REFLEXIONES

La estrategia del delfin

Recuerdo que la primera vez que escuch sobre la estrategia del delfn y al
saber que est comprobado que es el pez que tiene la mejor tcnica
(performance) para nadar, ya que tiene una estrategia muy inteligente para
hacerlo, me impact.

Me explico: Lo que hace el delfn es que toma una ola y nada con ella, subiendo
por la misma, pero antes de llegar a la cresta de la ola salta al vaco para
tomar la siguiente ola que se va iniciando, y, as, de manera iterativa, logra
aprovechar al mximo la fuerza de las olas.

Ante la diferencia frente a otros peces que no lo hacen de la misma forma, esto
nos hace ver al delfn como una especie nica y con una inteligencia muy
superior a la de los dems peces.

Siento que de algn modo los humanos debisemos de aprender de estos

mamferos especiales, puesto que pareciera que nos sucede algo similar que a
la mayora de los peces, en el sentido de que nos aferramos al impulso que
sentimos de la ola que de alguna manera nos viene impulsando, y nos cuesta
mucho trabajo dejar ese impulso para arrojarnos al vaco.

Creo que es difcil ver o entender de manera ms integral el todo. Es parte de

tener una visin ms amplia. Es algo as como ver el bosque y no solamente el
rbol, distinguiendo as las diferentes olas que se forman en el ocano de la
vida.

Lgicamente nos aferramos a la fuerza de una ola y no importando que lo

grande del esfuerzo que hacemos al nadar, el hecho es que cuando sentimos la
fuerza de una ola que nos viene impulsando nos aferramos a la fuerza de la
misma, sin pensar en que muy posiblemente ms temprano que tarde esa ola

dejar de serlo, ya que se estrellar o se desvanecer para dar paso a otra

diferente.

Lo peor del caso es que por experiencia sabemos que lo ms seguro es que
cuando esto pase nos va a causar una turbulencia que, de entrada, no slo
hubiramos podido evitar, sino que, adems, de haber utilizado la estrategia
del delfn hubisemos logrado una sinergia que difcilmente se podra conseguir
sin ver el entorno de una manera ms integral.

Lo anterior suena muy bien y muy lgico, pero no es nada fcil detectarlo, y
menos tomar las decisiones que se requieren, sobre todo cuando sentimos el
impulso de una ola que de alguna manera nos est llevando hacia delante, y a
la que lo ms seguro nos haya tomado trabajo montarnos.

A m me gusta mucho esta analoga entre el delfn y nosotros los humanos, ya

que aun a sabiendas que esto es as es decir, que no hay una ola que se
mantenga eternamente, que su impulso es temporal y que tarde que temprano
tenemos que arriesgarnos-, generalmente nos mantenemos en la misma ola.

Me parece que de aqu se desprenden varias reflexiones. Por una parte tratar
de entender las mareas de la vida; por la otra entender que en la vida no hay
plazo que no se d, ni trmino que no se cumpla, y, por supuesto, que adems
de distinguir el momento adecuado, todava falta agregar el valor que se
requiere para dejar el cmodo impulso de la ola y para saltar al vaco, aun
cuando sea con la idea de tomar la siguiente ola y lograr la as la magia de la
sinergia que logra la estrategia del delfn.

Considero que aqu viene la paradoja importante, en la cual se requiere mucha

inteligencia y valor para saltar al vaco. Por una parte, y muy importante, habr
que definir el momento preciso, pero por otro, y no menos importante, tambin
verificar que al saltar al vaco estamos saltando a una ola, y no a algo que es
pura arena.

MOTIVACION
La Estrategia del Delfin...

Desde el punto de vista de la comunicacin eficaz, usted puede ser carpa,

tiburn o delfn. La carpa sigue la ley de la menor resistencia.Es prcticamente
ciega. Quien vive como una carpa (y realmente hay muchas personas con esas
caractersticas) no est al corriente de lo que sucede. Est desconectada de la
realidad. No le gusta autoafirmarse. Tiene miedo de decir no. Y lo que piensa
de su vida cotidiana es esto: El Universo es un lugar donde reina la escasez.
No jugar porque no voy a ganar... Si juego, perder, s que no ganar. La
carpa no ve ni a corto ni a largo plazo, se sacrifica durante toda su existencia.
Todas las vctimas del mundo lo son.

