CAP1 - ADMINISTRAO DA PRODUO

Produo: o processo de produzir bens econmicos,

tangveis e intangveis a partir de fatores de produo,
criando utilidade enquanto agrega valor.
A administrao da produo trata da maneira pela qual as
organizaes produzem bens e servios. Todos os bens dos
quais voc usufrui assim como os servios a que tem
acesso chegam a voc graas aos gerentes de operao
que organizaram sua produo.

uma empresa de distribuio, "gerente administrativo" em

um hospital ou "gerente de loja" em um supermercado).
-Administrao da produo (ou de operaes): o termo
usado para as atividades, decises e responsabilidades dos
gerentes de produo.
Como vimos no caso Ikea, se a funo produo for eficaz,
deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e
servios de maneira que satisfaa a seus consumidores.
Alm disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para
introduzir formas novas e melhores de produzir bens e
servios. Se a produo puder fazer isso, dar a
organizao uma vantagem competitiva sobre seus rivais
comerciais.

PRODUO NA ORGANIZAO

CASO IKEA
Como o projeto de produo da Ikea difere da maior parte
das operaes de varejo de mveis?
Por que a Ikea est preparada para sobreviver e prosperar?
Ela conhece seu mercado e sabe corno atender s
necessidades de seus consumidores. H tambm a maneira
como organiza e presta servios em suas lojas. Essa a
responsabilidade da administrao de produo da
empresa.
A Ikea impressiona justamente na inovao e eficcia de
sua administrao de produo, responsvel pelos
funcionrios que ajudam os clientes, mantm a loja
estocada e o ambiente arrumado, e pelos que projetam,
planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito
de fazer as coisas.

ALGUMAS DEFINIES:
-Funo de produo: A funo de produo na
organizao representa a reunio de recursos destinados
produo de seus bens e servios. Qualquer organizao
possui uma funo produo porque produz algum tipo de
bem e/ou servio. (Nem todos os tipos de organizao,
necessariamente, denominam a funo produo por esse
nome, como discutiremos posteriormente).
-Gerentes de produo: So funcionrios que tem
responsabilidade particular de administrar algum ou todos
os recursos envolvidos pela funo produo. (Ele pode
receber outra denominao. ex: "gerente de trfego" em

Temos trs funes centrais em qualquer organizao, que

so:
- Funo marketing (que inclui vendas) - responsvel por
comunicar os produtos ou servios de uma empresa para
seu mercado de modo a gerar pedidos de servios e
produtos por consumidores;
- Funo desenvolvimento de produto/servio - que
responsvel por criar novos produtos e servios ou
modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de
consumidores por produtos e servios;
- Funo produo - que responsvel por satisfazer s
solicitaes de consumidores por meio da produo e
entrega de produtos e servios.

Tambm destacamos as funes de apoio, que suprem e

apoiam a funo produo:
- Funo contbil-financeira - que fornece a informao
para ajudar os processos decisrios econmicos e
administra os recursos financeiros da organizao;
- Funo recursos humanos - que tanto recruta e
desenvolve os funcionrios da organizao, como tambm
encarrega-se de seu bem-estar.
- Funo de informao e tecnologia
- Funo de engenharia e suporte tcnico

Lembre-se de que diferentes empresas podem tanto

chamar suas funes de nomes diferentes, como tambm
ter um conjunto diferente de funes de apoio. Quase
todas as organizaes, entretanto, vo ter as trs funes
centrais, porque todas as empresas possuem necessidade
fundamental de: vender seus servios, satisfazer a seus
consumidores e criar os meios para satisfazer a seus
clientes no futuro.

MODELO DE TRANSFORMAO

INPUTS PARA O PROCESSO DE TRANSFORMAO

- Recursos transformados: os que so tratados,
transformados ou convertidos de alguma forma;
Geralmente, so: materiais, informaes, consumidores.
Ex: Banco. Imprime contas para os consumidores
(materiais), processam informaes sobre assuntos
financeiros(informao), orientam seus consumidores
sobre aplicao financeira (consumidores).

