Decanato de Estudios de Postgrado e Investigaciones.

Direccin de Estudios de Postgrado.

Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales.
Especializacin en Gerencia de Instituciones Educativas.

Diseo de un programa para fortalecer el liderazgo y

desempeo de los equipos de Preescolar y Bsica I del Colegio
Santiago de Len de Caracas, utilizando la estrategia del
coaching.

Anamaria Oberto Cozzi.

Tutor: Gabriela Domingo.
Caracas, Junio de 2010.

AGRADECIMIENTO

Agradezco el apoyo y la tolerancia de todas aquellas personas que estuvieron a mi

lado en todo momento, ayudndome y aconsejndome para alcanzar de manera
significativa cada uno de los objetivos que me planteaba, entre uno de ellos la
culminacin de mi especializacin de la mejor calidad, con un excelente trabajo
de grado. En especial, a la tutora de este trabajo de grado, la profesora Gabriela
Domingo, la cual siempre se encontr atenta y dispuesta hacer el seguimiento y
correcciones pertinentes para alcanzar de manera significativa el desarrollo eficaz
de esta parte tan importante de la especializacin.
Gracias!

ii

DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condicin de autor originario del trabajo titulado DISEO

DE UN PROGRAMA PARA FORTALECER EL LIDERAZGO Y
DESEMPEO DE LOS EQUIPOS DE PREESCOLAR Y BSICA I DEL
COLEGIO SANTIAGO DE LEN DE CARACAS UTILIZANDO LA
HERRAMIENTA DEL COACHING, declara que: Cedo a ttulo gratuito, y
en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable para todos los territorios del
mundo a la Universidad Metropolitana, el derecho autor de contenido patrimonial
que me corresponde sobre el trabajo sealado. Conforme a lo anterior, esta cesin
patrimonial comprender el derecho para la Universidad de comunicar
pblicamente la obra, divulgarla, publicarla, y reproducirla en soportes
analgicos o digitales en la oportunidad que ella as lo estime conveniente, as
como, la de salvaguardar mis intereses y derechos morales que me corresponden
como autor de la obra antes sealada. La Universidad en todo momento deber
indicar que la autora o creacin del trabajo corresponde a mi persona, salvo los
crditos que se deban hacer al tutor o a cualquier tercero que haya colaborado,
citado o fuere hecho algn aporte intelectual en la realizacin de la presente obra.

Autor: Anamaria Oberto Cozzi.

C.I. 16 890 399.
En la ciudad de Caracas, a los veintinueve (29) das del mes de junio del ao dos
mil diez (2010).

iii

APROBACIN DEL TUTOR

Quien suscribe GABRIELA DOMINGO, tutor del trabajo de grado DISEO

DE UN PROGRAMA PARA FORTALECER EL LIDERAZGO Y
DESEMPEO DE LOS EQUIPOS DE PREESCOLAR Y BSICA I, DEL
COLEGIO SANTIAGO DE LEN DE CARACAS, UTILIZANDO LA
HERRAMIENTA DEL COACHING, elaborado por la Licenciada
ANAMARIA OBERTO COZZI, para optar al ttulo de Especialista en Gerencia
de Instituciones Educativas, considera que el mismo rene los requisitos
exigidos por el Decanato de Estudios de Postgrado e investigaciones de la
Universidad Metropolitana, y tiene mritos suficientes como para ser sometido a
la presentacin y evaluacin por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los veintinueve (29) das del mes de junio de dos mil
diez (2010).

Tutora: GABRIELA DOMINGO.

____________________________

iv

RESUMEN
DISEO DE UN PROGRAMA PARA FORTALECER EL LIDERAZGO Y
DESEMPEO DE LOS EQUIPOS DE PREESCOLAR Y BSICA I DEL
COLEGIO SANTIAGO DE LEN DE CARACAS UTILIZANDO LA
HERRAMIENTA DEL COACHING.
Autora: Anamaria Oberto Cozzi.
Tutora: Gabriela Domingo.
Caracas, Junio 2010.
Palabras claves: Liderazgo, desempeo y coaching.
El siguiente trabajo de investigacin tiene como objetivo disear un programa
destinado a mejorar el liderazgo y desempeo del personal que trabaja para el
Colegio Santiago de Len de Caracas, desde la parte directiva hasta los docentes,
a travs de la herramienta del coaching. La intencin de esta investigacin es
beneficiar, de manera eficaz, al personal de la institucin con los beneficios que
puede ofrecer tan valiosa herramienta.
Para lograr alcanzar este objetivo, se realiz un estudio de las teoras relacionadas
a la gestin del liderazgo y desempeo y la manera de cmo esto puede ser
evaluado y visto desde la Gerencia de Instituciones Educativas. As mismo se
revis y estudi algunos aspectos importantes y necesarios acerca de la estrategia
del coaching, los cuales ayudaran a mejorar dichos elementos. Igualmente, se
expusieron aspectos necesarios conocer del Colegio Santiago de Len de Caracas
por ser la institucin a la cual va dirigido el Programa.
Este trabajo de grado presenta caractersticas de un proyecto factible, por esta
razn se desarroll en tres fases. La primera de ellas, la elaboracin de un
diagnstico, planteamientos y fundamentos tericos de la propuesta, la segunda, el
procedimiento metodolgico, las actividades y recursos necesarios para la
ejecucin; destinada a la explicacin del proceso de elaboracin del diseo del
programa para mejorar el desempeo del personal del Colegio Santiago de Len
de Caracas y la tercera, las recomendaciones y las conclusiones sobre su
viabilidad y realizacin.

NDICE GENERAL

AGRADECIMIENTO..i
DERECHO DE AUTOR..ii
APROBACIN DEL TUTOR...iii
RESUMENvii
INTRODUCCIN...1
CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...4
I.1 Descripcin del tema4
I.2 Justificacin..5
I.3 Objetivos...7
CAPTULO II: MARCO TERICO...8
II.1 Liderazgo...8
II.1.1 Definicin.......8
II.1.2 Estilos de liderazgo...10
II.1.3 Comunicacin...22
II.1.4 Motivacin25
II.2 El desempeo en las organizaciones...29
II.2.1 Desempeo...29
II.2.2 Qu es la evaluacin del desempeo?.............................................31
II.2.3 Objetivos de la evaluacin del desempeo...32
II.2.4 Pasos para lograr las evaluaciones del desempeo...35
II.2. 5 Sistema Evaluacin de 360 grados..35

II.2.6 Competencias y desempeo docente38

II.3 Herramienta del Coaching..43
II.3.1 Definicin.44
II.3.2 Quin es el coach y coache?...........................................................46
II.3.3 Caractersticas del buen coach..46
II.3.4 Beneficios del coaching....51
II.3.5 Estilos de coaching...51
II. 3.6 El coaching en las organizaciones...54
II.4 Colegio Santiago de Len de Caracas.....57
II.4.1 Historia del colegio...57
II.4.2 Misin...58
II.4.3 El colegio..59
II.4.4 Polticas.60
II.4.5 El docente santiagueo.61
II.4.6 Los alumnos santiagueos....61
II.4.7 Los padres y representantes santiagueos....62
II.4.8 El ambiente santiagueo..62
II. 5 Antecedentes...62
CAPTULO III: MARCO METODOLGICO...66
III.1 Tipo de estudio...66
III.2 Poblacin beneficiaria del proyecto...68
III.3 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin68

III.4 Procedimiento.68
CAPTULO IV: RESULTADOS72
CONCLUSIONES....81
RECOMENDACIONES......85
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.....86
REFERENCIAS ELECTRNICAS..91
ANEXOS.......92

INTRODUCCIN
En la actualidad, es cada vez ms importante el desarrollo de programas y
sistemas de evaluacin sobre el desempeo docente, como un instrumento para el
fortalecimiento y enriquecimiento de la labor docente que se realiza el da a da en
cualquier organizacin educativa, ya que la calidad de una institucin depende de
un grupo de empleados preparados de manera integral, entre muchas otras cosas.
Para fortalecer este aspecto, tomaremos en cuenta lo expresado por Correa (1997):
Al enfrentarnos al anlisis del concepto y su determinacin
en la prctica, evidenciamos muchas contradicciones: se
concibe la calidad total como un programa, un esfuerzo
institucional o una campaa. Muchas instituciones
pregonan que estn desarrollando un programa de calidad
total, cosa absurda, ya que la calidad total es una filosofa
de la vida empresarial, por lo tanto, no es un programa que
lo podemos iniciar con retretas y alborozos y que termina
al finalizar el ao, tal como sucede con el planeamiento
institucional, tampoco se obtiene calidad total, llenando
las paredes y peridicos, murales de avisos publicitarios o
solicitndole a los actores, esfuerzos por mejorar localidad
en su trabajo, no es algo que deba verse ni concebirse como
una novedad y con sentido de temporalidad, con un
comienzo, un desarrollo y un fin. Otra desventaja
considerable es intentar desarrollarla como un programa
aislado, separados de otros proyectos, sin un enfoque
integral, integrado e integrador, es decir, un enfoque
sistemtico y holstico (p. 91).
Por lo tanto, es necesario e importante buscar dentro de una institucin educativa
una calidad absoluta, la cual debe desarrollarse en todo momento, no simplemente
como fue referido por el autor, en un simple ao o en algn momento especfico,
ya que es un trabajo que necesita tiempo y debe estar constantemente dentro de
cualquier proceso y esto lo necesitan todas las organizaciones que se encuentren
en constante cambio y buscan la calidad absoluta dentro de una sociedad como
esta.
Aunado a esto, podemos decir que la sociedad en general se encuentra
transcurriendo por constantes cambios en los mbitos del macroentorno como por
ejemplo: econmico, social, cultural, poltico, tecnolgico, demogrfico, entre

otros, los cuales traen como consecuencia que cada uno de los individuos y en
especial los docentes, se encuentren obligados a ampliar y reforzar su rol y perfil
educativo, para de esta manera formar personas capaces de progresar de manera
exitosa en el mundo y la educacin. Todo esto conlleva al docente a estar ms
actualizado en cuanto a conocimientos, herramientas y estrategias actuales,
mantenindose siempre en la bsqueda de lo nuevo, para de esta manera cumplir
con los objetivos trazados como profesional de calidad y con los de la institucin
donde labora, produciendo seres integrales capaces de desenvolverse en el entorno
donde se desempean.
Hoy en da es importante que las organizaciones se encuentren en la bsqueda de
las mejores estrategias y herramientas que permitan desarrollarse de manera eficaz
dentro del mbito educativo y de esta forma poder contar con un grupo de
personas capaces de manejar de manera efectiva todo lo relacionado a la
institucin, alcanzando as las metas planteadas.
En el mbito educativo, las instituciones necesitan de un personal de eficaz as
como tambin del profesionalismo de un gerente que en todo momento debe
desarrollar destrezas y habilidades que le ayuden a proporcionar calidad a la
institucin y adems se encuentre actualizado al cambio que exige en mundo y la
sociedad. ste en todo momento debe desempear labores que ayuden a
proporcionar un clima de motivacin y excelencia, donde los individuos se
desarrollen de forma significativa, creando as un clima favorable, efectivo y
armnico entre el capital humano y la organizacin, buscando siempre la calidad.
Actualmente, la estrategia del coaching se ha transformado en una de las
herramientas ms importantes y significativas dentro de las instituciones
educativas, ya que sta es capaz de encontrar la calidad y excelencia que se busca
de una persona, grupo u organizacin como un todo, permitiendo as el cambio,
desarrollo y crecimiento. Para apoyar esto, es importante mencionar lo que explica
Rodrguez (2008) cuando nos dice:
El coaching, en todo caso, es una herramienta adecuada para organizaciones que
intentan sacar lo mejor de su gente promoviendo el desarrollo humano, la

participacin y la responsabilidad como mtodos para incrementar el rendimiento

en mercados competitivos y cambiantes. (p. 9)
Por lo tanto, este trabajo se enfoc en el estudio del liderazgo, desempeo y la
estrategia del coaching, para ayudar a disear un programa que ayude al
fortalecimiento de estos aspectos a travs de la estrategia del coaching, en los
equipos de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas.
Dicho trabajo se encuentra distribuido de la siguiente manera:
En el Captulo I se desarroll el Planteamiento del Problema, importancia,
justificacin y objetivo general y especficos a alcanzar.
Seguidamente, el Captulo II expone el Marco Terico donde se mencionan, en
primer lugar, algunas referencias de estudios realizados anteriormente y se
encuentran de alguna manera relacionados con esta investigacin. Igualmente se
estudiaron tres variables importantes como lo son: liderazgo, desempeo y
coaching, apoyado en teoras significativas y de calidad y por ltimo, se desarroll
el contexto general del Colegio Santiago de Len de Caracas en el cual se va a
desarroll la investigacin.
En el Captulo III, se desarroll el Marco Metodolgico donde se muestra el tipo
de investigacin que se realiz, se describe la poblacin con la que se trabaj y se
explican las tcnicas y los procedimientos que ayudaron a la recoleccin exitosa y
organizada de la informacin obtenida.
En el Captulo IV se describe la Metodologa que se utiliz para el diseo del
programa, en la que se exponen cada uno de los pasos del mismo y se presenta la
propuesta de diseo para la cual se encuentra destinada esta investigacin.
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones a las cuales se lleg
como producto final de esta labor de investigacin, as como tambin las
diferentes referencias bibliogrficas que apoyan y dan validez y confiabilidad a
dicho trabajo.

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Descripcin del tema
La deficiencia e incapacidad de los nuevos lderes o gerentes en las reas de
trabajo, han dado nacimiento a un conjunto de estrategias gerenciales que
pretenden dar el conocimiento de sus motivos y resultados para mejorar
nuevamente su desempeo. El coaching es una de ellas, definida como una
herramienta de gestin para las empresas, una tcnica de desarrollo personal, que
busca inspirar a un individuo o equipo a producir un resultado deseado a travs de
una enseanza personalizada, ampliando conciencia y diseando entornos".
(Duck, 2004, p. 34)
Al definirse el coaching como una herramienta para las empresas, debe
entenderse que se circunscribe como una estrategia capaz de implementarse sobre
cualquier tipo de organizacin que tenga, en su conformacin, capital humano.
Ante las dificultades que surgen entre las relaciones humanas, nace la necesidad
de experimentar estrategias gerenciales que permitan dar mejores resultados de
eficiencia.
Desempeos deseables y desempeos deficientes tambin pueden ser objetos de
estudio en la gestin de unidades educativas. La medida que nos permite
delimitar si una accin ha sido eficiente y eficaz ser el desempeo deseable.
Gordon (1997) define desempeo como aquellas acciones o comportamientos en
las personas que laboran en una institucin, que son relevantes para las metas a
seguir dentro de la misma, considerando as la contribucin del mismo a la
empresa, es as como la estrategia gerencial de coaching puede interesarnos con
la finalidad de entenderla como:
Una metodologa que aplicada a la educacin supone un
proceso de mejora de habilidades personales y
profesionales del docente. Se le ensea al docente a
mantenerse motivado, lograr mayor proyeccin en el aula,
a comunicarse eficazmente, a hacerse ms giles y
sensibles frente a las necesidades de los alumnos y cmo a

travs de habilidades de comunicacin pueden fomentar

dicho aprendizaje. (Martn y lvarez, 2007). (p.18)
Un desempeo significativo no slo se refleja en el grupo docente de una
institucin, sino tambin en aquellas personas que fungen como lderes; para esto
es necesario definir qu debe entenderse por lder. Es una persona que participa
en la organizacin modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a
su alrededor, de realizar cosas difciles y de probar cosas nuevas, simplemente
significa andar hacia adelante. (Mart, 2006, p. IV).
En definitiva, el aporte de este trabajo de grado es disear un programa para el
Colegio Santiago de Len de Caracas que utilice el coaching como una estrategia
para el fortalecimiento del liderazgo y desempeo de los grupos de trabajo de
preescolar y bsica I, tanto internamente como la relacin entre los mismos.
Justificacin
El presente trabajo de investigacin nace al identificar distintas necesidades,
intereses, debilidades y fortalezas, sobre el liderazgo gerencial y desempeo de los
equipos preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas, todo esto
como consecuencia de los resultados arrojados en las evaluaciones institucionales
realizadas en los aos 2007-2008 y 2008-2009. (E. Cordido, comunicacin
personal, 4 de febrero, 2009).
Ante dicha problemtica, se plantea utilizar el coaching como una estrategia para
fortalecer el liderazgo y desempeo de las diferentes personas que conforman los
equipos de preescolar y bsica I, lo cual dar como resultado afianzar el
desenvolvimiento y desarrollo de un lder gerencial eficiente dentro de una
institucin integral y de excelencia como lo es el Colegio Santiago de Len de
Caracas. Entre otros aspectos, a travs de este programa se darn a conocer
variadas estrategias, ntimamente vinculadas al coaching, que podrn aportar
resultados concretos sobre el rendimiento de sus coordinadores y dems equipos
de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas.
Es importante que cada uno de los coordinadores y docentes que conforman la
Institucin Educativa conozcan la necesidad de incorporar a ellos un coach o

supervisor que ayude a desarrollar mejor sus funciones y lograr el desempeo ms

alto y deseable. Para lograr este objetivo, el investigador de este trabajo disear
un conjunto de herramientas propias del coaching, con la finalidad de que dicho
proyecto sea factible a futuro en el Colegio Santiago de Len de Caracas. Se
definir as una relacin triangular entre el coordinador, el coach y el equipo de
trabajo.
El coordinador que tiene como objetivo optimizar y fortalecer las habilidades y
destrezas de los docentes que dirige, debe estar consciente de la eficiencia de una
estrategia como el coaching para as canalizar los resultados en su organizacin
educativa.
Dicho Programa servir para visualizar las posibilidades del futuro, obtener lo
mejor de las personas, mantener un mejor contacto con los supervisores, aclarar
metas y prioridades, reforzar valores, escuchar ideas, participar en la solucin de
problemas, entre otros, fortaleciendo as las debilidades y necesidades que se
hallaron en la evaluacin institucional realizadas en los aos 2007-2008 y 20082009 y considerando las fortalezas encontradas. (E. Cordido, comunicacin
personal, 4 de febrero, 2009).
En conclusin, el objeto principal del presente trabajo de grado ser disear un
programa vinculado al coaching como una estrategia o herramienta de trabajo que
fortalecer el liderazgo y desempeo de los equipos de preescolar y bsica I. Es
importante destacar que no slo se tiene como objetivo el aplicar la estrategia
dentro de cada coordinacin, sino que tambin se pretende crear puentes entre
ambas coordinaciones.
Elaboracin de la pregunta
Qu caractersticas tendr el diseo de un programa para trabajar el coaching
como una estrategia eficiente y capaz de fortalecer el liderazgo y desempeo de
los equipos de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas y la
relacin entre ambas coordinaciones?

Objetivos de estudio
Objetivo General
Disear un programa para fortalecer el liderazgo y desempeo de los equipos de
preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas y la relacin entre
ambas coordinaciones, utilizando la estrategia del coaching.
Objetivos especficos
-

Plantear los contenidos, caractersticas y elementos del liderazgo,

desempeo y coaching desde el mbito de la gerencia educativa.