El tiburn, por su parte, consigue ver a corto plazo, pero ignora las
consecuencias a largo plazo. Siempre quiere sacar ventajas sobre los otros.
Juega al juego del ganar - perder. No tiene confianza en s mismo ni en los
dems, y no inspira confianza a nadie. En su vida cotidiana piensa en un modo
semejante a la carpa. El Universo es un lugar de escasez, no hay suficiente
para todos. Por lo tanto, yo lograr lo mio, cueste lo que cueste.

Existe una tercera manera de vivir y comunicarse con el mundo. Es una

alternativa que slo tienen las personas ricas de espritu que se encuentran
ms all de la preocupacin por la mera supervivencia, y significa un cambio
de paradigma. Es la estrategia del delfn, que cultiva la confianza en todos los
sentidos: en s mismo, en los dems y en el Universo entero. Juega el juego del
ganar - ganar. Y sabe hacer ms con menos. Vive a largo plazo, y al mismo
tiempo vive atento al presente. El delfn piensa del siguiente modo: El
Universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. Para que
yo gane, nadie necesita perder, a no ser que insista en ello, y entonces es su
problema.

LA ESTRATEGIA DEL DELFN DE ALEJANDRO AMBRAD

CHALELA:
La mejor solucin a cualquier disputa de intereses es una negociacin
transparente en la que las dos partes se vean beneficiadas por igual. Pero en el
mundo real esto no sucede. En toda negociacin existe cierta manipulacin
propiciada por el hecho de que en ellas suele existir cierto desequilibrio, bien
por las ventajas competitivas de uno, o bien por la disponibilidad de
informacin de otro. Todos manipulamos y a todos nos manipulan y es algo
consustancial al ser humano. Qu propone la estrategia del delfn? Una forma
de afrontar negociaciones manipulativas de forma sencilla y exitosa.

El experto en consultora estratgica e innovacin Alejandro Ambrad Chalela

nos ofrece en este libro, con un estilo ameno y multitud de ejemplos, todas las
ventajas de la estrategia del delfn, una va definitiva para saber adaptarnos
con inteligencia a cada situacin, ser capaces de desarrollar habilidades que
nos ayuden a detectar e interpretar las necesidades y los comportamientos de
la otra parte, y poder de este modo salir airosos de cualquier negociacin,
incluso si nuestra posicin es de desventaja.

RESUMEN DEL LIBRO

La mejor solucin a cualquier disputa de intereses es una negociacin
transparente en la que las dos partes se vean beneficiadas por igual. Pero en el
mundo real esto no sucede. En toda negociacin existe cierta manipulacin
propiciada por el hecho de que en ellas suele existir cierto desequilibrio, bien
por las ventajas competitivas de uno, o bien por la disponibilidad de
informacin de otro. Todos manipulamos y a todos nos manipulan y es algo
consustancial al ser humano. Qu propone la estrategia del delfn? Una forma
de afrontar negociaciones manipulativas de forma sencilla y exitosa.El experto
en consultora estratgica e innovacin Alejandro Ambrad Chalela nos ofrece
en este libro, con un estilo ameno y multitud de ejemplos, todas las ventajas de
la estrategia del delfn, una va definitiva para saber adaptarnos con
inteligencia a cada situacin, ser capaces de desarrollar habilidades que nos
ayuden a detectar e interpretar las necesidades y los comportamientos de la
otra parte, y poder de este modo salir airosos de cualquier negociacin, incluso
si nuestra posicin es de desventaja."Una obra til para aquellos que no saben
negociar y que tienen que hacerlo porque, nos guste o no, los procesos de
negociacin son inherentes a la vida Su lectura atrapa".lex Rovira

LAS 5 FUERZAS DE POTER

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico
elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard
Business School en 1979.
ndice [ocultar]
1 Las cinco fuerzas de Michael Porter
1.1 (F1)Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes
1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos
1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores
2 Aplicacin
3 Vase tambin
4 Enlaces externos
Las cinco fuerzas de Michael Porter[editar editar cdigo]

(F1)PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

O CLIENTES[
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los
precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin
ocasionar un aumento en los costos, ya que si la organizacin desea
mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta
amenaza depende de:
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de
compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos
costos fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia adelante en la industria. Ejemplo:
Fabricantes que amenazan sus propios distribuidores minoristas.
Existencia de productos sustitutos.

