locul lor pe
raft i ncearc s obin contientizare de la retaileri i, chiar mai important, de la clientul
final. Prin introducerea de produse inovative i exclusive, fabricanii ncearc, ntr-o
competiie strns cu mrcile proprii ale fabricanilor care uneori pornesc propriile inovaii
chiar mai repede dect fabricanii A-brand, pentru a crea cea mai bun propunere.
Realizarea creterii profitului
n special marii retaileri i-au folosit n ultimii ani puterea de cumprare pentru a cere
preuri mai mici de la productorii A-brand care erau atrai forat n tot felul de promoii (la
pre) pentru a-i menine sau chiar recpta poziia la raft. La rndul lor, fabricanii i-au
folosit puterea de cumprare nspre furnizorii de ingrediente i ambalaje pentru a recupera
pierderea marjelor.
Totui, marjele de profit n scdere pe parcursul ntregului lan al valorii a rezultat n aciuni
care au redus costul i n strategii de regndire n privina introducerilor de produse noi.
Cererea n schimbare
Pe piaa consumatorilor micarea puternic spre produsele sntoase, proaspete i
convenabile accelereaz n mod evident introducerea de produse noi. De asemenea,
fabricanii de ingrediente i ambalaje cunosc nevoia de soluii inovative pentru a ajuta
aceste noi produse.

Presiunea n cretere asupra preului de cost


Dup cum am menionat deja, competiia acerb dintre brandurile de top i importana
crescnd a mrcilor proprii influeneaz negativ marjele de profit n ntregul lan al valorii.
Preul brandurilor cu mrci proprii este, n medie, cu o treime mai sczut dect brandurile
productorilor. n special produsele existente cu multe alternative comparabile de la
competitori sunt obiectul unei presiunii puternice pe pre. Fabricanii brandurile de top
trebuie s descopere modaliti mai bune i cu un cost mai eficient, cum ar fi utilizarea altor
ingrediente mai ieftine sau a ambalajelor de alte mrimi.
Introducerea unui produs nou: provocrile
Nesigurana cererii de introducere a unui produs nou prezint noi aspecte provocatoare n
managerierea time-to-market (timpului la pia) i time-to-volume (timpului la volum) dar
este n acelai timp critic pentru rezultatele finale ale introducerii unui produs nou. Aspecte
precum pipeline filling (asigurarea c exist o grmad de poteniali clieni), phasing-in i
phasing-out i up scaling (mbuntirea calitii) capacitii de producie trebuie s fie
abordat corect pentru a se asigura c avanjatul competitivitii unei introduceri de produs
nou nu se pierde rapid. Datele de baz trebuie s fie disponibile, sistemele ERP trebuie s fie
montate, iar planificarea de produse noi trebuie integrat n procesele S&OP existente.
Capacitatea, n special, a fabricanilor de mrci proprii de a copia rapid i a introduce
produse similare brandurilor de top pune, de asemenea, presiune pe organizarea unui
proces IPN. Fabricanii trebuie s se adapteze rapid i s acioneze ct de agil posibil pentru
a mbunti calitatea capacitii de producie ntr-un termen scurt. Datorit micorrii
ciclurilor de via ale produselor, timpul de recuperare pentru introducerile de produse noi ar
trebui s fie mai scurt. Prognozarea acestor noi produse este, aadar, foarte important iar
procesele de ncorporare a noilor produse n vnzrile regulate i planificare a operaiunilor
(S&OP) sunt eseniale (Ernst & Young, AC Nielsen, 1999).
Gestionarea prognozrii IPN i planificarea procesului: practici curente
Abordarea prin inovarea de tip plnie
Gestionarea cu succes a introducerilor de noi produse necesit folosirea unei abordri
dovedite i comune. Majoritatea companiilor au adoptat inovarea de tip plnie, de asemenea
cunoscut ca metoda stage-gate introdus de Robert G. Cooper.
Definind diferite stadii din procesul de dezvoltare, plnia este un instrument care poate fi
folosit ca un plan eficient pentru gestionarea ntregului proces al noului produs, de la ideea
iniial pn la lansarea propriu-zis. Fiecare etap const ntr-un set de activiti interfuncionale i paralele care trebuie ndeplinite cu succes nainte de obinerea aprobrii de la
management de a continua spre urmtorul pas.
Intrare n fiecare stadiu se numete poart. Porile ar trebui s aib un format comun n care
livrabilele, criteriile i randamentul/capacitatea sunt clar definite. Porile controleaz
procesul i servesc ca: puncte de control al calitii, controale de verificare?, criterii ce
trebuie ndeplinite i criterii ce ar trebui ndeplinite; momente formale de decizii merge/numerge; marcator pentru aciune; planuri i decizii pentru pasul urmtor.
La pori, deciziile luate sunt strns legate de procesele de planificare i prognozare.
Prin urmare, plnia necesit o extindere cu un stadiu de evaluare formal.
Prognozarea i planificarea IPN
n fiecare etap a plniei, deciziile critice ca n ce mod s alocm resursele pe parcursul
plniei sau ar trebui s producem ntr-un lan de distribuie/ aprovizionare nou trebuie s
fie luate i rezolvate din timp. Exemple de asemenea decizii sunt prezentate n plnia din
Figura 2.

n fiecare stadiu al plniei, deciziile critice precum n ce mod s alocm resursele pe


parcursul plniei sau ar trebui s producem ntr-un lan de distribuie/ aprovizionare nou
trebuie s fie luate i rezolvate din timp (Figura 2).
Procesul de planificare i prognozare trebuie s fie programat n aa fel nct informaiile
relevante s poat fi transmise rapid, eficient i transparent n organizaie. Avnd la baz
modelul pentru un proces responsabil de planificare i prognozare (Vriens, Versteijnen,
2006) urmtoarea seciune descrie practicile curente n planificarea i prognozarea IPN n
ceea ce privete aspectele de transparen, eficien i vitez.
Urmtoarele zone cheie din planificarea i prognozarea IPN vor fi discutate:
- Colaborarea IPN intern i extern;
- Implicarea managementului lanului de distribuie/ aprovizionare;
- Instrumente de sprijin IPN;
- Indicatorii de performan cheie care sprjin IPN.
Figura 2. Stadiul deciziei poart