Diagnosticar las debilidades y fortalezas del liderazgo y desempeo de los

equipos de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas.

Definir la estructura y los elementos que deben estar inmersos en el

programa que fortalezca el liderazgo y desempeo de los equipos de
preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas, utilizando
la estrategia del coaching.

Elaborar un programa para el fortalecimiento del liderazgo y desempeo

de los equipos preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de
Caracas y la relacin entre ambas coordinaciones, utilizando la estrategia
del coaching.

CAPTULO II
MARCO TERICO
2.1 Liderazgo
2.1.1 Definicin
Son variados los conceptos que se pueden encontrar acerca del liderazgo, sin
embargo todos sugieren caractersticas comunes, tal como considerar que un lder
debe tener la capacidad de influir sobre un conjunto de personas, utilizando
diferentes estrategias y dependiendo de la habilidad gerencial de cada uno de
ellos.
Segn Koontz y Weihrich (1991) el liderazgo puede definirse como la capacidad
de actuar de tal forma que se desarrolle un clima favorable para responder a las
motivaciones y para fomentarlas.
Para Chiavenato (2000) el liderazgo se basa en la influencia, arte o proceso de
influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con
entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Asimismo autores como Mosley, Megginson y Pietri (2005) conceptualizan el
liderazgo como el proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo
en la fijacin y consecucin de metas (p. 220).
Entre otros, Verdeber y Solrzano (2000) delimitan el liderazgo como la
influencia que se ejerce para ayudar a un grupo a alcanzar un objetivo (p. 326).
Por ltimo tenemos la definicin dada por Payeras (2006) quienes precisan el
liderazgo como un conjunto de pautas de conducta, que los lderes utilizan para
influir sobre el comportamiento de individuos y equipos y lograr que la actividad
se realice y se convierta en resultados.
Estos autores visualizan al lder como una persona capaz de influir sobre las
actividades y responsabilidades de las diferentes personas que se encuentran a su
cargo, con la finalidad de cumplir de manera exitosa con distintos objetivos

propuestos para el xito de la organizacin. Si se estudia de manera ms profunda

cada uno de estos conceptos revisados, se puede decir que tres autores de los
mencionados, como lo son, Chiavenato, Koontz y Weihrich, expresan que el
liderazgo tambin se encuentra relacionado con el desarrollo de un clima
favorable de motivacin y entusiasmo para de esta forma, lograr en grupo el
conjunto de metas planteadas y as influir en el xito de la institucin. Aunado a
esto, revisando diferentes conceptos del liderazgo es importante destacar la
opinin del autor Mart (2006) al hacer referencia sobre el lder dentro de
cualquier institucin, empresa o entorno en general:
En realidad, es tan equivocado asociar liderazgo con
herosmo, como dar por sentado que es un don para
elegidos. Esta visin limitada y limitante del liderazgo
mutila la iniciativa de muchos para erigirse cmo lderes, a
pesar de tener sobradas condiciones para hacerlo. La
mayora desiste, sencillamente, al notar que no ha venido
al mundo ni con una musculatura herclea ni con poderes
sobrenaturales para cumplir con lo que la gente espera de
un lder (p 21).
Este planteamiento de Mart (2006), esboza el problema de cada una de las
personas que conforman una institucin, ya que el individuo no necesita tener
facultades excepcionales con respecto a otra, para actuar y desempearse como
lder. Como menciona acertadamente dicho autor, hay lderes que nacen con
cualidades para serlo, pero tambin estas pueden aprenderse, basta con la decisin
de cada individuo para luego asumir las cualidades y habilidades para ser un lder
eficaz dentro de un grupo de personas u organizacin en la que se desempea.
Por otro lado, as como es importante considerar que un lder no debe poseer
cualidades excepcionales, tambin es necesario reflexionar a la hora de pensar
que la figura del director es la persona con mayor autoridad y poder dentro del
organigrama de una institucin educativa, ya que, los coordinadores y maestros
tambin

cumplen dentro de su esfera de trabajo una funcin que de ser

desempeada con estrategias de un lder gerencial, pueden llegar a serlo, lo cual

permitir demostrar un mayor desempeo que coadyuve a conformar un mayor
rendimiento de todos y cada uno de los entes que conforman el organigrama de

una institucin educativa, y por ende de la organizacin considerada como un

todo.
Segn Alles (2006) si cada una de las personas que laboran en una institucin se
capacitan para poner en prctica todas sus habilidades y destrezas con tcnicas de
liderazgo, se aportar con ello un mejor desempeo y xito de la misma al
delegarse o descentralizarse mbitos de competencia dentro de la organizacin
que en su mayora tienden a ser asumidos lderes.
A continuacin se desarrollarn los distintos estilos de liderazgo que existen
dentro de una organizacin.
2.1.2 Estilos de liderazgo
Los estilos de liderazgo influyen directamente sobre la cultura y el clima
organizacional, por lo tanto tienen impacto sobre los resultados que puede obtener
cada organizacin, esto puede traer como consecuencia que algunas empresas
tengan xito a largo plazo y otras simplemente no progresen y lleguen hasta
desaparecer del mundo organizacional.
Payeras (2006) mencionan seis estilos de liderazgo que intervienen en las
conductas que pueden tener las personas que se destacan como lderes y estos son
los siguientes:
- Orientativo.
- Impositivo.
- Participativo.
- Coach.
- Afiliativo.
- Laissez faire.
Estilo orientativo
El director se caracteriza por desarrollar y transmitir visin de futuro, aportando
calidad en aspectos de carcter organizativo, como por ejemplo: proceso de
trabajo, organigrama, roles, contribucin de cada rol al equipo, contribucin de

10

cada equipo a la organizacin etc; y estratgico: cambios en el mercado, nuevos

cambios tecnolgicos, adaptacin de la empresa a dichos cambios, aparicin de
nuevos roles ante el cliente, etc. Este estilo es especialmente importante en
empresas que se desarrollan rpidamente, ya que si sta no se encuentra bien
planificada conlleva a confusin, por esta razn la orientacin ser de mucha
necesidad. Siempre, un director, en cualquier tipo de institucin, debe aconsejar y
acompaar a sus colaboradores, para de esta manera acercarse cada vez ms a las
metas planteadas por la organizacin. Segn Payeras (2006) dicho estilo suele
incidir por tanto en:
- Disminucin de la ansiedad en perodos de cambio en
la empresa o en el rol de los colaboradores y del
equipo.
- Reduccin de impacto de los conflictos en el equipo o
en relacin a la cooperacin con otros equipos de la
organizacin.
- Mayor visin de conjunto y en consecuencia, mayor
implicacin en los retos del equipo.
-

Mayor focalizacin del equipo en las actividades que

aportan ms valor.

- Una mayor relacin causa-efecto entre la actividad y el

resultado (p. 102).
Directivos con fuerte componente orientativo suelen desarrollar conductas tales
como:
- Proactividad en la gestin de conflictos inter e
intradepartamentales.
- Comunicacin y feedback permanente.
- Clarificacin de la misin, de los objetivos, roles y
conexiones de su equipo, tanto entre ellos mismos
como en el resto de la organizacin.
- Explicacin de las razones de las decisiones.
- Implicar al equipo en todo aquello que les afecta.
- Establecer sistemas que aportan claridad al equipo
(sistemas de comunicacin, evaluacin del desempeo,
trabajo en equipo, entre otros) (p. 102).

11

Esta cualidad es una palanca primaria en el proceso de coaching tanto individual

como de equipo.
Considerando el argumento realizado por Paveras (2006) en este tipo de
liderazgo, es importante mencionar que un director para alcanzar la eficacia
absoluta debe tener presente algunas caractersticas del lder orientativo, las
cuales sern desarrolladas ms adelante, ya que las personas que conforman la
organizacin necesitan ser canalizados o conducidas hacia un fin, el planteado por
la organizacin, para de esta forma cumplir con todos los objetivos trazados.
Segn Goleman (1998) el liderazgo orientativo:
Es el liderazgo ms efectivo. El lder orientativo, es un
visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su
trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa
que contempla la organizacin. Las personas que trabajan
para lderes con este estilo orientativo, entienden
perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por
qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el
compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de
la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro
de una gran visin, el lder orientativo, define los
estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad
de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe
eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las
personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su
propio camino. Estos otorgan a su gente la libertad para
innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la
visin (s.p).
Al estudiar a estos autores, se puede concluir, que ambos coinciden en dos puntos
importantes para fomentar el xito en una organizacin, el primero es guiar y
centralizar a las personas en cada uno de sus trabajos, es decir, enmarcar tareas,
responsabilidades, roles, etc, propios de una organizacin que busca la calidad, as
como tambin ayudar a cada uno de los individuos a visualizar objetivos y metas
que deben trazarse para alcanzar el xito posible; y el segundo a destacar, es llevar
de la mano a los colaboradores en la innovacin y cambios de procesos y
situaciones que se desarrollan, para de esta manera favorecer notablemente tanto
el profesionalismo como los objetivos de la institucin.

12

Estilo impositivo
Segn Goleman (2002) el estilo impositivo, es un poco ms estricto, ya que dicho
lder refleja conductas donde todas las personas que conforman la organizacin
deben cumplir las tareas impuestas por el director, sin importar opiniones,
sentimientos o inconformidad que algunas de estos individuos puedan demostrar.
Este tipo de estilo puede llegar a presentar consecuencias negativas dentro de una
organizacin ya que el personal, bajo un rgimen estricto no suele trabajar de
manera motivada y conforme, por lo tanto no aprovecha y disfruta sus
responsabilidades.
El director impositivo desarrolla conductas tendentes a la ejecucin rpida de
tareas. Sus colaboradores, son brazos ejecutores de las decisiones y procesos
pensados por el directivo, es decir, estos tienen que cumplir casi por imitacin las
conductas que ayudan a conseguir el xito.
Este estilo puede ser efectivo cuando el directivo es un verdadero experto en la
materia y tiene una alta credibilidad por parte del equipo; es adems altamente
efectivo en situaciones de crisis, donde se requiere actuar con rapidez. Puede
afectar de manera negativa en el desarrollo profesional de cada uno de los
colaboradores, ya que no permite que las personas experimenten nuevas formas
de hacer las cosas por su propia iniciativa y experiencia profesional y personal,
as como tambin se encuentran poco tolerantes al error o fracaso. Por otro lado,
ste puede frenar el crecimiento de la organizacin, ya que todas las decisiones
que se tomen estarn concentradas en un nmero pequeo de personas, porque se
considera que nadie esta preparado para asumir responsabilidades mayores, por lo
tanto no se delegan funciones. Segn Payeras (2006) este estilo puede incidir por
tanto en:
-

Movilizacin rpida de las personas en situaciones de

crisis. No hay sensacin de prdida de tiempo, cosa
que a veces sucede con el estilo participativo.

Relaciones basadas en conductas de obedienciasumisin que suelen exigir el cumplimiento inmediato

de la tarea sin opinar.

13

Poca proactividad e iniciativa.

Escaso trabajo en equipo. No se cree en el equipo. Es

frecuente en este estilo de lderes emplear el sistema de
divide y vencers

Baja creatividad e innovacin. Tanto crear como

innovar exigen la posibilidad de tener un pensamiento
lateral y en ocasiones incluso divergente. Este estilo no
proporciona esta posibilidad.

Baja implicacin en aceptar responsabilidades. De

hecho, muchos de estos lderes dirigen tareas y no
responsabilidades, por lo que los posibles retos pierden
atractivo para los colaboradores.

Visin de la organizacin limitada. Se realizan tareas

sin comprender en muchas ocasiones cul es la
integracin en los resultados de conjunto. No propicia,
por lo tanto, la visin de conjunto de la organizacin
(p. 104).

Directivos con un fuerte componente impositivo suelen desarrollar conductas

tales como:
- Controla muy de cerca el trabajo de sus colaboradores.
- Espera que se sigan sus directrices sin discusin.
- Utiliza en mayor medida el feedback negativo.
- Delega tareas ms que responsabilidades.
- Suele exigir mucho a los colaboradores.
- Espera de los dems que lo imiten y que por lo tanto
trabajen siguiendo su modelo de conducta (p. 104).
Tiende a ser un estilo que incide negativamente en el proceso de coaching.
Segn Lussier y Achua (2005):
El lder que recurre al estilo impositivo en el manejo de
conflictos, trata de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se hagan a su
manera. En este estilo, el comportamiento es agresivo y
poco cooperativo, quines lo usan son capaces de hacer
cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades, si es
preciso, a expensas de los dems (p. 197).

14

Es importante mencionar que estos autores tratan de definir a un lder dictatorial,

el cual contiene caractersticas de una persona que impone tareas a cada uno de
los individuos que conforman la organizacin, es decir, trabaja muy de cerca con
las responsabilidades de sus colaboradores, transmitiendo as poca colaboracin y
comunicacin, ya que es ste quien dicta las normas.
Estilo participativo.
Este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas tendentes a lograr la
implicacin y el compromiso del equipo a travs de la participacin directa en el
proceso de toma de decisiones y todo lo referente a la organizacin. Se desarrolla
para liderar un conjunto de personas, es decir, dirige equipos ms que individuos
y su principal objetivo es trabajar en un entorno que fundamenta la transparencia
y el espritu de equipo. El lder acta como facilitador, siendo las decisiones
prioridad del equipo, lo cual incide en un fuerte compromiso por parte de los
colaboradores con respecto a las decisiones y acciones a realizar, puesto que se
deciden mayoritariamente por consenso. Payeras (2006) mencionan que este
estilo suele incidir en:
- Fomentar el trabajo en equipo.
- Generar compromiso en relacin a la decisin tomada y
en consecuencia facilita que las acciones a tomar se
lleven a cabo.
- Promover sentido de pertenencia. Al estar conectado
con otros roles aumenta de forma inmediata este
sentimiento. Si adems se consigue que las relaciones
profesionales sean productivas.
- Los colaboradores sienten que su criterio es importante,
por lo que se desarrolla el sentimiento de utilidad.
- Puede generar confusin en colaboradores poco
expertos o inmaduros.
- Fomentar la asociacin de ideas, y por ende la
innovacin y la creatividad.
- Facilitar la sinergia grupal (p. 105).

15

Directivos con un fuerte componente participativo suelen desarrollar conductas

tales como:
- Utilizar el consenso como sistema para la toma de
decisiones.
- Ser exigente en el cumplimiento de los compromisos
adquiridos.
-

Saber encajar las crticas que pueden surgir en el

equipo referidas a su propia actuacin.

- Implicar a todos aquellos que tienen un rol en la

solucin de un problema.
-

Mantiene a su equipo cohesionado y genera sentimiento

y orgullo de pertenencia.

- Conduce y modera las reuniones de tal forma que

promueve la espontaneidad y el compromiso (p. 106).
Este estilo es especialmente esencial en los procesos de coaching de equipos.
Segn Paveras (2006), este estilo suele incidir de manera positiva en el desarrollo
de muchas de las actividades que desempean cada una de las personas que
conforman una organizacin, ya que el director participa y exige participacin a
los colaboradores implicados en las decisiones dentro del mbito organizacional.
Por lo tanto, es significativo si se considera importante dentro las funciones de un
director ya que este debe estar involucrado con su personal, as como tambin
considerar cada una de las opiniones, necesidades e intereses, para de esta manera
alcanzar lo deseado.
De otra forma Gross (2008) considera que este estilo es aquel en que los lderes
piden a sus subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son
ellos los que toman las decisiones finales sobre lo que se debe hacer. Se
recomienda a lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan
con subordinados experimentados.
Pedraza y Rodrguez (2006) indican que el liderazgo participativo se caracteriza
por cuanto el lder considera la opinin de sus subordinados y les consulta para
decidir y preguntar por sugerencias (p. 64).

16

Considerando estos autores mencionados, se puede concluir que destacan, en el

estilo participativo, que el lder en todo momento se encuentra involucrado con
las

opiniones

de

sus

colaboradores,

para

desarrollar

las

diferentes

responsabilidades que conlleva una organizacin. Para l es importante la opinin

de su equipo de trabajo.
Estilo coaching
Ramn y Fernndez (2008) caracterizan al directivo como el que trata de incidir
en el desarrollo y mejora profesional de los colaboradores. El lder se encarga de
ayudar al colaborador a mejorar en el desempeo de su rol actual, as como
tambin a ms largo plazo ayudar a la persona a explotar cualidades que sern
claves para el desarrollo de un rol futuro. Como el propio nombre explica, este
estilo es un pilar fundamental en el proceso de coaching, ya que consiste en
ayudar al individuo a realizar un autodiagnstico y consensuar un plan concreto
de mejora. Payeras (2006) expresan que:
Este estilo suele incidir por tanto en:
-

Percepcin de que el jefe invierte tiempo no solamente

en el desarrollo profesional y personal de su equipo,
sino tambin en cerciorarse de que las relaciones
derivadas de las conexiones son productivas y no
bloqueadoras.

- Personal, cada vez ms capaz y autnomo.

- Alta motivacin, por los progresos realizados.
- Crecimiento y autonoma en los colaboradores.
- Alto nivel de madurez en las relaciones (p. 107).
Directivos con un fuerte componente coach suelen desarrollar conductas tales
como:
- Invierten tiempo buscando oportunidades de desarrollo
profesional para sus empleados.
- Ayudan a sus colaboradores a analizar sus puntos
fuertes y reas de mejora.

17

- Utilizan el feedback tanto positivo como el negativo

para ayudar al colaborador a mejorar su desempeo.
- Permiten que sus colaboradores encuentren sus propias
formas de realizar las tareas que tienen encomendadas.
Se preocupan ms por la eficacia de los resultados que
por la eficiencia de las tareas bien hechas.
- Cuando el trabajo de un colaborador comienza a fallar,
trabajan con la persona el tiempo necesario para
mejorar su desempeo (siempre que ello sea posible, en
caso contrario tambin toman las medidas oportunas)
- Delegan de forma planificada, apoyando al colaborador
y dando libertad para tomar decisiones y cometer
errores sin una supervisin estrecha. Ello exige conocer
bien los lmites de lo permitido y de lo no permitido.
Las reglas de juego deben estar muy claras (p. 108).
El estilo coaching es considerado como uno de los ms significativos y
productivos, ya que el director es el encargado de buscar diferentes estrategias
para apoyar de manera positiva a cada una de las personas que conforman la
organizacin, debido a que se tiene como prioridad mejorar o fortalecer el
desempeo de todos los individuos involucrados en la misma, buscando as la
eficacia y excelencia de la institucin, ya que su xito depende de las personas
que ah laboran.
Estilo afiliativo
Posteriormente Paveras (2006) seala que el director afiliativo suele compararse
con una persona sumamente tolerante, complaciente, amistosa, demostrando la
comprensin en su totalidad de las diferentes personas que laboran en la
organizacin; dicha conducta puede tener sus aspectos positivos, como buenas
relaciones entre su personal; pero a su vez puede llegar a influir de manera
negativa en el rol como director, es decir, en oportunidades puede evadir
situaciones difciles por el simple hecho de mantener una buena relacin entre los
individuos de la institucin, lo cual puede afectar en el momento de buscar
soluciones oportunas en el tiempo adecuado.
Dicho tipo de liderazgo caracteriza al directivo que desarrolla conductas
tendentes a lograr armona y buen ambiente en el grupo; es un lder

18

exageradamente comprensivo. Normalmente suele ser una persona muy cercana a

sus colaboradores y tiende a ayudar, asesorar y aconsejar como si de un padre se
tratara.
Este estilo suele incidir por tanto en:
- Los colaboradores se sienten apoyados en momentos
difciles.
- Genera buen clima, especialmente en entornos de tareas
rutinarias y con fciles estndares de desempeo.
- Dificultades para tomar decisiones
negativamente a las personas.

que

afecten

- Confusin y falta de claridad.