Sensibilidad del comprador al precio.

Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente,
margen de ingresos que deja).

(F2) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O

VENDEDORES[editar editar cdigo]
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de
los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de
la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo
operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de
Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados,
que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Tendencia del comprador a sustituir
Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son
ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden
sustituir fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior
La calidad de la depreciacin
...

(F3) AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES[editar editar cdigo]

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad
de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos
factores que definen esta fuerza son las siguientes:
Existencia de barreras de entrada.
Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.
(F4) AMENAZA
cdigo]

DE PRODUCTOS SUSTITUTOS[editar editar

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas

o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en
solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro
lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,

suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los
siguientes factores:
Propensin del comprador a sustituir.
Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES[editar editar cdigo]
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores
define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Poder de los competidores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para
crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.

Poltica gubernamental.
Aplicacin[editar editar cdigo]

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin

estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin
futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
Vase tambin[editar editar cdigo]

Modelo de negocio
Cadena de valor
Estrategias genricas de Porter
Michael Porter
Enlaces externos[editar editar cdigo]

El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter.

Cinco fuerzas competitivas.
Herramientas de Anlisis Estratgico: Las 5 Fuerzas de Porter.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y LAS CINCO FUERZAS

DE PORTER
La estrategia competitiva es un campo de gran inters para los gerentes
y se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los
sectores industriales, comercio y servicio, de sus competidores y
entorno. Sin embargo, hasta los aos 80, ha ofrecido pocos mtodos
analticos completos para obtenerlo.
Para una organizacin en particular, se requiere disear estrategias
competitivas y para eso se necesita entender su industria y su negocio,

as como el de los competidores. El anlisis de la competencia, adems

de formular la estrategia corporativa, contribuye adems a planear las
finanzas, el marketing, el anlisis de valores y muchos otros aspectos de
la vida cotidiana de un negocio.

Un enfoque interesante para la planificacin de la estrategia corporativa

ha sido el propuesto por Michael E. Porter quien manifiesta que existen
cinco fuerzas que influyen en la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algn segmento de ste. Por tanto, la corporacin debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial, las cuales se describen a continuacin:

1 Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el

segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.

2 Rivalidad entre los competidores: para una corporacin ser ms difcil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los
costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentado guerras
de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

3 Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del

mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer
sus condiciones de precio y tamao del pedido (con el agravante de si
los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto
costo). Tampoco si el proveedor decide estratgicamente integrarse
hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribucin o
lugares donde se distribuye un producto.

4 Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no

ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo
costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones
por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes
compradores estn enfocadas en la reduccin de precios, mayor calidad
y mejor servicio, por lo tanto, una corporacin ver afectados sus
mrgenes de utilidad. La situacin empeorara si los compradores
deciden integrarse hacia atrs y, por ejemplo, adquieren a sus
proveedores o producen sus propios insumos.

5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento

no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se
encuentran en un estado ms avanzado tecnolgicamente, o pueden
penetrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria.

Una vez planteados los objetivos y estrategias, el modelo requiere ser

consolidado. Esto se hace construyendo barreras de entrada alrededor
de alguna fortaleza de la corporacin. Por efecto de estos mecanismos
de proteccin se pueden obtener beneficios que se reinvertiran en
investigacin y desarrollo, con el objeto de mejorar los precios de sus
productos frente al de sus competidores, o para invertir en otros
negocios.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle
a una corporacin una ventaja competitiva:

1 Economas de Escala: consiste en reducir costos al aumentar la

produccin, tambin abarca extender el rubro de las actividades de la
organizacin, ampliando la gama de sus productos a modo de crecer en
forma horizontal.

2 Diferenciacin del Producto: La corporacin diferencia y posiciona

fuertemente su producto, creando dificultades a sus rivales para entrar,
hacindoles realizar cuantiosas inversiones para reposicionar a la
corporacin.