Qualquer operao produz bens ou servios, ou um misto

dos dois, e faz isso por um processo de transformao. Por
transformao ns referimos ao uso de recursos para
mudar o estado ou condio de algo para produzir outputs.
Em resumo, a produo envolve um conjunto de recursos
de input usado para transformar algo ou para ser
transformado em outputs de bens e servios.
A Figura 1.5 mostra um modelo de transformao usado
para descrever a natureza da produo.

Qualquer atividade de produo pode ser vista conforme

esse modelo input-transformao-output. A Tabela 1.2
mostra que possvel descrever ampla variedade de
operaes dessa maneira.

- Recursos de transformao: os que agem sobre os

recursos transformados.
Dois tipos:
Instalaes - prdios, equipamentos, terreno e tecnologia
do processo de produo;
funcionrios - os que operam, mantm, planejam e
administram a produo.
Uma empresa fabricante de chips para computador, como
a Intel, ter um montante considervel de dinheiro
investido em suas instalaes fsicas. No
surpreendentemente, os gerentes de produo gastam
muito de seu tempo administrando o desempenho de suas
instalaes. De forma inversa, uma empresa de consultoria
em administrao, como a Accenture, depende
inteiramente da qualidade e das caractersticas de sua
equipe.

Mas claro que bons profissionais tambm so importantes

na fabricao de chips, assim como bons prdios e
tecnologia da informao so importantes para a
consultoria em gesto. No entanto, o equilbrio entre os
dois diferente,

PROCESSO DE TRANSFORMAO
O propsito do processo de transformao das operaes
est diretamente relacionado com a natureza de seus
recursos de input transformados.
Processamento de materiais: As operaes que processam
materiais podem transformar suas propriedades fisicas
como forma, composio ou caractersticas (o que ocorre
com a maioria das operaes de manufatura). Outras
operaes que processam materiais tambm mudam sua
localizao (empresas de entrega de encomendas, por
exemplo). Finalmente, algumas os estocam ou os
acomodam, como em um armazm.
Processamento de informaes: As operaes que
processam informaes podem transformar a forma da
informao (os contadores fazem isso). Algumas mudam a
posse da informao (as empresas de pesquisa de
mercado). Algumas estocam ou acomodam a informao
(arquivos e as bibliotecas). Finalmente, algumas mudam a
localizao da informao (as empresas de
telecomunicaes).
Processamento de consumidores: As operaes que
processam consumidores podem tambm transform-los
de vrias maneiras. Algumas mudam suas propriedades
fsicas de maneira similar aos processadores de materiais
(cabeleireiros e cirurgies plsticos). Algumas operaes
de processamento de consumidores estocam, ou
acomodam-os (os hotis). Outros transformam a
localizao de seus consumidores (linhas areas, empresas
de nibus). Algumas lidam com a transformao do estado
fisiolgico de seus consumidores (hospitais). Finalmente,
algumas ocupam-se da transformao de seu estado
psicolgico (servios de entretenimento: msica, teatro,
etc.)
OUTPUTS DO PROCESSO DE TRANSFORMAO
Os outputs e o propsito do processo de transformao
so bens fsicos e/ou servios, e estes so vistos como
diferentes em vrios sentidos.
- Tangibilidade: Em geral, os bens fsicos so tangveis. Por
exemplo, voc pode tocar fisicamente um aparelho de
televiso ou um jornal. Geralmente, os servios so
intangveis. Voc no pode tocar a orientao de
consultoria ou um corte de cabelo.