-

Los colaboradores con motivacin de logro se sienten

frustrados a medio plazo (p. 108).

Directivos con un fuerte componente afiliativo suelen desarrollar conductas tales

como:
-

Se esfuerzan en tener buenas relaciones personales con

sus colaboradores.

Tratan de evitar discusiones que pueden llevar a

conflictos entre colaboradores.

Utilizan especialmente el feedback positivo.

Les cuesta afrontar situaciones difciles relacionadas

con sus colaboradores.

Demuestran a menudo
colaboradores (p. 109).

preocupacin

por

sus

Este estilo utilizado de forma racional, puede ser un buen complemento al

coaching especialmente cuando los colaboradores se encuentran con baja moral.
Por el contrario, su abuso puede ser incluso contraproducente en un proceso de
coaching, ya que hace ms difcil el ser asertivo y claro, y a su vez puede
conllevar a evadir situaciones de conflicto.
Considerando este tipo de liderazgo, Vzquez (2006) comenta, que ste otorga
mucha importancia a las emociones y resulta muy poderoso para agilizar la buena
comunicacin, as como tambin entre su gente, siendo l el primero en ofrecerla,

19

trabaja para alimentar la flexibilidad de los suyos y concede ms relevancia a las

personas (p. 12).
Estilo laissez faire
Segn Paveras (2006) se caracteriza por un cierto abandono del rol de liderazgo,
ya que evade muchos roles de cualquier lder que se encuentre orientado al
favorecimiento de sus colaboradores, los cuales pueden sentirse sin nadie que los
oriente y gue. Si los colaboradores no estn suficientemente capacitados, es fcil
que stos se bloqueen y la actividad se resienta de forma significativa. Los
autores expresan que este estilo suele incidir en:
- Confusin y bloqueo de los colaboradores.
- Espirales de conflicto entre colaboradores.
- Desnimo general, sensacin de que nadie defiende al
equipo.
- Hostilidad hacia el jefe.
-

Surgen lderes naturales en el equipo que con

frecuencia introducen aspectos contraculturales.

- Se propicia mucho caos (p. 110).

Directivos con un fuerte componente laisser faire suelen desarrollar conductas
tales como:
-

Imputar los errores o fracasos al sistema o a las

circunstancias.

Tender a evadir responsabilidades en los errores de su

equipo.

No se suele evaluar el trabajo de los colaboradores.

Evitar los conflictos o trasladarlos a otros (compaeros o

jefes)

Aplazar las decisiones.

Pensar que la mejor forma de resolver un problema es

dejar que pase el tiempo.

En ocasiones, el laissez faire, se disfraza de mucha

actividad, lo que hacen que nunca dispongan de tiempo

20

para programas nuevos. En definitiva, la apariencia de que

hacen muchas cosas, les permite seguir haciendo muy
pocas (p. 111).
El estilo laissez faire no favorece el desenvolvimiento exitoso de una institucin,
ya que como la palabra lo indica laisser faire es dejar hacer, es decir, cada una de
las personas que conforman la organizacin se sienten desorientados ante la
autoridad de un director con estas caractersticas mencionadas anteriormente. Un
lder no slo debe permitir que el personal labore sobre su propio criterio,
tambin es importante que ste dirija, oriente, estimule y aconseje a sus
colaboradores, para de esta manera alcanzar muchos de los objetivos planteados
en relacin una misma visin.
Segn Ramos y Ramos (2005) este tipo de lder es pasivo y representa la
ausencia del mismo, por lo que se le llama tambin estilo de no-liderazgo. Bajo
este comportamiento directivo el lder evita las decisiones, est ausente cuando se
le necesita y no se implica (p. 88).
De esta forma, segn los autores, este estilo afecta negativamente tanto el
desarrollo de la organizacin como los colaboradores que desempean sus
responsabilidades dentro de la misma, ya que no se siente direccin o apoyo sobre
las actividades desarrolladas, no se presta atencin a los trabajadores, no se toman
las decisiones necesarias y pertinentes, se atrasan las acciones y no existe
autoridad, por lo tanto las actividades y los objetivos planteados por la
organizacin no pueden llegar alcanzarse de manera exitosa.
Luego de haber expresado varios conceptos acerca del liderazgo, y estudiado los
diferentes estilos del mismo, es necesario mencionar dos aspectos importantes e
imprescindibles para el desarrollo de un liderazgo eficaz.
2.1.3 Comunicacin
Segn Verderber y Solrzano (2000) la comunicacin dentro del liderazgo es uno
de los aspectos ms importantes, ya que todo proceso necesita de una excelente
comunicacin, en donde no slo se transmita una informacin sino tambin que

21

sta sea entendida y procesada por todas las personas a la cual es comunicada.
Mosley, Megginson y Pietri (2005) destacan que:
una gran cantidad de supervisores consideran que la
comunicacin es tan slo una cuestin de decir las cosas
como son. Dejan de reconocer las dificultades implcitas
en un enfoque tan sencillo. Cuando ocurren fracasos en la
comunicacin, tales supervisores estn ms interesados en
culpar que en descubrir qu fue lo que sali mal. Para
entender verdaderamente el rol de un supervisor en la
comunicacin, primero debemos aprender ms acerca del
proceso bsico de comunicacin (p. 156).
Escobar (2006) define la comunicacin como la facultad que tiene el ser vivo de
transmitir a otro u otros, informaciones sentimientos y vivencias. En toda
comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor (p. 3).
El mismo autor, menciona que la comunicacin empresarial es el conjunto de
mensajes que una institucin proyecta a un pblico a fin de dar a conocer su
misin y visin, entre otros, y lograr establecer una empata entre ambos (p. 6).
Una de las caractersticas y habilidades que debe tener un lder eficaz es la de
saber comunicarse de una manera significativa en el entorno que se desenvuelve,
ya que muchas veces se trasmite una informacin que puede ser interpretada de
diferentes maneras, dependiendo de la persona a la cual va dirigida la misma, y es
por esta razn que muchas veces un lder puede llegar a tener inconvenientes a la
hora de alcanzar los diferentes objetivos que se propone.
Algunos autores expresan diferentes destrezas que ayudarn a lograr una
comunicacin efectiva:
La comunicacin es de gran importancia para el xito
como supervisor y, por lo tanto, no puede dejarse al azar.
El mejoramiento de las habilidades en la comunicacin
ayudar a lograr la tarea y las metas de las personas.
Algunas cosas especficas que se pueden hacer son: fijar el
clima apropiado con los empleados, planear las
comunicaciones, usar la repeticin para reforzar las ideas
claves, fomentar el uso de retroalimentacin y convertirse
en un mejor escucha (Mosley, Megginson y Pietri, 2005,
p.171).

22

Si se consideran como parte importante del proceso de liderazgo estos aspectos

mencionados anteriormente, se puede llegar a mantener una excelente
comunicacin entre las partes que conforman la organizacin, alcanzando as un
desempeo de calidad por parte del lder, ya que de esta forma se afianzarn las
habilidades de la comunicacin y la asimilacin de los mensajes trasmitidos, para
as, junto a otros aspectos, cumplir con todos aquellos objetivos planteados dentro
de una institucin.
De otra manera Pacheco (2006), explica que entre las conductas que desarrolla
un lder para favorecer la comunicacin organizacional estn principalmente, la
confianza, la integridad, honestidad, responsabilidad y la credibilidad (p. 73).
Este autor apoya un poco lo antes expuesto por Mosley, Megginson y Pietri
(2005) al mencionar que la comunicacin es el medio ms importante para un
lder, pero a su vez agrega varios componentes que hacen an ms afectivo y
significativo el proceso de comunicacin dentro de cualquier organizacin.
As mismo, Pacheco (2006) expresa que un estilo de liderazgo participativo,
formador y orientativo ayudar de forma significativa el desarrollo de una
comunicacin exitosa, dentro y fuera de la organizacin, obteniendo as una
institucin de calidad.
Dicho autor apoya dos de los estilos mencionados anteriormente, el participativo,
donde el lder debe encontrarse involucrado en todas las tareas organizacionales y
el orientativo, en el cual el supervisor lleva de la mano a sus colaboradores en
todos los sentidos, logrando de esta manera beneficiar la comunicacin dentro de
una organizacin que busca la excelencia.
En el prximo apartado, se desarrollarn de manera detallada diferentes aspectos
que permiten alcanzar en los lderes el mejor desarrollo posible dentro de las
distintas organizaciones:
Establecimiento de un clima propicio para las comunicaciones
Segn Mosley, Megginson y Pietri (2005) un supervisor no se comunica en un
espacio vaco. Las comunicaciones ocurren dentro de la relacin supervisor-

23

empleado o supervisor-grupo. Un supervisor y cada uno de sus trabajadores traen

consigo una gran cantidad de experiencias, expectativas y actitudes al
comunicarse. Estos panoramas mentales influyen en el significado que cada
persona asigna a los mensajes enviados y recibidos. Por lo tanto, el ambiente es
muy importante para establecer una buena comunicacin.
Planeacin para una comunicacin efectiva
Dichos autores, tambin expresan que cada lder debe planear cada una de las
situaciones de comunicacin, para as no dejar escapar aspectos importantes a
considerar en el momento de realizar los diferentes eventos de comunicacin, as
como tambin expresar ideas que en muchos casos pueden llegar a considerarse
inapropiados o fuera de lugar.
Refuerzo de las ideas claves a travs de la repeticin
En este aspecto Mosley, Megginson, y Pietri (2005) expresan que la repeticin de
un mensaje desempea un papel importante para una comunicacin efectiva. La
repeticin o la redundancia, reduce la probabilidad de que el receptor haga
supuestos incorrectos (p.175).
Por lo tanto, un lder a la hora de expresar sus ideas a un grupo de personas o a
una persona, debe canalizar de manera efectiva el mensaje a trasmitir, es decir,
repetir, ilustrar y ejemplificar el mensaje hasta llegar al entendimiento del mismo.
Fomentar el uso de la retroalimentacin
Mosley, Megginson y Pietry (2005) mencionan que la retroalimentacin es la
respuesta dada por el receptor del mensaje. Dos formas en la cuales un supervisor
debe motivar a los empleados para que proporcionen una retroalimentacin son:
crear un ambiente relajado y tomar la iniciativa.
Considerando este aspecto, se puede decir que una excelente comunicacin es
llevada a cabo de manera significativa dependiendo de la respuesta expresada por
el receptor del mensaje, es decir, la retroalimentacin, por lo tanto siempre es

24

importante preguntar a la persona que escucha, qu entendi del mensaje

trasmitido.
Convertirse en un mejor escucha
Sobre este aspecto los autores opinan que las personas que participan en un
proceso de comunicacin deben escuchar de manera eficaz a cada una de las
partes, para de esta manera preguntar si existe alguna duda o reforzar el
comentario u opinin realizada acerca de la conversacin.
Considerando estos cinco aspectos, un lder alcanzar, mejorar y fortalecer la
comunicacin existente dentro de la organizacin, para de esta manera conseguir
de forma significativa mucho de los objetivos planteados, ya que la comunicacin
es el medio ms efectivo para lograr que las situaciones fluyan en cualquier
entorno de la mejor manera.
Luego de haber estudiado detalladamente el proceso de comunicacin y los
aspectos ms relevantes para el mejoramiento, es necesario revisar la motivacin
dentro del desempeo de un lder significativo.
2.1.4 Motivacin
Para comenzar este aspecto tan importante como lo es la motivacin dentro del
liderazgo, se empezar estudiando la Teora de la Jerarqua de Necesidades segn
Abraham Maslow.
Mazerosky (2005) seala que entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue
desarrollada una teora que ha llamado considerablemente la atencin y que ha
sido utilizada como base para otras teoras de direccin y organizacin de
conductas, as mismo Abraham Maslow elabor una teora de la motivacin con
base en el concepto de Jerarqua de necesidades que influyen en el
comportamiento humano (p. 9).
Maslow considera conveniente esa jerarqua, simplemente porque el ser humano
es un pequeo individuo cuyas necesidades crecen durante el desarrollo de su

25

vida. El hombre satisface sus necesidades bsicas y otras ms elevadas ocupan el

predominio de su comportamiento.
Las necesidades humanas segn Maslow (1943) tienen la siguiente jerarqua:
1) Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)
2) Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones)
3) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)
4) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor,
etc.)
5) Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin
plena de los talentos individuales, etc.)
Mazerosky (2005) menciona que la teora de Abraham Maslow presenta una serie
de aspectos que deben considerarse durante el desarrollo del individuo en relacin
a la pirmide de las necesidades:
- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, son las
necesidades no satisfechas las que pueden influir en el comportamiento del ser
humano, llevndolo al logro de objetivos de manera individual.
- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son
innatas.
- A cierta edad, el ser humano comienza un perodo extenso de aprendizaje, de
nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, dirigida hacia la
proteccin hacia el peligro. Tanto las necesidades bsicas como las de seguridad
constituyen las necesidades primarias.
- Despus que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad, aparecen lentamente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y
autorrealizacin.

26

- Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms

bajos han sido alcanzados por el individuo.
- No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin y estima,
esto es una conquista individual.
- Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional relativamente rpido,
en cuanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.
Luego de haber estudiado la pirmide de las necesidades de Maslow se citar otra
teora llamada la Teora de las tres necesidades, la cual tiene mucha importancia
en la administracin, ya que para que una empresa trabaje eficazmente es
necesario considerar lo siguiente:
Segn Stoner, Freeman y Gilbert (1999):
La teora de las tres necesidades o tambin llamada teora
de la motivacin con base a las necesidades de
McClalland Jhon, ha propuesto que las personas
motivadas tienen tres impulsos bsicos: las necesidades
por logro, la necesidad del poder y la necesidad de
afiliacin o asociacin estrecha con los dems.
Las investigaciones de David C. McClelland guardan
relacin con el grado de motivacin que tienen las
personas para ejecutar sus tareas laborales, las personas
que tienen esta necesidad les gusta asumir responsabilidad
para resolver problemas, tienden a establecer metas con
grado de dificultad y a correr riesgos calculados para
alcanzar dichas metas (p. 494).
Apoyando este argumento se puede decir que esta teora asume un papel
importante dentro del desarrollo de una organizacin, ya que es necesario que toda
persona sienta la necesidad del logro, poder y asociacin dentro de su mbito
laboral, para de esta manera alcanzar muchos de los objetivos planteados de
manera eficaz. Es preciso destacar que sta puede ser aplicada por separado, ya
que una persona puede alcanzar una alta necesidad de afiliacin y otra puede tener
una necesidad por el logro.
Posteriormente tenemos otra teora que mencionan Stoner, Freeman y Gilbert
(1999), la cual tiene como nombre Teora de la Equidad:

27

Se basa en el impulso de un factor central para la

motivacin en el trabajo, es la evaluacin individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida.
El trmino equidad se puede definir como la proporcin
que guarda los insumos laborales del individuo (como
esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales como
(remuneracin o ascenso). La motivacin la perciben
cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben en
proporcin con el esfuerzo que realizan (p. 497)
Esta teora se fundamenta en que debe existir, en una organizacin, equilibrio
entre la proporcin que imprima el trabajador en su desempeo y la recompensa
laboral. Es decir, el individuo en todo trabajo debe ser recompensado por los
logros obtenidos dentro de su mbito y de esta forma mantenerlo satisfecho y
entusiasmado por cada una de las responsabilidades que le corresponden en el da
a da.
Siguiendo la misma idea, la motivacin es uno de los aspectos ms importante
dentro del liderazgo eficaz. Por lo tanto, es importante conocer algunos conceptos
que manejan diferentes autores en relacin a la motivacin gerencial.
Segn Mosley, Megginson, y Pietri (2005) la motivacin es la disposicin para
trabajar en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
Asimismo, Marketing Publishing (2007) afirma que la motivacin es el estado
emocional que se genera en una persona como consecuencia de la influencia que
ejercen determinados motivos en su comportamiento.
Si nos detenemos en estos dos conceptos acerca de la motivacin, podemos
encontrar que ambos coinciden en que cualquier persona necesita de un agente
externo para lograr actuar y trabajar en funcin de los objetivos planteados. Por lo
tanto, para un lder es importante considerar este aspecto como una herramienta
para manejar de manera eficaz el personal que conforma una institucin, ya que
todo ser humano necesita ser incentivado en todos los aspectos para lograr en l la
optimizacin y efectividad dentro del trabajo que desarrolla.
Para ampliar un poco ms este punto es necesario sealar una idea que se
menciona en el libro titulado Gestin y motivacin del personal, en donde

28

Marketing Publishing (2007) expresa que la verdadera motivacin del personal

slo se logra cuando sus miembros perciben que la empresa satisface sus tres
niveles de necesidades: bsicas, sociales y de autorrealizacin.
Por otra parte, una frase significativa e importante de considerar, la expresan
Mosley, Megginson, y Pietri (2005) en su libro Supervisin, la cual dice:
Comprender y motivar a los empleados es el punto central de una supervisin
eficaz (p.191), es decir, un lder de cualquier organizacin triunfar en muchas
tareas y responsabilidades, si considera como algo necesario y significativo el
mantener contento y satisfecho a las personas que laboran dentro de la misma.
Considerando los diferentes aspectos mencionados anteriormente, se puede llegar
a concluir, que la motivacin es un indicador importante e imprescindible dentro
de la variable de liderazgo.
2.2 El desempeo en las organizaciones
2.2.1 Desempeo
Dentro de este aspecto existen una variedad de aproximaciones en relacin al
significado de desempeo y cmo es ste visto desde la Gerencia en Instituciones
Educativas.
Garca y Texeira (2005) define el desempeo como todas aquellas funciones y
procedimientos que los empleados pueden realizar para alcanzar los diferentes
objetivos que una organizacin se plantea.
Palomo (2008) la calidad del desempeo de trabajo del empleado puede dar
como resultado que reciba recompensas, las cuales pueden ser intrnsecas tales
como la sensacin de haber hecho algo digno, o de naturaleza extrnseca, como
aumento de sueldo o un ascenso entre otros (P. 284).
De esta forma, podemos ver que estos autores reflejan en su argumento, que el
desempeo debe estar ntimamente relacionado con la motivacin que puede tener
el individuo dentro de su mbito profesional, ya que un ser humano en todo
momento necesita ser reforzado para seguir construyendo las metas que se

29

proponga y de esta manera alcanzar los distintos objetivos que una organizacin
de calidad se plantea.
Por otro lado, segn Chiavenato (2000).
El desempeo del cargo, es situacional en extremo, vara
de persona a persona y depende de innumerables factores
condicionales que influyen poderosamente. El valor de las
recompensas y de la percepcin, dependen del esfuerzo,
determinando el volumen individual que la persona est
dispuesta a realizar; una perfecta relacin de costobeneficio (p. 356).
Considerando los argumentos mencionados anteriormente, se puede decir que el
desempeo se define como la eficiencia y eficacia de los individuos que
conforman una organizacin, donde ste depende de cada persona y algunos
factores que pueden influir en la manera que cada individuo realiza su trabajo o
cumpla con sus responsabilidades, por lo tanto, un gerente debe orientar, mejorar,
examinar y supervisar cada una de las conductas de estos individuos, para
alcanzar el excelente desarrollo de la organizacin, tratando as de cubrir con las
necesidades y reforzando las debilidades presentadas.
Por lo tanto, cada gerente en su organizacin debe evaluar el desempeo de las
personas que laboran en ella, para de esta manera avanzar y desarrollar al mximo
el potencial de cada uno de los empleados, dando as un mejor resultado
institucional, as como tambin estimular y gratificar el desempeo de calidad que
se realice dentro de la institucin, ya que el esfuerzo que impriman las personas
por realizar un trabajo de calidad, es consecuencia de la motivacin que desarrolle
la organizacin en l, manteniendo as una conducta de esmero activa en todo
momento, para el logro de sus objetivos.
Despus de haber revisado varias de las definiciones de desempeo que algunos
autores desarrollan, es importante conocer qu es la evaluacin del desempeo
dentro del mbito organizacional.

