MANUAL DE CAPACITACIN

TEMA I: CONFORMACION DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Funcionamiento de un Equipo:
Para que un equipo se estructure y funcione de manera efectiva debemos partir de una
consideracin fundamental: el funcionamiento de un equipo depende de todos. Con esta lectura
se pretende abordar aspectos propios de la dinmica de un equipo: cmo funciona, la forma cmo
se toman decisiones, cmo se organizan, cmo ejercen liderazgos, cmo se comunican, etc.;
considerando adems que el conocimiento terico, aunado al sentido comn, la comprensin y la
experiencia del trabajo en y con equipos, va sustentando la calidad de las intervenciones de un
facilitador grupal.
Los hechos del mundo externo afectan tanto al funcionamiento como a la estructura grupal; de all la
importancia de detenerse a examinar algunos de los elementos del contexto externo que rodean al
equipo y pudiesen incidir significativamente en la vida del equipo. Cabe mencionar entre ellos:
1. Las condiciones climatolgicas y ambientales a las cuales se tiende a darles poca importancia y
en oportunidades constituyen elementos de relevancia.
2. El mbito de dominio que constituye el radio de accin e influencia de un equipo. A mayor mbito
de dominio de un equipo, mayor es su impacto en la vida social.
3. Los escenarios a intervenir, bien sea una escuela, una comunidad o una familia, contienen
caractersticas particulares que interactan con el equipo y a su vez determinan pautas de
desempeo grupal.
4. Decisiones y demandas de otros equipos o personas, que inciden y afectan al equipo.
Desde el entorno se generan lo que se denomina las entradas al equipo, stas constituyen todas
aquellas instrucciones, informacin, demandas especficas y acontecimientos que van a ser
procesados por el equipo, para producir un determinado resultado; ste resultado son las salidas; y
lo constituyen todas aquellas tareas ejecutadas por el equipo; los planes, decisiones tomadas; la
conducta del equipo hacia otros, la mayor o menor influencia en el entorno; en una palabra los
efectos de la accin en el contexto externo.
Puede suceder que en un equipo sus salidas no estn acordes, coherentes o satisfactoriamente
vinculadas a sus entradas; en esos casos es necesario revisar en lo interno, hacer auto feed back de
los otros componentes de la dinmica Grupal; es decir lo relativo a la tarea y los procesos
grupales. Para ello, es necesario que el equipo tenga definida su misin o el para qu de su
existencia y organizacin como equipo; qu busca, qu quiere y qu se plantea lograr con su accin.
Esa visin puede ser ms consolidada si el equipo posee una visin compartida de los resultados
que aspira y suea obtener como producto de la ejecucin de su misin en la realidad o en una
porcin de ella.
La eficacia del equipo en la tarea o misin est directamente relacionada con los siguientes
elementos:
1. Definicin clara de los objetivos a cumplir.
2. Conocimientos, habilidades y destrezas apropiadas para la ejecucin de las acciones
conducentes al logro de la tarea.
3. Disposicin y uso de la metodologa. Manejo y uso del tiempo.

4. Disposicin de recursos humanos y materiales que faciliten la tarea.

En la organizacin del equipo para la ejecucin de su tarea, se producen diversos procesos
grupales para los cuales es importante desarrollar habilidades que permitan percibirlos con claridad.
Algunos de ellos son:
Comunicacin: est siempre presente en el intercambio energtico de todo equipo, es por otra
parte un proceso altamente permeable y vinculado a los sucesos asociados al resto de los
procesos grupales. Definir e identificar canales, barreras, lenguaje y otros ayuda en la
comprensin de la historia y acontecimientos que suceden en el equipo.
Toma de decisiones: la manera cmo los equipos toman sus decisiones define pautas del
comportamiento grupal tanto del entorno como hacia lo interno. Esto tiene repercusiones en el
logro de los objetivos y en las relaciones interpersonales entre los mismos. Los diferentes tipos
de decisiones tienen sus ventajas indispensables de conocer y trabajar al momento de abordar
este proceso en los equipos. Los principales tipos de decisiones son: decisiones instantneas,
por minora, por mayora, de consenso parcial y consenso total.
Liderazgo: la forma cmo los miembros utilizan su energa para ejercer influencia sobre los
otros, constituye un fenmeno que define con claridad el ejercicio del liderazgo. Reconocer los
conductores grupales, la estabilizacin o rotacin de los mismos, el estilo de conduccin y el
clima que generan proporcionan elementos significativos para identificar el liderazgo. Siempre
hay lder o lderes implcitos, fijos o rotativos; abiertos o autocrticos. El equipo permitir
diferentes estilos de liderazgo de acuerdo a su madurez.
Juego Tridico: en todo equipo existe una tendencia a organizarse internamente en tres
sectores principales, los cuales definen el juego de tendencias internas. Dichos sectores son:
sub-equipo oficial, sub-equipo anti oficial u opositor y sub-equipo oscilante o disponible. El subequipo oficial lo constituyen aquellos miembros que comandan la direccin del equipo, organizan,
articulan, preservan la vida grupal; el sub-equipo natural se caracteriza por cuestionar, opinar,
proponer, desactualizar y competir con el oficial; el sub-equipo disponible es el conciliador, exige
bienestar, es oportunista, en ocasiones conformista. Lo importante ante el juego tridico es que
el equipo aprenda a aceptar su existencia, identificarlo, regularlo y dinamizarlo.
Utilizacin del Feed-Back: El equipo puede y debe hacer feed-back sobre cualquiera de sus
componentes. En la medida en que lo utilice adecuadamente podr redimensionar y mejorar su
funcionamiento. El feed-back dirigido a la faja interna del equipo, para revisar, redireccionar o
reforzar sus procesos, cumplimiento de la tarea, mecanismos de entrada y salida, da lugar al
proceso de autorregulacin grupal. El feed-back dirigido a evaluar, revisar la influencia del equipo
en su entorno y determinar el mbito de dominio, es el proceso de eco-regulacin que permite al
equipo conocer su nivel de impacto en la vida social.
Caracterstica de un Faciltador y de un Lder:
Ser un Facilitador de procesos individuales, grupales o sociales y en especial en prevencin, implica
una posicin ante la vida y una concepcin de uno mismo y de los otros. A continuacin
presentamos una propuesta de perfil que intenta aproximarse en forma global, coherente y dinmica
a la funcin facilitadora vista como un liderazgo.
Perfil de un facilitador lder:
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Individuo coherente en su estilo de vida. Capaz de ser modelo.

Facilidad para expresarse. Fluidez en su vocabulario.
Capacidad para escuchar a otros.
Con proceso personal de crecimiento interno y claro proyecto de vida.

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Capacidad para dar y recibir Feed-Back (reflejo).

Capacidad para conocer y manejar sus propias emociones y necesidades y contenerlas.
Con formacin o experiencia en las reas de: Dinmica y conduccin de equipos,
liderazgo, procesos humanos sociales.
Capacidad para posponer sus necesidades en funcin del objetivo y las necesidades del
equipo.
Capacidad para confrontar a otros y ser confrontado, abrir conflictos y manejarlos
adecuadamente.
Flexibilidad para redireccionar el trabajo grupal, las agendas, los planes en funcin de los
objetivos y necesidades grupales.
Capacidad de empata: colocarse en el lugar del otro sin perder los lmites.
Respetuoso de las caractersticas personales de los individuos, an cuando no comparta
sus opiniones o estilos de vida.
Profundidad en los conocimientos que desea aportar a los otros.
Capacidad para el disfrute y actitud desdramatizada ante la vida.
Transparente, honesto y solidario.
Con formacin en prevencin integral del consumo de drogas.

TEMA II: HABILIDADES PARA LA VIDA

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Quines somos?

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Cmo nos relacionamos?

Qu implica habilidades para la vida?:

Tener iniciativa
Tomar decisiones
Aceptar normas
Respetar a otros
Asumir responsabilidades
Establecer relaciones sanas y efectivas
Tener un proyecto personal
Entre otras
Qu es habilidades para la vida?:
Son aquellas aptitudes necesarias para tener un comportamiento adecuado y positivo que nos
permita enfrentar eficazmente las exigencias y retos de la vida diaria. (OMS)

No es la fuerza, sino la
perseverancia
en
los
altos
sentimientos
la
que
hace
superiores a los hombres.

ASERTIVIDAD

AUTOESTIMA

MANEJO DE
EMOCIONES

TOMA DE
DECISIONES

PROYECTO
PERSONAL

COMUNICACION

RESOLUCION
DE
PROBLEMAS

VALORES

Autoestima:
Es la valoracin que tiene uno de s mismo, de cmo nos percibimos en lo corporal, en lo intelectual
y social. Se expresa en la confianza para enfrentarnos a los desafos bsicos de la vida, la confianza
en nuestro derecho a triunfar, a ser felices respetables y dignos.

"Solo podemos amar cuando nos

hemos amado a nosotros mismos".

Tambin la podemos definir como el conjunto de creencias (limitantes o desarrolladoras) y valores

(virtuosos o viciosos) que el sujeto tiene acerca de quin es, de sus capacidades, habilidades,
recursos y potencialidades, pasadas, presentes y futuras, que le han conducido hasta donde est y
que le llevarn hasta donde crea que puede llegar
Es una experiencia ntima: reside en el centro de nuestro ser. Es lo que se piensa y lo que se
siente sobre si mismo.
Es la energa interna que impulsa la accin humana.
Es conciencia.

 Es contacto.
Es la base de nuestra capacidad para responder de manera activa y positiva a las
oportunidades que se nos presentan en el trabajo, en el amor y en la vida en general.
Es el sentimiento valorativo de nuestro ser, de nuestra manera de ser, de quienes somos, del
conjunto de rasgos corporales, mentales y espirituales que configuran nuestra personalidad. Esta se
aprende, cambia y la podemos desarrollar y fortalecer.
Es responsable de los fracasos y xitos, de potenciar la capacidad para desarrollar las habilidades
que incrementen la efectividad personal, mientras que la desestima enfocar a la persona hacia la
derrota y el fracaso.
La autoestima es como una escalera que se construye con distintos escalones, respaldados por dos
pilares:
Un sentido de eficacia personal (autoeficacia): Significa confianza en el funcionamiento de mi
mente, en mi capacidad de pensar, en los procesos por los cuales juzgo, elijo, decido;
confianza en mi capacidad de comprender los hechos de la realidad que entran en la esfera
de mis intereses y necesidades; confianza cognoscitiva de m mismo.

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Autoconocimiento
Autoconcepto
Autoevaluacin
Autoaceptacin
Autorrespeto
Autoestima

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Un sentido de mrito personal (autodignidad): Significa seguridad de mi valor; una actitud

afirmativa hacia mi derecho de vivir y de ser feliz; comodidad al expresar adecuadamente mis
pensamientos, deseos y necesidades; sentir que la alegra es mi derecho natural.

1.- Autoconocimiento: Es conocer las partes que componen al "yo". Cules son sus manifestaciones,
necesidades y habilidades; los roles que desempea; conocer por qu y cmo acta y siente.
Es imposible amar algo que no conozco. No puedo amarme y respetarme si no conozco los aspectos
que me integran.

Conocerme significa percibirme completo: mi cuerpo, mis pensamientos y sentimientos, y mi

capacidad de relacionarme con otros.
2.- Autoconcepto: Es la serie de creencias acerca de uno mismo, que se manifiestan en la conducta.
Es la visin o la imagen que tengo de m mismo. Si digo: "Yo creo que soy..." todo lo que diga acerca
de m. Todos tenemos una idea de lo que somos y de cmo somos. A veces, esa idea es real, pero a
veces no lo es. Esa idea depende mucho de las etiquetas que las dems personas nos han puesto a
lo largo de nuestra vida.
Es admitir y vivir como un hecho todas las partes que hay en s.
Aceptarse, ser capaz de sentir y expresar sus caractersticas; cuerpo, emociones, deseos, ideas,
son partes de si, Aceptarse no es gustarse, sino reconocerse tal como es.
3.- Autoevaluacin: La refleja la capacidad interna de evaluar las situaciones o experiencias segn su
percepcin, sus intereses o necesidades y reflexionar sobre normas y valores de la sociedad.
Requiere estar consciente de s mismo. "El darse cuenta de que uno mismo es la llave para cambiar
y crecer".
4.- Autoaceptacin: Es admitir y reconocer todas las partes de s mismo como un hecho, como la
forma de ser y sentir, ya que slo a travs de la aceptacin se puede transformar lo que es
susceptible de ello. Sin auto aceptacin la autoestima es imposible.
5.- Autorrespeto: Es estar conciente y atender, las necesidades propias para satisfacerlas, vivir
segn los valores propios, y expresar los sentimientos y las emociones de manera asertiva. Buscar y
valorar todo aquello que genere bienestar propio y a otros.
Es la confianza en nuestro derecho a ser felices.
Ser autodependiente: capaz de ganarse la vida y cuidar de uno mismo; ser competente en las
relaciones humanas, capaz de mantener relaciones satisfactorias; Ser resiliente y perseverar en
nuestras aspiraciones.
Cmo se forma la autoestima?
La autoestima como experiencia subjetiva del individuo, puede ser modificada. El individuo aprende
a autovalorarse de acuerdo a:
Sentimientos frente a s mismo
Calidad de las relaciones con los dems
Opiniones de los otros
Las personas que reflejan la Autoestima
son optimistas, se sienten importantes, se quieren,
reconocen sus habilidades y limitaciones, toman decisiones y superan la frustracin. Lo contrario es
la desestima son temerosas, no se quieren, tienen dificultades para tomar decisiones y se frustran
rpidamente.

Autoestima Vs Desestima:
La desestima impide nuestro crecimiento psicolgico. La autoestima acta como el sistema
inmunolgico de la conciencia, proporcionando resistencia, fortaleza y capacidad de regeneracin.

Autoestima
Ubicacin
Aceptacin y respeto
Ser autntico
Autodependiente
Vivir el aqu y el ahora
Contacto
Orientacin en Valores
Conciencia
de
necesidades y recursos
Pro actividad

Desestima
Fuera de contexto

Niega su propia
Experiencia y desvaloriza

Vive de apariencias
Dependiente
Violencia ante la necesidad y
utiliza a otros como recurso

Vive en el pasado
Rechaza los lmites
Reactivo

Cmo sanar la autoestima?

Desaprender lo negativo que nos inculcaron
Sanar a ese nio/a que quedaron escondidos y heridos
Reemplazando las viejas ideas por otras. afirmaciones positivas respeto a los deseos o
anhelos.
Tener presentes nuestros derechos.
Comunicacin Efectiva:
La comunicacin es el medio que nos permite expresar nuestras necesidades, resolver problemas,
alcanzar objetivos. Es la esencia de toda relacin y como no podemos vivir aislados, lo ms acertado
es aprender a comunicarnos de la mejor manera posible. Ahora bien, la comunicacin no slo se
establece con palabras. En realidad, la palabra representa apenas un 7 por ciento de la capacidad

de influir en los dems. La mayora de los cursos de comunicacin se concentran es ese 7 por ciento
y de all su limitada utilidad y ayuda.
Es innegable el valor de la palabra, pero no es menos importante el lenguaje no verbal. Una mirada
o un gesto pueden decir ms que cien palabras o bien contradecir lo que verbalmente se pretende
expresar. Segn las investigaciones neurolingsticas, el tono de voz y el lenguaje corporal
representan un 38 % y un 55 %, respectivamente, del poder de la comunicacin.
Para la Programacin Neurolingstica (PNL) nos comunicamos (transmitimos y recibimos
informacin) segn el sistema de representacin comunicacional que nos caracterice o prevalezca
en nosotros. Asimismo, la eficacia de la comunicacin depende de que los interlocutores sintonicen
el mismo canal de comunicacin: visual, auditivo o kinestsico.
La comunicacin es un arte y una ciencia. Una buena comunicacin depende de la receptividad del
interlocutor, de las caractersticas del mensaje y, muy especialmente, de nosotros mismos. La
habilidad para alcanzar nuestro objetivo, cualquiera que este sea: solicitud u ofrecimiento de algo,
ser escuchado, influir en los dems, o bien lograr aceptacin y aprecio, depende del manejo de
algunas tcnicas, pero esencialmente de lo que proyectemos como persona, esto es, de la
sinceridad, fortaleza y congruencia con que expresemos nuestros pensamientos, sentimientos y
comportamientos.
Esto depende, fundamentalmente, de nuestra propia valoracin, es decir, de cmo nos percibamos y
cunto nos aceptemos o apreciemos. Es inevitable proyectar en la comunicacin lo que pensamos y
sentimos respecto a nosotros mismos. Por qu? porque segn nuestro nivel de apreciacin o de
autovaloracin desarrollaremos uno u otro estilo de comunicacin.