Idee

Fezabilitate

Capabilitate

Alocare
resurse
dezvoltare

Investiii
n Supply
Chain

Cum s
produci
i s lansezi

GO/
NOT GO

Prospectare

GO/
NOT GO

Evaluare
oportunitate

Implementare

Plan
lansare
detaliat

GO/
NOT GO

Confirmare
oportunitate

Lansare

S se continue
producia?
Ce poate fi
aflat prin IPN-

Monitorizare
reaprovizionri

GO/
NOT GO

Transfer
fabric i
vnzare clieni

Evaluare

GO/
NOT GO

Producie
produse
mbuntite i
vnzare ctre
clieni

Lecii
nvate i
viitoare
cicluri de
dezvoltare

Sursa: Vriens, Versteijnen, 2006


Colaborarea IPN intern i extern

La o privire mai atent asupra organizrii introducerilor de produse noi, introducerilor de


produse inter-funcionale, o abordare inter-funcional include cele mai importante funcii de
afaceri, s-a dovedit a fi cea mai eficient (Vriens, Versteijnen, 2006).
Pentru a descrie diferitele stadii ale colaborrii (att intern, ct i extern) modelul
stadiilor de maturitate din Figura 3 este folosit, indicnd ct de mult este ncorporat
inovarea n cadrul organizaional. Pentru a se asigura c departamentele corespunztoare

din cadrul companiei sunt implicate n proces, ar trebui implicate toate zonele funcionale
relevante.
Aceste echipe sunt adesea responsabile pe proiecte separate pentru toate aspectele unui
proiect, de la generarea ideii iniiale la comercializarea final, n general raportnd
managementul cel mai ridicat.
Companiile nu i permit greeli n inovarea sau introducerea de produse noi pe pia. Nu
doar inovarea nsi este important, ci i gestionarea adecvat a procesului care duce la o
lansare eventual de succes este, de asemenea, esenial.
Figura 3. Stadiile de maturitate

Etapa 0
Management
informal
Practici informale
bazate pe
experiena
individual

Etapa 3
Excelena n Portofoliu

Etapa 2
Excelena n Proiect

Etapa 1
Excelena
Funcional
Excelena n
funcionare, dar nu
dincolo de
funcionare

Funciile aliniate n jurul


proiectelor pentru o
executare eficient de
la concepere la lansare

Managerierea n timpul
funcionrilor

Faa i procesul creaz


mbuntirea
platformei, echilibrul
capacitii resurselor i
alinierea strategic n
proiecte

Managerierea n timpul
proiectelor

Etapa 4
Excelena n Dezvoltarea
Colaborativ
Portofoliul de proiect n
interiorul i n afara
ntreprinderii sunt
echilibrate i aliniate
pentru a crea soluii
integrale clienilor n timp
ce se dezvolt
parteneriate externe.
Managerierea n
Portofolii &Parteneriate

Source: Vriens, Versteijnen, 2006

Implicarea managementului lanului de distribuie/ aprovizionare


Conform urmtoarelor cinci subiecte este nevoie de implicarea dedicat a
managementului lanului de distribuie/ aprovizionare pentru a face introducerea noului
produs un succes.
Capacitatea de producie
Anticiparea este esenial n acest punct. Un plan bun de contingen/rezerv ar trebui s
poat depi orice obstacol. Posibilitile de a externaliza producia nainte de a investi ntr-o
capacitate scump de producie vor fi de ajutor. Alte aspecte, precum efectele planului de
ncrcare a canalului al unui produs nou despre capacitatea One, make-ability a produselor
noi n infrastructura existent, capacitatea de mbuntire a calitii (time-to-market and
time-to-volume) i flexibilitatea ar trebui, de asemenea, s fie parte din acest plan de
contingen.
Lanul de distribuie/ aprovizionare realizat pentru a face fa neprevzutului. Vnzrile IPN
Realizarea lanului de distribuie/ aprovizionare i balansarea ntre msuri mari de loturi
pentru produsele mature i loturi iniial mai mici pentru produsele noi este perceput ca o
provocare major pentru multe companii. Gradul de penetrare al IPN este foarte relevant n
acest sens i trebuie monitorizat pe tot parcursul pentru a se putea stabili un lan de
distribuie/aprovizionare eficient. n funcie, de exemplu, de cerinele consumatorilor, iniiala
pipiline-fill va depinde foarte mult de conceptul de distribuia final. Organizarea este diferit
dac produsul este expediat ctre depozite centrale sau direct ctre punctele de vnzare. De
asemenea, stabilirea politicilor corecte de valori depinde n mare parte de politicile de
comand ale consumatorilor i, n plus, depinde de frecvena de reaprovizionare.
S&OP n relaie cu canalul de ncrcare & reaprovizionarea (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004).

Prima umplere a conductei/ pipeline fill este adesea tratat ca o parte din organizarea
proiectului de lansare a noilor produse. Companiile din lanul valorii alimentar nu i pot
permite s rateze adesea predefinitele momente de lansare n retail.
Realimentri follow-up sunt mult mai dificil de prezis. n acest stadiu, responsabilitile sunt
ulterior predate ctre structuri obinuite S&OP (de la proiect la proces). Pentru a gestiona
eficient realimentrile follow-up, a evita situaiile de epuizare de stoc, managementul
lanului de distribuie/ aprovizionare ar trebui s aib acces, nc de la nceput, la cifrele
reale de vnzri la punctele de vnzare i s monitorizeze acurateea prognozrii ct mai
ndeaproape posibil.
Phase-in & phase-out
n timp ce ciclurile de via ale produselor se micoreaz, iar costurile integrale ale
lanului de distribuie/ aprovizionare au nevoie s fie sczute, echilibrarea time-to-market/
time-to-volume i minimizarea riscului de stoc depit este esenial. Atunci cnd nu este
gestionat corect are un impact direct asupra profitului / bottom-line asupra capitalului de
lucru i profitabilitii.
Gestionarea activ a portofoliului brandului n lanul valorii a devenit o nou sarcin
provocatoare n care managementul lanului de distribuie/ aprovizionare poate aduce
valoare adugat.
nelegerea timpurie a statutului vieii produsului tuturor articolelor este esenial pentru a
evita proactiv epuizrile de stoc ale produselor cutate (fast movers) i elimina (non/slow
movers) produsele cutate puin sau deloc, evitnd pe cele scoase din uz.
Aprovizionarea
Un produs nou poate conine materii prime noi. Acestea pot implica introducerea unor
activii de aprovizionare noi care pot necesita un timp total considerabil.
Schimbul de date ntre partenerii din lanul valorii s-a dovedit a fi un obstacol foarte greu de
depit. n special schimbul de informaii ntre retailerii aval-amonte i culegerea de date nu
este efectuat la comun. Un alt risc poate fi acela c departamentul R&D a folosit la
executare materii prime care sunt aproape imposibil de achiziionat n volumele necesare
pentru a consolida producia. Alegerea corect a materiilor prime i furnizorilor este
esenial pentru profitabilitatea produselor noi iar SCM ar trebui s joace un rol cheie n
acest proces.
Instrumentele de sprijin IPN
Instrumentele comune folosite pentru a gestiona procesul sunt: ERP, foaie de calcul, fr
instrumente, flux de lucru, prognozare, CRM, altele.
Indicatori cheie de performan pentru sprijinirea IPN
Cincizeci i opt la sut dintre companiile participante la fabricarea alimentelor au indicat c
utilizeaz activ indicatori de performan cheie (KPI) pentru a gestiona procesul de inovare.
Civa dintre KPI menionai sunt: procent din timpul de lansare; conformitate cu cererea
clientului; rata de uzur (procent care merge spre urmtorul stadiu din procesul IPN); timpul
de recuperare; acurateea prognozrii, n special pentru IPN; procent din vnzrile IPN;
nivelul serviciului pentru IPN; procent uzat/depit din IPN.
Disponibilitatea datelor (Master)
Din stadii preliminare ale procesului IPN (stadiul de idee) datele corecte i consistente sunt
foarte importante. Informaii despre volumul vnzrilor, politici de comandare, niveluri
minime de stoc i phase in/out ar trebui s fie stocate (central) i distribuite ntr-un stadiu
prematur.
Oportunitile politicii noilor produse pentru retaileri
Presupunnd c au luat deciziile strategice, au ales locaiile magazinelor i i-au optimizat
lanurile de distribuie/ aprovizionare, cei mai muli angrositi i detailiti concureaz pentru
sprijinul clienilor i loialitatea la nivel de btlii de publicitate i rzboaie pe pre. Totui, o