30

2.2.2 Qu es la evaluacin del desempeo?

Segn Abdn (2003) la evaluacin del desempeo es un proceso por el cual se
determina en qu medida un empleado realiza un trabajo como debe hacerlo y de
manera significativa. El proceso de evaluacin siempre tiene como objetivo
comparar el desempeo real de un empleado con el desempeo ideal.
En lo expuesto anteriormente se explica que dentro de una organizacin se debe
analizar el rol y las responsabilidades de cada empleado, donde se pueda observar
cules son sus compromisos y si los est cumpliendo de manera significativa. De
esta forma favorecer con excelencia el desarrollo de la organizacin y el
mejoramiento de los diferentes empleados que la conforman, en donde no slo se
rectifiquen los errores sino que cada vez sea mejor el desarrollo y potencial que
puede tener cada una de las personas, es decir, buscar siempre la calidad en las
acciones u objetivos que se quieran alcanzar. Para argumentar este aspecto es
necesario mencionar lo siguiente:
Por otro lado, la Asociacin Chilena de Municipalidades y el Colegio de
Profesores de Chile (2001) reconocen que:
La evaluacin del desempeo docente se ha convertido en
un tema prioritario de las polticas referidas a los docentes
en muchos pases, particularmente en aquellos del mundo
desarrollado. Esto se explica por varias razones, alguna de
las cuales se relacionan directamente con la necesidad de
mejorar los resultados de aprendizaje del sistema
educativo y el supuesto que los maestros tienen un rol
decisivo en el logro de estos resultados. Sin contradecir
estas razones ms bien complementndolas, se argumenta
que se ha aceptado por demasiado tiempo que los
profesores y profesoras sean autnomos en su gestin de
aula, situacin que debera empezar a cambiar, en cuanto a
rendir cuentas respecto a la calidad de sus actividades y la
evaluacin de su desempeo es una forma de asegurar que
esto ocurra (p. 2).
2.2.3 Objetivos de la evaluacin del desempeo
Mazerosky (2005) expresa que la evaluacin del desempeo sirve como medio
para mejorar los resultados de las personas que laboran en las organizaciones.

31

Para alcanzar este bsico objetivo, el gerente de la empresa debe encargarse de

cumplir con ciertos objetivos medios que deben tomarse en cuenta en las
diferentes evaluaciones:
- Comprobar la eficacia de los sistemas de seleccin y
promocin interna.
- Detectar necesidades de la formacin de los individuos.
- Detectar los fallos en la actuacin de los empleados.
Parte de estos fallos pueden deberse a una carencia de
formacin en tareas especficas.
- Realizar un inventario de las capacidades y habilidades
individuales no utilizadas por la empresa, que permitan
hacer una asignacin de trabajos ms adecuada con la
potencialidad de cada persona.
- Adoptar decisiones respecto de los planes individuales
de carrera y los planes de sucesin.
- Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada
empleado.
- Que el jefe conozca mejor a cada colaborador directo,
facilitando as la comunicacin vertical, tanto
ascendente como descendente.
- Los evaluados, al conocer cmo son percibidos por su
superior inmediato, reflexionan sobre aspectos de su
actuacin y mejoran en consecuencia su desempeo.
- Establecer objetivos individuales, que el evaluado debe
alcanzar en el perodo de tiempo que media entre dos
evaluaciones, al tiempo que se revise el grado de
cumplimiento de los objetivos anteriores.
- El evaluador pueda orientar, prestar ayuda y tutelar el
desarrollo profesional del evaluado.
- Conseguir unas mejores relaciones entre jefe y
colaborador, basadas en la confianza mutua.
- Establecer sistemas de retribucin ms justos, basados
en las diferencias de rendimiento individuales y el
logro de los objetivos.
- Obtener datos acerca del clima laboral y en fase de
latencia, que puedan ser atajados antes de que estallen.

32

Poner al da las descripciones de los puestos de trabajo.

Toda Descripcin de un puesto va sufriendo
modificaciones con el transcurso del tiempo, y es
conveniente que se actualicen peridicamente, ya que
la descripcin de puestos de trabajo es la base, entre
otras cosas, para el clculo de las retribuciones (p.
292).

Existe una gran cantidad de objetivos que pueden tomarse en cuenta en el

momento

de realizar

diferentes

evaluaciones institucionales,

que sean

consideradas necesarias dentro de cada organizacin. Dichas evaluaciones pueden

reflejar una variedad de beneficios para el mejoramiento y fortalecimiento, bien
sea de los empleados o de la institucin como un todo. Cada uno de estos alcances
pueden ser a corto, medio o largo plazo, dependiendo de la evaluacin aplicada y
los objetivos que se requieran cumplir para sta.
Por lo tanto, es importante considerar algunos de los beneficios que puede tener
una organizacin educativa a la hora de aplicar diferentes evaluaciones al
desempeo docente y stos pueden ser: definir la contribucin de cada empleado,
identificar a los empleados que puedan necesitar mejoramiento en diferentes
reas, estimular a los individuos que tienen un buen desarrollo profesional, ofrecer
oportunidades de enriquecimiento a los empleados, promover estrategias y
herramientas para el fortalecimiento de las labores, estimular la productividad,
mejorar las relaciones humanas en el trabajo, a los miembros que conforman la
organizacin, los cuales son los responsables. Para as lograr que la misma
alcance los distintos objetivos planteados para lograr ser una institucin de calidad
y gran prestigio. Esta idea se sustenta por Chiavenato (2000) cuando seala que
las personas son el principal activo de una organizacin (p. 9).
Billikopf (2007) plantea que la evaluacin del desempeo es necesaria para:
validar y reafirmar las actividades de la empresa y brindar informacin necesaria a
los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento. De esta forma, es
necesario mencionar que dicho autor refleja dos aspectos importantes, uno en
relacin a la empresa y el otro con el empleado que en ella labora y de esta
manera alcanzar el desarrollo esperado para la organizacin, siempre teniendo
como punto principal el mejoramiento de la empresa en todos los aspectos.

33

As mismo, Alles (2006) tambin menciona la utilidad y necesidad de realizar las

evaluaciones de desempeo, ya que stas tienen varias implicaciones en la
relacin jefe-empleado y empresa-empleados.

De otra forma seala que las evaluaciones de desempeo son tiles para:

- Tomar decisiones de promociones y remuneracin.

- Detectar necesidades de capacitacin.
- Descubrir personas claves.
- Motivar a las personas al comunicarles su desempeo e involucrarlas en los
objetivos de la organizacin.
- Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo.
- La mayora de las personas necesitan y esperan esa retroalimentacin; a partir de
conocer cmo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.

Si consideramos ambos as argumentos, podemos mencionar que coinciden en que

las evaluaciones del desempeo, sern tiles para el mejoramiento y
fortalecimiento de los empleados y el equipo de trabajo en su desempeo laboral,
detectando necesidades e intereses que pueden llegar a presentarse dentro de la
organizacin.
consideramos ambos as argumentos, podemos mencionar que coinciden en que
las evaluaciones del desempeo, sern tiles para el mejoramiento y
fortalecimiento de los empleados y el equipo de trabajo en su desempeo laboral,
detectando necesidades e intereses que pueden llegar a presentarse dentro de la
organizacin.
2.2.4 Pasos para lograr las evaluaciones del desempeo.
Billikopf (2007) enumera varios pasos para lograr evaluaciones tiles de
desempeo:
1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeo.

34

2) Determinar quin efectuar la evaluacin.

3) Decidir sobre una filosofa de evaluacin.
4) Superar deficiencias de evaluacin.
5) Diseo de un instrumento de evaluacin.
6) Retroalimentacin de informacin de los empelados.
Este autor tambin menciona algunos de los pasos importantes a seguir para un
buen desarrollo de una evaluacin que se realice dentro de una organizacin, en
relacin al desempeo docente, para de esta forma alcanzar, de manera
organizada, el xito esperado.
Despus de haber conocido el desempeo en las organizaciones, la evaluacin del
desempeo, sus objetivos y pasos, se proceder a desarrollar un sistema,
denominado sistema de evaluacin 360 grados, el cual podra ser una excelente
experiencia en el momento de ser aplicado, alcanzado de manera ptima los
objetivos esperados.
2.2.5 Sistema de evaluacin de 360 grados
Segn, Alonso, Elas y Valencia (2008), la evaluacin del desempeo permite:
Identificar debilidades en la competencia del empleado y
problemas en sus relaciones con otros o con respecto a las
funciones que desempea, entre otros asuntos determinantes
para el mejoramiento. En la misma va de las competencias,
la evaluacin debe tener un componente relativo al
comportamiento, que puede aplicarse mediante una encuesta
o entrevista estructurada, dirigida al jefe inmediato del
empleado, un cliente interno o externo del empleado, un par
del mismo (alguien que comparte responsabilidades con l) y
al propio empleado. A esta evaluacin se le conoce como
evaluacin de 360 grados, porque da un giro completo a la
percepcin de aquellos que interactan con el empleado. (p.
161)
El desempeo de las organizaciones, equipos de trabajo, gerentes, entre otros, se
hace cada da ms un capital de inminente atencin por parte de las empresas. Son

35

diversas las herramientas empleadas para medir el rendimiento o desempeo de

un grupo de trabajo, en esta oportunidad se analizar la herramienta denominada
Evaluacin de 360 Grados.
Esta herramienta de evaluacin de desempeo se fija sobre una metodologa que
aporta u optimiza la productividad del evaluado. Para obtener sus resultados busca
la incorporacin o participacin de diversos entes de la empresa. El colaborador
evaluado, es sometido de manera directa al anlisis de todo su entorno laboral,
entindase por ello, la participacin o feedback que pueden proporcionar sus
compaeros

de

trabajo,

jefes

directos,

gerentes

de

rea,

clientes,

proveedores, entre otros.

El objetivo fundamental de esta herramienta se circunscribe en cuatro:
1) Optimizacin de la productividad y orientacin al objetivo corporativo
requerido para el colaborador evaluado. 2) Reconocimiento de mbitos de
mejoramiento del colaborador evaluado. 3) Adaptacin del colaborador evaluado
a los nuevos fines comprometidos por la empresa. 4) Simplificacin del sistema
de promocin y remuneracin de los evaluados.
Para una correcta implementacin de la Evaluacin 360 grados se requiere la
conformacin de un comit encargado de la puesta en prctica de dicha
herramienta. Estimular el desempeo a travs de la planificacin individual del
colaborador evaluado requiere varias etapas, todas ellas preferiblemente
desarrolladas bajo un sistema informatizado que garantice la comparacin de los
datos obtenidos por los participantes. Son diversas las variables a considerar por
el Comit encargado del Plan de Desarrollo Individual, algunas de ellas podran
ser asignacin de valores, instrumentos de evaluacin y auto-evaluacin,
cmputo, feedback, entre otras.
Uno de las virtudes que consagra esta herramienta, es la de escapar a la
subjetividad o prejuicios demandados en un solo evaluador, la composicin de un
comit y la participacin de varios miembros que hacen vida con el colaborador

36

evaluado, le dan mayor credibilidad a los resultados obtenidos por el Plan de

Desarrollo Individual.
Segn, George (2008), las ventajas de este sistema de evaluacin son:
-

El sistema es ms amplio en el aspecto de que las

respuestas se recaban de varias perspectivas.

La calidad de la informacin es mejor.

Complementa las iniciativas.

Puede reducir los perjuicios/sesgos, ya que la

retroalimentacin proviene de ms gente, no de
una sola persona.

La retroalimentacin de colegas y otros, puede

aumentar el autodesarrollo del empleado. (p. 361)

2.2.6 Competencias y desempeo docente

El desempeo se encuentra ntimamente relacionado a los conocimientos y
competencias que son aprendidas en todos los mbitos de la vida, es decir, los
individuos no necesariamente aprenden competencias en el mbito laboral sino
tambin en el da a da.
Segn Zarifian (2001), la competencia es tomar la decisin y comprometerse con
superacin, tanto a nivel individual como grupal, ante cualquier tipo de situacin
profesional.
Para Agudelo (1998) competencia es la capacidad integral que tiene un individuo
para desenvolverse eficazmente en situaciones especficas de trabajo, por su
rendimiento dentro de su mbito laboral, en comparacin con un compaero
normal dentro de una misma funcin o categora.
De otra forma, Kochansky (1998), expresa que las competencias son las tcnicas,
las habilidades, los conocimientos y las caractersticas que distinguen a un
trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de
una misma funcin o categora laboral.

37

Entre otra de las muchas definiciones que se pueden citar tenemos a Barrn
(2006) donde nos define tres tipos de competencias:
- Competencias bsicas: entendidas como los
conocimientos y habilidades mnimos para desarrollar
una gran variedad de funciones laborales y que facilitan
el aprendizaje laboral subsecuente en el contexto de
una actividad especfica, ya sea en un mbito de
diversificacin, transferibilidad, o bien de complejidad.
- Competencias genricas: se refieren a las habilidades y
conocimientos que son comunes a un conjunto de
funciones productivas relacionadas.
- Competencias especficas: son las habilidades y
conocimientos que, por su nivel de especificidad, se
emplean exclusivamente para el desarrollo de una
funcin laboral (p. 34).
Este autor se refiere al trabajo que realizan los individuos en su mbito laboral y
considera que, el desempeo eficiente y deficiente se encuentra relacionado con
cinco tipos de competencias:
Motivacin: todo tipo de impulso o estmulo que necesita un individuo para
realizar su trabajo. En una organizacin, un docente, debe producir esfuerzos
orientados a desarrollar de manera excelente su trabajo, es decir, las personas que
se encuentran motivadas se proponen metas y se hacen responsables por realizar
funciones que lo guen al logro.
Caractersticas: las caractersticas de las personas que trabajan en una institucin
van a influir de manera positiva o negativa en el trabajo que desarrollen; dentro de
una organizacin, por ejemplo, pueden existir docentes: extrovertidos, optimistas,
colaboradores, decididos, seguros, alegres, motivados, preocupados, creativos,
originales, puntuales, abiertos a nuevos retos, entre otras caractersticas resaltante
en una persona de calidad con su trabajo, pero a su vez tambin podemos
encontrar docentes con caractersticas poco favorables: descuidados, poca
voluntad, perezosos, nerviosos, inseguros, desmotivados, desconfiados, irritados,
poco comunicativos, lo cual no favorecera al desempeo del mismo y
funcionamiento de la organizacin.

38

Concepto propio o concepto de uno mismo: es el perfil que tienen de s las

personas con sus actitudes y valores. Existen caractersticas que pueden definir el
concepto que se tiene de uno mismo, como por ejemplo: asumir roles, manifestar
motivacin y seguridad en el trabajo, hablar de forma segura, demostrar
caractersticas propias de un lder, entre otras. El concepto que cada persona tenga
sobre s mismo y autoestima, influir de manera significativa en el desempeo
dentro de sus responsabilidades.
Conocimiento: viene relacionado con la informacin y experiencia que tenga una
persona en un rea especfica. Esta competencia no puede definir el desempeo de
un individuo ya que una persona puede tener grandiosos conocimientos pero no
saber aplicarlos en la realidad, es decir, a la hora de desarrollar sus
responsabilidades, as como tambin no saber trasmitir un conocimiento.
Habilidad: se considera la capacidad que tiene el individuo de desempear sus
tareas fsicas y mentales, por ejemplo, una habilidad fsica es la que tiene un
docente de preescolar para bailar con los nios y atraer su atencin y una
habilidad mental es la que tiene el mismo docente para resolver conflictos
presentados.
Al aplicar las evaluaciones, es ms fcil detectar las competencias de habilidad y
conocimientos ya que pueden visualizarse y fortalecerse a travs de cursos, foros
y talleres, por contrario, la motivacin, el concepto de la propia persona y los
rasgos de la personalidad, se encuentran dentro de cada individuo, por lo que son
ms difciles de reconocer y desarrollar.
Por ltimo, estas competencias pueden ser observadas en cualquier individuo que
se encuentre desarrollando sus funciones dentro de un contexto especfico, y de
esta forma, se podr medir la calidad del desempeo de cada persona, y as
fortalecer las debilidades y alcanzar el xito como organizacin.
De otra forma, Braslawsky (1999) sugiere cinco competencias que el docente
debe desarrollar en su mbito laboral, para mejorar su desempeo y dar un aporte
a la organizacin educativa para desenvolverse en la sociedad en la que se
encuentra, y stas son las siguientes:

39

La competencia pedaggica- didctica: el docente dentro de su labor debe estar

consciente y aplicar una cantidad de estrategias creativas e innovadoras acorde a
los aprendizajes de los alumnos y evaluar constantemente si las que se tienen son
insuficientes o poco productivas.
La competencia institucional: es la capacidad de articular los proyectos
educativos nacionales, con los institucionales y con las actividades desarrolladas
en las aulas.
La competencia productiva: es la habilidad para que un docente forme ciudadanos
productivos capaces de desarrollarse y vivir en una sociedad y un mundo que se
encuentra en constante cambio.
La competencia interactiva: capacidad de empata que debe tener el docente para
conocer en todo momento a sus alumnos, la comunidad, el funcionamiento de la
sociedad y promover la convivencia entre los alumnos.
La competencia especificadora: es el dominio que debe tener todo docente en los
conocimientos y contenidos de las materias impartidas, para as el alumno adquirir
competencias bsicas que pueda que pueda aplicar en su vida profesional y
personal.
As mismo, nos podemos dar cuenta de que existen cantidad de competencias que
puede desarrollar un docente para mejorar su desempeo dentro de la institucin y
formarse como un profesional integral, en donde siempre se origine la preparacin
permanente del docente, para de esta manera formar individuos capaces de
involucrarse en una sociedad.
Luego de haber nombrado algunas de las competencias que debe desarrollar un
docente que busca la calidad, es necesario conocer su perfil como educador de
excelencia.
Perfil del docente
Segn Barreto (1994) el educador o docente, como ser humano, debe poseer una
buena salud fsica, mental y un equilibrio emocional, as como tambin gozar de

40

diferentes caractersticas como: creativo, honesto, participativo, reflexivo y

crtico, democrtico, comunicativo, amplio y receptivo, perseverante, tico y
optimista.