ESTILOS DE COMUNICACIN

Pasivo

Agresivo

Asertivo

Una persona con un autoconcepto pobre e inadecuada valoracin, es una persona insegura,
sensible a las crticas y comentarios externos, requiere de la aceptacin de los dems y se resiste a
aceptar sus debilidades o errores. Estas personas se comunican en forma pasiva o agresiva.
Comunicador pasivo Se caracteriza por:
No expresar sus opiniones, sentimientos y deseos.
Comunicarse en trminos ambiguos, indirectos o irnicos.
Renunciar a sus derechos por complacer a los dems. Evaden la confrontacin.
Sentirse culpables ante la crtica, aun cuando sta sea injusta.
Permitir que otros los atropellen o humillen.
Dejar que los dems decidan por ellos.
Emplear un tono de voz bajo.
Evadir la mirada.
Comunicador agresivo Se caracteriza por:
Expresar agresivamente sus sentimientos e ideas.
Defender sus derechos violando los de otros.

Ofender e intimidar para controlar y hacerse valer.

No aceptar observaciones o crticas de los dems.
Emplear una expresin corporal arrogante.
Mirar en forma confrontadora, retadora.
Evadir sus responsabilidades culpando a otros.

La comunicacin pasiva y agresiva suelen generar conflictos en la comprensin e interpretacin de

los mensajes, dificultando las relaciones interpersonales y propiciando la ruptura.
Por el contrario, las personas con adecuada valoracin personal, desarrollan un estilo de
comunicacin asertivo; es el estilo ms saludable porque permite comunicaciones ms efectivas y
relaciones ms armnicas. Las personas asertivas irradian seguridad y confianza, porque expresan
opiniones y sentimientos sin temor y sin ofender a los dems, aceptan abiertamente sus errores; sus
comunicaciones son frontales, sin evasin.
Comunicador asertivo Se caracteriza por:
Expresar sus pensamientos y sentimientos francamente y sin agredir
Creer en su criterio y defenderlo
Ser respetuoso de los derechos de los dems
Tomar decisiones y asumir las responsabilidades de sus actos
Saber aceptar las crticas
Pedir ayuda cuando lo necesita
Saber decir NO, LO SIENTO o NO LO S, sin sentimientos de culpa
Mirar frontalmente, de igual a igual, sin arrogancia ni temor
Una expresin corporal erguida
Este estilo de comunicacin es el reflejo de una adecuada autoestima. La integridad, honestidad,
responsabilidad, comprensin, amor y autonoma brotan fcilmente, pues las personas asertivas por
lo general se han formado en una atmsfera donde las diferencias individuales son apreciadas, los
errores son tolerados y la comunicacin y las reglas son flexibles. En virtud de la significacin que
tiene el estilo de comunicacin asertivo para las relaciones interpersonales efectivas y su vinculacin
con la autovaloracin, es necesario revisar la apreciacin que tenemos de nosotros mismos.
Conocernos, concientizar nuestras fortalezas y debilidades, valorar nuestras potencialidades,
aceptar lo que no es posible cambiar y trabajar sobre lo que es posible superar, es el primer paso
para ser comunicadores eficaces. Lo que recibamos o dejemos de recibir va a depender de
nosotros mismos, de lo que proyectemos.
No obstante, la asertividad como estilo de comunicacin se puede desarrollar con disposicin y
entrenamiento. No obstante, para que este entrenamiento sea efectivo es necesario tener presente
algunas consideraciones:

Asertividad no significa hacer o decir cualquier cosa escudndose en la franqueza.

La asertividad de un comunicador no garantiza que la comunicacin sea efectiva, pues
para ello se requiere de la participacin de la otra u otras personas.
No siempre los comentarios asertivos van a ser bien recibidos, pues nuestra sociedad no
suele educar para ser asertivos.

Qu es asertividad?

Comnmente es definida como la capacidad de defender nuestros derechos al tiempo que se

respetan los ajenos. Ser asertivo consiste en hacerse valer, en ser capaz de plantear y defender un
argumento, un reclamo, o una postura desde una actitud de confianza en s mismo, sin ofender o
agredir a los dems.
Aprender a escuchar empticamente, dar feedback, confrontar, evitar la manipulacin, negociar y
lograr acuerdos son actuaciones asertivas que nutren las relaciones interpersonales y contribuyen al
crecimiento de los equipos a los que pertenecemos. No obstante, por qu cuesta ser asertivo? Por
varias razones:

Se confunde asertividad con agresividad

Se confunde pasividad con cortesa o consideracin
Se desconocen los derechos personales o asertivos
Se temen posibles consecuencias negativas. Por ejemplo:
o Si digo lo que pienso o siento se disgustarn y me sentir mal
o Los puedo herir y me sentir responsable
o Si no los complazco me dirn egosta.

Objetivo de la comunicacin:
Para comunicarse con eficacia es necesario en primer lugar, tener muy claro el objetivo o propsito
de la comunicacin y, sobre todo, no perderlo de vista, lo cual exige ser PROACTIVO, esto es,
perseverar en el logro de dicho objetivo hasta alcanzarlo. Sea que se est solicitando algo,
clarificando un asunto, reclamando una situacin, ofreciendo algo (idea, producto, punto de vista,
por ej.) intercambiando o disertando sobre alguna materia, es importante:
No abandonar el dilogo hasta cerrar el punto, concretar o alcanzar acuerdos.
Evitar reaccionar ante comentarios desagradables del interlocutor, opiniones no
compartidas o cualquier otro intento de desvo del dilogo.
Controlar y manejar adecuadamente nuestras emociones.
La capacidad de comunicarse con eficacia exige entonces una buena dosis de autocontrol,
proactividad y congruencia. Ser congruente en la comunicacin significa evidenciar coherencia entre
lo que se expresa verbalmente y lo que se transmite en forma no verbal; asimismo, entre lo que se
dice (que es una expresin del pensamiento), lo que se siente y lo que se hace. Esta congruencia
refleja sinceridad en el emisor y genera confianza en el receptor, quien indefectiblemente, depondr
toda actitud defensiva.
En la medida en que el interlocutor genere confianza, va ganando respeto y credibilidad, lo que
indudablemente facilitar el dilogo y el logro de acuerdos.
Algunas tcnicas asertivas:
Para defender nuestros derechos asertivos e impedir que los dems los violen, es necesario
desarrollar ciertas habilidades verbales asertivas que permiten hacer frente a la manipulacin y
aumentan el respeto y la confianza en nosotros mismos.
Son tres las caractersticas conductuales negativas ms comunes en la persona no asertiva tpica:
1) falta de tenacidad en aferrarse a su objetivo frente a la oposicin; 2) excesiva sensibilidad
emocional o reaccin a las crticas, sean estas constructivas o destructivas; y 3) una reaccin
excesiva de angustia y culpa cada vez que se comete un error.

Las crticas pueden ser constructivas, manipuladoras o destructivas, pero en cualquier caso, no son
ms que las opiniones, juicios personales o creencias de otros que no estamos obligados a aceptar
como verdades. La tendencia comn es reaccionar ante ellas negndolas, sintindonos culpables o
justificndonos, de manera que desarrollar estas habilidades permite cambiar respuestas o pautas
de comportamiento involuntarias y automticas, por un modelo de respuesta voluntario y reflexivo.

Disco rayado. Esta tcnica se reduce a repetir como un disco rayado lo que se quiere decir
hasta que el manipulador se convenza de que no va a conseguir nada. Por ejemplo, ante la
insistencia de un vendedor repetir Entiendo pero no me interesa, Entiendo pero no me
interesa, Entiendo pero no me interesa

Asercin negativa. Esta tcnica consiste en afrontar los propios errores y las crticas que
stos generan asumiendo la responsabilidad de los actos; se emplea cuando ciertamente
hemos cometido un error. Esta actitud suele desarmar a la persona agraviada o afectada por
el error cometido, disminuyendo su disgusto y alteracin. El empleo de enunciados asertivos
como: Realmente fue una desconsideracin de mi parte, Me siento mal por haberlo
hecho, Fue una tontera lo que hice, resultan mucho ms efectivos que disculparse o
exclamar lo siento.

Banco de niebla. Se aplica ante aquellas crticas manipuladoras que si bien tienen algo de
verdad, no las compartimos del todo como para asumirlas, bien por no estar muy de acuerdo
con lo que se nos cuestiona o bien por la forma en que se nos hace el cuestionamiento.
Consiste en responder verbalmente, dndole parcialmente la razn o cierto crdito al crtico,
pero no por ello modificar la conducta criticada. Por ejemplo: Puede que tengas razn, Sin
duda estoy algo gordo, podra estar ms delgado, Si, podra ponerme una ms elegante,
Es posible.. El banco de niebla nos permite hacer nuestra propia evaluacin de la
importancia y pertinencia de las crticas, sin discutir ni empearnos en demostrar la
equivocacin del crtico. Con la prctica, a) esta tcnica reduce el sentimiento de culpa
automtico e irracional que genera toda crtica; b) va disminuyendo la cantidad de crticas por
parte del manipulador, al darse cuenta que no logra su objetivo y; c) evita o reduce el conflicto
con el crtico.

Interrogacin asertiva o negativa. Permite explorar la opinin de la otra persona en vez de

limitarse a aceptarla o a defenderse de ella y consiste en interrogar sobre el juicio emitido.
Por ejemplo, ante El vestido de Nora no es elegante responder Que pasa con el vestido de
Nora para que no sea elegante. Ante Eres poco refinado responder Qu tengo, que me
hace poco refinado. La interrogacin asertiva permite formarnos nuestro propio juicio sobre
la crtica a partir de la indagacin, rechazndola si es manipuladora o aceptndola si es
constructiva y, a la vez, mueve al crtico a examinar su propio programa oculto y a evidenciar
sus intereses reales.

En conjunto, las habilidades asertivas estn pensadas para darnos espacio psicolgico para pensar
y despus encontrar solucin a la situacin de conflicto en que nos encontremos. No hay ninguna
regla que diga que una habilidad es mejor para una u otra situacin, aun cuando podamos emplear
alguna ms que otras. Cada una es un aporte a nuestra capacidad de juzgar por nosotros mismos
qu es lo mejor y qu podemos hacer para afrontar las presiones sociales a que otros nos someten.
Segn cul sea la situacin en la que estemos, podemos emplear una de ellas, algunas o todas.
Recomendaciones generales para una comunicacin eficaz:

Aprndase el nombre de su interlocutor si lo est conociendo y mencinelo durante la

conversacin

A la hora de una confrontacin o reclamo:

o Planifique la comunicacin respondiendo a las preguntas:Qu?, A quin?, Cmo?
Dnde? Y Por qu?
o Si va a expresar su desagrado, ataque el problema (haga referencia a la situacin o a
la conducta) no a la persona.
o Si le agreden respire profundo, conserve la calma y persista en pensamientos como
estos: No voy a dejar que me saquen de mis casillas, Mientras me mantengo
tranquilo controlo la situacin No tengo que probar nada a nadie si me enfurezco
me doy por vencido Es una pena que se comporte as.
Exprese un No decidido cuando rechace una situacin: explique en forma breve, pero no
se excuse.
Exija una explicacin cuando le pidan algo poco razonable.
Insista en que lo traten con derecho y justicia.
Escuche con todos los sentidos; trate de captar los sentimientos que subyacen a las
palabras y responda a ellos. Quien controla una comunicacin no es quien habla sino
quien escucha. El secreto de un buen comunicador no es ser interesante sino interesado.
Reconozca los aciertos del otro, elogie, aprenda a detectar aspectos positivos en los otros
y manifisteselos. Quien ms da ms recibe.
Prmiese a s mismo cada vez que emita una respuesta asertiva.
No se altere o desanime cuando se comporte de manera agresiva o no asertiva; revise
para corregir y mejorar en otra oportunidad.
Evite generar conductas defensivas en su interlocutor. Promueva conductas facilitadoras.

Feed Back:
El modo en que se da y se recibe el feed back contribuye al proceso de aprendizaje. Las
informaciones imprecisas, sentenciosas, inoportunas o inutilizables sobre la conducta no son tan
valiosas como las que son especficas, descriptivas, oportunas y prcticas. Del mismo modo,
aunque recibir crticas no suele ser agradable, estar abierto a opiniones bienintencionadas y
elaboradas slo puede favorecer el crecimiento personal y la comunicacin.
Dar Feed back
Cuando proporcione feed back, procure:

Ser especfico en lugar de general. Cuanto ms concreto sea al proporcionar feed back,
mayor provecho obtendr la persona que lo recibe.

Ser descriptivo, no evaluativo. Destaque el efecto que la conducta tuvo en usted, en lugar
de la percepcin buena o mala que de ella tenga. Por ejemplo, decir: Es incorrecto utilizar
el estilo indirecto, es una generalizacin que puede ser cierta o no dependiendo del caso.
Sin embargo, decir: Tuve problemas para entender el asunto de este memorando hasta el
final, puede servir para que la persona se d cuenta de que a lo mejor otros lectores han
tenido la misma reaccin.

Describir algo sobre lo que la persona pueda actuar. Si hacemos comentarios sobre la
calidad vocal de alguien cuyo tono de voz es por naturaleza alto, lo nico que vamos a
conseguir es desanimarle. Sin embargo, si la voz era un poco chillona debido a los nervios,
podra decir: Brbara, tal vez sea bueno que respires ms profundamente para relajarte, lo
que, de paso, servir para rebajar el tono de tu voz.

Escoger uno o dos temas en los que la persona pueda concentrarse. Normalmente no
es posible concentrarse en varias informaciones a la vez. Cuando se est abrumado con
demasiadas sugerencias, se tiende a la frustracin. Cuando proporcione feed back,
cntrese en las reas ms necesitadas de mejora.

Evitar las interpretaciones relacionadas con los motivos, intenciones o sensaciones.

Si decimos: No ests muy entusiasmado con esta presentacin, estamos implicando algo
sobre la propia persona. Tal vez sera mejor decir: Variando la velocidad y el volumen del
discurso conseguiras un estilo ms animado.

Recibir Feed back

Al recibir feedback, hay que procurar:

Ser receptivo. Que le digan que tiene que mejorar no siempre es fcil de aceptar, pero es
una parte importante del proceso de aprendizaje. A pesar de que a veces la informacin
duela, procure que esa sensacin no le impida utilizar el feed back para su propio provecho.

Si es posible, tomar notas. Cuando pueda, tome notas a medida que escucha los
comentarios de los dems. As, tendr un registro al que acudir y en el que tal vez pueda
descubrir que los comentarios que juzg como los ms severos en el momento en que se
expresaron, fueron en realidad los ms tiles y perspicaces.

Solicitar ejemplos especficos, si lo considera necesario. Si la informacin que recibe es

imprecisa o confusa, solicite a la persona que le exponga algn ejemplo especfico de lo que
trata de plantear.

Juzgar el feed back por la persona que lo est dando. No hace falta que se muestre de
acuerdo con todos los comentarios. Piense en la credibilidad de la persona a la hora de
evaluar la validez de sus declaraciones. Pregunte a otras personas su opinin sobre las
informaciones recibidas.

En suma, sea prctico, tenga mucho tacto y sea positivo al dar y recibir feed back.

Tcticas para proporcionar feedback constructivo:

Hacer sugerencias:
Me permite una sugerencia? No cree?
No dira? (estara de acuerdo? pensara?) No sera mejor si?
Por qu no intenta?
Tal vez podra pensar en la posibilidad de? . . . Est seguro?
A lo mejor podra Por qu no?
Qu tal si? Sugiero
Pedir sugerencias:
Alguna sugerencia?
Qu piensa?
Qu podra hacer?
Aceptar y rechazar sugerencias:
Es una buena observacin / idea / enfoque. Gracias por recordarme.

Por qu no intenta eso?

Quiero pensar sobre eso. Es una buena idea, pero. . . No haba pensado en eso. S, pero no
olvides que. . . S, pero ten en cuenta. . . Posiblemente, pero. . .
El problema es
Caractersticas del feed back:

Debe ser descriptivo sobre la conducta que se ha observado.

No califica, no evala ni interpreta.

Va dirigido a conductas observables y modificables.

Es especfico y concreto. No generaliza.

Es directo, se dirige a la persona sin intermediarios.

Se emite en primera persona, por lo tanto quien lo da asume la responsabilidad de hacerlo.

