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Qu fue lo que sucedi en realidad cuando depusimos al gasto operativo como rey de la
montaa, y lo cambiamos por los ingresos netos El conocimiento de la magnitud de este
cambio slo est empezando a emerger ahora. De hecho, es el cambio de considerar nuestras
organizaciones como sistemas de variables independientes a considerarlas como sistemas de
variables dependientes. Este es el mayor cambio que se pueda imaginar cualquier cientfico.
Hay cosas que son ms importantes que otras. Aun en el mundo del coste, reconocemos el
principio de Pareto, la regla del 20-80. El 20 por 100 de las variables son responsables del 80
por 100 del resultado final. Pero esta regla es correcta, estadsticamente, slo cuando estamos
tratando con sistemas de variables independientes. El mundo del coste nos da la impresin de
que nuestra organizacin es un sistema de ese tipo, de que las salidas de gastos operativos
casi no estn conectadas. El dinero se fuga por muchos agujeros grandes y pequeos.
La analoga adecuada en nuestras organizaciones sera una parrilla, mejor que una cadena. En
cualquier caso, ha y una inmensa cantidad de interacciones entre las variables. Estas
interacciones, junto con las fluctuaciones estadsticas, son un factor casi dominante en toda
organizacin, lo que impide que una organizacin tenga muchas limitaciones. En la prctica
0,1-99,9 es probablemente una subestimacin. Estn nuestros directivos gestionando los
negocios de acuerdo con el proceso de enfoque que resulta obligatorio en el mundo del valor?
Desgraciadamente la respuesta es: no. La mayora de ellos se quejan de que tienen que
dedicar ms de la mitad de su tiempo a apaga r fuegos. Ciertamente son directivos del mundo
del coste. Todo, o al menos el 20 por 100 de todo, es importante. Su atencin se encuentra
demasiado dispersa, en demasiados problemas aparentemente igual de importantes.
En la actualidad, la situacin es bastante asombrosa. Por un lado, nos hemos dado cuenta de
que hacen falta tantos cambios drsticos, pero, por otro lado, no nos guiamos con el proceso
de enfoque necesario. Empieza a parecer que muchas empresas no tienen bastante con la
excitacin del sndrome de final de mes, y han decidido aadirle lo que solamente podemos
denominar como el nuevo proyecto de mejora para el prximo trimestre.
Debemos explorar las ramificaciones que brotan de una percepcin de la realidad totalmente
nueva, una percepcin en la que hay muy pocas cosas que sean de verdad importantes. Qu
se debe cambiar al pasar del mundo del coste al mundo del valor? Pero, antes de hacer
exactamente eso, no debemos olvida r que hemos dejado pendiente de resolver un enorme
problema. Las medidas financieras son esenciales mientras la meta de nuestr a empresa se a
ganar dinero ahora y en el futuro, no podemos continua r sin ellas. Si abandonamos la
contabilidad de costes nos quedaremo s sin una forma numric a de juzgar muchos tipos de
decisiones. Esto abr e la puerta a las medidas no financieras, que y a estn empezando a
colarse.
En el mundo del valor, la clasificacin esencial se hace por limitaciones, sustituyendo el papel
que desempeaban los productos en el mundo del coste. Parece que si continuamos
explorando las ramificaciones del mundo del valor podremos resolver el problema de encontrar
un sustituto para la contabilidad de costes.
11 Formulacin del proceso de decisin del mundo del valor
Si pretendemos enfocarlo todo, en realidad no conseguiremos enfocar nada. Enfocar significa:
tengo esta gran rea bajo mi responsabilidad. Yo decido concentrar la mayora de mi atencin
en una pequea parte de ella. Dispersar la atencin, por igual, a todas las partes del rea
significa que no hay concentracin, que no hay enfoque. En el mundo del coste, es muy difcil
concentrarse. En el mejor de los casos, tenemos que enfocar una parte muy grande de los
detalles. No es este el caso en el mundo del valor. Cul debera ser el primer paso? Dnde
debemos concentrarnos? No es totalmente obvio? En los eslabones ms dbiles, en las
limitaciones. Ellos son los que determinan el rendimiento global de la empresa
1. Identificar las limitacin?? del sistema.
A pesar de que hemos expresado limitaciones en plural, debemos recordar que puede haber
sistemas que tengan solamente una limitacin Identificar una limitacin supone que ya
simple, pero su utilizacin depende por completo de la capacidad que tenga la empresa de
transformar su cultura. El tiempo ocioso, resultado inevitable de forzar a los recursos no
limitados a que se abstengan de sobre producir, se debe llenar con algo significativo. La
solucin natural podra ser utilizar el tiempo libre para mejorar los procesos locales. Tenemos
que invertir 20 minutos de tiempo de proceso en cada unidad. S, 20minutos. Una vez que
tengamos el dispositivo le demostrar que podemos hacer la pieza no en 20 minutos, sino en...