modalitate de adugare de valoarea nou este prin intermediul politicii produsului. Politica
produsului acoper o gam variat de domenii, de la optimizarea atributelor produselor
individuale, pn la realizarea unei linii de produse sau unui portofoliu. Intermediarii
canalului pot influena politica produsului n multe feluri: obiectivul nostru aici l reprezint
produsele noi. Un produs este un pachet de atribute sau caracteristici care are potenianlul
de a servi viitorilor utilizatori sau consumatori, pentru a satisface o categorie de cereri
imediate sau latente.
n timp ce gruparea de atribute sau caracteristici este vzut mai mult ca o activitate
executat de productori, aceasta poate fi de asemenea un domeniu important de activitate
pentru organizaiile detailiste i angrosiste (ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004).
Influenarea percepiilor despre produse
Prin influenarea percepiilor despre produse prin intermediul publicitii, mediul
magazinului sau percepia magazinului n relaie cu magazinele competitoare i chiar
segmentul de consumatori atras de o anumit pia de desfacere detailitii i angrositii pot
avea o influen semnificativ asupra politicii produsului, fr a efecta n vreun fel
caracteristicile obiective ale produsului.
Strategia de brand a retailerului are o alt influen important asupra percepiilor. Un brand
de retail poate fi folosit pe un alt produs neschimbat n mod obiectiv, vndut n paralel pe
alte piee de desfacere sub un nume diferit.
Productorii pot fi interesai, n special dac asemenea cerere folosete capacitatea n exces,
care n alte cazuri ar fi fost inactiv. Din punctul de vedere al clientului, branding de vnzare
cu amnuntul (retail branding) poate fi foarte eficient dac semnalele trimise de brandul de
vnzare reduce incertitudinea unui cumprtor implicat n decizia de cumprare sau dac
ofer un anumit beneficiu, de exemplu satisfacia de a fi cumprat dintr-un anumit magazin.
Cooperarea n dezvoltarea unui produs nou
Acest lucru ne duce spre cazul de cooperare n dezvoltarea unui produs nou. Acesta poate
prezenta interes pentru intermediarii de canal din mai multe motive. Primul, profiturile
bazate pe pachetul optim de caracteristici, aa cum este perceput din punctul de vedere al
consumatorului, poate fi mai puin optim dect din perspectiva canalului. De exemplu,
logistica sau costurile de manipulare ar putea duce la un grup de caracteristici diferit. Acest
lucru se va ntmpla doar dac vnzrile pierdute din cauza divergenei n privina pachetului
optim din punctul de vedere al clientului sunt mai sczute dect reducerile de costuri la
nivelurile intermediarilor. De asemenea, aceast reducere de cost trebuie s fie mprtit
cu productorul din moment ce organizaia sa este cea care va avea de suferit de pe urma
scderii vnzrilor. Din moment ce aceasta nu este o situaie de ctig-ctig pentru
productori i intermediarii canalului, acetia cu greu vor fi vreodat invitai de ctre
productori s coopereze. Doar intermediarii puternici pot iniia o asemenea cooperare (ECR
Journal, vol. 4, nr. 1, 2004). Al doilea, o situaie de ctig-ctig poate aprea dintr-o
colaborare care are ca rezultat produse mai atractive pentru productori, intermediarii
canalului i consumatori pentru ctig-ctig-ctig.
Productorii vor ncerca s atrag cooperarea nu a consumatorilor obinuii, ci a aanumiilor utilizatori de top care sunt capabili s exprime o cerere nainte ca majoritatea
pieei s o descopere. n mod similiar, retailerii de top sau angrositii de top trebuie inclui.
Tehnici bine stabilite de cercetare a utilizatorului de top pot fi folosite, pentru a gsi indicii
despre cum se identific asemenea intermediari (Witt, 2006).
Pentru ca intermediarul s beneficieze de pe urma unei asemenea participaii,
costurile de cooperare trebuie s fie foarte sczute, sau altfel acesta are nevoie s-i fie
indemnizate consturile. Nu este un lucru neobinuit n faza de testare a produsului, i nu ar
trebui s fie neobinuit nici n fazele de dezvoltare a produsului care preced faza de testare.
Creativitatea productorilor n indemnizarea utilizatorilor pentru ideile lor poate cu siguran

fii aplicat la intermediarii canalului de asemenea. Totui, dac relaia one-to-one n