Es oportuno y su emisin debe producirse lo ms cercano posible al hecho o conducta

observada.

Se sugiere que vaya acompaado de los sentimientos que experimenta la persona que da el reflejo,
en relacin a la conducta observada.
Toma de Decisiones y Solucin de Problemas:
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, es decir, en todo momento se toman decisiones, la
diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial.
Para tomar una decisin no importa su naturaleza es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin, en algunos casos por ser tan simples y cotidianos este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida,
por ejemplo si es en un contexto laboral que de la decisin que se tome va a depender el xito o
fracaso de la empresa, es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar mayor
seguridad e informacin para resolver el problema.
Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:
Se plantean una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de
decisiones, que es una parte de la resolucin de problemas:
1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en
trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.

2. Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a

cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas
y suponen que si se contina la toma la accin el resultado puede variar.
3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o
malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.
4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada
suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad?
5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de
accin sobre otros.
6.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.

Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada
para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un
elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar
los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para
tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la
situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la incertidumbre de cada resultado y su
valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones
alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la
conducta ms idnea eligindola como curso de accin.
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un
problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto,
est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin.
Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir
al menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a
cabo la accin correspondiente.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la capacidad de
solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese en la accin. Todo el proceso
de solucin de problemas es un ejercicio de toma de decisiones
Clases de decisiones:
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, algunos de estos son:
Segn la frecuencia con la que se presentan:
1. Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son
repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve se
presentan con cierta regularidad ya se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la
persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que
simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.
2. Decisiones no programadas: Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que
se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso
especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este

tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una
solucin especifica para este problema en comn.

Situaciones o contextos de decisin:

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar
segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el
problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas
variables.
1. Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a
causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la
alternativa que genere mayor beneficio.
2. Ambiente de riesgo
La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce
el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que
pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida
de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin la persona
puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad
subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
3. Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la
situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados
que arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce
que puede ocurrir entre varias posibilidades.
No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Tcnicas para ayudar a tomar decisiones:

1. La lluvia de ideas: las personas generan una gran cantidad de ideas o alternativas respecto a
una decisin sin evaluar sus mritos
Principios de la lluvia de ideas:
Anotar todas las ideas.
Fomentar la creatividad, todas las ideas se deben de anotar.
Fomentar al equipo a que las ideas que presenten estn relacionadas con las de la lista.
Se le pide a cada participante que anote y presenten entre cinco y diez ideas que sirvan para
comenzar.
Establecer un limite de tiempo para la lluvia de ideas, cinco o diez minutos para estimular la
rpida produccin de ideas.
La lluvia de ideas sirve para considerar posibilidades inesperadas y tiles, no sirve cuando se
requiere de conocimientos especializados, la lluvia de ideas presenta ideas novedosas.
2. La tcnica de Nominal de Equipo: es una junta estructurada del equipo, los miembros participan
en una lluvia de ideas y despus clasifican por orden una serie de ideas.
A un equipo de personas se le presenta un problema definido, cada persona ofrece individualmente
una solucin alternativa por escrito, luego en equipo se comparten las soluciones y se anotan en un
pizarrn o en una hoja grande. El equipo discute y aclara ideas, se clasifican las ideas y votan por su
solucin preferida o la mejor opcin; si el equipo no se pone de acuerdo se repite el procedimiento,
hasta llegar a un acuerdo.
3. La tcnica de DELFOS: se Basa en la administracin reiterada de las escalas de calificacin.
Los miembros del equipo empiezan por explorar el tema individualmente, un equipo pequeo de
personas disea un cuestionario para realizar un encuesta aplicndoselos a un equipo mayor, ya con
las encuestas contestadas se tabulan datos, los resultados sirven para preparar un cuestionario
revisado, el cual es vuelto a contestar por el equipo grande, este proceso se sigue hasta que se llega
a un acuerdo. Entonces todos miembros del equipo se dan una idea respecto a la opinin del equipo
grande respecto a las cuestiones abordadas.
Esta tcnica funciona cuando no es posible una conversacin frente a frente, tambin garantiza la
aportacin de opiniones de muchas personas.
Tambin se puede usar cuando se sabe que el tema a tratar puede ser bastante conflictivo o cuando
no se pueden aplicar tcnicas analticas precisas para resolver el problema, sino se prefiere usar
juicios subjetivos.
Solucin de Problemas:
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes:

IDENTIFICACIN
Y ANALISIS DEL
PROBLEMA

IDENTIFICACIN
DE
OBJETIVOS

GENERACIN
DE
ALTERNATIVAS

IMPLEMENTACIN
DE LA
ACCIN

ELECCIN DE LA
MEJOR
ALTERNATIVA

BUSQUEDA
DE
INFORMACIN

EVALUACIN
DE RESULTADOS

Identificar y analizar el problema

Problema se define como una situacin real o anticipada en la vida que requiere respuestas por
parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no estn disponibles o no son
identificables por l, debido a la existencia de barreras u obstculos.
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es
decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de
este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la
deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro.
Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y dilucidar cuales son los procesos y
aspectos relevantes que estn influyendo en la aparicin y mantenimiento del problema o qu hace
amenazante la situacin
El anlisis de las situaciones es un anlisis causal, intentando determinar las influencias de unos
factores en otros, en el momento actual y en la posible evolucin.
Para identificar el problema se debe analizar con detenimiento los factores que intervienen para que
se presente el conflicto y definirlo claramente, si es necesario escribirlo.
La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que hay
que considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa
todo lo dems.
Si el problema se plantea en forma creativa, se puede transformar en oportunidades, abriendo
nuevas alternativas tiles y atractivas.

La Orientacin al Problema:
La orientacin positiva al problema puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solucin
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentarlos
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
Una orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas.
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
En resumen y de forma ms importante, una orientacin positiva al problema induce al sujeto a
enfrentarse a l, mientras que la orientacin negativa lo prepara para evitarlo.
Identificar Objetivos
Una vez formulado claramente el problema, antes de precipitarse a tomar una decisin, hay que
detenerse a pensar en sus objetivos. Qu es lo que realmente quiere?, Qu es lo que
realmente necesita?, Qu busca?, Cules son sus metas? Dar a estas interrogantes
respuestas francas y completas lo pondr en el camino de tomar una decisin afortunada.
Por qu son tan importantes los objetivos? Porque son la base de las alternativas, son en otros
trminos, los criterios de la decisin, si se logra identificar todos sus objetivos se evitar tomar una
decisin desequilibrada, por ejemplo: una decisin que atienda a los aspectos financieros de la
situacin pero no tome en cuenta su realizacin personal. Adems, un conjunto completo de
objetivos puede ayudar a pensar nuevas y mejores alternativas, viendo ms all de las que son
inmediatamente aparentes.
Los objetivos son muy personales pero no tienen porque ser egostas, segn sea la decisin, los
objetivos que se establezcan pueden reflejar consideraciones para con la familia, la empresa, la
comunidad, la patria y an toda la sociedad.
An en los casos en que la solucin no es tan obvia, los objetivos que se fije permitirn guiar todo el
proceso para la toma de decisiones, desde definir las alternativas desde el principio, hasta
analizarlas y justificar la decisin que finalmente se tome.
Especficamente:

Los objetivos permiten determinar qu informacin buscar

Los objetivos le ayudan a explicar su decisin a otros
Lo objetivos determinan la importancia de una decisin y, por tanto, cuanto tiempo y esfuerzo
merece.

Cuando parezca que el proceso de toma de decisiones se est estancando o desviando, hay que
concentrarse nuevamente en los objetivos, stos lo mantendrn bien orientado.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la
mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el
problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte
satisfactoria.
Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas
posibles. La crtica y autocrtica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad
de este paso. Es preciso suprimir ambas en una primera fase para poder considerar las soluciones
sin una censura previa, no se realizan crticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier
propuesta es aprovechada, completada o variada para generar nuevas soluciones. Las personas con
ansiedad social son muy vulnerables a las crticas e inhiben su creatividad por el miedo a
equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede dejar a la persona anclada y sin
salida en este paso
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen
diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, una de ellas es la lluvia de ideas.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando
alternativas en forma indefinida.
Claves para generar alternativas:
Usar los objetivos. Preguntarse Cmo? Puesto que los objetivos impulsan, hay que usarlos
para guiar la bsqueda de buenas alternativas. Hay que preguntarse Cmo puedo alcanzar
los objetivos que he identificado?
Desafiar las limitaciones: Algunos problemas tienen caractersticas que limitan las alternativas
disponibles, solo que algunas limitaciones son reales, pero otras son supuestas, esta es una
barrera mental.
Enuncie los distintos caminos que tiene para resolver la situacin.
Evale las consecuencias positivas y negativas de cada alternativa de solucin
Imagine los posibles resultados que directa o indirectamente implicara cada una de las
alternativas.
Establezca las ventajas y desventajas de su decisin.
Buscar Informacin:
En esta fase se busca toda la informacin sobre las posibles alternativas, con personas de confianza
u otras fuentes.
El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. Esta es fundamental, ya
que sin ella no resultara posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.
Eleccin de la mejor alternativa:

En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para
el problema.
Cuando tenga suficiente informacin y esta haya sido evaluada (ventajas y desventajas de cada
alternativa), corresponde elegir aquella que est acorde con los valores e impacte con ms
beneficios la vida personal
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
1. Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
2. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
3. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
Despus de analizar y elegir, solo queda ejecutar la decisin tomada. Muchas veces las personas
hacen un buen anlisis de las alternativas; sin embargo cuando llega el momento, no ejecutan su
decisin.
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados:
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es
decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Cuando se haya realizado la accin, es importante obtener informacin sobre los efectos que en la
realidad produjo la decisin tomada. Este paso es fundamental para realizar los ajustes necesarios y
para evaluar con mayor certeza las alternativas que en un futuro se presentan.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso
se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin
que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Recuerde que la resolucin de problemas es un proceso, no hay soluciones totalmente perfectas ni
totalmente erradas. Asumir el proceso de resolucin de problemas colectivamente aporta una serie
de alternativas de solucin, brinda la oportunidad de desarrollar los mecanismos de apoyo entre las
personas y fortalece las interrelaciones con el equipo.
Negociacin:

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin
con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos. La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que
mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Objetivos de la negociacin:

1
2
3

Maximizar el beneficio propio sin daar las relaciones

Preservar las buenas relaciones
Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo

Cuando el nico objetivo de la negociacin es el de maximizar el beneficio propio a costa del

contrario, o el de imponer nuestra solucin, es muy fcil llegar a un enfrentamiento personal que
dae las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones
es tan importante como el resultado de la negociacin. Claro que tampoco se trata de plegarse a los
intereses del contrario, porque entonces, adems de resultar perjudicados, nos sentiremos
pisoteados.
El objetivo de toda reunin debe ser el de maximizar el beneficio propio sin daar las relaciones.
Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que
ha sido engaado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un
enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasin.
El contrario tiene que salir de la negociacin convencido de haber alcanzado un acuerdo
razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance.

Tipos de negociaciones:
GANA-GANA y GANA-PIERDE
Supongamos que A est negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La
rebaja que consiga A ser a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una
parte es a costa de una prdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante.
Este tipo de negociacin se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin
preocuparle la situacin en la que queda el otro. El ambiente es de confrontacin.
Se ve a la otra parte como un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan
mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al
oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del
acuerdo.
Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aqullas en las
que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio
colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de
productividad
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociacin, aspectos gana-gana, que aumenten los
beneficios o la satisfaccin de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador
podra conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual
ambos saldran ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta
imaginacin y creatividad, y las tensiones de una negociacin no son un buen caldo de cultivo para
el pensamiento creativo
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los
del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que
trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que
realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que
garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el
rea de colaboracin con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.
Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn
mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el
beneficio de su colaboracin.

Para concluir se puede indicar que el tipo de negociacin de "ganar-ganar" es fundamental en

aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los
lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato.
Procedimiento de trabajo para las negociaciones ganar-ganar:
La tctica descrita a continuacin es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el
beneficio conjunto. Es tambin la ms adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones
con la otra parte priven sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de
inferioridad.
Consiste en enfocar la negociacin como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor
solucin a un problema comn. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:
Crear

un

ambiente

distendido

de

abierta

colaboracin.

Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentacin de pensar que slo hay
una solucin buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y
distintas
formas
de
verlas.
Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia
sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas
para
alguna
de
las
partes.
Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas.
Esta tipo de negociacin es, en lneas generales, la ms recomendada.

Factores de xito en una negociacin:

Existen ciertos factores que suelen ser determinantes en el buen xito de una negociacin:
Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo
domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y
poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo.
Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no
dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy rigurosos en la
redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se
consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podran terminar en los tribunales.
Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la
bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte

permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo.
Por supuesto, nunca subestimar al oponente.
Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar.
Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo
y de encontrar una solucin que sea vlida para todos.
Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay que tratar de
generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn
informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte.
Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de
que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean capaces de adaptarse
rpidamente a las nuevas circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin.
Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base
a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de
la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar
puntos conflictivos.
Comunicacin:

El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena comunicacin
entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos. Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha
captado con exactitud el mensaje que uno ha transmitido.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva a adoptar una
actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa. Concentrarse en lo que nos est diciendo el
interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted
quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que mejorar el ambiente de la
negociacin. En su momento l tambin nos prestar la atencin debida. Otro aspecto fundamental
es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a
molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an ms difcil insistir.
El Lenguaje: El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensin. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno
posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin. La
asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu se puede aceptar
y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes,
donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para
el buen fin de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir
"NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro
de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle
ms de la cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir
obstculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de
que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran
virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba
todo por perdido, puede surgir el acuerdo.
Caractersticas de un negociador:
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo". Entre ellas podemos sealar las siguientes:

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se

siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle
ms.
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en
tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra
parte. Se expresa con conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms
apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades,
qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones
(si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones
personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una
conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico
que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva
negociacin, no deja nada al azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas
de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de
la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones,
define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
Consejos para negociar:
En el libro La fuerza de la Persuasin, Forrest H. Patton ofrece algunas tcticas para negociar:

Si la negociacin se estanca, cambiar de sitio

Busque una excusa para cambiar de ubicacin (por ejemplo, pedir a la otra parte que le acompae a
la mquina del caf) de esta forma puede romperse un escenario hostil.

Tctica del asombro

Prueba a exagerar una reaccin ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que le propone un
vendedor, puede exclamar "Qu? Vamos, hombre!" Esto provoca una bajada sbita de
expectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para usted.

Utilice Documentos Impresos

Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo que
vemos escrito con ms mpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa,
parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el
mismo precio al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.

Empezar por un extremo

El punto de partida siempre debe de estar alejado de la situacin que deseamos alcanzar. Esto
permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones reciprocas
que beneficien a ambas partes.

Dar tiempo

Los seres humanos nos resistimos la cambio. Dar unas horas o das de plazo permite reducir la
resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.

Desglosar la oferta o propuesta

Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar el
precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir "Un Ordenador" que "Un ordenador,
con el monitor de 17 pulgadas, teclado y ratn inalmbrico, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad
grabadora de dvd, sistema operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles"

Utilizar el silencio

Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objecin de la otra parte, suele
provocar una segunda respuesta, generalmente ms sincera o aclaradora.

Apelar a la autoridad limitada

Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociacin se centre en otros
aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad para conceder lo que pide. "Las
normas de la compaa me impiden dar ms de 2 aos de garanta, pero podemos..."

Retirarse

Una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo
solicitado. "Si esa es su ltima palabra, me temo que debemos dejarlo aqu...". Esto generalmente
fuerza
a
una
nueva
concesin.
Existe el riesgo que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar reestablecer las
conversaciones pasado un tiempo.