Las competencias fundamentales que debe ejercer un docente son: facilitador del
aprendizaje, investigador, orientador, promotor social y administrador, y para
cada uno de estos roles se establecen diferentes caractersticas que se desarrollarn
a continuacin:

El docente debe servir como facilitador del aprendizaje, para as ser capaz de
seleccionar los contenidos ms adecuados, organizarlos y ejecutarlos dependiendo
de las caractersticas, necesidades e intereses de los alumnos. Por otro lado, el
profesor se encargar de promover en el nio la capacidad para tener una
participacin activa en el proceso de aprendizaje y estimular la transferencia de
conocimientos, habilidades, destrezas y valores a la vida real; as como tambin,
desarrollar en el educando, la creatividad que pueda desplegar en todo momento,
para desenvolverse de una manera exitosa, y ser capaz de atender a las
necesidades que puedan presentar los alumnos.

El docente como investigador, debe encontrarse en todo momento preparado para

estudiar acerca de todas las metodologas, estrategias, herramientas que sean
significativas para el aprendizaje de los estudiantes y utilizar a su vez, resultados
de investigaciones y formular de esta manera objetivos y procedimientos que
alcance mejorar el sistema educativo.

El docente como orientador, este es uno de los aspectos ms significativos, ya

que en todo momento ayuda a los estudiantes a conocer sus potencialidades para
desenvolverse de la manera ms eficaz, as como tambin establece estrategias
para fomentar en sus alumnos valores como: empata, responsabilidad, respeto,
tolerancia.

41

Como promotor social, el docente debe conocer la realidad social del pas como
referencia para desarrollar de manera integral la accin educativa, as como
tambin afianzar en los alumnos la conciencia nacional, demostrando el respeto
por los smbolos patrios y los valores que necesita todo ciudadano para
desenvolverse en la sociedad de manera organizada y significativa.
El docente como administrador, debe aplicar conocimientos y destrezas para
establecer acciones y evaluar los procesos administrativos del plantel para el uso
consciente de los recursos de la organizacin y de esta manera formular proyectos
que ayuden al excelente desarrollo de sta y as participar de manera efectiva en la
organizacin y funcionamiento de la misma.

Para finalizar con este aspecto del perfil docente, es necesario mencionar que
existen variedad de roles que un docente debe desempaar para desenvolverse de
la mejor manera, por lo tanto podramos afirmar que el buen desempeo de los
distintos roles docentes, repercutir de manera positiva en la organizacin
educativa y sus estudiantes.

Luego de haber revisado estos conocimientos es importante saber que los roles del
docente son las funciones que ste debe desempear y las competencias son todas
aquellas habilidades, destrezas, conocimientos, actitudes y valores que
caracterizan el desempeo.
Aunado a esto desarrollaremos la herramienta del Coaching, como una estrategia
significativa que puede alcanzar diferentes objetivos dentro de una organizacin
que tenga como finalidad el xito y prestigio.
2.3 Herramienta del Coaching
Segn estudios realizados la palabra coach se defini por primera vez en
Inglaterra, en el ao 1500 y se haca referencia a un tipo de carruaje que se
dedicaba a transportar personas de un lugar a otro. Dicho trmino no tiene ningn
parecido hoy en da con lo que se denominara coaching, que se basa en una
relacin entre diferentes individuos de manera activa y participativa.

42

As como tambin, otros estudios realizados mencionan que en 1850, el trmino

Coach se utilizaba en las Universidades Inglesas para distinguir a una persona
que se encargara de ayudar y preparar a todos aquellos estudiantes para los
exmenes. En la dcada de 1950 y 1960 el coaching empez siendo un programa
de educacin para adultos en la ciudad de Nueva York, relacionados en algunos
principios de aprendizaje. Dicho programa se extendi a Canad agrupando una
serie de tcnicas del coaching personal y empresarial, y de esta manera se
consider el coaching como una profesin con una enorme formacin y
otorgamiento de credenciales para los coaches.
Zeus y Skiffington (2002) indican que en la actualidad, la mayora de los aspectos
y prcticas relacionados al coaching, se encuentran vinculados a la psicologa
deportiva.
Hoy en da las organizaciones educativas, como por ejemplo la Harvard School of
Business se muestran de acuerdo con las relaciones entre el coaching y la eficacia
del lder.
En este momento el coaching, a pesar de no tener estructuradas diferentes tcnicas
y herramientas en una sola rea del conocimiento, sigue incrementndose y
creciendo en el mbito profesional y empresarial, con la intencin de cubrir
significativamente las necesidades de los empleados y las organizaciones.
De esta forma se puede observar que el coaching tiene una larga trayectoria, sobre
diferentes bases slidas en los distintos mbitos que pueden existir. A
continuacin se presentarn algunos conceptos expuestos por diferentes autores
que han realizado aportes sobre esta herramienta tan exitosa.
2.3.1 Definicin
Hoy en da el coaching ha sido una herramienta muy exitosa para el mejoramiento
del desempeo de las personas que conforman una organizacin. A continuacin
se estudiarn algunos conceptos que pueden ayudar a conocer un poco ms sobre
esta estrategia que ha trado excelentes resultados en la actualidad.

43

Salazar y Molano (2000) consideran que el desarrollo de las personas, empresas o

pases est determinado por la cantidad y calidad de sus lderes o coach.
Segn Mosley, Megginson y Pietri (2005) el coaching es:
El proceso por el cual los supervisores estn en contacto
con los subordinados. No hay fuerza capaz de ayudar a los
supervisores a obtener lo mejor de sus empleados si no se
desempean como coaches. El coaching es una
supervisin en persona. Cualquier conversacin entre
los supervisores y los empleados es potencialmente una
conversacin de coaching. Es una oportunidad para
alcanzar metas, prioridades y criterios del desempeo, es
una oportunidad para reanimar y reforzar los valores
bsicos del grupo, es una oportunidad para escuchar ideas
y hacer participar a los empleados en el proceso de
planeacin y solucin de problemas (p. 330).
Segn Socorro y Tovar (2007) el coaching tiene la finalidad de desarrollar el
potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz (p. 4).
As mismo, Palomo (2007) expresa.
Que el coaching es un proceso de introspeccin y
entrenamiento, bien individualizado y/o grupal, que se
caracteriza por estar bien organizado y estructurado, ser
confidencial, y estar dirigido a que las personas
desarrollen o inhiban determinadas competencias para
mejorar su desempeo y garantizar la utilizacin de todo
el potencial de cada empleado, o adaptarse a las
necesidades de la organizacin (p. 49).
Analizando las diferentes definiciones expresadas por estos autores se puede
mencionar que el coaching es la manera de que un individuo ayuda a otro a ser
capaz de conseguir sus propios resultados, metas y objetivos, tanto en su
desempeo personal como profesional, en conexin con el equipo al que pertenece
y la organizacin de la que forma parte.
Para Whitmore (2003) el coaching consiste en liberar el potencial de una persona
para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ensearle a aprender en
lugar de ensearle (p. 20).

44

La Lic. Lourdes Snchez en su artculo de Revista Gerencia (2000) define el

coaching como una accin que se desarrolla a travs de una conversacin, la cual
tiene como objetivo mejorar en el desempeo, donde la persona descubra las
oportunidades, habilidades, fortalezas y barreras que posee.
En resumen, es importante mencionar que el coaching aplicado a las
organizaciones, es conocido como una herramienta que sirve de instruccin,
estimulacin y desarrollo de las habilidades y destrezas de cada individuo,
procurando conciliar las metas de las personas con los objetivos, necesidades e
intereses de una organizacin.
Luego de analizar un poco algunos de los conceptos, es necesario conocer quines
son las personas involucradas en este proceso tan importante y para ello se
definirn cada uno de los individuos que se ven involucrados de alguna manera en
el coaching como una estrategia.
2.3.2 Quin es el coach y coache?
Segn Romn y Fernndez (2008) el coach es el encargado de comprometerse con
el individuo para establecer y clarificar las metas y los objetivos desarrollando un
plan destinado al xito de las persona. Es decir, el lder que se preocupa por
proyectar el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas que se
encuentran a su alrededor, para de esta manera alcanzar el desarrollo eficaz de una
organizacin.
Palomo (2008), menciona que el coach:
Ayuda a identificar los puntos fuertes y las reas de mejora.
El objetivo es potenciar los puntos fuertes y convertir las
reas de mejora en puntos fuertes. Para ello, la persona tiene
que descubrir qu comportamientos o estrategias son poco
efectivas, de manera que sea el principio de su desarrollo y
mejora de una actuacin profesional. (p. 56)
Por otro lado, podemos mencionar que un coach es un entrenador especializado
que aconseja, ayuda, estimula, gua, orienta y encamina a las personas para que
vayan ms all de las limitaciones que se imponen a s mismo. Ayuda aprovechar

45

de la mejor manera el potencial y grandeza que puede llegar a tener el individuo y

compartirla con el mundo donde se desenvuelve.
De esta manera, tambin es importante conocer quin es el coache, y este es un
empleado o supervisado a quien debe felicitarse por un desempeo ejemplar o
retroalimentarse por un progreso deficiente, el cual se compromete con el coach a
cambiar las debilidades y motivarse ms al xito. sta es la persona en la que van
a repercutir todas aquellas acciones tan valiosas que va a desempear un coach a
travs de su diferentes herramientas.
2.3.3 Caractersticas del buen coach
El coach debe poseer algunas caractersticas importantes y necesarias para el
excelente manejo del coaching dentro de una organizacin que necesita el
mejoramiento y la excelencia del desempeo de cada uno de los individuos que en
ella laboran. Segn Romn y Frrandez (2008) stas pueden ser, entre muchas
otras, las caractersticas ms importantes de un coach:
1. Claridad: un coach debe asegurarse de la claridad en su comunicacin, ya que
de otra manera las personas comienzan a fallar, no hacer nada y asumir lo que
deben hacer, por lo tanto es importante que el coach se comunique de forma
significativa y clara, corroborando el entendimiento de cada una o de los
individuos a los cuales fue trasmitida la informacin.
2. Apoyo: es importante apoyar al equipo o la persona que se encuentra
involucrada en el proceso, propicindole informacin, materiales, consejos y
comprensin, para de esta manera cubrir con las necesidades e intereses y hacer
un excelente desarrollo del mismo.
3. Confianza: permitir que las personas sepan que el coach cree en ellas y en lo
que hacen, as como tambin examinar con los individuos las causas de los xitos
y conceder un reconocimiento de lo ms significativo.
4. Mutualidad: el coach debe tener una visin de las metas comunes, y para esto
debe dedicar un tiempo para expresarle a la personas con detalle los objetivos a
alcanzar, de manera que se puedan responder a preguntas tales cmo: Por qu

46

esta meta puede ser tan significativa para el equipo o la organizacin?, Cules
son los pasos que deben realizarse para alcanzar las metas?, Cundo?, entre otras.
5. Perspectiva: debe realizarles preguntas a las dems personas, para de esta
manera involucrarse con ellas y conocer la realidad de los miembros del equipo y
lo que sucede en el interior de cada uno.
6. Riesgo: los miembros del equipo deben saber que por cometer un error no van a
ser castigados siempre y cuando todos los individuos aprendan de stos.
7. Paciencia: este aspecto, y el tiempo, son las dos palabras claves para un coach.
8. Confidencialidad: los mejores coaches son las personas que mantienen en
secreto la informacin individual recolectada de cada una de los individuos que
conforman el equipo de trabajo, esto es la base de la confianza y la credibilidad
como lder.
9. Respeto: en todo momento se debe mantener una actitud de respeto hacia las
personas a la cual se dirija el coach y para esto debe tener disposicin para
involucrarse, habilidad para ejercer la paciencia, compartir metas, etc. (Romn y
Frrandez, 2008)
stas no son las nicas habilidades que puede tener un buen coach, tambin
Crdenas (2007) nos expresa las siguientes: auto-conocimiento, habilidades para
motivar, congruencia y valores, habilidad de relacionarse, flexibilidad,
comunicacin eficaz, habilidad proactiva, disciplina, competencia de servicio,
capacidad emprendedora, capacidades empresariales, tcnicas y herramientas.
Con esto no se quiere dar a entender que una persona debe tener todas las
cualidades y las emplee simultneamente, es decir, un coach exitoso debe tener
alguna de estas caractersticas y debe estar en capacidad de potenciarlas para
cubrir las dems que no son desarrolladas.
Todas estas cualidades mencionadas anteriormente son caractersticas comunes de
un ser humano, con excepcin del conocimiento y la experiencia, un debe estar al
tanto que el desarrollo exitoso se encuentra en el mejor camino que se seleccione.

47

De la misma forma, Cook (2004) considera que un coach efectivo es:

- Positivo: su labor no es corregir errores, encontrar fallas
o evaluar la culpa, sino por el contrario, su funcin es
alcanzar las metas de productividad brindando coaching a
sus empleados para que logren un rendimiento ptimo.
- Entusiasta: el lder da la pauta, su actitud es contagiosa e
infunde energa positiva en cada encuentro y no asume
una actitud de indiferencia.
- Comprensivo: proporciona a sus empleados lo que
necesitan para hacer un trabajo eficiente, sirviendo como
gua para prevenir las necesidades, evitando as los
problemas que se presentan.
- Confiable: permite que sus trabajadores acten con
libertad despus de haberles comunicado lo que deben
realizar.
- Directo: es el que alcanza que la labor sea manejable
logrando que sus empleados estn dispuestos a resolver el
problema actual.
- Est orientado a la meta: es aqul que asigna metas
claras y definibles estableciendo un vnculo entre tareas
especficas y metas.
- Experto: es aqul que conoce el trabajo mejor que nadie
y adems conoce las fortalezas y debilidades que
presentan sus empleados.
- Observador: el lder se involucra con el personal para
darse cuenta de un problema existente sin esperar a que
alguien se lo mencione.
- Respetuoso: respeta todos los derechos de las personas y
empleados que lo rodean, debe aprender a conocerlos y a
tratarlos con respeto.
- Paciente: permite la comunicacin entre sus trabajadores
para demostrarles que entiende sus directrices y que los
ayuda a comprenderlas.
- Claro: asume la responsabilidad de establecer la
conexin entre sus trabajadores para lograr que el receptor
entienda el mensaje que le quiere hacer llegar.
- Seguro: es el que comprende lo que cualquier decisin
involucra, que puede comunicar sus decisiones con
eficacia y que sus empleados estn dispuestos y son

48

capaces de actuar de conformidad con estas decisiones de

manera apropiada (p. 16).
Luego de haber conocido diferentes perspectivas de los autores acerca de las
habilidades que debe poseer un lder exitoso, es importante mencionar que todos
coinciden en que un coach debe estimular la confianza entre su equipo de trabajo,
para de esta manera obtener grandiosos resultados, as como tambin estar
orientado hacia las metas que se quieren lograr y trasmitirlas a sus allegados y as
unidos recorrer el camino de manera significativa.
Cook (2004) sealan que existen diferencias entre un jefe y el coach, stas se
presentan en el cuadro No 1, que se presenta a continuacin:
Cuadro No. 1. Diferencias entre un jefe y el coaches
JEFES

COACHES

Su trabajo es impulsar o dirigir a las personas.

Su trabajo es apoyar o potenciar a las personas.

Hablar con sus colaboradores es decirle las cosas,

dirigirles y centrar ctedras.

Hablar con sus colaboradores es preguntarles,

solicitarles y escucharles.

Controlan a los dems mediante las decisiones que

toman.

Facilitan que otros tomen decisiones y los autoriza

para que las pongan en prctica.

Piensan que saben las respuestas.

Piensan que deben buscar las respuestas.

Generan inseguridad mediante el uso de miedo como

herramienta para lograr el cumplimiento de sus
rdenes.

Usan los propsitos y valores para inspirar

compromiso y estimular la creatividad.

Piensan que su trabajo es sealar es corregir los

errores.

Su trabajo se basa en reconocer y valorar el

aprendizaje.

Delegan responsabilidades.

Predican con el ejemplo.

Crean estructurales y procedimientos para que los

dems lo acaten.

Crean una visin y promueven la flexibilidad

mediante valores que impulsen los comportamientos
consiguientes.

Creen que hacen correctamente las cosas.

Creen que hacen lo que es correcto.

Creen que su poder radica en sus comonicmientos.

Creen en su vulnerabilidad. Se cuestionan a ellos

mismos.

Centran la atencin en los resultados nicamente.

Se centran fundamentalmente en el proceso que

consigue unos resultados.

Tratan de motivar a la gente.

Crean condiciones para que la gente se automotive.

Son responsables por la gente que dirigen.

Demandan que la gente que supervisan sean

responsables de s mismas.

Obtienen el poder del cargo que ostentan.

Obtienen el poder de sus relaciones con la gente que

49

supervisan. Y de sus comportamientos mutuos.

Actan sobre lo que funciona mal y actan sobre sus
causas.

Miran el futuro tratando de crear un contexto para un

compromiso mutuo y buscan lo que est faltando.

Parten de la premisa que la gente trabaja para ellos.

Trabajan para la gente de su equipo.