cooperare este extins la o relaie de tipul one-to- many sau many-to-many, este posibil s
apar conflictele.
Dar pe msur ce pieele de consum depesc faza de cretere i ncep s se
maturizeze, presiunea pare s creasc. Pe de o parte, brandurile locale i retailerii sunt din
nou n curs de dezvoltare, pentru a deveni mai competitivi cu multi-naionalele. i dei
apetitul i veniturile consumatorilor continu s creasc, este nc o dorin i ateptare
pentru preurile sczute de zi cu zi, care pun presiune pe marje n viitorul apropiat. Aa
cum retailerii din domeniu depun eforturi pentru a satisface ateptrile n cretere ale
consumatorilor, fabricanii i retailerii este de ateptat c vor oferi reduceri mai multe i mai
consistente i vor avea o activitate promoional mai intens.
Cu toate acestea, piaa nc evolueaz i acest lucru nseamn c sunt nc multe
oportuniti. Dei formatul de hypermarket ncepe s dea semne de saturaie iar formatele
tradiionale sunt n stagnare, segmente importante abia ncep s se dezvolte. Acestea includ
formate convenabile, de specialitate i sntate.
Se preconizeaz c acesta va fi un al doilea val de cretere, att pentru retaileri, ct i
pentru furnizori.
n acelai timp, consumatorii vor cheltui mai mult pe msur ce veniturile cresc i vor deveni
din ce n ce mai dispui s achiziioneze la un pre mai ridicat odat ce obiceiurile se
schimb, iar cursul inevitabil al vieii consumatorului continu s se extind. Pe msur ce
piaa continu s evolueze, o nou serie de provocri i oportuniti apar:
Disponibilitatea Fiind un partener n lanul de distribuie/ aprovizionare va merge mult mai
departe de performana preului. Odat cu numrul n cretere al sortimentelor apare i
micorarea spaiului la rafturi. Acest lucru va pune presiune asupra furnizorilor s fie mai
rapizi i mai flexibili.
Colaborarea Profitarea de cele mai bune practici existente va fi esenial pentru
dobndirea creterii profitului. Exerciiile de micorare a costurilor doar de o singur parte
vor nceta s mai aduc valoare pentru lanul de distribuie/ aprovizionare extins, pe termen
lung.
Distribuia Pe msur ce retailerii continu s i influeneze msura/scara, infrastructura
logistic modern va deveni treptat centralizat. Furnizorii vor trebui s se adapteze, ceea
ce nseamn profituri mai mari din investiii n logistic i furnizori cu valoare adugat
versus distribuitori tradiionali.
Inovare n timp ce ciclurile de via ale produselor continu s se micoreze n segmentele
de consumatori, juctorii de ni ncep s acopere golurile de pe pia, iar brandurile locale
determin din ce n ce mai mult companiile s gndeasc i s acioneze local.
Valoare Condiiile actuale de pia ncep s favorizeze brandurile locale i regionale pe
msur ce restructurarea le-a mbuntit calitatea i preurile au rmas sczute, iar
brandurile de mrci proprii au crescut n popularitate, n special n sectorul alimentelor i
buturilor.
Retailerii i dezvoltatorii de produse
Factorii de succes ai produselor general acceptai includ:
1. Beneficiu relativ perceput consumatorului sau utilizatorului pentru produsul inovator;
2. Compatibilitatea produsului inovativ cu valorile, experienele, dorinele potenialului
utilizator sau consumator;
3. Reducerea complexitii. Inovarea este uor de neles i folosit;
4. Utilizarea experimental. Este uor s testezi inovarea i s afli despre beneficiile
promise ale acesteia;
5. Vizibilitate crescut a inovaiei, inclusiv nivele ridicate de comunicare word-of-mouth.
Retailerii pot influena foarte mult produsele noi pe care aleg s le ofere, schimbnd
pachetul iniial de caracteristici ale produselor n multe feluri (ECR Journal, vol. 4, nr. 1,
2004).

Urmtoarele servicii sunt deosebit de importante:


1. Serviciile de informare, pun la dispoziie mai mult informaie dect cea oferit de ctre
productor despre noul produs, de exemplu prin consultaie personal;
2. Reducerea-riscului: reducerea riscului perceput de achiziie a unui produs inovativ prin
extinderea perioadei de garanie, de exemplu;
3. Servicii la domiciliu: ex. livrare la domiciliu sau instalare la domiciliu;
4. Servicii de comand: ex. oferirea unei varieti de alternative pentru a comanda
articole;
5. Servicii de plat: ex. oferirea unor mijloace alternative de plat, reduceri;
Facilitarea achiziiei, ceea ce face ca experiena de cumprare s fie mult mai plcut (ECR
Journal, vol. 4, nr. 1, 2004).
Strategia introducerii noului produs ofer posibilitatea ca distribuitorul i consumatorul s se
implice mult mai devreme n proces. La fel ca n cazul celorlalte trei strategii de rspuns
eficient consumatorului, o condiie prealabil pentru a ctiga majoritatea beneficiilor este ca
distribuitorul i furnizorul/brokerul s lucreze mpreun ca aliai, avnd un angajament
comun i concentrndu-se pe lucrurile pe care cele dou pri le pot face mpreun pentru a
oferi o valoare mai mare consumatorului.
Mai multe produse vor fi testate, dar la un cost mult mai redus per test, permind
furnizorilor s aloce mai multe resurse nvingtorilor probabili i mai puine n produsele mai
slabe. Un proiect comun tipic este prezentat n Figura 4. Beneficiile financiare ale furnizorilor
vor varia mult n funcie de categorie i nivelul de cheltuire al furnizorului la dezvoltarea
noului produs. Pentru anumii furnizori de alimente uscate, eventualele beneficii de pre se
ridic la 2-3% din vnzri, n timp ce pentru alii vor fi sub 1% din vnzri.
Consumatorul este finalul, dar sub nicio form cel din urm, beneficar al strategiei pentru
introducerea noului produs. Consumatorii vor vedea produse mai inovative i mai originale i
mai puine produse (me-too) i-eu cu beneficiu marginal.
Figura 4. Proiectul comun tipic
Distribuitorul i
Furnizorul selecteaz
articolul pentru a fi
testat

Pregtire Testare

Implementare Test

Evaluare

Decizii

Distribuitorul i furnizorul/ brokerul se ntlnesc regulat pentru a analiza tendinele n rndul


consumatorilor, cercerarea consumatorului, cercetarea i dezvoltarea proiectelor.