- Estocabilidade: Parcialmente, em funo de sua

tangibilidade, os bens podem ser estocados. Por outro
lado, os servios so, geralmente, no estocveis;
- Transportabilidade: Outra conseqncia da tangibilidade
a habilidade de transportar bens fsicos. Entretanto, se os
servios forem intangveis, sero intransportveis.
- Simultaneidade: A outra principal distino entre bens
fsicos e servios diz respeito ao timing de sua produo.
Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de o
consumidor receb-los. Entretanto, os servios so
freqentemente produzidos simultaneamente com seu
consumo.
- Contato com o consumidor: Os consumidores tm baixo
nvel de contato com as operaes que produzem os bens.
No caso dos servios, por serem produzidos e consumidos
simultaneamente, em geral h um nvel mais alto de
contato entre o consumidor e a operao.
- Qualidade: Finalmente, em razo de os consumidores
no verem, em geral, a produo dos bens fisicos, julgaro
a qualidade da operao com base nos prprios bens.
Entretanto, nos servios, o consumidor, que muitas vezes
participa da operao, no julga apenas seu resultado, mas
tambm aspectos de sua produo.
A maioria das operaes produz tanto produtos como servios:
Algumas operaes produzem apenas bens fsicos e outras,
apenas servios, mas a maioria produz um composto dos dois. Os
fabricantes de mquinas-ferramentas tm caracterstica similar
por produzirem, principalmente, bens fsicos e, em maior
extenso, tambm produzem servios facilitadores, como
assistncia tcnica, instalao, manuteno, etc. Estes existem
apenas para facilitar a venda dos produtos a que do
sustentao.
Produtos e servios esto fundindo-se: Cada vez mais, a distino
entre servios e produtos ao mesmo tempo difcil e no
particularmente til.

HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUO

A maioria das reas de produo constituda de vrias

unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam
como verses reduzidas da operao global de que fazem
parte. A operao global pode ser denominada
macrooperao, enquanto seus departamentos podem ser
denominados microoperaes. Essas Microoperaes tm
inputs, alguns dos quais procedentes de macrooperaes
externas, mas muitos deles decorrentes de outras
microoperaes internas.
Consumidores e fornecedores internos:
As expresses consumidor interno e fornecedor interno
podem ser usadas para descrever os que recebem outputs
e fornecem inputs a qualquer microoperao. Sem dvida,
esses consumidores e fornecedores internos so outras
microoperaes.
Assim, podemos modelar qualquer funo produo como
uma rede de microoperaes engajadas em transformar
materiais, informaes ou consumidores, sendo cada
microoperao, ao mesmo tempo, fornecedora interna de
bens e servios e consumidora interna dos bens e servios
de outras microoperaes.
Todas as partes da organizao so operaes:
As microoperaes agem de maneira similar
macrooperaes. Por exemplo, a funo marketing de uma
organizao pode ser vista como um sistema de inputtransformao-output.
Processos de Negcios:
A ligao entre estas micro operaes que define um
negcio. Cada microoperao contribuir com alguma
coisa para "produzir" vrios dos produtos e servios com os
quais a organizao tenta satisfazer s necessidades de
seus consumidores.