21 minutos. En el mundo del coste no hay forma de que resulte beneficioso aumentar el tiempo
total de produccin de un elemento. Mi idea era la siguiente: Con el nuevo dispositivo se puede
reducir el tiempo que tarda la limitacin en procesar la pieza del medio. Ahora, en vez de 15, se
tardarn catorce minutos en producir la pieza del medio en la limitacin. Podemos pasar un
minuto al recurso C, pero como C es ms lento que B, ahora la pieza del medio tardar en C 7
minutos en vez de 5. El resultado final es que el tiempo total de proceso para la pieza del medio
pasa de 20 a 21 minutos. Estamos produciendo 130 unidades semanales de la pieza del
medio, lo que significa que tenemos en nuestras manos 130 minutos de limitacin adicionales
por semana. A cunto podemos vender cada minuto de limitacin? Todava podemos vender
minutos adicionales de limitacin a 2 dlares por minuto. Bajo la mentalidad del mundo del
coste ningn ingeniero se atrevera a sugerir semejante peora, subir el tiempo de proceso de
20 a 21 minutos. Necesitan saber qu recursos estn limitados, y por cunto podemos vender
cada minuto adicional que consigan sacar de ellos. Otro ingeniero llamar a su puerta con las
siguientes u gerencia: Podemos mejorar la segunda operacin de la pieza de la izquierda.
Invirtiendo 3.000 dlares en unos utillajes, podremos reducir el tiempo de proceso de 10 a 5
minutos. Y, probablemente, le daremos el premio al ingeniero del ao. Puede que, despus de
todo, no hayamos perdido el tiempo discutiendo las nuevas filosofas globales de direccin.
16. DEMOSTRACION DE LA INERCIA ES UNA CAUSA DE LASLIMITACIONES DE
PROCEDIMIENTO.
Supongamos que nuestro director de marketing ha visto lo que hemos hecho y, dndose cuenta
de la validez del cuarto paso (elevar las limitaciones del sistema), se sube al carro. Dice, con
razn, que hay otra limitacin en la empresa adems del recurso B. Una parte del potencial de
mercado tambin es una limitacin. No sera correcto afirmar que el potencial de mercado es
una limitacin. Esto podra hacer que nuestros vendedores obtuvieran ms pedidos de Q, lo
que no mejorara nuestros resultados. Qu es una limitacin? Si se alivia la restriccin,
ganaremos ms dinero S cuando aliviamos la restriccin no hay impacto en los resultados,
tenemos una indicacin muy clara de que no estamos tratando con una limitacin. Aqu la
limitacin es una demanda insuficiente del mercado para el producto P. Si conseguimos ms
potencial de mercado en el producto P, podremos ganar ms dinero. Nuestro director de
marketing nos llama la atencin sobre el hecho de que nuestra empresa no vende nada en
Japn, por ejemplo. Sugiere que debe ir a Japn para descubrir si hay mercado para nuestros
productos.
Lo que nos dice es lo siguiente: En Japn hay un mercado maravilloso para nuestros
productos. Podemos vender hasta 50 Q por semana y/o hasta 100 P por semana. Si queremos
vender en Japn tendremos que descontar el 20 por 100 de nuestro precio de venta. Podemos
dar precios reducidos en Japn sin afectar a nuestros precios de aqu. Si no existe el coste del
producto, cmo podemos vender por debajo? No se nos ocurrira ir a Japn a vender Q por un
20 por 100menos. Si no vendemos todos nuestros Q aqu a 100 dlares, por qu vamos a
ir hasta Japn para venderlos a 80 dlares? Pero, deberamos ir o no a Japn para vender P
a 72 dlares? Ahora mismo, lo mnimo que conseguimos por el tiempo de la limitacin son 2
dlares por minuto. Si en Japn podemos conseguir ms de2 dlares por minuto, deberamos
vender all. Si no es as, el nico motivo para ir a Japn sera ir de visita turstica. El precio de
venta en Japn es de 72 dlares. De ah tenemos que descontar la materia prima, que supone
45 dlares. Por tanto, el ingreso neto por unidad es 27 dlares. Todava tenemos que invertir en
l 15minutos de la limitacin, lo que hace que la relacin dlares de ingreso neto por minuto de
limitacin es menor que 2. El valor en dlares de la materia prima dcada producto, el nmero
de minutos de limitacin de cada producto; y un nmero adicional, el nivel del umbral: el
mnimo que obtenemos hoy en da por cada minuto de limitacin. Slo 400 dlares por
semana, beneficios incluidos. Hemos subido los gastos operativos de la empresa a 6.400
dlares semanales. Digamos que el precio de compra de la mquina es de 100.000 dlares. El
mercado se ha convertido en nuestra limitacin. P nos proporciona 100 x 45 = 4.500 dlares de
ingreso neto, y Q nos proporciona otros 50 x 60 = 3.000 dlares de ingreso neto. Los ingresos
netos totales ascienden a 7.500 dlares. Recordemos que ahora son6.400 dlares porque
hemos contratado a otra persona. El beneficio neto es de1.100 dlares por semana. Slo
podemos utilizar el incremento de beneficio neto que ha resultado de la compra de la nueva
mquina
El incremento de beneficio neto es de 1.100 - 300 - 800 dlares por semana. Como el precio de
la mquina era de 100.000 dlares, recuperaremos la inversin en 125 semanas exactamente.