Distribuitorul selecteaz magazinele potrivite pentru testare bazndu-se pe datele


demografice ale consumatorilor. Furnizorul pregtete cantitile de produs i
Distribuitorul aranjeaz ca produsele s fie introduse n magazine pentru testare i ca
materialele promoionale s fie trimise ctre membrii programului Consumatori obinuii.
Furnizorul livreaz produsele de testare direct ctre magazinele de testare (i nu trec prin
depozit) att pentru comanda iniial ct i pentru comenzile de realimentare.
Distribuitorul, furnizorul i brokerul monitorizeaz datele tranzaciilor POS pentru a vedea
cine a cumprat produsul, eficacitatea diferitelor oferte promoionale (dac anumite
produse au fost testate) i istoria de cumprturi a consumatorilor care au achiziionat acel
produs.
Distribuitorul aranjeaz ca interviurile telefonice ulterioare (pltite de ctre furnizor) cu
consumatorii care au cumprat produsul s determine evaluarea produsului i
probabilitate de achiziionare din viitor.
Distribuitorul, furnizorul i brokerul analizeaz rezultatele i decid:
a) S renune la produs, sau
b) S modifice produsul, mixul de marketing, s l retesteze, sau
c) S nceap distribuirea produsului.

Source: Kurt Salmon Associates, 1993

Mii de produse noi sunt introduse n fiecare an de ctre companiile n cutare de modaliti
care s le aduc avantaj competitiv i cretere. Dac privim diferite clustere definite n model (Figura
5), eecul este n special ntlnit printre me-toos cel mai mare grup de produse noi. Dar chiar printre
introducerile celor mai inovative produse, rata de eec este de 47%.
Scopul proiectului EPI (Efficient Product Development) i metodologia
Cele ase categorii la nivel de proiect cuprind gradele de inovare nalt, mediu i sczut. Produsele
inovate clasic sunt definite ca fiind produsele descoperire (breakthrough) care apar consumatorului ca
aducnd adevrata inovare ntr-o categorie, sau alternativ s creeze o categorie nou. Produse de
transfer de capitaluri proprii sunt introduse de un nume consacrat sau o franiz, reprezint categoria
nou, dar sunt recunoscute de ctre consumator.
Extensiile de linie sunt prima categorie de inovare medie. Acestea reprezint o nou versiune de
produse din aceeai categorie dar au o arom, form i mrime uor diferite. Produsele me-too fac, de
asemenea, parte din clasificarea de inovare medie.
Sunt, n general, asemntoare produselor existente din categorie i nu ofer nicio propunere nou
valoroas consumatorului. Me-too include clonele i articolele din brandul magazinului. Primele din
categoria celor sczute sunt produsele sezoniere/ temporare. Acestea sunt produse cu un ciclu de via
scurt. Sunt fie introduse pentru un anumit eveniment, reapar n fiecare sezon sau se bucur de cea
mai mare parte din vnzri doar n anumite perioade (dar sunt prezente la raft pe tot parcursul
anului). Ultima categorie le prezint pe cele de schimbare/ substituie. Acestea sunt produse de
nlocuire pentru cele deja comercializate (Ernst & Young/ACNielsen, 1999) includ clonele i articolele
din brandul magazinului.
Bani pierdui prin introducerile de produse noi
Costul acestor eecuri este ridicat. Se disting dou tipuri:

Costuri minime: acetia reprezint banii alocai introducerii produsului. Indiferent de


tipul de produs sau mrimea companiei, un anumit numr minim de activiti vor trebui
efectuate. Cele mai multe costuri suportate de comercianii cu amnuntul, sunt de pe
urma acestor minime activiti, ex. discuii cu productorii despre activiti de stabilire a
preurilor i in-store.
Costuri adiionale: pe lng aceste activiti minime, companiile pot alege s
investeasc n activiti adiionale. Multe dintre asemenea costuri implic bani cheltuii
pe comunicarea cu clientul, inclusiv publicitate i promovare. Pentru productori aceste
costuri reprezint, n mod normal, o parte consistent din costul total al introducerii
noului produs.
Figura 5. Inovarea bazat pe modelul clusterelor

CODURI NOI GS1

NU PRODUS NOU

PRODUS COMPLET NOU

INOVAIE CLASIC

TRANSFER CAPITAL

GRADUL DE INOVARE

EXTENSIE LINIE
RIDICAT

ME-TOO

SEZONIER/TEMPORAR

MEDIU

Source: Ernst & Young/AC Nielson, 1999

CONVERSIE/SUBSTITUIE

SCZUT

Argumentul valoare pe termen lung


Am observat c sunt asociate costuri considerabile cu introducerile euate de produse noi.
Atracia pozitiv a introducerilor de noi produse pe termen scurt este desigur aceea c pot
crete volumul vnzrilor. Dar, n timp ce acest lucru este de dorit, scopul final este de a
construi un brand pe termen lung i/sau valoare categoriei. Prin introducerea eficient de
produse innoative, companiile mresc satisfacia clienilor, care n final vor ajuta la
construirea brandului i categoriei. Aceste ultime scopuri sunt mai puin tangibile dect
volumul, dar reprezint factori vitali pentru a crea un avantaj competitiv sustenabil. Aa
devin introducerile de produse noi punctul central pentru orice strategie a unei companii
pentru supravieuirea pe termen lung i creterea n business (Ernst & Young/AC Nielson,
1999).
Figura 6. Activiti care au legtur cu introducerile de produse noi exemplu
Faze principale
DEZVOLTARE

LANSARE

Costuri activiti principale


Analiza pieei poteniale

Activiti
minime

Dezvoltare prototip pentru testare

Testare concept pia. Poziionare produs

Analiza rafinat a pieei poteniale. Evaluare financiar

Plan de marketing. Plan de trade marketing. Plan de


merchandising
Serie de producie pilot i testarea calitii

Evaluare financiar

Discutarea elementelor planului de categorie de nivel nalt


Prezentarea produsului nou i validrile interne

Discutarea i aprobarea asupra elementelor introducerii


noului produs
- Stabilirea preului, distribuia, publicitatea

Activiti
adiionale

- Determinarea planului de promovare comun

EVALUARE

Implementarea codrii cu ajutorul sistemelor (GS1)

Activiti de acionare n magazin

Vizite la magazin

Dezvoltare publicitate & promovare

Publicitatea propriu-zis

Promovarea propriu-zis

Eantionare propriu-zis etc.