Fuente: Cook (2004, p 35)

2.3.4 Beneficios del coaching

Luego de haber realizado varias lecturas relacionadas al coaching se puede
concluir, segn Cook (2000), que esta estrategia puede traer una cantidad de
beneficios, tales como:
- Saber los que se quiere.
- Conocer ms y fortalecer los puntos fuertes.
- Aprender a manejar la vida.
- Aprender a tomar buenas decisiones.
- Gestionar mejor tu economa.
- Relacionarse mejor.
- Comunicarse mejor.
- Alcanzar los objetivos ms fcilmente.
- Abrir nuevos horizontes.
- Descubrir nuevas opciones vlidas.
- Potenciar el liderazgo.
- Conseguir mayor equilibrio y armona.
- Menos estrs y disfrutar ms.
- Sentirse mejor fsica y emocionalmente.
- Hacer las cosas que realmente se quieren hacer.
- Sentirse ms a gusto con uno y con la gente.
El coaching significativo logra transformar la actitud del empleado, ya que el
objetivo de ste es activar de manera elevada la motivacin de las personas y de

50

esta manera desarrollar un excelente desempeo en diversas tareas que se

proponga.
2.3.5 Estilos de coaching
Cook (2004) expresa que teniendo ya como referencia las habilidades que debe
poseer o cultivar un buen coach, es importante mencionar que el coaching es
desarrollado por personas, las cuales poseen caractersticas diferentes unos de
otros, en donde se pueden evidenciar diferentes formas o estilos, segn la cantidad
de personas que lo practiquen. A continuacin se describirn seis diferentes estilos
de coach que propone Cook (2000).
a. Comunicador
Trabajar con este tipo de coach se hace una tarea muy fcil, ya que su fuerza se
encuentra en la habilidad para relacionarse con las personas de manera abierta y
accesible. Sus principales recursos se fundamentan en la comunicacin efectiva y
continua, involucrando as a su equipo de trabajo en la toma de decisiones, en las
relaciones abiertas y en su sociabilidad como coach.
Existen varias caractersticas que podemos encontrar dentro de este estilo, de las
cuales podemos mencionar: la presencia de instrucciones resumidas, la poltica de
puertas abiertas, la motivacin y reconocimiento de los mritos, la comunicacin
en todos los sentidos, dedicacin y esfuerzo, trabajar en todo momento junto a su
equipo y la presencia constante del coach en los trabajos de campo de sus
colaboradores.
b. Mentor
Establece relaciones fuertes con todo el grupo o con la mayora de las personas o
miembros de su equipo, ayudndoles a desarrollar su carrera profesional a largo
plazo. Estos coaches llegan a ofrecer una informacin bastante informal acerca de
la organizacin y el desarrollo de su coachees.
Su principal recurso se basa en la comunicacin eficaz y continua con sus
colaboradores, para de esta manera ayudar a un empleado a conocer el impacto de

51

lo que piensa hacer, aprender acercarse y tener influencia en los miembros ms

poderosos de una organizacin y entender el efecto de sucesos pasados o presentes
en las conductas de los miembros de su equipo.
c. Tutor
El coach que posee este estilo ayuda a los miembros de su equipo a adquirir
conocimientos, habilidades y competencias, as como tambin el buen desarrollo
de las tareas, es decir, muchas veces es el encargado en ensear el camino a sus
colaboradores, motivndolos para que aprendan, crezcan y se desarrollen.
En este tipo de coach se reflejan las siguientes caractersticas: se considera un
especialista en su campo, brinda momentos de aprendizajes a otros y propicia
oportunidades para que los miembros de su equipo tengan la oportunidad de
practicar nuevas habilidades y el coach se encarga de abordarlas.
d. Modelo
El coach modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, estos inspiran al resto
del equipo. El equipo de trabajo, los clientes de la organizacin y personal
superior, le brindan respeto y en oportunidad piensan me gustara ser como l en
alguna caracterstica de su desempeo. En todo momento se encuentra la habilidad
para inspirar y motivar el pensamiento positivo guiado hacia el xito y no al
fracaso.
Muchas veces en estos estilos de coaching, en su mayora, son famosos o
reconocidos por algo en particular. La influencia que existe entre el coach y su
equipo de trabajo se refleja en acciones ms que en orientaciones.
e. Desafiante
El desafiante establece metas y ofrece feedback constructivo y contante sobre las
tareas que se realicen, apoyando a las personas en la obtencin de la misma. Los
recursos claves de este coach, se basan en establecer metas claras y exigentes pero
alcanzables, as como tambin en la supervisin del trabajo en equipo, ejerciendo
siempre algn tipo de presin por los resultados pero dando apoyo para su logro.

52

En todo momento enfrenta y desafa a los miembros de su equipo y da feedback

efectivo y constante, delegando trabajos compensadores y desafiantes.
f. Consultor
Este estilo nos muestra un coach que desarrolla a los miembros de su equipo
ayudndolos a descubrir el conocimientos y a desarrollar habilidades y emitir
juicios por s mismos. Se evidencia en todo momento la presencia de preguntas
abiertas, ayudando as a sus colaboradores a encontrar las respuestas por s mismo.
Las decisiones son tomadas una vez recogida la opinin del equipo. La revisin
del trabajo realizado es realizada a travs de las diferentes reuniones y discusiones
realizadas (Cook, 2004).
2.3.6 El coaching en las organizaciones
Para Amndola (2006):
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en las
organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach
profesional, en grupos de trabajo, est transformndose
rpidamente en una ventaja competitiva de la
organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las
organizaciones:
- Facilita que las personas se adapten a los cambios de
manera eficiente y eficaz.
- Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
- Estimula a las personas hacia la produccin de resultados
sin precedentes.
- Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en
los sistemas humanos.
- Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo
en equipo y la creacin de consenso.
- Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables (p.180).

53

Para abordar el coaching en las organizaciones es necesario mencionar que

adems del coaching, este se puede dividir en tres reas:
a) Coaching Empresarial.
b) Coaching Ejecutivo.
c) Coaching Personal.

Coaching Empresarial
El coaching empresarial es aquel que se aplica en toda clase de organizaciones,
con el fin de desarrollar y hacer crecer de manera exitosa todos sus negocios,
aumentando el valor de sus clientes y logrando un crecimiento profesional de sus
empleados. Esta herramienta podr implementarse desde el personal de la empresa
hasta los grandes ejecutivos.
Las facilitadoras Socorro y Tovar (2007) comentan que entre las reas de trabajo
del coach se destacan las siguientes:
- Tcnicas interpersonales y de comunicacin.
- Gestin del tiempo.
- Equilibrio entre lo personal y lo laboral.
- Desarrollo del personal y cmo afrontar los conflictos.
- Identificar los vacos y obstculos para ser ms eficaz.
- Pensamiento estratgico.
- Incremento de la productividad.
- Incremento de la participacin del mercado.
- Desarrollo del servicio al cliente.
Salazar y Molano (2000) considera que el coaching empresarial es el desarrollo de
desempeos mximos, en donde los individuos expanden todas sus habilidades en
su permanente proceso de aprendizaje, sin importar lo grande y desarrollada de la
empresa, sino el control adecuado de las estrategias y herramientas para aumentar

54

la productividad, es decir, es el acompaamiento de una persona o equipo de

trabajo a partir de las necesidades e intereses de los mismos para el desarrollo
exitoso de sus conocimientos.
Coaching Ejecutivo
Segn Salazar y Molano (2000) es una simple relacin entre un ejecutivo (Coach)
y un empleado (Coache) con la finalidad de encontrar un cambio en los
comportamientos y transformar su vida personal y profesional.
Para Dezerega (2002):
Es una herramienta gerencial estratgica que vincula la
efectividad
profesional
con
los
resultados
organizacionales. Por medio de un proceso nico y
personalizado, guiado por los servicios profesionales de
una persona ajena a la organizacin, se promueve la autoreflexin, la motivacin para generar cambios, y el deseo
de elevar la barra de desempeo mejorando la satisfaccin
personal, el desempeo profesional y de los resultados de
la empresa. (s.p)
De acuerdo a estos dos planteamientos, el coaching ejecutivo va muchos ms all
de los procesos habituales de desarrollo para obtener el xito individual,
permitiendo de esta manera que el coache logre implementar diferentes mtodos y
elaborar un diagnstico para ayudar al cliente a detectar aquellos cambios que
debe considerar para hacer las transformaciones pertinentes y as obtener el xito
en su desempeo.
Coaching personal
Segn lvarez (2006), el coaching personal se ocupa de la vida de su cliente en
todas sus dimensiones: la vida privada, la profesin, la salud y las relaciones
humanas (p. 179)
Cook (2000) define el coaching personal como el arte de hacer que las dems
personas expresen lo mejor de s y juntos, entre el coach y el coache, alcancen sus
objetivos.

55

De esta forma, se puede mencionar que este tipo de coaching parte desde los
objetivos de una persona como ser nico, en donde con ayuda del coach alcanzar
que todas estas metas propuestas se logren de una manera significativa y as este
individuo se sienta motivado y comprometido a cumplir con los mismos en
cualquier momento de su vida.
Todo lo anterior expuesto acerca del liderazgo, desempeo y coaching nos centra
en los puntos y aspectos ms importantes en los cuales se desarrolla la
investigacin, sin embargo es necesario conocer la trayectoria y las caractersticas
del medio donde se desarrollar el diseo del programa que mejorar el
desempeo y liderazgo de los equipos de preescolar y bsica I del Colegio
Santiago de Len de Caracas.
2.4 Colegio Santiago de Len de Caracas
2.4.1 Historia del colegio.
El fundador del Colegio Santiago de Len de Caracas (2005), reflejada la historia
de la siguiente manera:
En 1950, el Dr. Rafael Vegas funda el Colegio Santiago de Len de Caracas, con
el propsito de crear una Institucin que ofreciera educacin laica, de alta calidad,
democrtica y no discriminativo (p. 3).
Para esa poca el Colegio era una Sociedad Annima, los beneficios econmicos
que se obtenan, en vez de ser repartidos entre los accionistas, eran reinvertidos en
el desarrollo de la Institucin. La aplicacin de esta poltica hizo posible que se
construyera la actual sede del Colegio (p. 4).
En 1970, tres aos antes de la muerte del Dr. Vegas, el
Santiago pasa a ser una Fundacin. Los accionistas de la
Sociedad Annima ceden sus derechos, y con stos se
constituye el patrimonio del Colegio. Dicha Fundacin,
adems de continuar con el proyecto del Colegio, se plante
tambin como objetivo la creacin de institutos similares al
Santiago, con cuyos beneficios se crearan colegios para
nios de escasos recursos econmicos (p. 4).

56

La situacin econmica del pas, para el momento, y el

crecimiento del Colegio impidieron que esta idea se llevara a
cabo. Es as, como en 1986, se toma la decisin de que la
Fundacin y el Colegio operen separadamente. El primero de
ellos cambia su nombre por el de Fundacin Rafael Vegas
Snchez y el segundo constituy el Colegio Santiago de Len
de Caracas, como una asociacin civil sin fines de lucro. De
esta manera, el Colegio continu con el proyecto iniciado en
1950, ocupndose de ofrecer servicios educativos que le
permitan llevar las experiencias y los programas del Santiago
a otras instituciones de menores recursos, lo cual mantiene
vigente y divulga el ideal del fundador (p.5).
En los 56 aos que tiene el Santiago de Len, se ha mantenido como una de las
instituciones educativas privadas ms prestigiosas, trabajando siempre para
actualizarse y responder a las exigencias de los alumnos, de los padres y del pas.
Actualmente, en la Institucin se aplican programas para el desarrollo de
habilidades de pensamiento, en todos los niveles. Se desarrolla la enseanza del
ingls para garantizar, en poco tiempo que nuestros alumnos dominen ese idioma.
Tambin se estn invirtiendo recursos para mantener al tope la aplicacin de la
tecnologa en la educacin, Internet, multimedia, satlite, etc. Paralelamente, se
ofrecen a nuestros docentes cursos de actualizacin y entrenamiento.
En cuanto al aspecto econmico, la nica fuente de ingreso de que dispone la
Institucin es la correspondiente al cobro de matrcula y mensualidad escolar. Por
ser el Colegio una Asociacin Civil sin fines de lucro, los beneficios obtenidos
durante el ejercicio econmico anual siguen reinvirtindose totalmente en sus
programas.
2.4.2 Misin
El Colegio Santiago de Len de Caracas (2005) tiene como misin educar con
excelencia en un ambiente de participacin libre y responsable (p. 17).
El Colegio Santiago de Len (2005) es una institucin educativa comprometida
con la formacin de ciudadanos capaces de convivir en una sociedad democrtica
y de adaptarse exitosamente a los cambios constantes que le son propios (p. 18).

57

La organizacin busca en su enseanza principios de igualdad, libertad y

participacin, en donde todos los ciudadanos se caractericen por tener una slida
formacin moral y acadmica, una personalidad crtica, asertiva y competitiva y
as mismo un gran respeto por las normas de convivencia que pueden encontrar en
cualquier momento de la vida en sociedad.
Es la misin del Colegio Santiago de Len de Caracas (2005) y del equipo de
profesionales que lo integran, brindar a sus alumnos, con la indispensable
colaboracin de sus padres y representantes, la formacin integral acadmica y
humanista que les permita llegar a ser ciudadanos que renan las caractersticas
antes sealadas (p. 18).
En conclusin, el fundador Rafael Vegas Sanchz (2005):
Se propone ofrecer a la familia, a la comunidad y al pas,
un egresado capaz de desenvolverse exitosamente en la
sociedad, de responder a las exigencias de los estudios
superiores y de comprometerse con el desarrollo y el
bienestar de sus allegados, del pas y de la humanidad (p.
18).
2.4.3 El colegio
El fundador Rafael Vegas Snchez (2005), considera que su organizacin:
Desde su fundacin, el colegio se ha distinguido por ser
una institucin caracterizada por un sentido
profundamente democrtico, que no hace distinciones ni
discriminaciones por consideraciones de religin,
ideologa, sexo o raza; una educacin basada en la
actualizacin permanente, al da con los avances del
conocimiento cientfico y de la creacin cultural; una
prctica pedaggica signada por una vocacin de
modernidad, ceida a las tcnicas y metodologas de
vanguardia, todo ello dentro de un proceso formativo
integral en un marco tico de promocin de los valores
esenciales como la solidaridad, la cooperacin, el respeto
mutuo, la disciplina y un sentido ecolgico frente a la
naturaleza y el entorno. En sntesis, una educacin
formativa integral y de avanzada (p. 8).
Segn el fundador Rafael Vegas Snchez (2005) la organizacin no aspira slo
ensear un programa de instruccin. Aspira, sobre todo, a educar, a formar

58

hombres, a hacer de cada uno de sus alumnos un hombre mejor para una
comunidad mejor: en lo moral, en lo social, en lo poltico, en lo intelectual, en
todo (p. 4).
El Colegio dentro de todos sus objetivos logra que el desarrollo en ella sea de la
manera ms alegre y ordenada. En todos los aspectos de la vida en la institucin y
en la conducta de todos los alumnos, en donde la libertad y la disciplina estn
siempre unidas. Los alumnos son libres porque aprenden a serlo, as como
tambin a responder en cualquier momento del uso o abuso que hacen de la
misma.
El fundador Rafael Vegas (2005) considera que es un colegio venezolano que
ensea la realidad venezolana y que prepara a sus alumnos para que sean en el
futuro ciudadanos justos, conozcan y cumplan sus deberes y sus derechos y no
tengan prejuicios raciales ni religiosos (p. 4).
2.4.4 Polticas
Las estrategias para el personal del Colegio Santiago de Len de Caracas se
encuentran relacionadas con la ideologa de que el xito de la organizacin
depende fundamentalmente de la ardua labor de su personal. El desarrollo
significativo de las personas que conforman la institucin, influir en el gran xito
que sta pueda tener. Para esto se piensa que dicho colegio considera en su
desarrollo los siguientes aspectos:
- Idoneidad.
- Respeto.
- Comunicacin abierta.
- Agradable ambiente de trabajo.
- Bsqueda de la excelencia.
- Capacitacin del docente.
El fundador (2005) menciona que:

59

Dentro de la organizacin, la productividad y el trabajo en

equipo van unidos de la mano. Esto facilita la
comunicacin abierta, honesta, y permite la resolucin
positiva de los conflictos, fortalece la confianza, el
compromiso y proporciona mayores recursos para afrontar
el cambio. Nuestro ambiente de trabajo, organizado con un
estilo de comunicacin directa y fluida entre los diferentes
niveles, acompaado de alegra y afecto, estimula el
sentido de pertenencia a la institucin. La individualidad
se valora en su justa medida siendo lo ms importante el
trabajo en equipo. Por ello, el proceso de toma de
decisiones es compartido y el estilo de liderazgo
participativo (p. 8).
2.4.5 El docente Santiagueo
El fundador Rafael Vegas Snchez (2005) expresa que el personal del Santiago
son profesionales con una calificada formacin acadmica en sus respectivas
especialidades y comprometidos en hacer del acto educativo una actividad
interesante y enriquecedora para los alumnos y para ellos mismos (p. 20).
El docente del Santiago siempre se encuentra con la mente abierta a los constantes
cambios, as como tambin mantenindose al da, investigando, estudiando y
adaptndose a las innovaciones que surjan en el campo educativo y en la sociedad
y

de esta forma ser capaces de aceptar sus errores y aprender de ellos al

corregirlos.
En el mismo documento se expresa: el docente en lo personal y en las relaciones
con sus alumnos, debe ser afectuoso, estimulante, receptivo, alegre y optimista,
sin olvidar su rol de orientadores y formadores (p. 20).
2.4.6 Los alumnos santiagueos
El fundador (2005) considera que sus alumnos sern formados en la prctica de
los valores de honestidad, respeto, justicia, responsabilidad, solidaridad y
confianza (p. 18).
As como tambin en dicho documento se expresa que sus estudiantes:
Se sentirn comprometidos con los problemas esenciales
del ambiente, del pas y de la humanidad. Sern capaces

60

de pensar y expresarse crtica y creativamente.

Desarrollarn la autonoma en la bsqueda del
conocimiento y en la toma de decisiones, sern preparados
para trabajar en equipo y para relacionarse con personas
de diferentes culturas y creencias y sern capaces de
aceptar, valorar y respetar las diferencias raciales,
culturales, ideolgicas y religiosas de otras personas y de
otras comunidades (p. 18).