Hay que volver al paso nmero uno, pero sin permitir que la inercia cause una limitacin de
sistema. Porque nos habra reportado menos de 2 dlares por minuto de limitacin. Qu
limitacin? Ahora, la nica limitacin es el mercado. Vayamos inmediatamente a Japn para
vender nuestro exceso de capacidad. Toda la diferencia entre el precio de venta y el precio de
materia prima, el ingreso neto adicional, ser beneficio neto. Si vamos a Japn, qu se
convertir en la limitacin interna? La venta de 100 P en el mercado nacional nos proporcionar
4.500 dlares de ingreso neto, pero requerir1.500 minutos del recurso A. Cincuenta unidades
de Q, en el mercado nacional, nos proporcionarn 3.000 dlares adicionales de ingreso neto, y
requerirn 500minutos adicionales del recurso A. vamos a largarlos en Japn. . El ingreso
neto por unidad ya no es 45 dlares, estamos vendiendo en Japn. Es slo 72 - 45 =27
dlares. As que, la venta de P en Japn aadir otros 700 dlares de ingreso neto. Ahora los
ingresos netos totales son 8.200 dlares, menos 6.400 dlares de gastos operativos, menos el
beneficio neto anterior de 300 dlares, nos lleva a un cambio de 1.500 dlares en el beneficio
neto semanal. Por qu decidimos vender P en Japn? Porque B era una limitacin. Podemos
fabricar 40 unidades, ya que Q slo necesita 10 minutos de limitacin por unidad. El ingreso
neto de cada Q que se venda en Japn es 80 dlares (el precio de venta en Japn es un 20
por 100 ms bajo), menos 40 dlares de la materia prima, lo que es igual a 40 dlares. Por
tanto, la venta de Q en Japn aadir otros 1.600 dlares a nuestro beneficio neto, en vez de
los 700 dlares que ganbamos vendiendo P. Un aumento de 900dlares en el resultado. Ya
que vamos a ir a Japn, por qu no vender el producto correcto? En el mundo del valor, el
cambio de una limitacin lo cambia todo. Lo que tenemos que hacer es volver a examinar qu
producto contribuye ms, a travs de la limitacin. Ahora, la limitacin es A, no B. Ya se ha
descrito antes la forma de calcularlo, dlares de ingreso neto divididos por minutos delimitacin.
SEGUNDA PARTE
LA ARQUITECTURA DE UN SISTEMA DE INFORMACION1. ESCRUTANDO
LA ESTRUCTURA INHERENTE DE UN SISTEMA DEINFORMACIN. PRIMER INTENTO
Como ya hemos visto, la informacin es la respuesta a la pregunta que se ha hecho. Qu tipo
de informacin estamos buscando? Slo tenemos que escuchar las quejas de todo el mundo
para poder contestar: nos estamos ahogando enmares de datos y, a pesar de todo, nos falta
informacin. Faltaba el puente, el proceso de decisin, entre los datos y la informacin
necesaria. La naturaleza delos sistemas de informacin que necesitamos es muy distinta de la
de los sistemas de datos de que disponemos. Ya nos hemos dado cuenta de que la informacin
se dispone en una estructura jerrquica en la que la informacin de los niveles superiores se
puede deducir delos niveles inferiores a travs de un proceso de decisin. No tenemos la
informacin necesaria porque no hemos usado los procesos de decisin adecuados. Esto
implica que el sistema de informacin que estamos buscando debera estar orientado,
principalmente, hacia los niveles superiores de la informacin. Dada esta situacin, deberamos
reservar el nombre de sistemas de informacin para los sistemas que son capaces de
responder a preguntas que implican el uso de un proceso de decisin. Esta ltima decisin
implica que el sistema de informacin no se debera ocupar consultando datos disponibles, sino
que debera suponer que existe un sistema de datos del que puede extraer los quesean
necesarios. Si seguimos este camino, cundo vamos a hablar de la estructura de un sistema
de informacin? Era hacer un esquema de la estructura y composicin de un sistema de
informacin completa y fiable Puede que podamos encontrar la estructura del sistema de
informacin requerido examinando solamente una o dos de esas preguntas. Supongamos que
el precio de compra de un elemento es de 100 dlares por unidad, y que el plazo de entrega
del proveedor es de seis meses. Otro elemento cuesta 10.000 dlares por unidad, y el plazo de
entrega es de slo dos meses. En los cinco ltimos aos hemos aprendido que hay otros
factores mucho ms dominantes que el precio y el plazo de entrega del proveedor. As que,
vamos a suponer que el primer elemento se entrega con una frecuencia bisemanal, mientras
que la frecuencia del segundo es de slo una vez al mes. Dnde entraen el cuadro el precio
y el plazo de entrega del proveedor? Lo que en el mundo del coste considerbamos como el
parmetro ms importante resulta ser slo un factor de correccin en el mundo del valor.