Evaluarea (intern) lansrii noului produs


Discutare evaluare

Source: EPI, 1999


Componentele unui brand i valoarea categoriei
Brandingul pe termen lung i valoarea categoriei este strns legat cu valorea
consumatorului, valoarea retailerului i valoarea productorului. Aceasta este una dintre
premisele fundamentale ale ECR-ului. Lund introducerile de produse noi ca un exemplu este
esenial s intre pe pia printr-o modalitate rapid i eficient pentru a ctiga lupta pentru
consumator i a oferi valoarea clientului.
Oportuniti de dezvoltare a relaiilor care adaug valoare
Lund n considerare argumentele n favoarea introducerilor de produse noi, cum poate o
colaborare mai ampl s ajute la oferirea de beneficii? n prezent anumii productori i
retaileri au nceput deja s lucreze mpreun ndeaproape pentru a mbunti procesul

introducerilor de produse noi, dar este nc o cale de a aciona. Este de neles faptul c
productorii n general se concentreaz foarte mult pe valoarea brandului n special pentru
c este primul pe pia i care are rezultate pe termen scurt n timp ce retailerii tind s i
canalizeze energia spre valoarea categoriei. Cu aliniere limitat ntre cele dou strategii,
exist riscul s opereze contraproductiv i s eueze n ncercarea de a maximiza valoarea
consumatorului.
Exist mai multe motive, n afar de rivalitatea tradiional dintre productor-retailer, pentru
inabilitatea sau refuzul de a distribui informaia i a lucra mpreun. Acestea includ factori
organizaionali, culturali i tehnologici. Mai mult, cooperarea dintre retaileri i productori
depinde la un nivel de ncredere care este greu de dobndit, n special atunci cnd muli
retaileri joac rolul de productori prin lansarea de produse de marc proprie.
Iniiativa de comer global (GCI Global Commerce Initiative)
Scenariile procesului
1. Rata de eec pentru produsele noi este ridicat iar grupul consider c mbuntirea
distribuiei informaiei va reduce substanial rata eecului n beneficiul tuturor prilor.
2. Efortul actual depus pentru lansarea produselor noi este considerabil i reprezint mult
efort depus n zadar i ineficien operaional. Multe lansri de produse nu sunt sprijinite
corespunztor, au multe lipsuri de informaii pe tot parcursul lanului valorii, iar adesea
lipsete spirjinul coordonat pentru lansarea produselor noi din partea tuturor prilor lanului
de distribuie/ aprovizionare.
3. Produsele noi euate contribuie la scepticismul consumatorilor care poate duna industriei
pe termen lung.
4. Dezvoltarea noului produs i scenariul de introducere cuprinde procesul end-to-end care
implic ntregul lan al valorii.
Figura 7 este o privire de ansamblu la nivel nalt a dezvoltrii produsului nou i a scenariului
de introducere. Pentru fiecare pas din procesul cu ase pai, au fost analizate urmtoarele
probleme:
Acesta acoper att datele, ct i informaiile disponibile n prezent i viitoarele date i
informaii pe care grupul le-a imaginat ca fiind disponibile pn n 2018.
Figura 7. Generarea valorii brandului/categoriei

Inovare
Introduceri produse noi

REALIZARE CAPITAL CATEGORIE BRAND


(TERMEN LUNG)

VOLUM CRETERE
MRIRE EFICIEN
DEZVOLTARE CATEGORIE
BRAND MARKET

PENETRARE N
CATEGORIA MARKET
REDUCERE
COST

INTRARE
SEGMENTE
NOI N
CATEGORIA
BRANDS

CONVERTIREA
NON
UTILIZITATORI
LOR

MRIRE
FRECVEN

ATRAGEREA
CLIENILOR DE
LA COMPETITORI

MBUNTIRE
OFERT PRE
PRODUS

MBUNTIRE
MIX VNZRI

Cine gereneaz datele? Unde sunt acestea stocate? Cum pot fi ele distribuite?
Care este situaia n prezent? Sunt aceste date distribuite astzi?
Ce standarde exist n prezent pentru sursele diferite de date? Ce standarde ar putea s
susin distribuirea de date la scar mare? Care surse de date nu au nc standarde i
au nevoie ca acestea s le faciliteze distribuirea de date? (GCI & IBM, 2009)
Figura 8. Procesul pentru dezvoltarea i planificarea de produse noi
1.
Cercetarea
nevoilor
consumatorului,
dezvoltarea
tehnologic i
mediul de
business

2.
Dezvoltare
concept produs

3.
Dezvoltare
produs

4.
Planificare
lansare

5.
Lansare i
realimentare

6.
Evaluare

Source: GCI Information Sharing Report


Pasul 1: Cercetarea nevoilor consumatorului, dezvoltarea tehnologiei i mediul de
afaceri
Materiile prime i furnizorii de ambalaje ar putea s aduc cercetarea n companiile de
bunuri de larg consum spre examinare, ns exist potenialul de a exploata sursele de
informaii de-a lungul lanului valorii.
Pasul 2: Dezvoltarea conceptului produsului
Dezvoltarea conceptului produsului este un proces creativ i iterativ n care conceptul
produsului este creat pentru a nlocui nevoile nendeplinite ale consumatorilor, identificate la
Pasul 1. Euarea n a profita de idei din mai multe surse poate rezulta ntr-un concept de
produs care este insuficient de robust sau nu ndeplinete cerinele consumatorilor.
Pasul 3: Dezvoltarea produsului
n aceast etap, conceptul produsului este dezvoltat ntr-o propunere pentru un produs fizic
care poate fi produs. Produsul trebuie s fie testat cu toi acionarii i rafinat pn n punctul
n care poate fi lansat cu anse reale de succes.
Pasul 4: Planul de lansare
Odat ce un produs robust este creat, este nevoie de realizarea unui plan detaliat al lansrii
produsului. O lansare de succes necesit colaborarea tuturor prilor din lanul valorii
precum i a agenilor externi. Acest pas (Figura 8) are nevoie de un schimb amplu de
informaii de planificare. Aceast informaie este foarte des transformat n relaiile
comerciale actuale, dar sunt puine standarde care stau la baza acestui proces de schimb i
planul de lansare variaz foarte mult.
Pasul 5: Lansare i reaprovizionare?
n acest pas transportul iniial este trimis ctre retaileri iar produsul este pregtit pentru
lansare. Indiferent de ct de detaliate sunt planurile, exist ntotdeauna un element de
presupunere n ceea ce privete modul n care produsul se va vinde. Prin urmare, nivelurile
vnzrilor trebuie rapid identificate i planurile de prognozare i realimentare actualizate. n

timp ce retailerii plaseaz n mod obinuit comenzi de realimentare nu exist niciun standard
agreat sau proces de schimbare a datelor cu punctul de vnzare (POS).
Pasul 6: Evaluarea
Fr o evaluare nu putem spune ce a mers bine i ce nu. Nu am fi capabili s mbuntim
urmtoarea lansare. Evaluarea trebuie s se bazeze pe colectarea de date de ctre toate
prile i distribuite.
Din nou, standardele exist pentru a identifica produsul i pentru a stpni datele
produsului. Dar nu exist un standard pentru setul extins de informaii necesare pentru a
evalua cu succes lansarea unui produs.
Distribuirea informaiei mai rapid i mai liber este cea mai bun metod de a gestiona
complexitatea n cretere prin deschidere i transparen. Totui, necesit ca afacerile s fie
conectate prin scopuri comune, msuri comune (ex. indicatori cheie de performan (KPIs)
care msoar satisfacia cumprtorilor, nu doar beneficiul brandului) i un limbaj comun.
Figura 9. Dezvoltarea produsului