TEMA III: FACTORES DE RIESGO Y DE PROTECCION

Factores de riesgo y de proteccin asociados al consumo de drogas:
El consumo de drogas, al igual que otros problemas sociales, por su carcter multicausal se
presenta como el producto de una intricada red de eventos, que se entremezclan, modificando la
probabilidad de que se presente y desarrolle esta problemtica en una poblacin. En este contexto,
ha resultado de gran utilidad la aplicacin del enfoque de riesgo, en la planificacin y desarrollo de
intervenciones dirigidas a los diferentes escenarios donde se presenta el consumo de drogas.
(Manual: La Comunidad Espacio para la Prevencin, 2002)

Por tal razn el enfoque de riesgo se basa en la observacin del hecho que todas las personas,
familias y comunidades no tienen la misma probabilidad o riesgo de sufrir un dao, En algunos
casos, la probabilidad de verse afectado por el consumo de drogas es mayor que en otros, que se
encuentran en las mismas circunstancias.
Los factores de riesgo: son definidos como caractersticas o
circunstancias de naturaleza biolgica, psicolgica o social cuya presencia
aumenta la probabilidad de que se presente un problema que afecte la
salud o el desarrollo humano de un individuo o de una colectividad.
Los factores de proteccin: son lo contrario a los factores de riesgo y se
pueden definir como cualquier circunstancia o evento de naturaleza
biolgica, psicolgica o social cuya presencia disminuye la probabilidad de
que se presente un problema. (Idem, 2002)

Caractersticas:
o Interaccin dinmica: se entremezclan de forma muy dinmica.
o Cambiantes: su fuerza, importancia y presencia, puede cambiar de un equipo a otro o de un
individuo a otro.
o Complementarios: esto significa que la presencia de un factor de riesgo o de proteccin por s
solo no determina la aparicin o no aparicin de un problema social. En todo caso, lo que
determina, es la conjuncin de varios factores.

o Probabilsticos: la presencia de factores de riesgo aumenta la probabilidad de que una

persona consumo drogas, mientras que los factores de proteccin actan de forma contraria,
ya que contribuyen a disminuir el riesgo.
o Permiten conocer el problema y hacia donde se deben orientar las estrategias preventivas.
o Contextuales e histricos: la manera como operan los factores de proteccin y los de riesgo,
no es estable no constante, se modifican de manera interactiva durante el curso de la vida
(etapas) y del contexto.
LOS FACTORES DE RIESGO

INDIVIDUALES:

Dificultad para el manejo de

las emociones.

Problemas de autoestima y
autoconcepto.

Falta de proyecto de vida.

Predisposicin gentica hacia

el consumo de alcohol u otras
drogas.

Dificultad para postergar la

Curiosidad y bsqueda de
sensaciones fuertes.

FAMILIARES:
Desintegracin familiar.
Poco reconocimiento y expresin
de afecto.
Poca claridad en los valores.
Problemas de comunicacin.
Normas muy rgidas, ausencia o
ambigedad de las mismas.
Ausencia de respeto y disciplina.
Modelo de consumo en algn
miembro de la familia.

EDUCATIVOS:
Modelos autoritarios de enseanza.
Falta de comunicacin docente
alumno.
Carencia de informacin en la materia.
Actitudes tolerantes, permisivas o
indiferentes frente a situaciones de
consumo.
Disponibilidad de la sustancia en las
adyacencias del centro educativo.
Ausencia de espacios idneos para las
actividades deportivas, recreativas y
culturales.

COMUNITARIOS
Disponibilidad de las drogas.
Actitud permisiva frente al consumo
de drogas.
Escasa organizacin y participacin
comunitaria.
Falta de lderes comunitarios.
Presin de equipo negativa.
Carencia de alternativas educativas,
laborales, recreativas y culturales.

SOCIALES
Redes de produccin, distribucin y
consumo.
Nuevas modalidades de penetracin
de las drogas.
Desempleo.
Exclusin social.
Empobrecimiento creciente de la
poblacin.
Crisis de valores.
Pocas oportunidades educativas.
Programas de prevencin
insuficientes.

LOS FACTORES DE PROTECCION

INDIVIDUALES:
Autoconcepto sano
Capacidad para comunicarse
Capacidad para postergar las
satisfacciones de
necesidades
Capacidad para manejar la
presin de equipo
Habilidad para la toma de
decisiones y resolucin de
problemas
Pensamiento autnomo y
crtico
Presencia de un proyecto de
vida

FAMILIARES:
Familia integrada
Limites claros y explcitos
Disciplina
Comunicacin abierta
Ambiente de armona y afecto
Reconocimiento de logros
Necesidades bsicas cubiertas
Participacin en actividades y
responsabilidades del hogar

EDUCATIVOS:
Estimulo a la participacin de los alumnos
Existencia de polticas coherentes con
relacin al consumo de drogas
Formacin del docente en el abordaje integral
del problema
Refuerzos de los valores positivos
Metodologa participativa
Elevada calidad de la educacin
Existencia de espacios alternativos:
deportivos, recreativos y culturales

COMUNITARIOS
Organizacin y participacin
comunitaria
Actitud crtica frente al consumo
Escasa disponibilidad de drogas
Jvenes incorporados al sistema
escolar
Presencia de lideres positivos
Ambiente de seguridad
reas de deportes, recreacin y
cultura
Red de apoyo local

SOCIALES
Polticas y programas efectivos
de prevencin del trfico y
consumo de drogas
Red de organizaciones
gubernamentales y no
gubernamentales de apoyo
Existencia de oportunidades de
estudio y empleo
Promocin del desarrollo humano
y social

TEMA IV: ENFOQUE DE RESILIENCIA

Entre los enfoques que centran su atencin en el desarrollo de los factores de proteccin como
estrategia para prevenir el consumo de drogas, se encuentra el enfoque de resiliencia.

El enfoque de resiliencia se explica a travs de lo que se conoce como modelo del desafo o de la
resiliencia, y parte de que todo los individuos tienen dentro de s elementos que lo capacitan para
recuperar o mantener su forma o constitucin original, a pesar de ser sometidos a situaciones de
gran riesgo.
Individuos Resilientes:
Son personas que al encontrarse en una situacin adversa y estar expuestos a un conjunto de
factores de riesgo, tienen la capacidad de aprovechar los factores de proteccin con los que cuentan
para sobreponerse a la adversidad, crecer y desarrollarse adecuadamente, a pesar de todos los
pronsticos desfavorables.
La resiliencia no es una capacidad esttica, sino por el contrario muy dinmica. Se plantea como el
resultado de un equilibrio entre factores de riesgo y de proteccin, y la personalidad del ser humano,
lo que le permite transformar en sentido positivo circunstancias desfavorables, como el consumo de
drogas.
La resiliencia comunitaria:
El enfoque de resiliencia comunitaria parte de que cada situacin de riesgo o desastre que sufre una
localidad, que sin duda significa un dao en trminos de recursos humanos y materiales, tambin
puede representar un desafo para movilizar las capacidades solidarias de la poblacin y emprender
procesos de renovacin que puedan modernizar tanto la estructura fsica de la comunidad como la
red de relaciones sociales.
Los especialistas que han realizado estudios sobre resiliencia comunitaria, identifican cuatro
condiciones que se presentan con mayor frecuencia en comunidades que superan con xito
situaciones de riesgo. Estos pilares fundamentales son:
Autoestima Colectiva
Es sentirse satisfecho y orgulloso de pertenecer a determinada comunidad,
reconocerse como parte de ella y compartir sus valores. Las comunidades que
poseen una elevada autoestima colectiva tienen mayor capacidad de afrontar
el riesgo o superar adversidades.
Identidad cultural
Es un proceso interactivo mediante el cual se logra incorporar valores,
costumbres, tradiciones, etc., componentes inherentes al equipo, otorgando un
sentido de pertenencia que les permite afrontar y asimilar la influencia de
culturas exgenas, sin perder su esencia. Este reconocimiento de lo que es
propio de nuestra cultura hace que el equipo valores y potencie el uso de
recursos diversos para afrontar y resolver los problemas que se les presente.
Humor social
Es la capacidad de algunos equipos o colectividades para expresar los

elementos cmicos o incongruentes de una situacin, logrando un efecto de

tranquilidad o placer. El humor es una estrategia de ajuste que ayuda a una
aceptacin madura de la desgracia comn, facilita cierta distancia con el
problema y favorece la toma de decisiones para buscar soluciones.
Honestidad estatal
Implica la condena hacia la deshonestidad de los funcionarios y la valorizacin
del honesto ejercicio de la funcin pblica. Las personas no estn dispuestas a
colaborar solidariamente si no confan en quienes administran los recursos
dirigidos a resolver los problemas.

Asimismo, los especialistas identifican caractersticas o condiciones que reducen la resiliencia

comunitaria:
Transculturacin
Con frecuencia nuestras comunidades toman como modelo a otras sociedades
como la estadounidense, renunciando a su equipo de pertenencia, con lo que
anulan sus propios recursos potenciales y reales para afrontar los problemas,
as como empobrecen su capacidad de respuesta frente a los mismos.
Fatalismo
Actitud pasiva frente a los problemas y desgracias, lo que impide interpretarlos
como oportunidades para demostrar nuestra capacidad de renacer.
Centralismo y autoritarismo
Estos factores inhiben la capacidad de conformar liderazgos alternativos y
anulan la generacin de ideas nuevas.
Corrupcin
Surge cuando prevalece el inters privado de los funcionarios (pblicos y
privados) sobre el inters pblico (de la comunidad). Tambin, cuando la
comunidad desarrolla tolerancia hacia los corruptos o cuando la corrupcin se
convierte en una prctica cotidiana a pequea escala. La corrupcin as
entendida, afecta la resiliencia, el capital social de la comunidad y sus
posibilidades de desarrollo.

Cada comunidad poseer una combinacin determinada de estas caractersticas, lo cual permitir
elaborar un perfil. El mismo, servir de orientacin indispensable para disear acciones dirigidas a
fortalecer la resiliencia comunitaria.
Mitos y Realidades:

Existen algunas creencias, ideas y juicios errados relacionados con las drogas y su consumo que se
han transmitido con el tiempo y son aceptados como ciertos. Para evitar esto es necesario un
anlisis adecuado, basado en la informacin cientfica.
Es posible que algunos de ustedes estn influenciados por estos prejuicios y que al intentar
acercarse para entender el problema y abordar su prevencin, stos se planteen como dudas,
inquietudes e incluso como argumentos que sirven para justificar el consumo. Veamos algunas de
estas ideas errneas:
El alcohol despierta el deseo sexual: Esta idea es falsa, pues a pesar de que el alcohol en dosis muy
pequea tiene el efecto de disminuir tensiones y facilitar las relaciones interpersonales, no tiene
influencia sobre la sexualidad. Ms bien, en dosis mayores tiene consecuencias negativas e
inhibitorias sobre la funcin sexual.
Soy ms maduro si fumo y bebo: Culturalmente se ha asociado el consumo de alcohol y cigarrillo
con la madurez y con la llegada de la mayora de edad. Sin embargo, debido a los efectos dainos
de estas sustancias sobre la persona y su entorno, fumar, beber o consumir otro tipo de drogas no
resulta la decisin ms madura.
Sin alcohol no hay diversin: Es un error pensar que no nos podemos divertir sin el consumo de
alcohol u otras drogas. Contrariamente, el consumo de alcohol est directamente asociado a algunas
enfermedades, a accidentes de trnsito, al incremento de la violencia domstica y de delitos contra
las personas, al ausentismo laboral y a los accidentes laborales y a la desercin escolar.
El hombre se distingue por lo que toma: Otra idea falsa asocia el consumo de drogas al status social.
El beber, fumar o consumir otro tipo de drogas no te vuelve ms atractivo ni ms importante.
La marihuana es natural, por eso no hace dao: Si bien es cierto que la marihuana es una droga
natural (no producida en laboratorios), contiene tetrahidrocannabinol (THC), es una sustancia que
produce dependencia y graves consecuencias fsicas, psicolgicas y sociales.
El cigarrillo no es una droga: Contrariamente a lo que se piensa, el cigarrillo es la droga ms
consumida a escala mundial. Lo que sucede es que su uso es socialmente aceptado. Sin embargo,
esta droga tiene un impacto negativo en la salud de los consumidores y de las personas que lo
rodean (fumadores pasivos), as como el resto de la sociedad (prdidas econmicas, disminucin de
la productividad o contaminacin del ambiente).
Las drogas alivian los problemas: El consumo de drogas es un problema y crea problemas. Puede
servir como un mecanismo para evadir los problemas, pero una vez que pasan los efectos
inmediatos de la sustancia, los problemas estarn all, peores que al principio.
Las drogas se pueden usar y dejar cuando quieras: Las drogas crean dependencia. Los
consumidores pierden parte de su voluntad y a la mayora les resulta difcil dejar de consumir. Es
por eso que necesitan ayuda profesional para hacerlo.
La familia es la culpable del consumo de drogas de los hijos: En el consumo de drogas influyen
factores de diversa ndole (individual, familiar, social u otros) cuya interrelacin determina la aparicin
y desarrollo del problema. De nada ayuda culpabilizar a la familia, al individuo, a la escuela o al
Estado. Es un problema que atae a todos los actores sociales, quienes son responsables de la
bsqueda de soluciones.

TEMA V: PREVENCION INTEGRAL

En los ltimos aos se ha venido construyendo en Amrica Latina, un concepto de prevencin
basado en una concepcin ms global y totalizante de la problemtica de las drogas como
fenmeno social, y tomando en cuenta sus implicaciones en el mbito individual y colectivo.
Entendiendo por prevencin integral como un proceso orientado al desarrollo de las potencialidades
individuales y colectivas, fortaleciendo los factores de proteccin presentes en los individuos, en la
bsqueda de estilos saludables de vida, que incidan en la reduccin de la demanda de drogas.
(Manual: La Comunidad espacio para la Prevencin, 2002)

Este concepto de prevencin plantea el fortalecimiento del contexto social donde se desarrollan los
individuos, generando espacios de participacin, organizacin y decisin de todos los equipos y
comunidades en la bsqueda y gestacin de cambios sociales, culturales, econmicos y polticos,
que permitan el desarrollo de las potencialidades de las personas y comunidades, con el fin ltimo de
lograr el Desarrollo Humano. (Ibdem)
En este contexto, la Integralidad se entiende como la atencin de los distintos espacios donde se
mueve el individuo en su condicin de actor social (familia, escuela, trabajo, comunidad), apoyando
la conformacin y fortalecimiento de una red de interaccin y ayuda, que le permita desarrollarse
como ciudadanos con deberes y derechos, responsable y participativo. (Ibdem)
Caractersticas del desarrollo Humano:
Holstico: vincula al ser humano (con sus capacidades, necesidades, potencialidades) y al
desarrollo relacionado con el bienestar.
Dinmico: involucra principalmente el equilibrio en dos aspectos: el fomento de las capacidades
humanas y el aprovechamiento de las capacidades adquiridas.
Objetivos del Desarrollo Humano: (Tomado del Manual: La Comunidad Espacio para la Prevencin,
2002)

Productividad
Este elemento se traduce en la inversin dirigida hacia las personas y en el
logro de un ambiente macroeconmico que propicie mltiples posibilidades.
Equidad
Otorgar y garantizar la igualdad de oportunidades para todos los sectores y
equipos humanos.
Sostenibilidad
Asegurar en el presente y en el futuro, el libre acceso a las oportunidades.

Potenciacin
Capacidad de elegir las oportunidades que influyan en la participacin activa
de la sociedad civil, en la planificacin y toma de decisiones sobre aspectos
claves para el desarrollo tanto a nivel individual como colectivo, para lo cual es
necesario contar los libertades econmicas y descentralizacin , en el diseo e
implementacin de las decisiones.
Por otra parte, se maneja el concepto de prevencin, que nos lleva a operativizar las acciones
preventivas, refleja elementos claves, para llevar a cabo los programas dirigidos a la reduccin de la
demanda de drogas:
Significa disear y poner en marcha un proceso activo y dinmico que involucre
acciones que intenten fomentar la formacin de los individuos, mejorando la
calidad de sus vidas hacindolos autnomos y participes en el enfrentamiento de
riesgos, como son los de la disponibilidad y consumo de sustancias. (Maestra
Iberoamericana On Line en Drogodependencia, 2002).

Caractersticas de la prevencin integral: (Tomado del Manual: La Comunidad Espacio para la

Prevencin, 2002)

Es dinmica, porque responde, genera y reorienta procesos humanos

dirigidos a actuar sobre situaciones y problemticas sociales de naturaleza
cambiante, caracterizadas por ser multifactoriales y dependientes de
contextos histricos sociales determinados.
Es creativa, pues su finalidad es intervenir en realidades especficas, que
a veces pueden ser semejantes, pero que estn dotadas de una dinmica
particular que requiere de conocimiento, anlisis e inventiva, para producir
respuestas ajustadas de impacto.
Es formativa, ya que implica anlisis, reflexin y articulacin de procesos.
Antes de iniciar una accin preventiva se requiere informacin,
conocimiento y comprensin, para luego poder actuar.
Es actitudinal, pues quien trabaja en el rea debe estar convencido y
comprometido con la prevencin integral, vivenciando sus valores,
exponiendo sus sentimientos y logrando la credibilidad y el reconocimiento
en lo que hace.
Es participativa, porque cualquier accin preventiva para ser integral,
requiere y propicia la organizacin y participacin individual y colectiva, en
pro de construir los mejores escenarios saludables de vida en lo familiar, lo
laboral, en el equipo de pares y en la comunidad en general.
Es proponente, debido a que partiendo del conocimiento y anlisis de una
situacin determinada, propone acciones dirigidas al cambio y la
transformacin.
Niveles de prevencin:
Segn Gordon (1987) propuso los siguientes:

Universal: Es aquella que va dirigida a un

equipo poblacional, con el fin de desarrollar
estrategias y acciones para dotar de herramientas generales.