[FIGURA 1.8 TRS FUNES PRINCIPAIS COMO

'OPERAES NO PROCESSO DE TRANSFORMAO]
PROTEO DA PRODUO
Por que e o que se protege na produo?
O ambiente turbulento em que a maioria das organizaes
faz negcios faz com que a funo produo tenha que se
ajustar continuamente s circunstncias mutantes. Uma
forma de os gerentes de produo tentarem minimizar
problemas do "ambiente" proteger a produo do
ambiente externo. Isso pode ser feito de duas maneiras:
- Proteo fsica - manter estoque de recursos, sejam estes
inputs para o processo de transformao ou outputs;
Envolve a construo de um estoque dos recursos, de
forma que qualquer interrupo de fornecimento possa ser
absorvida pelo estoque.
- Proteo organizacional - alocar as responsabilidades das
vrias funes da organizao, de modo que a funo
produo seja protegida do ambiente externo por elas. Em
muitas organizaes, a responsabilidade pela aquisio de
inputs para a produo e pela distribuio de outputs para
os consumidores no da funo produo. Por exemplo,
os materiais, os componentes, os servios e outros
recursos so adquiridos por meio da funo compras; e os
pedidos do consumidor es que movimentam a produo
viro por meio da funo marketing. As outras funes da
organizao esto, efetivamente, formando uma barreira
ou proteo entre as incertezas ambientais e a funo
produo.
Comentrio crtico: O conceito de proteo da funo
produo tambm criticado. A proteo pode promover
estabilidade, mas, em parte devido influncia da prtica
de produo japonesa, podemos, agora, observar vrios
problemas com a superproteo da produo em relao a
seu ambiente:
- As operaes que nunca interagem com o ambiente no
desenvolvem compreenso dele (por exemplo, mercados
de mo-de-obra ou tecnolgicos), que possa ajud-las a
explorar novos desenvolvimentos;
- Os gerentes de produo no so solicitados a assumir
responsabilidades por suas aes. Existe sempre outra
funo para culpar;
- A proteo fsica geralmente envolve disposio para com
altos estoques de recursos de entrada e sada. Isso caro.

TIPOS DE OPERAES DE PRODUO

Embora as operaes sejam similares entre si na forma de
transformar recursos de input em
output de bens e servios, apresentam diferenas em
quatro aspectos importantes:

- volume de output;
- variedade de output;
- variao da demanda do output;
- grau de "visibilidade" (contato com o consumidor)
envolvido na produo do output.
Dimenso Volume
Para um maior volume de produo teremos um maior
grau de repetio das tarefas. Em funo dessa repetio,
freqentemente, faz sentido a especializao de tarefa,
isso possibilita a sistematizao do trabalho, pela qual os
procedimentos-padres esto estabelecidos em um
manual, com instrues de como cada parte do trabalho
deve ser realizada. Entretanto, a implicao mais
importante do grande volume a obteno de custos
unitrios baixos. De tal forma, para um menor volume, o
grau de repetio ser muito menor, o nmero de
funcionrios ser menor, cada funcionrio provavelmente
executar maior variedade de tarefas, o numero de
hamburgers vendidos menor. Por essas e outras o custo
da unidade maior.
Dimenso Variedade
Para que uma empresa oferea grande variedade de
servios ela deve ser relativamente flexvel. A variedade do
servio oferecido permite atender bem s necessidades de
seus consumidores. Isso, contudo, tem seu preo.
Enquanto isso, numa empresa com baixa variedade de
servio, tudo padronizado e regular. A falta de mudana
e de interrupo da operao diria resulta em custos
relativamente baixos
Dimenso Variao
A implicao de tal variao nos nveis de demanda que a
operao deve, de alguma forma, mudar sua capacidade.
Por exemplo, o hotel poderia contratar funcionrios extras
apenas no perodo de vero. Contudo, para isso deve
tentar prever o nvel da provvel demanda que receber.
Se previr errado e ajustar sua capacidade abaixo do nvel
de demanda, perder negcios. Por outro lado, um hotel
com uma demanda no to variavel pode se organizar de
maneira rotineira e previsvel. Isso resulta em alta
utilizao dos recursos. De tal forma, o custo unitrio desse
hotel, provavelmente, ser menor do que o de hotel de
maior porte, com padro de demanda altamente varivel.
Dimenso Visibilidade
Significa quanto das atividades de uma operao
percebido pelo consumidor, ou quanto da operao
"exposto" aos consumidores.
As operaes de alto contato exigem funcionrios com boa
habilidade interpessoal. Os consumidores, por serem parte
da operao, podem solicitar o que quiserem! Isso faz com
que as operaes de alto contato no obtenham, em geral,

alta produtividade dos recursos e, conseqentemente,

tendam a ser operaes de custo relativamente alto. J as
operaes de baixo contato so mais padronizadas, no
precisam de funcionarios com habilidades interpessoais
assim como tambm no precisam de espao fisico em
locais mais nobres. Por todas essas razes, a operao por
catlogo ter custo inferior operao de loja.
Implicaes dos 4 Vs da produo
Todas as quatro dimenses possuem implicaes para o
custo de criao de produtos e servios. De forma simples,
alto volume, baixa variedade, baixa variao e baixa
visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a
manter os custos de processamento baixos.
A Figura 1.10 resume as implicaes desse
posicionamento.