Fezabilitate
Tehnic

Informaii
- Specificaii tehnice
- Regulament
- Benchmark tehnice
- Costuri
- Cerine interne
- Libertatea de a practica

Gama de capaciti
tehnice
- Produs
- Ambalaj

Propunere
optimizare
business

Informaii
- Dobnd achiziie
- Sursa de volum (comutare)
- Sensibilitate pre (gama)
- Prima prospectare
(manufacturier)
- Cumprtorul int (retailer)

Cine
- Productori
- Tera parte (la externalizare)
- Furnizori materie prim
- Furnizori ambalaje
- Legislaie

Cine
- Manufacturieri i retaileri plus
tera parte
- Marketing/ Vnzri
- Finane
- Furnizori

Selectare soluii alternative


- Cost
- Volum
- Consumatori int
- Capacitate
- Returnare

Testare cu
consumator /
cumprtor

Informaii
- Specificaii tehnice
- Financiare
- Estimare volum
- Consumator int

Cine
Toi acionarii

Proiectare /
optimizare

Soluie
- Multiple variante posibile
- Proiect blocat: Formula i
ambalajul ncuiate

Source: GCI Information Sharing Report


Proiectarea structurilor organizaionale i procesele de lucru:
n jurul nevoilor consumatorilor;
Construirea de noi cunotine, competene i seturi de abiliti pentru a dezvolta
perspective despre nevoile i dorinele cumprtorilor;
Construirea de noi atitudini, credine i comportamente orientate spre dezvoltarea
comun;
Obii ceea ce msori. Transformarea iniiativelor pentru performana oamenilor care s
i rsplteasc pentru colaborarea cu partenerii verticali de comer i planificarea pe
termen lung (de exemplu, legtura direct cu KPIs i o comparaie a concentrrii pe
termen scurt i lung).

Mai multe date sunt disponibile la fiecare stadiu al lanului. Aceste companii care nva cum
s foloseasc datele respective, cum s le transforme n informaii modelndu-le,
organizndu-le i aezndu-le ntr-un context de business, deriv n perspective noi care le
vor ajuta s ndeplineasc mai eficient nevoile consumatorilor. Trebuie neles clar conceptul
de distribuire a informaiei. (GCI & IBM, 2009)
Figura 10. Model de referin al operaiunilor lanului de distribuie/ aprovizionare (SCOR)
Procese

P1 Plan Lan distribuie

Furnizori

Surs
S1 Surs stocat
S2 Surs MTO
S3 Surs ETO

P3 Alctuire plan

P4 plan

Producere
M1 Producie-la-stoc
M2 Producie-la-comand
M2 Proiectare-la-comand

P5 plan

Livrare
D1 Stoc livrat
D2 Livrat MTO
D3 Produse ETO livrate

Consumatori

Plan
Surs plan

D4 Livrare Retail

Retur livrare

Surs retur

Enable
Source: Supply Chain Council, 2003
Managementul proiectul n procesul IPN
Proiect: Un proiect este un efort temporar, cu un nceput i sfrit definite (n special
constrns de date, dar poate fi i de finanare sau livrabile), ntreprins pentru a ndeplini
scopuri i obiective unice, de obicei pentru a aduce schimbri benefice sau valoare adugat.
Natura temporar a proiectelor const n contrastul dintre afacere ca obinuit (sau
operaiuni), care este o munc funcional repetitiv, permanent sau semi-permanent cu
scopul de a fabrica produse i servicii. n practic, managementul acestor dou sisteme se
dovedete a fi adesea diferit i, prin urmare, necesit dezvoltarea unor competene tehnice
distincte i adoptarea unui management diferit. Managementul procesului reprezint
aplicarea cunoaterii, competenelor, instrumentelor, tehnicilor i sistemelor pentru a defini,
vizualiza, msura, controla, raporta i mbunti procesele cu scopul de a ndeplini ntr-un
mod profitabil cerinele consumatorilor. n managementul proiectului, managementul
procesului reprezint utilizarea unui proces repetitiv pentru a mbunti rezultatul unui
proiect. ISO 9001 promoveaz adoptarea unei abordri de proces atunci cnd se dezvolt,
implementeaz sau mbuntete eficicacitatea unui sistem de management al calitii,
pentru a crete satisfacia clientului prin ndeplinirea cerinelor acestuia.
n competiia de astzi, n lumea de afaceri restrns, organizaiile trebuie s evolueze i
rspund rapid oportunitii. Multe companii s-au deplasat dintr-un mediu funcional (adic
organizare prin funcionare) la o organizare sau management prin proiecte. O organizaie

care folosete procese pentru a duce compania mai departe folosete abordarea
Management prin proiecte. Aceste entiti centrate pe procese pot manageria orice nivel al
muncii lor ca pe un proiect. Totui, aceste organizaii aplic abiliti generale de business
pentru fiecare proiect, pentru a-i determina valoarea, eficiena i, n final, recuperarea
investiiei (Phillips, 2004).
Structura desfurat de lucru (WBS) este o colecie organizat a componentelor
livrabile ale proiectelor care urmeaz s fie create de munca de proiect. WBS-ul va oferi o
contribuie important n planificarea, estimarea i programarea proceselor proiectului
(Project Management Institute, 1997).
Graficul Gantt (sau graficul bar) este un afiaj grafic al informaiei despre program. n
graficul bar tipic, activitile sau alte elemente ale proiectului sunt listate n partea stng a
graficului, datele sunt deasupra, iar duratele activitilor n barele orizontale (Project
Management Manual, 1997).
Figura 11. Structura desfurat a activitilor unei IPN
Comanda de proiectare
produs nou
S3.Procese sursa