 Selectiva: Es aquella que va dirigida a un sub equipo que presenta una proclividad mayor al
consumo. Lo que podemos denominar un equipo de riesgo.
Indicada: Es aquel conjunto de acciones encaminadas a un equipo objetivo (equipo diana) al
que puede considerarse un sub equipo. Denominaremos a estos equipos de alto riesgo.
Modalidades de prevencin:
Especfica: es abordar directamente el tema de la droga a travs de talleres, charlas
informativas, entre otras. Est modalidad es muy importante para aclarar trminos, conceptos,
creencias y valores sobre el tema que manejan las personas o equipos.

Inespecfica: se trata de intervenir directamente sobre los factores socio-econmicos y

culturales, a travs del planteamiento de nuevas alternativas sociales, de trabajo, de
resolucin de conflictos y tomas de decisiones, de uso del tiempo libre, entre otros.

Contextos o mbitos:
Escolar:
Las instituciones educativas son uno de los mbitos de prevencin privilegiados. Segn el
documento elaborado por la Diputacin de Valencia y FAD
(2002) dada la estructura y
caractersticas de la escuela, son la institucin en la que el nio/a y el joven y la joven pueden
adquirir valores, destrezas, habilidades o conocimientos que fortalezcan estilos de vida saludables,
que hagan al sujeto ms autnomo y resistente a la presin hacia el consumo de drogas y otras
conductas de riesgo para su salud. As mismo se convierte en un espacio propicio para implicar a los
profesores y a la familia en el proceso de desarrollo de los alumnos y detectar aquellas carencias
que pueden convertirse en factores de riesgo para el inicio de consumo de drogas. La educacin
sobre drogas tiene que estar integrado a toda la dinmica escolar.
Las principales estrategias preventivas son: formacin del profesorado y directivas, elaboracin de
materiales didcticos desarrollados para las caractersticas escolares particulares y con la
participacin de la comunidad educativa, diseo de actividades preventivas y escuela de padres.
Desde la perspectiva del National Institute on Drug Abuse (NIDA) 1 los programas de prevencin en el
mbito escolar pueden disearse para intervenir desde el preescolar dirigindose a conductas que
se pueden convertir en factores de riesgo para el consumo de drogas como son la conducta
agresiva, el dficit en habilidades sociales y las dificultades acadmicas.
Las investigaciones han demostrado que los periodos mayores de riesgo para los nios(as) y
jvenes son aquellos dnde se dan las principales transiciones y los grandes cambios.
Familiar:
La familia constituye un espacio primario para la socializacin del individuo y es dnde se conforman
los primeros modelos a seguir. En este mbito la intervencin preventiva se dirige a sensibilizar y
formar a los padres sobre el papel de la familia como espacio de prevencin y proteccin contra las
drogas. La informacin y educacin que reciben los padres o los cuidadores sobre las drogas abre
oportunidades para que la familia dialogue sobre el tema y aclare las normas familiares sobre el
consumo de sustancias tanto lcitas como ilcitas.
Los programas de prevencin desarrollados en el mbito familiar deben orientarse a fortalecer los
vnculos y relaciones familiares. Los vnculos y las redes familiares pueden potenciarse entrenando
1

a los padres en habilidades parentales que incluyen comunicacin, construccin de normas

familiares, expresin de afecto, monitoreo y supervisin, estilos disciplinares apropiados, solucin de
conflictos
Laboral:
Teniendo en cuenta que un sector de la poblacin pasa tiempo importante de su vida en el medio
laboral, que las condiciones de trabajo aparecen en ocasiones como uno de los factores
de riesgo para el consumo de drogas y que se ha venido observando un alto consumo,
especialmente de alcohol en los trabajadores, el desarrollar programas preventivos en
este mbito es de primordial importancia.
Adems, el consumo de drogas puede tener un impacto negativo en la salud y seguridad de los
trabajadores y en las actividades econmicas de las empresas. Sin embargo, se encuentran muy
pocos programas de esta ndole implementados en el mundo. Las estrategias se han limitado a
informar, sensibilizar y formar medidores. Estos programas estn en procesos incipientes y requieren
un mayor compromiso de los sectores empresariales en su responsabilidad para fomentar este tipo
de programas.

Comunitario:
De acuerdo con Ortiz de Anda (1998) citado por Diputacin de Valencia y la FAD (2002) la
comunidad es el espacio fsico y simblico de encuentro de los diferentes individuos que configuran
la vida social. Desde el momento que se caracteriza el consumo de drogas como un problema social,
condicionado por mltiples factores, econmicos, polticos, legislativos o culturales, se le atribuye a
la comunidad un papel protagnico y de participacin activa en la resolucin o control del mismo. De
acuerdo con esta visin la prevencin deja de ser fragmentada (familiar, escolar, laboral) para
constituirse en un todo unitario, que incorpora a su desarrollo las posibilidades de intervencin en
estos diversos mbitos.
Los programas de prevencin comunitarios trabajan con las organizaciones cvicas, religiosas, de
control, en general con todos los colectivos sociales enfatizando la corresponsabilidad y puesta en
marcha de iniciativas y actuaciones preventivas slidas y continuadas. Muchos programas coordinan
los esfuerzos de prevencin que se estn desarrollando en otros mbitos implementando mensajes
consistentes en la escuela, trabajo, medios de comunicacin, etc. Los programas comunitarios
incluyen sensibilizacin, informacin, participacin y fortalecimiento de redes y canales de
comunicacin.
Otros:
Se destacan programas de prevencin en otros mbitos como son los de ocio y recreacin, los que
se realizan en las poblaciones especiales (nios, nias y adolescentes en situacin de riesgo,
poblacin indgena, penitenciaria, fronterizas, personas con discapacidad), en el mbito militar,
sanitario y en medios de comunicacin.
Estrategias de prevencin: (Tomado del Manual: La Comunidad Espacio para la Prevencin, 2002)
Las estrategias pueden ser definidas como la forma o manera en que se organizan los recursos
disponibles para el logro de los objetivos de prevencin. En tal sentido, las estrategias estn

orientadas al logro de resultados especficos en una poblacin determinada. Estas diversas formas
no son excluyentes, al contrario son complementarias entre s, de forma tal que se puede potenciar
su impacto y eficacia.
Estrategias informativas:
Consisten en incrementar los niveles de informacin sobre las drogas y sus efectos, suponiendo que
con ello se sensibiliza y motiva a la comunidad, fortaleciendo la conformacin de una actitud crtica
ante las drogas. Es una estrategia inicial de utilidad en una fase preparatoria, pero slo resulta eficaz
cuando se complementa con otras estrategias y de forma intermitente, es decir, mantiene presente a
lo largo de toda la intervencin preventiva.
La informacin debe ser cientfica, objetiva, sin apasionamiento, ya que las drogas como sustancias
no son buenas ni malas. El lenguaje, los contenidos y la forma en que se presenta la informacin
debe adecuarse al pblico destinatario.
Estrategias de aprendizaje y desarrollo de habilidades:
Son estrategias con nfasis en los aspectos formativos para el desarrollo de la personalidad, parten
del supuesto que una persona bien formada tendr mayores posibilidades de hacer frente con xito a
los numerosos factores de riesgo relacionados con el consumo de drogas.
Estrategias de habilidades de resistencia social:
Son tambin estrategias de desarrollo de habilidades sociales, slo que hacen hincapi en aquellas
orientadas a generar en las personas los mecanismos necesarios para hacer frente a la presin
grupal y social. Adems, promueven el sentido crtico frente a los mensajes publicitarios como una
opcin autnoma y constructiva para s mismo, su familia y su comunidad.
Estrategia de generacin de alternativas:
Como su nombre lo indica, se orientan a desarrollar en las personas estilos diferentes de celebrar,
compartir, expresar sentimientos, de resolver problemas, de utilizar el tiempo libre, de modo ms
saludable, sin el consumo de alcohol, tabaco u otras drogas. Se espera que su utilizacin en
conjunto, contribuya al desarrollo de estilos de vida ms constructivos en las personas.
Estrategia de desarrollo social:
Son estrategias que parten del supuesto que las personas desarrollan mejor su personalidad en
contextos materiales y psicosociales favorables. Por consiguiente, lo importante es mejorar las
condiciones de la familia, escuela y la comunidad, para que los nios, nias y jvenes se
desenvuelvan en un clima de seguridad y confianza, donde se practiquen valores positivos, se viva
una cultura de paz y se aprendan estilos de vida saludables.
Qu implica un programa preventivo?
Es disear y desarrollar un conjunto de acciones y estrategias con la finalidad de contribuir con el
Desarrollo Humano, evitando o disminuyendo as el consumo de drogas y sus problemas
relacionados.
Premisas de un programa preventivo integral
Trabajar en base a una poltica preventiva de Estado yo institucional.
Diseo de un plan estratgico, armnico y concertado.

 Cumplir con objetivos previamente estipulados, que conlleven a resultados medibles, realistas,
realizables, motivantes, controlables (gobernabilidad).
Deteccin de necesidades reales.
Estudio y deteccin de factores de riesgo.
Estudio y deteccin de factores de proteccin.
Abordaje de los factores.
Incorporar a todos los actores involucrados al trabajo comprometido, adecuando el discurso a
las necesidades y conveniencias de esta poblacin.
Incorporar la evaluacin desde el inicio de la formulacin de los objetivos:
Evaluacin continua y permanente (de proceso)
Evaluacin en base a resultados.
Evaluacin de impacto
La prevencin debe estar dirigida a:
Potenciar los factores protectores y disminuir los de riesgos
Desarrollar habilidades para la vida
Construir y trabajar en redes de apoyo
Retos de la prevencin integral
1. Entender el consumo de drogas, bajo la nocin de la integralidad
2. Alcanzar una visin de desarrollo humano... Hacia la construccin de la cultura preventiva
3. Internalizar las tres C de la prevencin:
Cooperacin (alianzas, participacin)
Compromiso (fe, conviccin)
Construccin (alternativas, opciones)
4. Facilitar la formacin de redes locales para la prevencin integral
5. Garantizar la continuidad, evaluacin y redireccionamiento
Prevencin comunitaria:
En la prevencin comunitaria el poder de accin es compartido entre la comunidad, los que
intervienen y los que tienen el poder de decisin pblica, pero ella slo es factible si existe un
soporte institucional que consolide esta funcin en la estructura existente:
Prevencin comunitaria y gestin municipal
preventiva van de la mano
La prevencin comunitaria ser orienta a lograr un cambio de actitud y comportamiento de los
individuos sobre la base de una mayor madurez y responsabilidad social, un aumento de las
capacidades personales y sociales; y la eleccin de opciones saludables de vida. Esto requiere la
participacin activa de los ciudadanos para impulsar actuaciones preventivas de acuerdo con un
modelo comunitario.

Qu Supone un Modelo Comunitario?

Reconocer e identificar la influencia que ejercen los factores de riesgo.

Implicar a la comunidad organizada en el desarrollo de acciones orientadas a la disminucin

del consumo de drogas.
Actuar de manera simultnea y organizada en los diferentes espacios socializadores que
conforman la comunidad.
Conciliar en las intervenciones el compromiso de los diferentes sujetos sociales.
ENFOQUE TRADICONAL

NEUVO ENFOQUE

Hacer algo por la comunidad

Hacer desde, con y para la

comunidad

El conocimiento que existe y

prevalece es el del experto

Se reconoce, revalorizan y
promueven los saberes de la
comunidad

Poder
otorgado
organizaciones civiles

El
poder
reside
en
la
comunidad
y
sus
organizaciones naturales

El liderazgo es externo, basado

en la autoridad, cargo y ttulo
del funcionario o experto

El liderazgo proviene de la
comunidad fundamentado en
las necesidades y proyectos de
la comunidad

Los proyectos son hechos en

las
organizaciones
y
ejecutados en la comunidad

Cualquier
discutida,
planificada
comunidad

El proceso de toma de
decisiones se realiza fronteras
afuera de la comunidad

La toma de decisiones se
efecta fronteras adentro de la
comunidad

intervencin
acordada
en y por

es
y
la

No existe un lugar especfico para la prevencin. No es la escuela, ni el hogar, en la empresa, ni los

recursos de tiempo libre, entre otros. Todos aquellos lugares que influyan en el desarrollo de estilos
de vida, son terrenos adecuados para la prevencin. Prevencin que tiene que entenderse como un
rompe cabezas con mltiples piezas a encajar en esa perspectiva integradora que representa el
modelo comunitario. Espacios que dejan de ser lneas paralelas para establecer vnculos entre ellos,
que hagan posible las acciones preventivas compactas.
Planteamientos de la accin preventiva comunitaria
Se dirige a:
Actuar para ampliar el espacio de encuentro de los miembros que forman un colectivo
especfico.
Crear condiciones propicias para la conjuncin de enfoques, unificacin de criterios de
anlisis, reflexin, planificacin, ejecucin y evaluacin.

Promover las potencialidades de los individuos y de los equipos, a partir de sus recursos y
fortalezas.
Premisas de la Accin Preventiva en la Comunidad:
Reconocer a la comunidad como la principal y ms rica fuente de aprendizaje colectivo.
Toda intervencin debe partir y estar definida de acuerdo a la realidad especfica de cada
comunidad.
La laborar preventiva en la comunidad requiere de un proceso permanente de promocin
sociocultural que fortalezca la identidad comunitaria.
Hacer hincapi en los consensos y en la negociacin de acuerdos, discutiendo las dificultades
e identificando los obstculos.
Internalizar la idea que la mejor y ms efectiva accin preventiva en la comunidad es aquella
que se mantiene, desarrolla y fortalece a partir de la apropiacin y protagonismo de los
actores involucrados.
Todo planteamiento y decisin sobre los procesos y problemas sobre los que se vaya a actuar
y las propuestas o alternativas no pueden derivarse en forma unilateral.

TEMA

VI:

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y MARCO LOGICO

Qu es un plan de reduccin de la demanda de drogas?
1. Es un instrumento impulsado desde las comunidades, que confiere estabilidad a las acciones y
programas desarrollados.
2. Ha de servirnos para establecer las necesidades a las que tratamos de dar respuesta, as como
los principios generales y especficos de actuacin que han de inspirar los programas destinados a
afrontar el problema del consumo de drogas.
3. Debe favorecer la mxima participacin de organismos y organizaciones comunitarias desde las
fases iniciales de su elaboracin (diagnstico de la realidad, deteccin de necesidades), con el fin de
partir de un anlisis de la situacin concreto, sobre el cual exista consenso.
4. El propsito del Plan ser el abordaje integral del problema del consumo de drogas, tanto respecto

a las drogas legales como a las ilegales, de acuerdo a las formas como se manifiesta el mismo en lo
local.
5. Ha de ser un instrumento dinmico, que se modifique a medida que vaya cambiando la situacin
social que lo motiva.
El Plan debe lograr una coordinacin de las actuaciones desde la complementariedad, que redunde
en una prevencin y atencin ms eficaz al problema del consumo de drogas.
Desde su diseo, es fundamental pensar en la necesidad de realizar una evaluacin continua, tanto
del
proceso
como
de
los
resultados
del
Plan.
Principios orientadores los Planes:
Estos Planes debern responder a los siguientes principios generales: Globalidad e
interdisciplinariedad, Normalizacin, Corresponsabilidad y participacin, Coordinacin, Flexibilizacin
e
individualizacin
de
respuestas,
Investigacin
y
evaluacin
permanente.
Esto supone dotar a los Planes de un contenido donde los recursos y competencias de las distintas
reas empujen en una misma direccin y con un hilo conductor una serie de actuaciones comunes,
en las que la promocin, la prevencin y la reinsercin constituyan las estrategias fundamentales
dentro del marco de competencias estadales y municipales.
Por otra parte, un Plan exige un estudio de todos los recursos disponibles (Institucionales y
Comunitarios), siendo necesario Elaborar los Programas a partir de los dispositivos ya existentes,
definiendo una estructura que englobe la mayor participacin posible, un rgimen interno de
funcionamiento y un desarrollo del mismo por objetivos generales y especficos, a corto, medio y
largo plazo, actuando en los distintos niveles de intervencin.
Por ello, es necesario, proponer Planes que, adems de recoger los objetivos generales de la poltica
de orden nacional, se apoyen bsicamente en programas y actuaciones que se estn llevando a
cabo
por
las
distintas
reas
de
la
comunidad.
Un Plan de prevencin del consumo de drogas, es el resultado de la implicacin de diferentes
departamentos/servicios que diagnostica/planifica/acta/evala y sistematiza bajo el principio de la
corresponsabilidad.
Entre los criterios a tener en cuenta a la hora de elaborar un Plan Local sobre Drogas, cabe
destacar los siguientes:
1. Anlisis de legislacin. Es necesario conocer las normas y leyes sobre prevencin, atencin y
reinsercin social en materia de consumo de drogas, tanto a nivel nacional como local
(departamental y municipal).
2. Diagnstico y priorizacin de necesidades. El diagnstico es el instrumento que permite
conocer la realidad a la que trata de dar respuesta el Plan sobre Drogas. Su contenido ser una
descripcin suficientemente detallada de la presentacin social del fenmeno, que permita
fundamentar de forma objetiva las propuestas de actuacin que lo integran. Debe reflejar un
diagnstico inicial de necesidades, que recoja indicadores tanto cuantitativos como cualitativos.
24
3. Participacin de las distintas administraciones, entidades y organismos desde el principio
del proceso.