3 Inversiones de Capital: Fuertes recursos financieros garantizan a la

organizacin una mejor posicin competitiva frente a competidores ms
pequeos.

4 Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Las empresas

establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente, sea cual
fuese su tamao y sus economas de escala.

5 Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de

distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben hacer mayores esfuerzos
para colocar sus productos, sacrificando sus precios y dejando mayor
mrgenes de utilidad para el canal.

6 Poltica Gubernamental: pueden limitar o impedir la entrada de nuevos

competidores con requisitos y normas legales, exigiendo mayor
inversin en capitales o uso de sofisticadas tecnologas para la
explotacin de recursos y posicionar sus productos, alertando tambin la
llegada de nuevos contrincantes.

El xito de la estrategia depende de qu tan efectivamente esta pueda

manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. Una
competencia acelerada indica que ya no es posible esperar por la accin
del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad.

La competitividad de todos los componentes de un pas exige contar con

un buen desempeo general en variables que miden la habilidad de las
naciones de proveer altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos, para
ello se requieren polticas pblicas incluyentes que generen confianza a
los actores internos y atraiga recursos de diversa ndole del exterior.

5 FUERZAS DE PORTER APLICADAS EN LA

TELEFONIA CELULAR
Informe. Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Es un modelo que pretende explicar las fuerzas que intervienen en
la competencia, como stas afectan la rentabilidad y la importancia de
tomarlas en cuenta para formular las estrategias.

Fue propuesto el profesor de la Universidad de Harvard, Michael

Porter. El modelo fue desarrollado partiendo del hecho que la
competencia es comnmente vista con mucha atencin por los
gerentes. Propone que efectivamente las compaas compiten con sus
competidores directos, pero tambin se encuentran en medio de un
conjunto amplio de competidores que luchan por las ganancias.

El modelo identifica cinco fuerzas principales que determinan las

condiciones de esta lucha: existen los clientes que de acuerdo a las
circunstancias y caractersticas de la industria, tienen un nivel de poder
de negociacin; as mismo, existen proveedores que tambin pueden
poseer poder de negociacin. Tambin est latente la amenaza de
nuevos competidores que podran entrar en la industria tratando de
tomar una parte, y como cuarta fuerza, la amenaza de aparicin de
productos sustitutos que representen una segunda opcin para los
clientes y puedan poner una barrera o lmite al crecimiento de la
rentabilidad.

Finalmente la quinta fuerza es la rivalidad entre los competidores,

que ms all de ser vista como una fuerza independiente, es el resultado
del anlisis de las cuatro anteriores. El modelo sirve para hacer un
anlisis dinmico de un sector especfico e identificar los factores claves
para la rentabilidad.

Fuerza 1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Esta fuerza se basa en que los consumidores tienen ms o menos poder
de acuerdo a la cantidad de empresas, ya que si existen muchas, la
competencia aumenta y por ende los precios disminuyen, lo que
favorece al consumidor. Por otra parte, si aumenta la competencia
aumentan tambin los costos ya que las compaas deben incurrir en
gastos adicionales para mantener sus clientes. Esta fuerza depende de:
posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos
costos fijos. Volumen de compra, costos o facilidades del cliente de
cambiar de empresa, disponibilidad de informacin para el comprador,
entre otras.

Fuerza 2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

Los proveedores se imponen en la industria ya que disponen de poder,
ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los
productos que proveen o por el impacto que representan dentro de los
costos de la industria, entre otros. Los factores ms determinantes de
esta fuerza son: la tendencia del comprador a sustituir, el precio que
implican la sustitucin, los costos por cambio de comprados, y el nmero
y variedad de productos disponible en el mercado.

Fuerza3 . Amenaza de nuevos entrantes

Esta amenaza, como todas las dems, depende de las caractersticas de
la industria. Hay sectores en donde es muy sencillo montar un pequeo
negocio, mientras que un nuevo negocio dentro de grandes industrias
implica muchsimos recursos necesarios para organizarlo y montarlo.
Algunos factores que definen sta fuerza son: represalias esperadas,

acceso a canales de distribucin, mejoras en la tecnologa, demandas

judiciales.