M3. Proiect si realizare de


produs la comanda

D3 Livrare produs
proiectat la comanda
si realizat

S3: 1 Identificare
surse sau
furnizare

M3: 1 Finalizare
inginerie

D3:1 Obinere &


Rspuns RFP/RFQ

D3: 6 Rut Transport &


Selectare Transportator

S3: 2 Selectare
furnizor(i) final i
Negociere

M3: 2 Program
activiti
producie

D3: 2 Negociere i
primire contract

D3:7 Alegere produse


montate

S3: 4 Primire
produs

M3: 3 Apariie
produs

S3: 5 Verificare
produs

M3: 4 Producie
i testare

D3: 3 Introducere
Comand
Angajare Resurse
& Lansare
Program

D3: 8 ncrcare
vehicule Generare
documente transport,
Verificare credit &
expediere produse

S3: 6 Transfer
produs

M3: 5 Ambalare

S3: 7 Autorizare
Plat Furnizor

M3: 6 Stadiu
produs
M3: 7 Lansare
produs pentru
livrare

D3: 4 Instalare
program
D3: 5 Planificare i
Construire
ncrcturi i
Transporturi

D3: 9 Primire i verficare


produs la sediul
consumatorului
D3: 10 Testare i
instalare produs
D3: 11 Facturare

Figura 12. Graficul Gantt

Figura 13. Benchmarking-ul unui proces IPN


Categoria de procese

Grupa de procese

Nivelul de
Nivel de maturitate
Ierarhizare
importan
0 25% 50% 75% 100%
al activitii
%
majore

adr
0 l

S3: Procese sursa


Engineer-to-order

M3: Realizare proiect


produs la comanda.
Engineer-to-order

S3:
S3:
S3:
S3:
S3:
S3:

1
2
4
5
6
7

Identificare surse sau furnizare


Selectare furnizor(i) final i Negociere
Primire produs
Verificare produs
Transfer produs
Autorizare Plat Furnizor

M3:
M3:
M3:
M3:
M3:
M3:
M3:

1
2
3
4
5
6
7

Finalizare inginerie
Program activiti producie
Apariie produs
Producie i testare
Ambalare
Stadiu produs
Lansare produs pentru livrare

D3:1 Obinere & Rspuns RFP/RFQ


D3: 2 Negociere i primire contract
D3: 3 Introducere Comand Angajare
D3: 4 Instalare program
D3: 5 Planificare i Construire ncrcturi i Transporturi
D3: 6 Rut Transport & Selectare
D3:7 Alegere produse montate
D3: 8 ncrcare vehicule Generare documente transport,
D3: 9 Primire i verficare produs la sediul
D3: 10 Testare i instalare produs
D3: 11 Facturare

D3 Livrare produs
proiectat la
comanda.
Engineer-to-order

TOTAL

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Concluzii
Un proces responsabil cu planificarea prognozei este factorul cheie de succes pentru
introducerile profitabile de produse noi (IPN-uri). Nesigurana cererii de IPN prezint
provocri n gestionarea att a time-to-market ct i a time-to- volume, dar este, n acelai
timp, critic pentru rezultatul final. Acest lucru pune presiune mare asupra abilitii
companiilor de a-i alinia procesele pentru lansarea de produse noi. Totui, colaborarea
pentru IPN-uri cu furnizorii i consumatorii nu este o practic des ntlnit. Mai mult dect
att, managementul lanului de distribuie/ aprovizionare nu este ntotdeauna implicat n
stadiile incipiente ale procesului de inovare, iar instrumentele pentru sprijinirea procesului
IPN sunt disponibile limitat i adesea sunt nesatisfctoare. n plus, a avea disponibile date
actualizate despre IPN este deja un lucru dificil n interiorul companiilor, dar reprezint o i
mai mare dificultate s se intervin ntre parteneri. Toate principiile directoare folosite
pentru a face fa capcanelor existente, sunt descrise n aceast lucrare i pot fi de ajutor
pentru companiile din industria FMCG printr-un kit de supravieuire bine documentat pentru
introducerile profitabile de produse noi.
Prezenta lucrare conine un numr de factori care ofer un scor mai mare pentru excelen:
- O implicare mai asertiv a managementului;
- O utilizare mai eficient a resurselor pentru a obine informaii (studii de benchmarking i
comparaii ntre realizrile competitorilor, proiecte de referin);
- O comunicare eficient pentru toate persoanele implicate pentru o mai bun nelegere a
obiectivelor;
- Crearea unei atmosfere n echip pentru a stimula critica constructiv;
- O instruire mai bun, inclusiv a managerului de proiect;
- O nelegere mai bun a nevoilor consumatorului, cel mai eficient feed-back este cel din
partea consumatorului final;
- Definirea unei scheme de stimulare a angajailor;
- Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor;
- Utilizarea instrumentelor de managementul proiectului n lansarea unui produs pentru a
acumula experien din perspectiva costului, calitii i timpului.
Bibliografie
Markides, C. Constantinos, Game-Changing Strategies, Jossey-Bass, San Francisco, 2008.
Schmidt, Regina and Co., Organizing innovation factors that drive success, Executive
Outlook, Volume 6, Number 4, December, Bruxelles, 2006.
Koen & co. , Fuzzy front end: effective methods, tools, and techniques.
ECR - Efficient consumer response - , Enhancing Consumer value in the grocery industry,
Kurt Salmon Associates, Inc., 1993.
Cooper Robert, Effective Gating make product innovation more productive by using gates
with teeth, Product development institute Inc., 2009.
Efficient product introduction, the development of value-creating relationships, ECR Europe,
Ernst & Young, AC Nielsen, 1999.
Eduard Versteijnen and co., The food industrys survival kit, excutive outlook, nr 1, 2007.
New Product Policy Opportunities for Retailer, ECR Journal, vol. 4, nr. 1, 2004.
Global Commerce Initiative Information Sharing Report, GCI & IBM, 2009.
Supply Chain Operations reference-model, Supply Chain Council, 2003.
Joseph Phillips, PMO Project Mangement Professional Study Guide, McGraw-hill, 2004.
Practice standard for Work Breakdown Structures, Project Management Institute, 2001.
Project Management Manual, Harvard business school, Boston, 1997.
Witt, Christian, Interoganizational New Product Launch Management, Dissertation of the
University of St. Gallen, 2006.

Crawford Merle, Anthony Di Benedetto, New Products Management, 9th edition, McGraw Hill
international Edition, 2008.