4. Actuacin integral en todas y cada una de las reas de intervencin, centrndose sobre todo
en la prevencin, la reinsercin y la promocin de la participacin ciudadana.
5. Coordinacin intersectorial. Es necesario llevar a cabo una articulacin de las propuestas
desarrolladas desde los diferentes sectores. Para ello es aconsejable crear una estructura de
coordinacin y seguimiento que optimice al mximo los recursos disponibles, evitando duplicidades.
6. Disponibilidad presupuestaria. Para el buen desarrollo del Plan se debe contar con una
asignacin econmica especfica. Dicha asignacin permitir pensar a medio plazo y disear
programas que se mantengan a lo largo del tiempo.
7. Determinacin de medios. Tanto medios personales (equipo tcnico de prevencin dedicado
expresamente al seguimiento y desarrollo del Plan, y personal especfico que colaborar en el
desarrollo de programas concretos), como medios tcnicos (material informtico, medios
audiovisuales, entre otros).
8. Ubicacin administrativa. Es necesario definir una instancia de referencia a la que el Plan
quedar adscrito (Comit Estadal, Municipal, Secretara de Salud, etc.), y designar un responsable
poltico y tcnico para el desarrollo de las diversas actividades (coordinador del Comit).
9. Evaluacin. Es necesario establecer mecanismos de evaluacin (qu se va a evaluar, qu
indicadores se van a utilizar, quin va a llevar a cabo la evaluacin, etc.), que permitan determinar
los logros del Plan, tanto en cuanto al proceso de implementacin de los programas como en cuanto
a los resultados obtenidos en las distintas reas de intervencin.
10. Retroalimentacin que permita hacer correctivos. El Plan ha de contar con fuentes de
informacin peridica que permitan ir remodelando aquellos elementos que deban modificarse. Esto
requiere la elaboracin de indicadores y sistemas de registro que hagan posible la revisin contina
del mismo.
11. Participacin social e institucional. Es preciso arbitrar procedimientos que garanticen la
implicacin de la comunidad a travs de las instituciones en que se organiza (ONG, Universidades,
organizaciones comunitarias).
12. Establecimiento de alianzas. Debe contemplar la posibilidad de actuar conjuntamente con otros
municipios de la zona o departamento que vivan una misma problemtica, a fin de optimizar los
recursos.
EN DEFINITIVA, ES IMPORTANTE CREAR UN ESPACIO COMN ENTRE
LOS ESTADOS, MUNICIPIOS, LAS ONGs Y OTROS EQUIPOS SOCIALES
IMPLICADOS EN EL ABORDAJE DEL FENMENO DEL CONSUMO DE
DROGAS.

Planificacin estratgica por problemas: un enfoque participativo:

La planificacin es el acto que

precede y preside la accin.
Carlos Mathus
Aunque si bien es cierto cualquiera de las actividades de la vida diaria estn antecedidas por un
proceso permanente de planificacin, este mismo ejercicio en el largo plazo y construido de manera
colectiva no es posible sin una actitud conciente de planificacin.
El proceso de planificacin no es ms que la capacidad que tiene el hombre para organizar su futuro
y transformar su realidad. La forma como se organiza el futuro y como se transita hacia l est dada
por las tcnicas de planificacin probadas y validadas en el tiempo.
Transformar la realidad es una tarea compleja que requiere de una visin de futuro que seale de
manera clara y precisa hacia donde ir, y de una misin que acompae diariamente los pasos que hay
que dar.
La planificacin es una importante herramienta de toma de decisiones al interior de las estructuras
locales acerca del quehacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades,
organizaciones e instituciones que hacen parte de ellas. No solo para responder a los cambios y a
las demandas del entorno sino tambin para proponer y concretar las trasformaciones que requiere
el mismo.
Actualmente, ante la velocidad de los cambios, existe la necesidad permanente de interpretar el
entorno para disear y desarrollar estrategias que aseguren la sintona de la organizacin con el
entorno cambiante. Para lograrlo se requiere un compromiso gerencial y de cada uno de los
miembros de dichas estructuras, lo que implica crear y compartir una visin que inspire el cambio.
La gestin se relaciona con la construccin y puesta en marcha de lineamientos (principios,
enfoques, modelos) que inciden en la forma de pensar y actuar en las estructuras. As la gestin
busca crear y fortalecer una cultura del cambio institucional.
Los procesos de planificacin, seguimiento y evaluacin para afrontar el problema del consumo de
drogas son parte de la gestin porque a travs de estos se construye el cambio hacia el cual se
mueven las estructuras.
Las condiciones necesarias para el xito de la planeacin son el liderazgo, la participacin de todos
los sectores, la negociacin y consenso y el trabajo metdico y organizado.
Liderazgo
Personas que sobresale por su iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran
capacidad de trabajo y firmes decisiones; sus ideas y aportaciones siempre son
consideradas por la certeza y oportunidad con que las expresa; por otra parte, se
distingue por su facilidad de dilogo y la habilidad que tiene para relacionarse con todos
dentro y fuera del trabajo.

Modelo organizativo
El
proceso
de
planeacin
estratgica requiere una forma de
trabajar
que
implica
la
conformacin de equipos de
trabajo y el seguimiento de
tcnicas y pasos ordenados.

La participacin comunitaria Hace referencia a

un proceso en donde el individuo se transforma
en un sujeto protagnico, capaz de incidir en la
reconstruccin de su espacio, la transformacin
de su entorno y problemtica cotidiana, a travs
de alternativas que promuevan la justicia e
igualdad social.

El consenso es un proceso para decidir lo que es mejor para un equipo. Por lo

general, la decisin final no es la primera preferencia de cada persona integrante
del equipo y el resultado final ni siquiera puede ser de su agrado. Pero es una
decisin que tiene el CONSENTIMIENTO DE TODOS porque es lo mejor para el
equipo.
Un Plan recoge diferentes programas definidos de acuerdo a las reas de trabajo: promocin,
prevencin, atencin, reinsercin social y cada programa contiene diferentes proyectos que ayudan
al logro del objetivo del Plan.
5.1.1.- ETAPAS PARA LA PLANIFICACION:
1.- DIAGNSTICOS SITUACIONALES:
La razn fundamental de las intervenciones a nivel de la comunidad se orienta a modificar la realidad
en un sentido positivo y socialmente deseado, es decir constituyen propuestas de cambio que a
partir de una determinada perspectiva buscan beneficiar directa o indirectamente a terceras
personas.
En este quehacer, la adecuada definicin de las estrategias y la movilizacin de recursos hacia el
logro de objetivos planteados, est en funcin del mayor o menor conocimiento de la realidad que se
pretende modificar y de una adecuada identificacin de los factores que explican la problemtica a
enfrentar.
De esta manera, conocer la realidad es uno de los aspectos imprescindibles previos al desarrollo de
una intervencin, cuyo propsito no termina en el conocer por conocer, sino en poder disponer de
los insumos necesarios para dialogar y negociar la definicin de una ruta de accin.
Para este propsito, una de las tcnicas ms utilizadas, por su manejo poco complicado, bajo costo,
rapidez de aplicacin y efectividad, es el diagnstico entendido como un conjunto de procedimientos
ordenados y sistemticos orientados al conocimiento de la realidad social con el objeto de desarrollar
un programa, proyecto o plan de actividades para su transformacin o tambin herramienta
metodolgica, que a travs del diseo y uso de determinadas tcnicas nos ayudan a conocer e
interpretar los problemas y dificultades ms relevantes de un equipo o sector social
En este sentido, todo diagnstico social se convierte en uno de los primeros pasos para un proceso
de planeacin en la medida que a travs de l se puede tener un conocimiento real y concreto de

una situacin sobre la que se va a intervenir, teniendo en cuenta que las acciones de un programa o
proyecto buscan resolver una situacin-problema.
Un diagnstico, adems de caracterizar un problema social, nos debe permitir conocer:

Cules son los problemas existentes en una comunidad y el porqu de esos problemas en una
situacin determinada.

Cul es el contexto que condiciona la presencia de tales problemas.

Cules son los recursos de diversa ndole y medios disponibles para resolver estos problemas.

Cules son los factores ms significativos que condicionan la presencia del problema y los
actores sociales implicados.

Qu decisiones hay que adoptar acerca de las prioridades, objetivos y estrategias de

intervencin.

Cules son los factores que pueden predecir que las acciones a adoptar
son viables y factibles.
Caractersticas de un Diagnstico Situacional:

El diagnstico es una fase o momento imprescindible de un programa, proyecto o plan de

actividades que influye en las diferentes etapas del mismo, sea como punto de partida o,
posteriormente, como punto de referencia.

El diagnstico como unidad de anlisis y sntesis de una situacin problemtica nos debe brindar
la posibilidad de hacer una descripcin de los elementos y aspectos integrantes de la realidad,
como tambin la interconexin e interdependencia existente entre aquellos.

El diagnstico no tiene final, es un instrumento que debe estar abierto y en constante

retroalimentacin, que permita la incorporacin de informacin y ajustes establecidos a partir de
nuevos datos que se vayan obteniendo.

Un diagnstico adquiere un real significado cuando se hace una adecuada contextualizacin de la

situacin problemtica diagnosticada.

Pautas Metodolgicas para la elaboracin del diagnstico situacional:

Definicin del objeto del diagnstico: antes de realizar un trabajo de diagnstico es importante preguntarnos
qu es lo que queremos conocer y la respuesta puede ser el contexto en su totalidad o una parte de esta,
sobre la cual queremos indagar y analizar con mayor profundidad para definir cuales son la razones que
originan el problema. Debe permitir tambin la identificacin de los recursos y las capacidades y
potencialidades que tiene la poblacin para enfrentar dicho problema y satisfacer sus necesidades.

Objetivos del Diagnstico: Siendo el conocimiento de la realidad, el objetivo bsico del diagnstico, entonces
ste debe sustentarse con informacin slida que nos permita definir lo que realmente la poblacin necesita.
Pero adems el diagnstico nos debe permitir evaluar el alcance y la viabilidad de las acciones que
consideramos son importantes para alcanzar los cambios deseados.
Determinacin de los temas y aspectos a indagar: Necesitamos especificar los temas y aspectos sociales,
econmicos, geogrficos, culturales o de otra ndole que debern ser priorizados para definir el marco en
que se situar el trabajo de recoleccin de informacin.

Debemos tener en cuenta que el propsito del diagnstico no es conocer la totalidad de los problemas existentes
en una zona ni estudiarlos a profundidad, pues los instrumentos a utilizar nos permiten aproximarnos a una
parte de esta problemtica, la cual debe quedar claramente definida y sobre la cual queremos actuar.
Recopilacin de informacin de carcter secundario: Por lo general, sobre los aspectos priorizados existe
informacin que ha sido recopilada en anteriores oportunidades por otras instituciones o profesionales, que
es imprescindible verificar porque nos permite ahorrar esfuerzo, tiempo y recursos econmicos.

Determinacin de informantes y de la zona donde se realizar el diagnstico: Es importante precisar con que
poblacin vamos a trabajar en la etapa de recopilacin de informacin, teniendo en cuenta la priorizacin
que al respecto se ha hecho en relacin al objeto del diagnstico. Antes de contactar con dicha poblacin, es
importante entrevistarse con personas claves como profesores, sacerdotes, maestros, concejales, etc. que
nos ayuden a interpretar desde otro ngulo los problemas y necesidades de la poblacin beneficiaria.

As mismo, antes de iniciar el trabajo de diagnstico es recomendable hacer un proceso de sensibilizacin con
dirigentes y responsables de la zona elegida, para explicarles la importancia de la labor a efectuar y no
sientan que es una prdida de tiempo.
Tambin como una etapa previa al recojo de informacin para la elaboracin del diagnstico
situacional, es aconsejable desarrollar un proceso de observacin sistemtica de acuerdo a una
gua, con la finalidad de tener una visin panormica, que puede ser intuitiva, de la realidad que
intentamos conocer.
Tcnicas a utilizar para la recoleccin de la informacin: Luego de las etapas precedentes, se
proceder a elegir los instrumentos tcnicos a utilizar en el proceso de recojo de informacin, siendo
los ms usuales la encuesta, la entrevista y la observacin sin descuidar otros como los equipos
focales y talleres. La utilizacin de tcnicas grupales y jornadas participativas pueden ser muy tiles
para nuestro propsito, como tambin el intercambio de informacin y de percepciones entre los
participantes, pues conllevan a lograr un mejor entendimiento de la realidad por parte de la
comunidad y de quienes estamos abocados a la elaboracin del diagnstico situacional.
Recursos con los que se cuenta para la realizacin del diagnstico: Este es un tema crucial que
no debemos descuidar. La determinacin de recursos humanos, econmicos, logsticos y de tiempo,
nos permitir definir el alcance, detalle y amplitud del diagnstico que pretendemos elaborar.

Cronograma de actividades: Es importante identificar las etapas relacionadas con el diseo y

desarrollo del diagnstico estableciendo un cronograma de actividades, que nos permita visualizar
en que plazos deber ejecutarse cada etapa, el responsable o responsables de cada una de ellas y
los recursos a utilizar, slo as podremos tener un control sobre el proceso y corregir, de ser
necesario, nuestra agenda de actuacin.

Anlisis de resultados: Esta etapa nos permitir conocer los alcances reales de los problemas que buscamos
enfrentar y a partir de dicho conocimiento definir nuestra estrategia de trabajo. La redaccin del documento
final debe incluir el anlisis de coyuntura y el contexto en el cual hemos realizado el diagnstico.
Tcnicas para hacer Diagnsticos:
Existen una serie de tcnicas apropiadas para el trabajo de diagnstico, cuya caracterstica principal
es la interaccin con personas y equipos de personas. Estas tcnicas pueden ser
administradas directamente por los ejecutores del plan y estn dirigidas a la obtencin de
datos. A estas tcnicas se les denomina fuentes primarias de informacin.
Las tcnicas ms utilizadas son las siguientes:
1. La encuesta: que se aplica a una parte de la poblacin que sea representativa mediante un
conjunto de preguntas referidas a un tema especifico, sobre el cual se busca informacin.
2. La entrevista: cuya principal caracterstica es permitir una comunicacin directa con las
fuentes de informacin y se aplica a informantes claves. Permite obtener datos de mayor
profundidad que los obtenidos a travs de la encuesta. Se utiliza para obtener informacin
sobre hechos concretos o sobre la opinin en relacin a tales hechos. La entrevista puede ser
estructurada o semi -estructurada.

ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA

El lenguaje utilizado debe adecuarse a

las caractersticas de las fuentes de
informacin
Se utilizan cuestionarios abiertos y una
gua con temas claves
El procedimiento y los temas de la
entrevista, deben adaptarse con facilidad
a las necesidades del interlocutor

ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Utiliza con frecuencia preguntas cerradas y
exactas
Los
temas
son
determinados
con
anticipacin

Las entrevistas pueden estar dirigidas a:

La comunidad: puede ser a los habitantes de una zona especfica para reunir
informacin e ideas acerca de los problemas percibidos.