2.4.7 Los padres y representantes santiagueos

Deben estar conscientes de asumir plenamente la responsabilidad de todo el
proceso de formacin y aprendizaje de sus hijos, involucrndose en su trabajo,
ofrecindoles apoyo y estmulo e inculcndoles el respeto y afecto hacia la
organizacin de la cual forman parte.
Deben colaborar afectivamente con el colegio con una actitud que demuestre
participacin, confianza, respeto y compromiso con la institucin, con sus
docentes y directivos y con sus principios y filosofa.
2.4.8 El ambiente Santiagueo
El fundador Rafael Vegas Snchez (2005), menciona que el ambiente se
caracteriza por ser organizado para facilitar la comunicacin directa y fluida entre
alumnos, docentes y directivos, en un ambiente de afecto, consideracin y respeto
mutuo, de forma de promover el sentido de pertenencia a la institucin (p. 20).
As como tambin, la individualidad ser valorada y reconocida en su justa
medida, pero, al mismo tiempo, se dar especial importancia al trabajo en equipo
y a la conducta solidaria y colaboradora, sin permitir ninguna forma de abuso o
discriminacin (p. 20).
El Colegio considerar en todo momento

las necesidades, observaciones,

intereses y crticas de los alumnos y representantes, las cuales sern recibidas y

tomadas en cuenta, siempre y cuando contribuyan y sean constructivas para
corregir debilidades y mejorar la organizacin y potenciar excelente desarrollo.
2.5 Antecedentes de la investigacin
61

A continuacin se presentarn una serie de trabajos que se relacionan, en cierta

medida, a lo mencionado en el planteamiento del problema, brindando
aproximaciones en relacin al desempeo docente y liderazgo a travs de la
herramienta del coaching, con la finalidad de mejorar el desarrollo de cada uno de
los trabajadores, y as la calidad de las organizaciones, ya que es fundamental
preparar un individuo valioso y mantenerlo dentro del mbito laboral.
Rodrguez (2008), en su trabajo, dise de un programa para mejorar el
desempeo del personal de Fundana utilizando la herramienta del coaching,
menciona que la finalidad de este estudio es favorecer de manera significativa al
personal directivo con las diferentes estrategias que puede llegar a ofrecer esta
ventajosa herramienta. En dicho trabajo se revisaron importantes aspectos
relacionados con la gestin y evaluacin del desempeo y cmo es visto desde la
gerencia de instituciones educativas, as como tambin la estrategia del coaching,
realizando varios aportes importantes para este trabajo. Rodrguez reconoci que
los individuos de Fundana demuestran un mejor rendimiento ante la aplicacin de
la herramienta del coaching ya que sta mejora la comunicacin, aumenta el
compromiso y sinceridad del personal que labora en la institucin, ayudando as a
reducir los niveles de estrs y tensin. Y por otro lado, algo muy importante de
mencionar, es que en este estudio se concluy que dicha estrategia favorece a
alinear a los miembros con los objetivos y la visin de la institucin, as como
tambin desarrollar unidad y espritu de equipo y detectar nuevos talentos en los
dems. Es importante destacar que esta investigacin fue tomada en cuenta para
este trabajo de grado, ya que utilizaron la misma estrategia que va a ser
considerada en el proyecto que se elaborar ms adelante y de esta manera
conocer alguna de las fortalezas y debilidades que se pueden destacar y considerar
para la elaboracin de dicho programa.
Por otra parte, Garrido (2006) realiz una investigacin denominada diseo de un
programa para el mejoramiento del desempeo docente desde la gerencia, en el
Colegio San Agustn, El Marqus, aplicando la herramienta del coaching. En este
trabajo se revisaron diferentes teoras sobre desempeo en las organizaciones,
teniendo como consideracin el gran efecto del coaching como herramienta

62

significativa. Garrido aplic una encuesta para conocer informacin sobre

distintas variables que influyen en la prctica educativa y concluy que el xito
del desempeo en las diferentes instituciones se encuentra relacionado con el
dominio de competencias tales como: conocimiento, habilidades, motivacin,
rasgos de personalidad y concepto de uno mismo, as como tambin se concret
que para el logro de una organizacin es importante el excelente desempeo
docente, as como tambin se mencion, en las conclusiones, que la herramienta
del coaching es muy aplicada al mbito escolar. Por lo tanto, es necesario
mencionar que este puede ser un aporte significativo para este trabajo, ya que se
puede observar como puede favorecer de manera significativa dicha herramienta
tan valiosa, para de igual manera fortalecer el desempeo y otros aspectos del
Colegio Santiago de Len de Caracas. De esta manera es fundamental destacar
que el desempeo es una de los aspectos que se va a desarrollar en este trabajo de
grado, por lo tanto se consider el trabajo de Garrido como un antecedente para
esta investigacin.
Garca y Teixeira (2005), en su trabajo percepcin del desempeo de equipos de
trabajo y desarrollo de competencias de los miembros al recibir el coaching
grupal, se centraron en buscar los cambios del desarrollo de estos equipos
despus de haber recibido un entrenamiento de coaching grupal. Las variables del
estudio fueron medidas a travs de un cuestionario y se derivaron, entre muchas
conclusiones que el coaching conduce hacia el crecimiento de las competencias
individuales y a la sinergia de grupo, facilitando el funcionamiento de los equipos,
contribuyendo as a mejorar continuamente su efectividad. Este estudio servir de
gran apoyo para la valoracin del coaching como herramienta valiosa en el
fortalecimiento del liderazgo y desempeo del Colegio Santiago de Len de
caracas.
As mismo, Daz (1999) elabor un estudio descriptivo en la unidad Educativa
Nacional Las Veritas, ubicada en el Municipio Iribarren, Parroquia Unin del
Estado Lara, con la intencin de buscar los factores que intervienen en el
desarrollo del clima organizacional. Para esto se aplic un cuestionario
descriptivo a dos directivos, 30 docentes, 2 secretarias y 10 personas de

63

mantenimiento basado en el modelo de Alpin y Croft, con el que se midieron la

comunicacin, motivacin y liderazgo. Se concluy que sobresale la
comunicacin descendente, la motivacin estuvo presente ocasionalmente, y el
tipo de liderazgo que se destac fue el no participativo, por lo tanto se demuestra
que el clima organizacional de la institucin no es significativo, lo que llevo a la
creacin de un programa de estrategias comunicacionales, motivacionales y de
liderazgo para optimizarlo. Dicho programa ayudar de manera significativa a este
trabajo de grado, ya que se desarrollaron diferentes variables que apoyan de
alguna manera a este tema que se est desarrollando, debido a que estos tres
aspectos, como lo son la motivacin, comunicacin y liderazgo son los ms
importantes en el momento de querer hablar de calidad dentro de una institucin,
como lo es en este caso el Colegio Santiago de Len de Caracas.
Por otro lado, otra investigacin que caus inters y fue considerada para este
trabajo. Buckingham y Coffman (2000), lderes del instituto Gallup, organizacin
que se encarga de hacer estudios de medicin y anlisis de las actitudes, ellos han
entrevistado, segn expresan, a ms de un milln de empleados durante los
ltimos 25 aos, resumiendo dentro de todo esto la mayor cantidad de elementos
indispensables para generar un ambiente de trabajo significativo para los
trabajadores, concluyendo que toda esta informacin est relacionada con las
expectativas, la adecuacin del talento individual con el perfil del cargo, el
reconocimiento, el trabajo estimulante e interesante, el trabajo en equipo, la
retroalimentacin y las oportunidades de crecimiento. Una vez identificado el
personal con el talento adecuado para desempear las tareas y responsabilidades,
los directivos son los encargados de mantener la motivacin intrnseca de los
individuos dentro del trabajo que desarrollan en la organizacin, lo cual es muy
importante considerar para un lder exitoso dentro de la institucin que se est
estudiando en este trabajo, el Colegio Santiago de Len de Caracas. Por lo tanto
hablar de los elementos indispensables y necesarios para generar un ambiente
armonioso es uno de los aspectos que se quiere reflejar en este trabajo de grado,
ya que un lder necesita crear un ambiente donde todos las personas que se
encuentren a su cargo puedan desarrollar al mximo sus habilidades y llegar al
xito dentro de la organizacin.

64

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
3.1 Tipo de estudio
El tipo de estudio idneo en funcin de los objetivos planteados dentro de este
trabajo de investigacin es la modalidad de Proyecto Factible, ya que se orienta al
diseo de un programa dirigido a fortalecer un problema. La UPEL (2003) define
este tipo de diseo como:
La investigacin, elaboracin y desarrollo de una
propuesta, de un modelo operativo viable para solucionar
problemas,
requerimientos
o
necesidades
de
organizaciones o grupos sociales; pueden referirse a
polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. El
proyecto debe tener un apoyo en una investigacin de tipo
documental, de campo o un diseo que incluya ambas
modalidades (p. 16).
De la misma forma, lvarez (2005) menciona que los proyectos factibles se
realizan en etapas, siendo la primera, la realizacin del diagnstico,
planteamiento, y fundamentos tericos, de la propuesta; la segunda el
procedimiento metodolgico, las actividades y recursos indispensables para su
ejecucin, y la tercera el anlisis y las conclusiones sobre su posible ejecucin y
realizacin. En el caso de que el proyecto sea desarrollado se desprenderan otras
etapas como lo son la ejecucin y evaluacin de todos los procesos que se llevan a
cabo y los resultados obtenidos.
El diseo de un programa donde se utilizar la herramienta del coaching para el
fortalecimiento del liderazgo y desempeo de los equipos de Preescolar y Bsica I
del Colegio Santiago de Len de Caracas, est contenido dentro de la modalidad

65

de investigacin de tipo Documental, la cual es definida por la Universidad

Pedaggica Experimental Libertador UPEL (2003) como:
El estudio de problemas con el propsito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo,
principalmente, en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos audiovisuales o
electrnicos. La originalidad del estudio se refleja en el
enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones,
conclusiones, recomendaciones y, en general en el
pensamiento del autor (p. 15).
Dentro de la presente investigacin se revisa de manera crtica y detallada cada
uno de los conocimientos acerca del tema de liderazgo y los estilos, desempeo y
cmo abordarlo dentro de una institucin y la herramienta del coaching como una
estrategia que busca la excelencia, para de esta manera hacer el diseo de un
programa adaptado al Colegio Santiago de Len de Caracas, apoyado en
evaluaciones previas realizadas en dicha organizacin.
As mismo, es importante acotar que la Universidad Metropolitana de Caracas
establece en su normativa sobre los trabajos de grado exigidos a nivel de
especializacin, que el estudiante debe demostrar sus destrezas en el manejo de
todos aquellos conocimientos adquiridos durante su formacin.
Considerando todo lo expuesto anteriormente, dicho trabajo de grado cumple con
los objetivos alcanzar por este tipo de investigaciones y las etapas metodolgicas
que contempla la modalidad de proyecto factible, hasta su segunda etapa, es decir,
hasta la identificacin de un problema, y en base a esto se realiza el diseo de un
programa, el cual tienen como finalidad fortalecer el liderazgo y desempeo de los
equipos de preescolar y bsica I del Colegio a travs de la herramienta del
coaching, utilizando todas las destrezas y habilidades aprendidas durante la
formacin integral de la especializacin.
Por otro lado, segn los diferentes objetivos planteados para este trabajo y los
aspectos en los cuales se encuentra ubicado el tema, dicho diseo se encuentra
ubicado en estudios de desarrollo terico, el cual es definido por la UPEL (2003)
como: Presentacin de nuevas teoras, conceptualizaciones o modelos

66

interpretativos originales del autor, a partir del anlisis crtico de la informacin

emprica y tericas existente (p. 15)
Dichos aspectos mencionados anteriormente son las bases claves, entre muchas
otras, para la elaboracin de dicho trabajo, donde se desarrollar de manera
organizada, crtica, analtica y exhaustiva, toda la informacin necesaria para la
elaboracin del diseo de un programa.
3.2 Poblacin beneficiaria del proyecto.
Segn Livi (1993) La poblacin es un grupo de personas que se encuentran
separadas por diferentes motivos ya sean geogrficos, de raza, culturales, entre
otros y a pesar de su aislamiento consiguen agruparse para reproducirse y
conservarse en el tiempo.
El diseo del programa est dirigido a los coordinadores, asistentes, maestros y
auxiliares de los equipos de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de
Caracas.
3.3 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin
Dentro de esta investigacin se cont con tres tcnicas, subrayado, resumen y
fichaje, las cuales ayudaron a la recoleccin de datos. Dichas tcnicas son propias
de una investigacin documental.
Segn Hochman y Montero (2005) la tcnica del subrayado se utiliza para
focalizar la atencin de un tema para la comprensin y posterior anlisis crtico, y
esta consiste en sealar las ideas principales y secundarias de un texto para luego
hacer su restructuracin en un orden lgico y coherente.
Estos autores tambin reflejan que el fichaje, es el almacn de un investigador
donde expresa ideas y datos que se obtienen de su trabajo, es decir, es una tcnica
que permite acumular datos e ideas y organizarlo en un fichero.
Dichas tcnicas son las que ayudaron a desarrollar de manera exitosa toda la
informacin manejada en el trabajo de investigacin, para lograr de esta forma
que el contenido se haga ms significativo, coherente y manejable.

67

3.4 Procedimiento
En un primer momento se procedi a seleccionar un tema que pudiera ayudar al
xito del Colegio Santiago de Len de Caracas y ste fue el de disear un
programa para el fortalecimiento del liderazgo y desempeo de los grupos de
preescolar y bsica I de dicha organizacin a travs de la herramienta del
coaching.
Posteriormente se revisaron las fuentes ms significativas que pudieran ayudar a
enriquecer el tema que se va a desarrollar y as poder disear una propuesta que
pueda ayudar de manera integral a la institucin en la cual se est trabajando.
Seguidamente se procedi a ubicar las fuentes bibliogrficas, como por ejemplo:
tesis, libros, documentos, revistas, pginas Web, entre otros, que ayuden a
recolectar informacin pertinente para el estudio exhaustivo de dicho trabajo de
investigacin.
Luego se seleccion la informacin pertinente para cada uno de los apartados,
marco referencial, terico, metodolgico de la investigacin y para esto se
seleccionaron diferentes autores que ayudaron a dar forma al contenido del trabajo
y entre muchos otros tenemos:
- Joan Payeras Serra (2006), el cual es licenciado en Filosofa y Letras. Psicologa
y Diplomado en Desarrollo Organizacional. con ms de 25 anos de experiencia
como consultor, dedicado a la seleccin de personal, desarrollo de directivos,
organizacin social y anlisis de potencial en diferentes empresas nacionales y
multinacionales. Autor y coautor de varios libros y colaborador habitual en
diversos peridicos y revistas especializadas. Actualmente es director de la
Divisin de Desarrollo de las Organizaciones.
- Donald Mosley (2005), profesor emrito de administracin en la Universidad del
Sur de Alabama y tambin fundador y presidente de Synergistic Consulting
Group. Asesor la directiva de una planta qumica, se desempe como presidente
del departamento de administracin de la Universidad del Estado de Mississippi y
tambin como asistente del collage of Business, en donde desarroll un exitoso

68

programa de doctorado en administracin de negocios. Ayud a desarrollar el

primer programa de maestra en administracin de negocios en Nueva Zelanda.
Recibi el reconocimiento del profesor sobresaliente de la asociacin de alumnos
de la Universidad del Sur de Alabama y dise y desarroll un programa de
liderazgo extensivo a todo el estado para The Mississippi Economic Council y se
desempe como director e instructor lder durante 12 aos.
- Paul Pietri (2005) tiene un extenso historial como instructor-consultor de
organizaciones del sector privado y pblico. Ha diseado, administrado y dirigido
cursos de capacitacin para los niveles de supervisin de distintas organizaciones
de la Unin Americana y Canad. Fue elegido como uno de los siete miembros
que Estados Unidos envi como representantes para asistir a una conferencia en
Sao Paulo, tambin ha tenido la oportunidad de impartir clases en Alemania y
Francia. La asociacin de alumnos lo eligi para recibir el reconocimiento del
profesor sobresaliente.
- Leon Megginson (2005) cuenta con ms de 15 aos de experiencia
administrativa en el mundo acadmico, particip en la organizacin curricular de
la escuela de negocios de la Universidad de Mobile en la cual tuvo cargo directivo
y acadmico. Recibi el reconocimiento del profesor de investigacin por parte de
la asociacin de alumnos. Leon es autor y coautor de 38 ediciones de libros de
textos, los cuales han recibido importantes reconocimientos. Ha impartido clases
en ms de 50 pases y se desempe como presidente del comit que tuvo a su
cargo la planeacin de la Universidad de Nueva Orlens.
Estos son los autores que resaltaron de manera significativa por su gran historial,
en esta investigacin, de los cuales se desplegaron ms autores que completaron
de manera integral la informacin trabajada.
El captulo metodolgico se desarroll bajo los conocimientos y lineamientos
expuestos por la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, la cual es una
institucin reconocida en la investigacin en el mbito educativo, aportando as
informacin acerca del proyecto factible documental.

69

Todos estos conocimientos e informaciones fueron organizados y sujetos a una

evaluacin para la elaboracin de un contenido significativo y productivo. Luego
fue resumida e interpretada para expresar el desarrollo del tema, los cuales
finalmente se aprovecharon de base para obtener los resultados y propuestas que
servirn de apoyo en un futuro no muy lejano al Colegio Santiago de Len de
Caracas, stos sern revisados en el siguiente captulo.

CAPTULO IV
RESULTADOS
Continuando con la metodologa propuesta para la elaboracin de un proyecto
factible, el siguiente captulo englobar todos los aciertos referentes a la fase de
evaluacin y diagnstico.
Hoy en da toda organizacin necesita de un Gerente Educativo con un alto nivel
de formacin, en todos los aspectos, para de esta manera buscar y encontrar
estrategias, soluciones y avances de cambio que exige este mundo que se
encuentra en constante cambio. Igualmente, es necesario que sepa manejar de
manera significativa todo lo relacionado a una institucin, aplicando de esta
manera un liderazgo de calidad que proporcione un ambiente armnico entre el
desarrollo de cada persona, empresa y calidad educativa.
Considerando lo anterior, se despleg la siguiente fase que consisti en la
elaboracin de un Programa que permita mejorar el liderazgo y desempeo
docente dentro de la institucin que se est estudiando a travs de la herramienta
del coaching.
A continuacin se presenta la propuesta para reforzar dichos aspectos
mencionados.
1) Denominacin o ttulo.

70

Diseo de un programa para fortalecer el liderazgo y desempeo de los equipos

de Preescolar y Bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas, utilizando la
estrategia del coaching
2) Identificacin del Programa.
El Programa que se quiere proponer procura involucrar a varios de los miembros
del Colegio Santiago de Len de Caracas, como lo son: la directora, los
coordinadores de preescolar y bsica I y los docentes de esas dos etapas, para
fortalecer el liderazgo y desempeo de los mismos y de esta manera alcanzar y
brindar una educacin de calidad a los alumnos de esta comunidad.
La metodologa del diseo del Programa que se utilizar ser la sealada por
Cummings y Worley (2007); en ella se establecen 6 etapas generales para la
aplicacin del coaching, las cuales son: a) establecer los principios de la relacin,
b) realizar una evaluacin inicial, c) comunicar los resultados, d) trazar un plan de
accin, e) implementar el plan de accin, f) evaluar los resultados.
Se utilizarn estas etapas dentro del Programa con la finalidad de desarrollar
varios aspectos importante como lo son: realizar monitoreo, plantear un
diagnstico de necesidades, determinar cmo se fortalecer el problema y se
brindar una retroalimentacin para esto y de esta manera se le dar un nivel
significativo al Programa en el momento de ser aplicado, evitando un fracaso del
proyecto y garantizando un logro significativo de los objetivos y metas que se
planteen.
3) Objetivos
Objetivo general:
Fortalecer el liderazgo y desempeo de los equipos de preescolar y bsica I del
Colegio Santiago de Len de Caracas a travs de la herramienta del coaching.
Objetivos especficos
- Facilitar el aprendizaje y cambio a los directivos, docentes y coordinadores del
Colegio Santiago de Len de Caracas a travs de la herramienta del coaching.