Fuerza 4. Amenaza de productos sustitutivos

Esta amenaza entre otros factores depende principalmente de qu tan
exclusivo o diferente sea un producto, por ejemplo, hay algunas
empresas farmacuticas que poseen la frmula nica y especfica para
un tratamiento, en este caso esta fuerza no representara una amenaza
tan determinante. Adems existen tambin estos factores: propensin o
no del comprador a sustituir, los precios relativos de los productos
sustitutos, el coste o facilidad de cambio del comprador, el nivel
percibido de diferenciacin de producto o servicio o la disponibilidad de
sustitutos cercanos.

Fuerza 5. Rivalidad entre los competidores

Como se expuso anteriormente este es el anlisis concluyente del
estudio de las 4 fuerzas. La rivalidad entre los competidores define la
rentabilidad de un sector: mientras menos competencia exista,
normalmente ser ms rentable y viceversa.

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER APLICADAS LA TELEFONIA

CELULAR

1. Rivalidad entre Competidores del Sector.

El mercado de las telecomunicaciones en nuestro pas se caracteriza por

ser muy competitivo a pesar de solo tener en nuestro mercado 3
proveedores de servicio celular o de comunicaciones. A nivel mundial y
nuestro pas no es la excepcin la demanda por tecnologa y mas
especficamente de tecnologa celular ha crecido como nunca antes, as
como ha crecido la demanda, el sector comercial ha crecido de igual o
mayor manera, lo cual ha convertido a este sector en un sector
sumamente atractivo en trminos financieros para inversionistas y

empresarios, bien sean nuevos inversionistas o empresas previamente

establecidas.

En nuestro pas Movistar y Digitel podran considerarse los nuevos

inversionistas principalmente desde la apertura bajo la forma de la
nueva ley de telecomunicaciones, y por otra parte tenemos a MOVILNET,
empresa asociada a CANTV, que paso a ser del estado hace 7 aos, y es
la empresa con mayor cantidad de usuarios a nivel nacional. El caso de
nuestro pas resulta un poco particular por la gran intervencin que tiene
el estado en la regulacin de tarifas por servicio, tipos de servicio,
cantidad de frecuencias o celdas disponibles para cada empresa, por un
lado tenemos una empresa como MOLVINET con las tarifas mas baja del
mercado, tarifas que se pueden entender como subsidiadas por el
estado, estos factores prcticamente no permiten a las otras dos
empresas entrar en una guerra de precios o de tarifas, pero, tanto
MOVISTAR como DIGITEL, se han mantenido siempre a la cabeza de la
implementacin de nuevas redes, equipos, servicios, planes,etc, lo que
le ha permitido a ambas captar un publico que esta dndole cada vez
mas importancia y casi a nivel de necesidad, estar al da con los avances
a nivel mundial.

2. Amenaza de los Nuevos Competidores.

El sector de telefona celular en nuestro pas ha estado creciendo en los

ltimos 10 aos a un buen ritmo, y no es absurdo pensar que de seguir
creciendo o inclusive en el estado actual, le sea interesante a cualquier
empresa nacional o de capital extranjero entrar en el mercado
venezolano, ya que es un mercado en constante crecimiento, apoyado
en la variedad de servicios relacionados con la telefona celular, tales
como internet mvil, servicios de GPS, telefona celular fija, etc.

Pero, en una economa como la nuestra, con grandes regulaciones por

parte del gobierno y con un clima poltico que no es el mas optimo para
la inversin extranjera, es difcil que pueda entrar otra compaa en este
mercado o por lo menos no a la misma escala de las 3 grandes

operadoras, tambin estas 3 operadoras estn altamente posicionadas

dentro del gusto o preferencias del consumidor local, por lo cual ah
tendramos otra barrera de entrada.

Y el factor mas importante en caso de que sea incluya un nuevo

competidor en el mercado nacional, es el tema de la inversin inicial, la
cual es altsima para cualquier nuevo competidor, ya que tendra entre
otras cosas que instalar redes, ofrecer los mas modernos equipos, lo
mas modernos servicios, por decir algunos factores adversos para la
entrada de nuevos competidores.