Podemos ver isso na figura 1.11, onde vemos o hotel de

sofisticado com alto nvel de servio, mas os oferece a alto
custo e, de forma inversa, o Formule 1 organiza sua
operao de tal forma a minimizar seus custos.

ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO

Os gerentes de produo possuem alguma
responsabilidade por todas as atividades da organizao
que contribuem para a produo efetiva
de bens e servios:
- Responsabilidade direta por algumas atividades;
- Responsabilidade indireta por outras atividades;

- Responsabilidade ampla para reagir aos desafios

emergentes em administrao da produo.

RESPONSABILIDADES DIRETAS DO GERENTE DE

PRODUO
- Entendimento dos objetivos estratgicos da produo: A
primeira responsabilidade de qualquer equipe de
administrao da produo entender o que se est
tentando atingir. Isso implica o desenvolvimento de uma
viso clara de como essa funo deve contribuir para o
atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo.
- Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a
organizao: vital que os gerentes de produo tenham
um conjunto de princpios gerais que possa orientar a
tomada de deciso em direo aos objetivos a longo prazo
da organizao. Isso uma estratgia de produo.
- Projeto dos produtos, servios e processos de produo:
Projeto a atividade de definir a forma fsica, o aspecto e a
composio fsica de produtos, servios e processos.
Embora a responsabilidade direta pelo projeto dos
produtos e servios da organizao possa no ser parte da
funo produo em algumas organizaes, ele crucial
para as outras atividades de produo.
- Planejamento e controle da produo: a atividade de
decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,
assegurando, assim, a execuo do que foi previsto.
- Melhoria do desempenho da produo: A
responsabilidade permanente de todo gerente de
produo melhorar o desempenho de suas operaes.
Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar os
concorrentes, ou segundo um ritmo que atenda s
expectativas crescentes dos consumidores, condenar a
funo produo.

RESPONSABILIDADES INDIRETAS DOS GERENTES DE

PRODUO
- Informar outras funes sobre as oportunidades e
restries: Muitas decises tomadas fora das fronteiras da

funo produo afetam suas atividades. Os gerentes de

produo devem entender esse impacto, deixar claro para
os gerentes das outras funes o que podem e no podem
fazer.
- Discutir com outras funes modificaes de planos de
produo: Os gerentes de produo devem tambm
trabalhar em conjunto com as outras funes para
encontrar formas que lhes permitam atender ou
administrar as necessidades do mercado, dando, assim,
condies para que a produo trabalhe eficiente e
eficazmente.
- Encorajar outras funes a dar sugestes para melhorar
a produo

RESPONSABILIDADES AMPLAS DOS GERENTES DE

PRODUO
As responsabilidades diretas/indiretas da administrao da
produo focalizam as questes que do benefcios claros
e imediatos para a organizao. Todavia, cada vez mais,
tem-se reconhecido que os gerentes de produo tem um
conjunto de responsabilidades mais amplas que dizem
respeito a:
-Globalizao: Eles devem saber lidar com o conjunto
expandido de oportunidades.
-Proteo Ambiental: Deve balancear a responsabilidade
ambiental e o fator economico.
-Resposabilidade Social: Deve ter responsabilidade para
com os seus trabalhadores.
-Conscincia tecnolgica: Devem buscar compreender as
novas tecnologias e seu impacto.
-Gesto do conhecimento: Devem contrubuir para a
construo do estoque de conhecimento da org. por meio
de processos de aprendizado.