Equipos homogneos: por ejemplo presidentas de clubes de madres. Las entrevistas se

enfocan en un tema concreto.

Informantes claves: se hacen con determinadas personas que son representativas para
obtener la informacin necesaria sobre temas concretos. Por ejemplo profesores,
dirigentes vecinales, etc.

3. Equipos focales: definidos como equipos de individuos seleccionados por los investigadores
para discutir y elaborar, desde la experiencia personal, una temtica o hecho social que es
objeto de investigacin. Los equipos focales requieren de procesos de interaccin, discusin y
elaboracin de unos acuerdos dentro del equipo acerca de unas temticas que son
propuestas por el investigador.
4. Talleres participativos: implican la participacin de un nmero de personas y el nfasis est
puesto en el desarrollo de unas preguntas y unas respuestas entre quienes conducen el taller
y los participantes, con la finalidad de producir informacin sobre los problemas de inters.
5. Observacin directa o participativa: que consiste en un registro minucioso y sistemtico de
los fenmenos observados en el contexto; por lo general la observacin directa debe
combinarse con entrevistas a informantes claves para garantizar la veracidad de los datos
recogidos. El instrumento ms importante en esta tcnica es el diario de campo, en el cul se
registran todos los resultados de observaciones e impresiones aunque se pueden utilizar
grabadoras y cmaras fotogrficas siempre y cuando no generen desconfianza y rechazo por
parte de la comunidad.
Debido a la complejidad del problema de las drogas el abordaje de la prevencin en el mbito local
requiere de un plan que coordine las acciones de las diferentes instituciones, organizaciones,
entidades, sectores que actan en la prevencin; por lo cual, slo hay una estrategia vlida, aunque
no garantice un xito a corto plazo; la accin conjunta de toda la colectividad, pues no hay que
olvidar que este problema es una responsabilidad social en el ms amplio sentido. Se deben
involucrar todos los recursos y servicios que la comunidad posee: familia, escuela, barrio;
concebidos como resultado de un proceso integrador (sumatorio) de todas las capacidades
preventivas y todas las actuaciones que directa o indirectamente estn implicadas en este fenmeno.
Las medidas que se adopten (planeen) deben formar parte de una amplia poltica social, que integre
el conjunto de acciones tendientes a mejorar la salud y las condiciones de vida de los ciudadanos
Esta perspectiva hace necesario una planificacin de la intervencin que englobe los diversos
aspectos interrelacionados: sanitarios, psicosociales, educativos, laborales, etc. Ser necesario, por
lo tanto, disear planes integrales que contemplen una coordinacin adecuada de los servicios.
Los municipios, como nivel de la Administracin ms prximo a los ciudadanos, pueden ofrecer los
cauces de coordinacin que permitan dar respuestas idneas a las demandas y necesidades de la
ciudadana en este campo y posibilitan en mejor medida su participacin.
2.- METODOLOGA PARA EL DISEO DE PLANES REGIONALES Y LOCALES DE DROGAS:
2.1.- MOMENTO EXPLICATIVO:
El Anlisis de Problemas se refiere al proceso por el cual un decisor explica una realidad con la
finalidad de actuar en ella y obtener algn resultado preestablecido.

Pasos del anlisis de problemas:

Identifique cules problemas deber enfrentar su organizacin.

Seleccione aquellos problemas que merecen prioridad.
Analice los problemas. Distinga entre manifestaciones, causas y consecuencias.
Seleccione las causas ms importantes de los problemas.

Seleccin de Problemas:
Las limitaciones de recursos obligan a priorizar los problemas. Para ello pueden utilizarse, entre
otros, los siguientes criterios:

Relacin con la Misin de la organizacin comunitaria

Importancia para la sociedad (comunidad)
Efectividad de la organizacin para alterar el problema
Costo de postergacin (costo futuro en que se incurrira si se posterga el enfrentamiento del
problema).

TABLA DE SELECCIN DE PROBLEMAS

I1
P
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Pp =

Pa

P= PROBLEMAS
I= INTEGRANTES DEL EQUIPO
Cada integrante le da un valor a cada uno de los problemas

Explicacin de un problema:
La explicacin de un problema busca distinguir entre consecuencias, descriptores y causas:
Elementos de la explicacin de un problema:
Consecuencias: efectos que causa el problema sobre otros mbitos de la realidad.
Descriptores: manifestaciones o sntomas que los afectados perciben sin tener necesaria
conciencia de las causas y consecuencias del problema.
Causas: proceso de generacin del problema.
Pasos de la explicacin de un problema:

Definicin de un problema (precisar su enunciado): Todo problema debe expresarse

como una situacin negativa. Este paso debe responder: Cul es realmente el
problema?

Identifique las consecuencias del problema, a tales efectos pregntese: Cules

son los efectos que el problema estudiado genera en otros mbitos de la
comunidad?

Descripcin del problema: Identificacin y dimensionamiento de los descriptores del problema.

Para precisarlos se debe responder a la pregunta: Por medio de cules variables se
percibe o manifiesta la existencia del problema?
LA IMPORTANCIA DE LOS DESCRIPTORES DE UN PROBLEMA RADICA
EN QUE ELLOS SON GENUINOS INDICADORES PARA LA MEDICIN DE
LA EFICACIA DE LA GESTIN.

Concntrese en cada descriptor y pregntese: Qu lo causa? As identificar las causas

directas de los descriptores.

Concntrese en cada causa y pregntese: Por qu se producen? As identificar la cadena

causal. Proceda de la misma forma hasta agotar su conocimiento sobre el problema.
FLUJOGRAMA SITUACIONAL

Enunciado del Problema: _______________________________

Decisor que lo Explica: _________________________________
Descriptores

Causas

c1
c3

c4
c5

c2
c7

c6

c8
cn

Consecuencias

d1

c1

d2

c2

d3

c3

d4

c4

Identificacin de las Causas Claves:

El objetivo de la identificacin de las causas claves viene dado por la necesidad de actuar sobre
aquellos mbitos que aseguren:

Eficiencia en cuanto al uso de los recursos disponibles, y

Eficacia en cuanto a la atenuacin o resolucin de los descriptores o manifestaciones del
problema.

Causa clave o nudo crtico: Es aquella causa cuya modificacin origina cambios significativos
positivos en los descriptores
Una causa clave debe cumplir con tres condiciones:

Impacto significativo en las manifestaciones del problema.

Posibilidad de actuar directa y prcticamente sobre ella (centro prctico de accin).
Oportunidad poltica de incidir sobre ella para modificarla.

SI AL ANALIZAR UNA CAUSA SU IMPACTO ES SIGNIFICATIVO Y ES

POSIBLE Y OPORTUNO INCIDIR SOBRE ELLA, SE TRATA DE UNA CAUSA
CLAVE.
Identificacin de las causas claves (nudos crticos): Cules son las causas ms importantes?,
Cules de esas causas son centros prcticos de intervencin?
Identifique cules causas son crticas aplicando lo criterios presentados por el facilitador o utilizando
la matriz Gamma (causas claves).
MATRIZ CAUSA CAUSA (GAMA)
Causas

C1

Causas
C1

C2

C2

C3

C4

C5

C6

Influencia
relaciones
Ca

de

C3

C4

C5

C6

Influencia de
relaciones
Cp=

Baja influencia: 0
Poca influencia: 1

Media influencia: 2
Alta influencia: 3

PARA IDENTIFICAR LAS CAUSAS CLAVES EN LA MATRIZ GAMA ES

IMPORTANTE REALIZAR LA SIGUIENTE PREGUNDA CON CADA UNA
DE ELLAS: QUE INFLUENCIA EJERCE SI MEJORAMOS LA
CONDICIN DE CAUSA 1 (C1) EN CAUSA 2 (C2)? Y AS CON CADA
UNA DE ELLAS. A PARTIR DE ESTO SE COLOCA EL NIVEL DE
INFLUENCIA.

Posteriormente, se realiza una divisin entre influencia de relaciones PASIVA (Cp) entre influencia de
relaciones ACTIVA (Ca) y los valores ms altos sern identificados como causas claves.
2.- MOMENTO NORMATIVO:
Diseo de un plan:

Definicin de los objetivos: Qu se quiere lograr en el mbito de cada problema?

Tipos de Objetivos: Terminales: Cambios esperados en los descriptores de un problema, en el

tiempo de gestin. Se formulan a partir de los descriptores del problema. Intermedios: Cambios
estimados en las causas claves para lograr una modificacin positiva de los descriptores del
problema, en el tiempo de gestin. se formulan a partir de los descriptores de las causas claves.
Todo objetivo debe ser:
Claro y concreto,
Mensurable o medible,
Razonable.

Diseo de los medios de intervencin:

Las operaciones son los medios necesarios para materializar los objetivos intermedios y por ende
alcanzar los objetivos terminales esperados por el decisor con relacin a un problema. Son la unidad
bsica del plan y se definen como una relacin:

Insumos

Productos

Resultados

El diseo de una operacin debe contener:

La identificacin de los beneficiarios: Quines son los receptores de los bienes y

productos de la operacin?
La definicin del producto: Cules son los bienes o servicios que se obtendrn con la
ejecucin de la operacin?
La definicin de los resultados (objetivos): Cul es el impacto esperado en las causas
claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos terminales)?
La cuantificacin de los costos: Cunto cuesta la operacin?
La definicin de los tiempos: Cundo se espera materializar los productos (en metas
fsicas) y cundo los resultados previstos?
La desagregacin: Qu actividades deben llevarse a cabo para obtener los productos y sus
resultados?
La designacin del responsable: Quin es el encargado de ejecutar y rendir cuentas por la
operacin?
La Evaluacin.
PLAN ESTRATGICO ANUAL

PROGRAMA / PROYECTO:
OBJETIVO GENERAL:

Objetivos
Actividad Estrate Metas Poblacin Tiempo de
Resultados Recursos
Especficos
gias
Beneficiaria Ejecucin
Esperados
Desde Hasta
Humanos Materiales

Financieros

Es importante resaltar, que el diseo del Plan da paso a la formulacin de los programas y proyectos
a partir de la metodologa del Enfoque del Marco Lgico, ya que se ha trabajado previamente con la
identificacin de problema, descriptores, causas, consecuencias, objetivos y operaciones con las
cuales se dan respuesta a una situacin no deseada.
3.- METODOLOGA PARA EL DISEO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS REGIONALES Y
LOCALES DE DROGAS:
Los programas y proyectos locales de drogas son la instrumentacin y operacionalizacin
sistemtica de las estrategias, normas y leyes en que se expresa la poltica de drogas estatal. Los

programas de drogas son acciones sociales concretas cuya finalidad es la contribucin directa
(impacto positivo) sobre la calidad de vida y el modo de vida de una poblacin o sociedad.
La tendencia moderna invita a las organizaciones a hablar de proyectos de manera permanente,
as se denomina cualquier accin, desde la ms pequea actividad hasta un programa complejo. Por
lo tanto es importante definir claramente este concepto. Se han escogido dos enunciados que
recogen los elementos bsicos y comunes de varias definiciones, as:
Conjunto de actividades relacionadas y coordinadas, ejecutado por un equipo humano
Conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
definido, para alcanzar un objetivo especfico y resolver un problema identificado, en
especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un
un tiempo determinado y con un financiamiento especfico.
periodo de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos.
Burgwal Gerrit, Cuellar Juan Carlos, Planificacin Estratgica y Operativa aplicada a gobiernos locales,
Servicio holands de cooperacinManual
al desarrollo,
Ecuador, para
1999. la presentacin de proyectos, Departamento Nacional de Planeacin,
metodolgico
Repblica de Colombia, Bogot, 1996.

Un proyecto se configura cuando se puede ofrecer una

respuesta clara a las siguientes preguntas:
Qu hacer? (naturaleza del proyecto)
Por qu? (justificacin)
Para qu? (objetivos)
Cunto? (actividades, metas e indicadores)
Cundo? (tiempos)
Dnde? (lugar)
Quines? Responsables y beneficiarios
Con qu? (recursos humanos, tcnicos y financieros)

El diseo o formulacin de un proyecto es un proceso que exige el cumplimiento de varias fases, que
configuran un ciclo de vida (inicio y fin). La primera fase se relaciona con la identificacin o anlisis
del problema y generacin de ideas, alternativas y soluciones. La segunda fase corresponde a la
formulacin propiamente dicha y la tercera etapa a la valoracin del proyecto. Los actores que
participan pueden ser diferentes en cada fase, de acuerdo a la dinmica organizacional. Muchas de
ests fases se agotan y se dan respuestas en el diseo del Plan Operativo o de Accin. La
metodologa de formulacin de proyectos sugerida es la del Marco Lgico.
EL MARCO LGICO
A continuacin se presenta un resumen del
documento sobre el Marco Lgico, explicado en
el manual. Planificacin Estratgica y Operativa
aplicada a gobiernos locales, escrito por Burgwal
Gerrit, Cuellar Juan Carlos, Servicio holands de
cooperacin al desarrollo, Ecuador, 1999.

En su definicin ms amplia el Marco Lgico - ML- es un instrumento de gerencia, (planificacin,

monitoreo, evaluacin) de proyectos para mejorar su calidad. Es un resumen del proyecto en forma

de matriz, que sigue vigente durante la ejecucin del proyecto, pero que tambin puede ser
modificada.
Para qu hacer un marco lgico?

Asegura que uno se haga las

preguntas fundamentales

Identifica las necesidades de

informacin relevantes

Ayuda a un anlisis sistemtico y

lgico de los elementos claves del
proyecto

Analiza el entorno del proyecto

Ayudan a estructurar la formulacin del

proyecto
Es una gran ayuda saber exactamente
qu es lo que se necesita saber

Mediante la determinacin de los

supuestos

Brinda bases para un monitoreo Mediante los indicadores

sistemtico y un anlisis de los
efectos

Facilita la comunicacin y un Por su definicin de conceptos y lgica

entendimiento comn entre partes estricta, no presenta problemas de
interpretacin que pueden darse entre
involucradas
equipos.

Identifica cmo el grado de xito Mediante

la
determinacin
de
indicadores
objetivamente
verificables
o fracaso del proyecto puede ser
(cuantificables)
medido.

Asegura la continuidad de un Porque es un instrumento orientado a

proyecto
(sostenibilidad)
incluso objetivos no a personas.
cuando se cambia de administracin.

Es un mtodo participativo de Es participativo

planificacin que permite trabajar con
equipos grandes, usando tcnicas de
visualizacin con tarjetas.
Su mayor beneficio es que en pocos cuadros se resume la informacin bsica: en una matriz del
Marco Lgico y en otra del Cronograma de Actividades referida a las actividades, que tambin se
explicar en este captulo, por que hace parte de la formulacin del proyecto.
El Marco Lgico es:
I.
orientado al equipo meta
II.
orientado a objetivos
III.
participativo

A continuacin se presenta la matriz con los campos vacos y la explicacin de cmo deben ser
llenados:
Ttulo del Proyecto:
Responsable:
Indicadores

Fuentes
verificacin

de Supuestos

Fin
Propsito
Resultados
Actividades
La lgica vertical:
La primera columna de la matriz demuestra la lgica de la intervencin que consiste en:
CUANDO se ejecutan las actividades ENTONCES se producen los resultados.
CUANDO se producen los resultados, ENTONCES se alcanza el propsito del proyecto.
CUANDO se alcanza el propsito, ENTONCES se contribuye (a largo plazo) al fin.
Esto se puede graficar de mejor forma en una pirmide:
FIN

PROPSITO

Resultado 2

Resultado 1

Resultado 3

Actividad 2.1

Actividad 3.1

Actividad 1.2

Actividad 2.2

Actividad 3.2

Actividad 1.2

Actividad 2.3

Actividad 3.3

Actividad 1.1

La regla mas importante del Marco Lgico es tener un solo objetivo por proyecto. Si s tienen dos
objetivos se tienen dos proyectos diferentes.
Un problema tiene un propsito, o
sea
Un proyecto ataca un problema.