71

- Brindarles al personal de la institucin adquisicin de conocimientos y

estrategias para un excelente manejo de su personal y rendimiento del mismo.
- Fortalecer la calidad de la educacin y atencin ofrecida a la comunidad
Santiaguea a travs de competencias de calidad.
4) Cronologa del programa.
Primera etapa: Establecer los principios de la relacin.
Dicha etapa tendr un mes de duracin, en la cual se realizar un monitoreo del
desempeo de cada uno de los docentes del grupo de preescolar y bsica I y
liderazgo de la directora y coordinadoras, dejando por escrito todo lo observado,
para luego utilizar esa informacin en el momento de implementar mejoras, esto
ser realizado con la finalidad de que cada uno de los miembros de la institucin
comprenda qu lo que se pretende es encontrar a travs de todo esto, lo mejor de
cada ser humano.
Es importante crear un ambiente significativo, donde cada persona no se sienta
vigilada, sino ms bien involucrada en un proceso de reflexin que ayudar al
progreso de cada individuo y promover el aprendizaje.
Dentro de esta fase se fijarn diferentes aspectos importantes para el desarrollo
significativo de las siguientes etapas, las cuales debe llevar a cabo el coach:
- Precisar metas, es decir, dar a conocer los beneficios y funciones de este
programa, como por ejemplo: ofrecer alternativas, oportunidades y soluciones
para el crecimiento de cada persona, proporcionar conocimientos nuevos y
amplios con habilidades diferentes de coaching, mantener una familiaridad entre
los miembros y fomentar una educacin de calidad a travs de todo este proceso.
- Establecer un calendario o programa de reuniones con el coache (personal
directivos, coordinadores y docentes de preescolar y bsica I). Dentro de este
aspecto es importante aclarar que ste ser un primer contacto con el coach en
donde ste debe escuchar y comprender la condiciones actuales en las que se
encuentra el personal, fundamentndose en aspectos importantes, como por

72

ejemplo: Cmo quiere esta persona ser ayudada?, Cmo se siente?, entre otras
cosas que vayan fluyendo durante el desarrollo de cada entrevista.
Especficamente para esta primera reunin lo que se quiere es establecer una
relacin cercana y de colaboracin, crear un ambiente seguro y de confianza que
ayude al cambio, comenzar a mostrarse el coach como una persona dispuesta a dar
apoyo y que no emita ningn juicio nicamente cuando sea necesario, as como
tambin establecer una visin amplia de los desafos a los que se encuentra el
coache y coach.
- Plantear algunas consideraciones ticas que deben ser tomadas en cuenta durante
el desarrollo de este Programa.
Segunda etapa: Realizar una evaluacin inicial.
Esta segunda etapa tiene dos meses de duracin, en donde el coache tendr una
segunda sesin para conversar cmo se van a desarrollar los diferentes objetivos
importantes de su vida y rendimiento en el trabajo, con la finalidad de conocer qu
competencias de liderazgo y desempeo poseen.
Dentro de esta segunda etapa tambin se realizar una evaluacin sistemtica,
llamada sistema de evaluacin 360. Segn Stephen (2009) dicho sistema es:
un instrumento para evaluar, que busca retroalimentacin de una seria de fuentes
como: persona que est siendo calificada, los jefes, los compaeros, los miembros
del equipo, los clientes y los proveedores y que ha adquirido mucha pluralidad en
las organizaciones (p. 200)
Este sistema permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno, es decir,
jefes, pares y subordinados. Es un sistema claro y sencillo en donde un grupo de
personas valore a otro por medio de una serie de tems, los cuales son
comportamientos observables de la persona, en su desarrollo diario y prctica
profesional.
Posteriormente, se elaborar un informe, el cual debe contener los diferentes
feedback arrojados en la primera y segunda sesin y la evaluacin de 360

73

realizada, los puntos fuertes y dbiles, indicadores de comportamiento y el inicio

de un plan de accin que se ha acordado con el coache.
Todo esto servir para elaborar una especie de diagnstico y conocer si el
empleado ha cumplido o no con los objetivos propuestos y as poder detectar
alguna falla y buscar la causa principal. Entre estas diferentes fallas podemos
tener: falta de conocimiento, habilidad, motivacin, falta de confianza para
ejecutar sus tareas o simplemente falta de recursos. Este diagnstico dar lugar a
la tercera etapa que se desarrollar.
Tercera etapa: comunicar los resultados.
Esta tercera etapa tiene dos meses de duracin, dentro de sta, el coach y el
personal evaluado revisan todos los datos y resultados de las evaluaciones y
repasan el diagnstico. De esta manera se aplicaran los principios de la
retroalimentacin, en donde cada uno exprese sus impresiones del proceso
desarrollado hasta ahora, stas deben ser positivas y negativas, para lograr as
fortalecer las debilidades y potenciar las fortalezas en el momento de aplicar un
plan de accin, as como tambin identificar las fallas principales de cada persona.
Con esto se quiere alcanzar que el coache inicie una accin, definiendo ms o
menos algunos objetivos y revisando cada uno si es necesario.
Es importante mencionar que en la retroalimentacin lo que se quiere alcanzar es
que el coach trasmita sus diferentes mensajes y los coachees respondan
manifestando su parecer al respecto, en donde se compartan observaciones,
preocupaciones y sugerencias con la finalidad de

recolectar informacin

suficiente para mejorar el funcionamiento de la institucin que es lo que se quiere

alcanzar. El coache debe sentirse siempre apoyado, desafiado, felicitado y con una
estrecha relacin con el coach para asegurar la transferencia de tcnicas,
conocimientos y herramientas, lo cual impulsar al incremento de la
autoconciencia y autoresponsabilidad del Colegio.
Luego de hacer esta revisin profunda del diagnstico elaborado, se establecer
una visin, valores y objetivos que van a identificar las labores del personal
docente de preescolar y bsica I y los directivos del Colegio Santiago de Len de

74

Caracas (coachees), as como tambin desarrollar las estrategias del plan de

accin.
Luego de haber determinado y detectado la causa principal que imposibilita el
logro de los objetivos de la institucin a cabalidad y concluyendo de manera
significativa esta tercera etapa, se debe continuar con la cuarta, con el fin de
disear un plan que ayude a fortalecer las fallas principalmente encontradas.
Cuarta etapa: trazar un Plan de Accin.
Esta etapa tiene una duracin de dos meses, en donde despus de haber discutido
los resultados del diagnstico se plantearn las actividades o sesiones que llevarn
a cabo el coach y el coache, incluyendo objetivos, oportunidades de aprendizaje,
en donde se demuestren conocimientos y habilidades que sealen competencia,
capturando de esta manera nuevas oportunidades y teniendo en consideracin
mitos para monitorear el avance y juzgar la eficacia de la herramienta del
coaching.
Este trabajo debe ser elaborado por todos los miembros que se encuentran
involucrados en dicho proceso, para de esta manera implementar un plan de
accin basado en las diferentes necesidades e intereses del personal santiagueo, y
as fortalecer y alcanzar los objetivos que se proponen y lograr la organizacin
que se quiere.
Es importante mencionar que en esta etapa cada individuo debe ubicarse en el rol
que cumple dentro del Colegio Santiago de Len de Caracas, por lo tanto es
necesario tomar en consideracin diferentes aspectos que deben tener todos los
miembros del proceso, como por ejemplo: escuchar, motivar, explicar razones el
por qu, permitir el dilogo entre todos los miembros, definir claramente las
metas, objetivos y roles que se quieren cumplir dentro de la institucin, organizar
las diferentes tareas dependiendo de la prioridad, necesidad o inters del personal,
siempre supervisar las tareas hasta que el equipo completo se aseguren de su
logro.
Quinta etapa: Implementar el plan de accin.

75

Esta etapa es una de las ms largas, la cual tiene una duracin de 4 meses, en
donde el coaching requiere de varias sesiones cara a cara entre el coach y el
empleado de la organizacin, en las cuales el coach tiene como funcin escuchar,
monitorear, apoyar y alentar para que se cumplan cada uno de sus intenciones.
Para esto se requiere mucha habilidad para confrontar, motivar y facilitar los
aprendizajes y cambios. Es necesario durante estas reuniones que se consideren
varios aspectos importantes como: proponer y no imponer, indagar con preguntas
abiertas que no oculten juicios, siempre tener un tono de voz y una expresin
verbal y corporal adecuada, ser simple en las explicaciones que se den, entre otros.
Dentro de esta etapa es oportuno explorar algunos aspectos que pueden indicar si
las sesiones de coaching han sido provechosas o no, como por ejemplo: se han
visto progresos desde las sesiones anteriores, el coache se siente libre de informar
cualquier inquietud como las debilidades, fortalezas, fracasos y xitos obtenidos,
sugiere cuestiones en las que deseara trabajar, se solicita informacin y se
formulan preguntas por parte del coache, as como tambin acepta la
responsabilidades de las elecciones que est tomando, entre otros aspectos que
ayuden a conocer la efectividad del proceso.
En las diferentes sesiones es importante abordar las dificultades y obstculos que
puedan ir surgiendo, as como tambin realizar de forma continua la revisin y
reevaluacin de las metas que se han definido.
Es necesario aclarar que durante esta quinta etapa se debe realizar un seguimiento
frecuente, para felicitar el excelente desempeo y reforzar las conductas
desviadas.

Esto

puede

llevarse

cabo

describiendo

los

diferentes

comportamientos que se han ido observando, verificar diferentes situaciones que

pudieron impedir el logro de algunos objetivos, describir el impacto y las
consecuencias de todo lo alcanzado; en caso de que el desempeo se haya
desviado, enumerar

comportamientos alternativos que puedan mejorar estas

conductas, entre otros aspectos importantes de resaltar en el desarrollo de las

sesiones y de esta manera ayudar alcanzar de forma significativa cada uno de los
objetivos y el ms importante que es el fortalecimiento del liderazgo y desempeo

76

docente dentro de los niveles de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de

Len de Caracas.
Sexta etapa: evaluar los resultados.
Esta etapa tendr una duracin aproximada de un mes, en ella se revisan y juzgan
los resultados obtenidos de las personas involucradas en el proceso de coaching, la
cual debe hacerse de manera continua a travs de preguntas o indicadores que
demuestren la eficacia y utilidad del proceso, como por ejemplo:
- Qu tcnicas, habilidades y estrategias ha transferido el coachee a su lugar de
trabajo?
- Qu dificultades se han encontrado?
- Qu beneficios se han evidenciado?
- Cules han sido los logros obtenidos?
- De cules comportamientos se ha tomado conciencia?
- Qu deber indagarse de manera ms profunda?
- Necesita el coache ms orientacin o apoyo en alguna rea en especfico?
Es importante que en esta etapa se realicen sesiones de cierre para aclarar todos
aquellos inconvenientes o dificultades que todava se tengan presentes, para de
esta manera prevenir retrocesos y asegurar que el coachee sigue adelante con sus
progresos. Por lo tanto se deben hacer planes de seguimiento para atestiguar el
xito del programa a lo largo del tiempo.
Es necesario evaluar el plan de accin que se desarroll, para de esta manera
conocer si puede seguir siendo aplicado o qu debera mejorarse en otras
oportunidades y para esto pueden hacerse una serie de preguntas, tales como:
Qu est dando resultados con este plan de accin?, Qu no est dando
resultados?, Qu estmulos y desnimos se han derivado de este plan de accin?,
Qu aspectos pueden revisarse de nuevo?, Qu hay que hacer para seguir

77

progresando?, El plan de accin abarc y cumpli con los objetivos que se

esperaban?.
A partir de toda esta evaluacin de informacin, metas o planes de accin, se
revisarn para mejorar el programa y desarrollo y as obtener mejores resultados o
se pondr fin a este proceso.
Es importante aclarar que el tiempo estipulado en cada etapa puede variar
dependiendo de muchos aspectos que se encuentran involucrados durante el
proceso y el ritmo que lleve cada persona, por lo tanto es indispensable saber que
son lapsos de meses que pueden variar.
Recursos y costos.
La aplicacin del programa y los costos dependern de la manera en que ste sea
ejecutado, ya que si lo ejecuta la institucin de manera interna, en donde el papel
del coaching sea asumido por algn personal especializado o con las habilidades
para aplicar de manera significativa esta herramienta, los recursos humanos y
financieros los aportara la organizacin. De lo contrario, en caso de ser realizado
por una persona externa al Colegio, especializada en el coaching, el costo estara
sujeto a los honorarios que ste ofrezca.

78

CONCLUSIONES
Los buenos gerentes no siempre son buenos lderes y los buenos lderes no
siempre son buenos coaches. Hoy en da los mejores lderes en las organizaciones
integran la base fundamental del liderazgo y el coaching, ellos construyen un
equipo ganador para ser exitoso en el cargo que desempean, ya que se integran
uno con el otro.
Es por esta razn que a travs de las especificaciones establecidas para la
elaboracin de programas e implementacin de herramientas que apoyen la
Gerencia Educativa, se dise una propuesta para mejorar el liderazgo y
desempeo del personal del Colegio Santiago de Len de Caracas, a travs de una
herramienta tan valiosa como lo es el coaching, cumpliendo con todos los
objetivos planteados en el presente trabajo de grado.
Luego de haber estudiado cada una de las bases tericas que apoyan dicho
proyecto podemos concluir que la herramienta del coaching ha experimentado un
importante crecimiento como una estrategia a tener en consideracin por los
empresarios y profesionales para conseguir mejorar los resultados de sus empresas

79

o instituciones y hacer ms eficiente la direccin de sus equipos. Hoy en da son

muchas las instituciones que se animan a contar con un profesional especializado
en entrenar a su personal con el objetivo de orientar sus responsabilidades o
buscar una formacin especfica que pueda resultar de manera positiva en la
obtencin de mejores resultados en todos los aspectos.
Por lo tanto, la aplicacin de una Gestin de desempeo alineada a las necesidades
e intereses de la organizacin y apoyada en herramientas y estrategias que
potencien el desarrollo de los docentes y personal que labora en la institucin,
lograr hacer que los educadores puedan liderizar y gerenciar exitosamente los
procesos de transformacin que piden o necesitan las diferentes organizaciones y
comunidades de este pas que tanta ayuda necesita.
Por otro lado, la existencia de un mercado laboral cada vez ms competitivo en
todos sus aspectos y la tendencia por mejorar la calidad de vida laboral, ha trado
como consecuencia que sean muchos los profesionales que decidan dirigir su
trayectoria hacia el coaching y encontrar una mejor solucin a los problemas que
surgen da a da de los empresarios.
El primer objetivo de esta investigacin fue plantear los contenidos,
caractersticas y elementos del liderazgo, desempeo y coaching desde el mbito
de la gerencia educativa, lo cual se realiz de una manera significativa ya que se
revisaron variedad de opiniones y teoras de autores que de manera efectiva
ayudaron a tener excelentes bases para la elaboracin del programa.

El segundo objetivo fue diagnosticar las debilidades y fortalezas del liderazgo y

desempeo de los equipos de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len
de Caracas, lo cual se realiz de la manera ms detallada para luego construir el
programa en donde se abarcaron todas las necesidades e intereses presentados por
la institucin.

El tercer objetivo fue definir la estructura y los elementos que deben estar
inmersos en el programa que fortalezca el liderazgo y desempeo de los equipos
de preescolar y bsica I del Colegio Santiago de Len de Caracas, utilizando la

80

estrategia del coaching, lo cual ayud de manera eficiente a la elaboracin de un

programa de la manera ms estructurada y con los elementos indispensable para
esto.

Y el ltimo y no menos importante fue el de elaborar el programa para el

fortalecimiento del liderazgo y desempeo de los equipos preescolar y bsica I del
Colegio Santiago de Len de Caracas y la relacin entre ambas coordinaciones,
utilizando la estrategia del coaching, el cual se realiz considerando todos
aquellos elementos mencionados anteriormente y de esta manera obtener la
calidad que se necesitaba.

Una vez logrado todos los objetivos planteados al inicio de la investigacin se

concluye que la realizacin y elaboracin de proyectos de este tipo requiere de un
gran trabajo en conjunto de diferentes especialistas pertenecientes tanto en el rea
Educativa como en el Coaching, donde se definan y planteen distintas
conocimientos, ideas y experiencias que den lugar a un trabajo de calidad que
amerita tiempo y dedicacin, para obtener excelentes resultados y aportar
diferentes estrategias y herramientas a un colegio tan prestigioso como lo es el
Colegio Santiago de Len de Caracas.

81

RECOMENDACIONES
Se recomienda que por el programa elaborado en el presente trabajo de
investigacin sea ejecutado para de esta manera estudiar y comprobar su
factibilidad o viabilidad desde todos los puntos de vistas y lo significativo que
puede llegar a ser una vez culminada su ejecucin.
Por lo tanto, se sugiere que el desarrollo de este programa sea aplicado por un
grupo de especialistas o empresa experta en el tema, ya que sera ms eficaz el
resultado obtenido y se contara con los recursos necesarios e indispensables para
la ejecucin de dicho programa. Es importante durante el desarrollo de este
proyecto las participacin activa del personal que trabaja en la institucin, en
especial al grupo directivo del Colegio Santiago de Len de Caracas, ya que el
objetivo es facilitar a la misma la adquisicin de herramientas y estrategias que le
permitan obtener los resultados y mejoras esperadas en el liderazgo, el cual
influir de alguna manera en el desempeo de los docentes.
Por otro lado, es recomendable la realizacin de una prueba del proyecto con un
grupo de personas de la institucin, con la finalidad de medir y aprovechar sus

82

efectos, resultados, metas, objetivos, alcances, entre otros, es decir, primero se

podra aplicar con algunas personas de algn nivel y luego se procedera a trabajar
con preescolar y bsica I que es el grupo con el cual se quiere evaluar el
desempeo y el liderazgo con el grupo directivo. Es importante llevar a cabo un
seguimiento o retroalimentacin en todo momento en todas las labores llevadas a
cabo por el personal que se encuentre trabajando en la institucin.
Reflexionar en todo momento cuales son las herramientas como stas que pueden
hacer un aporte significativo al desarrollo exitoso de la educacin y motivar en
todo momento a que el personal que trabaja en este medio siempre se encuentre
incentivado a la mejora de su desempeo y la realizacin de sus diferentes
responsabilidades para de esta manera proyectar su potencialidad, habilidades y
destrezas que hagan posible que colegios como el Santiago de Len de Caracas
sigan demostrando lo mejor en el tiempo y logrando excelentes objetivos que se
proponen en esa ardua labor que les compete la cual es la de forma de manera
integral a cada uno de esos estudiantes que dan un voto de confianza a esta
institucin tan prestigiosa, la cual tiene aos de experiencia.

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tml

90

91

ANEXO 1

Organigrama del Colegio Santiago de Len de Caracas.

Consejo Administrativo

Consejo de Honor

Consejo
Consultivo
Docente
Comit Ejecutivo/Presidencia
Junta directiva
Direccin CSLC
Sociedad de padres y
representantes
Consejo directivo

Sub-Direccin

Divisin general
acadmica
Contabilidad

Divisin general
acadmica
Nivel de
bsica I

Nivel de
bsica II

Nivel de
bsica III

Nivel de
diversificado

Unidad
Control de
estudios

Unidad de
evaluacin
institucional

Instituto para
el desarrollo
del
comportamie
nto inteligente

Unidad de
desarrollo
humano y
orientacin

Unidad de
deporte y
educacin
fsica

Administracin y
finanzas

Servicios
generales
Recursos humanos

Biblioteca

Nivel de
preescolar

Departamentos:
Cs. Sociales
Castellano
Ingls
Matemtica

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