MODELO DE ADMINISTRAO DA PRODUO

Agora, podemos combinar duas idias para desenvolver o
modelo de administrao da produo que ser usado
neste livro. A primeira o modelo input-transformaooutput e a segunda a categorizao das reas de
atividade da administrao da produo. A Figura 1.14
mostra como essas duas idias se combinam.
Agora, o modelo mostra dois loops de atividades interrelacionadas. Sua base corresponde, a administrao da
produo, e o topo, como estratgia de produo. Este
livro concentra-se no primeiro loop, mas tenta cobrir
bastante o segundo, para permitir que o leitor entenda o
sentido estratgico do trabalho do gerente de produo.

Todas as operaes produzem alguma combinao de bens

ou produtos fsicos (tangveis) e servios menos tangveis.
Poucas operaes produzem somente produtos fsicos ou
somente servios.
Todas as operaes podem ser divididas em
microoperaes, que formam uma rede de
relacionamentos de consumidores-fornecedores internos
dentro da operao.
Todas as operaes podem ser vistas como um conjunto
de processos de negcios que geralmente cruzam
microoperaes baseadas em funo.

RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTES-CHAVES

Que administrao da produo?
Administrao da produo o termo usado pelas
atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de
produo que administram a produo e a entrega de
produtos e servios.
uma das funes centrais de qualquer negcio, embora
possa no ser chamada administrao da produo em
algumas indstrias.
A gama de responsabilidades varia entre empresas, mas
geralmente vai justapor-se at certo ponto a outras
funes.
A administrao da produo pode tambm ser vista como
a parte de qualquer responsabilidade de funo ou
gerncia que envolva produo de produtos e servios
internos da organizao, em contraste com as decises
estritamente tcnicas que eles podem tomar dentro de
suas funes.
Quais so as similaridades entre todas as operaes
produtivas?
Todas as operaes produtivas podem ser modeladas
como processos que transformam recursos de entrada
(input) em recursos de sada (output).
Todos os recursos de entrada possuem recursos
transformadores, que so divididos entre "instalaes" e
"pessoal". Todos tambm possuem recursos
transformados, que so uma combinao de materiais,
informaes e consumidores.
Todas as operaes transformam recursos de input em
recursos de output ao agir em algum aspecto de suas
propriedades fsicas, propriedades de informao, posse,
localizao, estoque ou acomodao, estado fisiolgico ou
psicolgico.

Como as operaes produtivas diferem uma da outra?

As operaes diferem em termos de volume de seus
recursos de sada. Volume alto geralmente associado a
custo baixo.
Todas as operaes diferem em termos da variedade dos
outputs que produzem. Baixa variedade normalmente
associada a custo baixo.
Todas as operaes variam de acordo com a variao da
demanda com a qual elas precisam lidar. Variao baixa
geralmente associada a custo baixo.
Todas as operaes variam em termos do grau de
"visibilidade" ou grau de contato com o cliente que
possuem. Baixa visibilidade normalmente associada a
custo baixo.
Quais so as responsabilidades dos gerentes de
produo?
Eles traduzem a direo estratgica de uma empresa em
ao operacional.
Projetam a operao, no s os produtos e servios, mas
tambm os sistemas ou processos que os produzem.
Planejam e controlam as atividades das operaes ao
decidir quando e onde as atividades ocorrero e ao
detectar e reagir a quaisquer desvios dos planos.
Melhoram o desempenho da operao com referncia a
seus objetivos estratgicos, por meio da combinao de
atividades maiores ou menores de melhoria.
As responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto
com outras reas funcionais do negcio.
As responsabilidades amplas incluem compreenso do
impacto sobre a operao, da globalizao, da
responsabilidade ambiental, da responsabilidade social, de
novas tecnologias e da gesto do conhecimento.