Cuando lanzamos un pedido al proveedor, algo que debemos hacer con una antelacin, al
menos igual que el tiempo de entrega del vendedor, no debemos considerar nuestro consumo
paranoico actual, sino nuestro consumo paranoico futuro. El material que pedimos hoy slo
ser inventario cuando llegue a nuestra empresa, lo que esperamos que suceda en el plazo de
entrega del proveedor a partir del lanzamiento del pedido. Por supuesto, cuanto ms largo sea
el plazo de entrega de proveedor, el momento futuro que se evale ser ms remoto y,
por tanto, la incertidumbre ser mayor. Pero, no olvidemos que el precio del elemento y el
plazo de entrega del proveedor tienen mucha menos importancia que la frecuencia de entrega.
Vamos a usar el mismo caso, pero suponiendo que el primer proveedor, el que entrega cada
dos semanas, es muy poco fiable. El tercer factor es la habilidad del proveedor (tanto en el
cumplimiento de las fechas de entrega como en la calidad de los productos). Esto ltimo
suscita otra cuestin importante: si un proveedor ofrece mejores precios, el segundo, mejor
frecuencia y, el tercero, mayor habilidad, qu proveedor elegiramos? Podemos aprender de
este ltimo ejemplo algo que nos ayude a descubrir la estructura necesaria de un sistema de
informacin?
2. INTRODUCCION DE LA NECESIDAD DE CUANTIFICAR LA
PROTECCION
Gracias al ltimo ejemplo, podemos aprender bastante sobre la estructura del sistema de
informacin que deseamos. As pues, necesitamos desarrollar un mecanismo que prediga
numricamente los niveles de inventario que hacen falta en toda la fbrica, considerando la
estructura de limitaciones y el nivel de ruido de nuestra fbrica. Este procedimiento debe ser
capaz de convertir estos datos en niveles adecuados de proteccin, que se colocarn en los
sitios ms apropiados para reducir el impacto de Murphy. Si en su viaje a travs de la empresa
inmaterial pasa por ms de una limitacin fsica alterna, no se producir el resultado esperado,
y el inventario crecer indefinidamente. Supongamos que hemos identificado la limitacin de un
sistema y ahora queremos explotarla. Cualquier despilfarro en la limitacin perjudicar
irremediablemente nuestro resultado. Si Murphy ataca directamente a la limitacin, poco
podemos hacer. Pero, y si Murphy ataca a uno de los recursos que alimentan a la limitacin?
Y podemos hacerlo, siempre que hayamos preparado, con antelacin, algo de inventario
delante de nuestro recurso limitado. Si Murphy ataca, y seguimos explotando la limitacin,
consumiremos el inventario que habamos acumulado delante de ella. La limitacin se ve
afectada. Es obvio que debemos reconstruir rpidamente el inventario situado delante de la
limitacin, debemos reconstruirlo antes de que Murphy ataque otra vez. Pero, para poder
hacer esto, los recursos no limitados deben ser capaces de procesar el material ms
rpidamente de lo que sera estrictamente necesario segn el ritmo de consumo de la
limitacin. Tienen que seguir proporcionando lo que necesita la limitacin y, adems, tienen que
reconstruir el inventario. Esto nos lleva a la inevitable conclusin de que mientras existan las
fluctuaciones estadsticas, si queremos explotar la limitacin, debemos tener en los dems
recursos ms capacidad de la que sera estrictamente necesaria segn la demanda, Para
aclararlo ms, supongamos que uno de los recursos que alimenta a la limitacin no tiene
capacidad de sobra. Qu nivel de inventario necesitaremos que haya delante de la limitacin
para garantizar su explotacin? La limitacin empezar acogerse el inventario, y ahora no hay
forma de recuperarlo. Si aceptamos que Murphy no va a desaparecer, cunto inventario
debemos situar inicialmente delante de la limitacin? En efecto, si tenemos otra limitacin en la
cadena un recurso sin capacidad sobran una limitacin.