Los supuestos:
Una vez resueltos las variables anteriores (fin, propsito, resultados y actividades), que hacen
referencia a la primera columna de la matriz del Marco Lgico, se procede a definir los supuestos,
ubicados en la cuarta columna.
Los supuestos, tambin llamados factores externos son la condicin o decisin necesaria par
alcanzar los objetivos o resultados, pero que estn fuera del control de la gerencia del proyecto.
Se deben identificar en una etapa temprana porque ayuda a seleccionar una estrategia adecuada.
Continuando con la lgica vertical, de abajo (actividades) hacia arriba (fin), los supuestos van desde
factores muy concretos como la disponibilidad oportuna de los recursos, hasta condiciones macro
como el aumento de la cobertura de servicios, por ejemplo.
Sugerencias:
Los indicadores
- Se deben formular como condiciones positivas
o descriptores:
- Eliminar los factores obvios (que no son importantes para el xito, y muy
probables que ocurran)
Las
dos
- Los supuestos muy improbables, son factores letales.
columnas en el
centro
de
la
matriz tienen que ver la lgica de la medicin. Los indicadores son la base para el monitoreo y
evaluacin. Por lo tanto es importante formularlos desde el inicio y de manera concertada. Deben ser
objetivamente verificables. Esto es, que si hay dos o ms evaluadores, necesariamente lleguen a la
misma conclusin.
La figura del indicador se puede asemejar a un termmetro, sirve para medir la temperatura del
proyecto, pues es la prueba concreta de que se han alcanzado los objetivos y los resultados
esperados.
El indicador dice qu, cunto, para quin y cundo se debe haber ofrecido o alcanzado algo.
Es importante tener en cuenta que los indicadores se pueden clasificar. Existen dos macro
indicadores: uno de logro y otro de gestin.
1. Indicadores de logro: Se subdividen a su vez en:
-

Indicadores de impacto: se aplican a los planes. Permiten hacer una evaluacin en el largo
plazo. Miden la incidencia que el plan tiene sobre una comunidad especfica.
Por ejemplo: Un Plan de Desarrollo Municipal, se mide con indicadores de impacto. La
variable es toda la ciudad.

Indicadores de efecto: Se aplican a los programas, permiten hacer una evaluacin en el

mediano plazo.
Por ejemplo: Un programa: Educacin, la variable es sectorial: debe generar efectos en el
nivel de educacin de la poblacin. Indicador: Nivel de escolaridad.
Indicadores de resultado: Se aplican a los proyectos. Permiten hacer evaluaciones en el
corto plazo (un ao). Por ejemplo: proyecto de capacitacin a docentes en educacin sexual,
la variable es docentes en un rea especfica. El indicador es mejorar el nivel de conocimiento
en el tema de educacin sexual.

Indicador de proyecto: mide las actividades. Es inmediato. Eje: taller dado a los docentes. El
indicador es la asimilacin del taller por parte de los docentes.

2. Indicadores de Gestin: Son de dos clases:

-

Los de eficiencia institucional: recursos humanos, fsicos, credibilidad, etc.

Los financieros: presupuestos.

Las fuentes de verificacin: Muestran dnde y cmo se obtienen los datos necesarios para verificar
el indicador. Frente a una fuente de verificacin siempre hay que preguntar: Cun confiable es?,
es necesario recopilar ms datos?

Ejemplo de una matriz de Marco Lgico completa

Ttulo del Proyecto: Red de centros comunitarios de salud mental y familiar de Pereira: Pereira en red
Responsable: Comit municipal de prevencin en drogas
Indicadores
Fin
Lograr un servicio eficiente a la
comunidad de Pereira a travs de
los centros de salud mental y
familiar
Propsito
Conformar la
red de centros
comunitarios de salud mental y
familiar del municipio de Pereira

Fuentes
de
verificacin
Encuestas
a
los
usuarios
que
dan
cuenta de la eficiencia
del servicio en red

Supuestos

Existe una red de centros

comunitarios que agrupa el
100% de los centros de la
ciudad.

Libro de registro en
Cmara de Comercio
de la Red.

Se mejoran las
condiciones
tecnolgicas en
el sector salud

1. El 100% de los centros

comunitarios de Pereira
han suscrito el acuerdo
para conformar una red.

1. Acuerdo suscrito

2. Todos los directores de

los centros comunitarios
han
comprometido
recursos en el plan.

2.
Fondo
creado

Directores
comprometidos
continan
trabajando
en
los
centros
comunitarios

Por lo menos un 80% de

los usuarios de los centros
reportan mejora en los
servicio comunitarios

La comunidad
continua usando
los servicios de
los
centros
comunitarios

Resultados
1. Se
ha
diseado
una
estructura formal que unifica
criterios y procesos para los
20 centros comunitarios.
2. Se realizado un plan de
trabajo conjunto para los 20
centros comunitarios.
3.
Se ha implementado una
estrategia de comunicacin
para facilitar el trabajo en
red

comn

Actividades
1.1

2.1
3.1
3.2

Organizar reuniones de
concertacin
con
los
directores de los 20 centros
comunitarios
Adelantar un proceso
planeacin estratgica

de

Disear una estrategia de

comunicacin
Implementar la estrategia de
comunicacin

Nota: se sugiere complementar el ejercicio para practicar.

Cronograma de actividades:
Una vez definida la Matriz Lgica, se procede a realizar el cronograma de actividades del proyecto,
en el cual se concretan tiempos, responsables y recursos, aplicando el siguiente el cuadro:
ACTIVIDADES

1
mes

2
mes

CRONOGRAMA
3
4
5
mes
mes
mes

RESPONSABLES
6
mes

RECURSOS

Y cuando se termina de escribir el proyecto es importante hacerlo circular para

provocar comentarios y sugerencias.
La
Se debe revisar crticamente la propuesta y prepararse para hacer retoques e a)
valoracin
incluso cambiar el enfoque si es necesario.
previa
proyectos

de

La Valoracin previa de proyectos: Es el momento en el cual se evala la propuesta presentada para

brindar el apoyo requerido, ya sea tcnico, poltico o financiero.
Una de las primeras cosas que se debe tener en cuenta es si existe en la entidad evaluadora un
marco de referencia homogneo para la formulacin de los proyectos a travs de formularios
estandarizados. Esto le garantiza al evaluador que diferentes proponentes informen sobre los
mismos temas: justificacin, objetivos, poblacin beneficiaria, etc.
Se debe establecer lneas de anlisis comunes que ayude a que quien formula o identifica un
proyecto lo haga dedicando especial importancia a aquellas lneas de anlisis. Por ejemplo, la
incorporacin de un enfoque de gnero o el fortalecimiento de la participacin comunitaria.
Una idea muy importante que debe tener en cuenta, tanto el evaluador como el proponente, es que
lo que se valora no es el propio proyecto, sino nicamente un documento - es decir un conjunto de
papeles en el que se expone el proyecto -, debido a que no siempre es posible visitar los proyectos
sobre el terreno. Esto implica que se debe dar importancia no solo al fondo o al contenido del
proyecto, sino tambin la forma como se presente: la buena ortografa, la letra clara y legible, el
orden, la sobriedad, los enunciados sencillos y concretos, los anexos pertinentes.
Qu se valora?
Se debe tener en cuenta que la relacin de aspectos a considerar para valorar la calidad de un
proyecto y, sobre todo, los diversos factores que se pueden presentar a lo largo de su ejecucin es
literalmente interminable. Tambin es cierto que los ejecutores de proyectos se enfrentan con
problemas e imprevistos de todo tipo, no considerados en la formulacin de los proyectos. Algunos
podran pensar entonces que la forma de contrarrestar esto sera a travs de una lista enorme de
preguntas, lo cual dificultara ms el trabajo. Por lo tanto se hace necesario acotar el campo de
valoracin fijando lmites en las preguntas, de forma tal que se pregunte ms all de lo elemental
pero sin llegar a una exhaustividad que complique innecesariamente el proceso de valoracin,
teniendo en cuenta las lneas de anlisis mencionados anteriormente.
Para los proyectos de prevencin del consumo de drogas se puede tener en
cuenta como lneas de anlisis, asuntos como por ejemplo, qu enfoque
preventivo se plantea, existe correspondencia entre el enfoque y las
estrategias metodolgicas, cul es el impacto social de proyecto en trminos
de reduccin de la problemtica, etc.
Cmo se valora?

Existen dos formas de valorar un proyecto, una cuantitativa y otra cualitativa. La primera consiste en
asignar una puntuacin a cada una de las reas valoradas y sumar el total de puntos obtenidos, para
al final seleccionar entre los proyectos presentados los que obtengan la calificacin ms alta.
Por ejemplo, un rea a valorar puede ser si el proyecto ha integrado el enfoque de gnero de
manera adecuada en su formulacin. Y la pregunta se podra formular en los siguientes trminos:
Se ha considerado la situacin especfica de las mujeres y los hombres en la comunidad donde se
va a realizar el proyecto y se contemplan medidas encaminadas a lograr una situacin de mayor
igualdad entre ambos sexos?. Se le asigna a esta rea una puntuacin que va de 0 a 5 puntos y se
establecen los siguientes criterios:
0 puntos
1 punto
2 puntos
3 puntos
4 puntos
5 puntos

No hay previstas actividades dirigidas especficamente a mujeres

Hay alguna actividad slo para mujeres no relacionada con el objetivo
central del proyecto
Hay alguna actividad slo para mujeres relacionada con el objetivo central
del proyecto
Hay previstas actividades de capacitacin conjuntas par ahombres y
mujeres en las que se aborde el problema de la desigualdad entre ambos
sexos
La poblacin beneficiaria est integrada exclusivamente por mujeres o en
las necesidades organizativas que se deriven del proyecto est
contemplado una representacin paritaria entre hombres y mujeres.
En todos los resultados previstos se considera un impacto en el equipo de
mujeres y hombres y se toman medidas para alcanzar una situacin de
mayor igualdad.

Y de la misma manera se podra proceder con otras reas de anlisis como por ejemplo:
capacitacin, efecto multiplicador, medio ambiente, etc.
Este sistema cuantitativo conduce finalmente a una jerarquizacin precisa de los proyectos en
cuanto a su prioridad, y adems tiene la ventaja de que objetiva de manera numrica los criterios de
seleccin de proyectos. No obstante frente a esto hay algunos inconvenientes, pues un proyecto
puede recibir una buena puntuacin (se traduce un concepto, una idea, a un nmero), pero su
impresin general tras su lectura, no es tan positiva. Por lo tanto, es necesario reforzar la valoracin
con un sistema cualitativo.
El sistema cualitativo es ms amplio y dinmico pues integra en el anlisis de los proyectos las
diferentes circunstancias que concurren en cada situacin. Este sistema incluye un anlisis
discriminado segn el sector en el que se encuadre el proyecto, as en un proyecto de inversin
productiva la viabilidad econmica prevista es un factor de anlisis clave, mientras que en uno de
formacin puede no ser en absoluto relevante.
4.- Implementacin:
La seleccin de la alternativa ms efectiva y eficiente permite pasar a la planeacin de esta, como
paso previo a su ejecucin. Aqu se planean a profundidad los parmetros de la intervencin elegida
para ser implantada y se llega a una precisin ms acabada de metas y objetivos. Se precisa la
demanda del programa, el contexto institucional, los recursos financieros, materiales y humanos, la
localizacin y el ingreso, la duracin y el trmino
5.- Seguimiento y Evaluacin:

Llevar a cabo un monitoreo es vigilar que el programa o proyecto se cumpla y no se deteriore

integral o parcialmente. Implica determinar puntos en el tiempo para hacer evaluaciones, aunque
formalmente, es recomendable una evaluacin continua de monitoreo.
La evaluacin es un proceso que transcurre en forma paralela y complementaria al proceso de
planificacin desde el primer momento.
La evaluacin sirve para:
Descubrir y determinar con precisin lo que debe conocerse, medirse, enjuiciarse y
corregirse.
Medir a travs de indicadores las magnitudes que han de evaluarse.
Comparar con modelos y extraer el significado cualitativo del hecho comparado. Establecer
su valor favorable o desfavorable, aceptable o no aceptable.
Asegurar con certeza y resolucin lo que se ha logrado con la evaluacin: acreditar la calidad;
introducir cambios en una situacin.
Las diferentes fases de un proyecto (formulacin e implementacin y trmino) estn sujetas a
evaluacin.
Evaluacin de la planificacin del proyecto o programa:
La tarea cosiste en revisar el proceso de planificacin en su conjunto, lo que ayuda a comprender el
modo en se han adoptado las decisiones. Al completar la evaluacin se debe tener una idea clara
sobre los siguientes aspectos:

qu fenmeno quiere abordar

cmo explica el fenmeno en cuestin.
por qu es necesaria la intervencin.
quin est previsto que participe en la intervencin
cules son sus objetivos
qu recursos se utilizarn en la intervencin.

Evaluacin del proceso:

La evaluacin durante la implementacin o ejecucin del proyecto consiste en el seguimiento de la
marcha del programa, con la finalidad de determinar las modificaciones que deben hacerse para que
la marcha del proyecto se adecue a los objetivos.
Al completar la evaluacin del proceso de la intervencin se debe tener una idea clara sobre los
siguientes aspectos:

qu ocurri realmente durante la intervencin

a cuntas personas afect realmente la intervencin
a que proporcin del equipo objetivo alcanz
cul fue la calidad de la intervencin.

Evaluacin de resultados

Al trmino del programa la evaluacin final (ex post), que consiste en determinar la eficacia y la
eficiencia del proyecto. Cabe sealar que el esfuerzo en desarrollar estrategias evaluativas se ha
concentrado en esta etapa.
Predominan dos estrategias: la primera de deteccin y cuantificacin de impactos (eficacia), de
programas o proyectos, y proponer diseos que usan indicadores de bienes fsicos, entrega de
servicios, en que se busca evaluar el cambio establecido en una o ms variables independientes
como variable de intervencin y actuando con refuerzos positivos o negativos en la poblacin
beneficiaria. La segunda estrategia tiene que ver con la medicin de la eficiencia de los programas o
proyectos con base en modelos de costo beneficio y costo efectividad.
Al completar la evaluacin del proceso de la intervencin se debe tener una idea clara sobre los
siguientes aspectos:
Los efectos que ha tenido la intervencin en la conducta del equipo objetivo.
Si la intervencin ha alcanzado realmente sus objetivos.

PROGRAMA DE FORMACIN DE ASESORES COMUNITARIOS EN PREVENCIN INTEGRAL EN

MATERIA DE DROGAS
Objetivo: Brindar herramientas terico-prcticas de Prevencin Integral del consumo de alcohol, tabaco y otras drogas

Hora

1er Da

8:30 am

Instalacin del taller.

Ejercicio de ambientacin.

9:00 am

Expectativas, normas, objetivos del

taller y aplicacin del test.

9:30 am
10:00 am

MODULO I
Informacin de la Oficina Nacional
Antidrogas.
REFRIGERIO

10:40 am

12:00 pm

Estructura y funciones de
la Oficina Nacional Antidrogas.
Presentacin del Plan de Prevencin
Sembrando Valores para la Vida.
Red Nacional Antidrogas.
Oficinas Estadales, Municipales y
Parroquiales Antidrogas.
ALMUERZO

2do Da
MODULO III
LA PREVENCIN INTEGRAL
Ejercicio de ambientacin.
Prevencin integral.
Niveles de la prevencin integral.
Modalidades de la prevencin
integral.

Estrategias para la deteccin de los

factores de riesgo y proteccin.
Prevencin comunitaria.
La intervencin preventiva-pilares
fundamentales.

Importancia del desarrollo de

propuestas preventivas.

3er Da

MODULO V
FUNDAMENTACION LEGAL

MODULO VI
RED NACIONAL ANTIDROGAS

Oficinas Estadales,
Municipales y
Parroquiales Antidrogas

Siembra de Valores para

la Vida

2:00 pm

3:00 pm

3:30 pm
3:45 pm
4:30 pm

MOULO II FENOMENO DEL

CONSUMO DE LAS DROGAS
Drogas legales & Drogas ilegales.
De que hablamos cuando decimos
drogas?.
Mitos y falsas creencia sobre las
drogas.
Trabajo grupal.

MODULO IV
Prevencin Inespecfica
HABILIDADES PARA LA VIDA
Habilidades sociales en la
prevencin.
Ejercicios grupales.
Autoconocimiento y prevencin.

MODULO VII
IMPORTANCIA DE LA
PARTICIPACION COMUNITARIA
EN LA PREVENCION INTEGRAL

Perfil y funciones del

Asesor Comunitario en
Prevencin Integral

Elaboracin de propuestas
preventivas (mesas de
trabajo)

REFRIGERIO
Conceptos bsicos sobre las drogas.
Clasificacin de las drogas
Causa, efecto y consecuencia.
Evaluacin de la agenda del da y
actividad reflexiva.

La comunicacin y la prevencin.
Liderazgo y prevencin.

Presentacin de las propuestas

por equipos
Evaluacin del taller.
Test.