3. Poder de Negociacin de los Clientes.

El mercado de telefona celular en nuestro pas tiene un importante

nmero de clientes, alrededor del 50% del mercado es manejado por
MOVILNET-CANTV , pero la gran parte de estos usuarios no le dan mas
importancia a el equipo de ultimo celular como si se la dan a las tarifas.

Pero por otra parte hay una gran parte del mercado local que Cada vez
sale un producto con mayor tecnologa, ms sofisticado, se apresura por
tenerlo, lo que genera una reaccin en cadena y hace que los productos
de versiones anteriores
bajen sus precios de manera considerable de tal manera que eso hace
que aumente la cantidad demandada ya que se habla del precio. La baja
de los precios hace que la gente de los sectores ms bajos tenga acceso
a un telfono celular y eso da razn al aumento de la cantidad
demandada en la telefona celular.

Asimismo, ahora el cliente busca tener mayor informacin del producto

que se le est ofreciendo, es ms exigente en cuanto a conocer los
beneficios y ventajas de adquirir un producto u otro. Las empresas
juegan un rol muy importante en este aspecto, puesto que buscan tener

mayores beneficios al menor costo, y si la empresa no cuenta con una

buena estrategia se ver opacada por la
competencia.

4. Poder de Negociacin de los Proveedores.

Los proveedores tienen su poder de negociacin en los clientes, ya que

son estos los que deciden a final del da que quieren, para que lo quieren
y cuanto estn dispuestos a pagar por lo que quieren, es aqu, donde las
compaas de telefona celular de nuestro pas entran en juego, ya que
deben satisfacer las necesidades o requerimientos de sus clientes y
estar al da con el mercado mundial para no perder suscriptores que se
vayan a la competencia buscando la tecnologa mas moderna, a nivel
mundial no son muchos los grandes proveedores de equipos celular o al
menos el mercado esta dominado por un 6 u 8 marcas bien establecidas.

El proveedor tiene su mas fuerte aliado de presin en sus mismos

clientes, que quieren lo ltimo en telefona celular en sus manos, a pesar
de que MOVILNET no se caracteriza por estar enfocada en el tema de
estar al da en cuanto a equipos de ultima generacin.

5. Amenazas de Productos y Servicios Sustitutivos.

Para las tres empresas locales Movistar, Movilnet y Digitel, las amenazas
de productos y servicios sustitutos no es muy significativa.
Pues se puede decir que las tres ofrecen los mismos productos y
servicios adems, cada una con sus caractersticas especificas, la
necesidad de comunicarse de manera mvil o celular siempre estar ah,
y de hecho sigue en crecimientos a nivel mundial y estas necesidades
no pueden ser cumplidas por otro servicio que no sea el que brindan las
compaas de telefona

Decidimos basar nuestro informe o en la telefona celular a nivel

nacional debido a que se nos hace interesante aplicar las fuerzas de
porter en un mercado como este que es bien competitivo en nuestro
pas y este mercado esta altamente influenciado por el medio ambiente
poltico y econmico que vive nuestro pas.

HOSPITAL CLINICA BIBLICA

Hospital Clnica Bblica es el Hospital de San Jos , Costa Rica.
Historia [editar ]

Los misioneros Enrique y Susan Strachan en 1921. De Cuando Llegaron a

Costa Rica expresaron do Preocupacin por El Estado del Sistema de
Salud locales , en particular, debido al Hecho de Que la Mortalidad
infantil era muy alta, con 350 Nios de 1000 Mueren Antes de los cinco
Jahr de EDAD y Enfermedades Como la tuberculosis y L malaria
Frecuentes ERAN . El hospital de s establecieron Cay Bajo la
Administracin de la Misin Latinoamericana, Que also APOYO Una sala
de maternidad , las Secciones quirrgicas y Una Escuela de Enfermera .
En 1968 las Condiciones en El Pas de han Mejorado y el hospital, s se
convirtio en Una instancia de parte del Sistema de la Seguridad Social
de Costa Rica ..
Enlaces Externos [editar ]

Sitio Oficial
Hospitales en Costa Rica

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