Managementul

resurselor umane

BIBLIOGRAFIE
Cole G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti,
2000
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2003
Martin M., Jackson T., Practica de personal, Editura CODECS,
Bucuresti, 2008
Mnil, I. (coord.), Consilier Ghid complet pentru Managerul de
HR, Editura Rentrop & Straton, Bucureti, 2014
Nicolescu Ovidiu, (coord.), Managerii i managementul resurselor
umane, Editura 2004
Economic, Bucureti, 2004
Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane: msurarea
performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1995
Popescu Luminia, Managementul resurselor umane, Editura
Universitaria, Craiova, 2006
Radu, P., Potenialul uman al firmei. Asigurare i utilizare, Editura
Polirom, Iai, 2004
Strinescu, I., Ardelean, B. Managementul conflictelor, Editura
Didactic i pedagogic, R.A., Bucureti, 2009

Noiuni introductive
-Rolul resurselor umane n organizaie
-Misiunea firmei i a departamentului
de HR
- Mutaii manifestate la nivelul
resurselor umane n organizaii

 Resursele umane reprezint organizaia

Societatea contemporan este caracterizat de existena
diferitelor organizaii, implicate n viaa zilnic a oamenilor
deoarece ele reprezint locul n care acetia i consum o
mare parte a timpului. Aceste organizaii apar, se dezvolt
sau dispar, fiind direct influenate de oameni.

 Resursele umane reprezint una din cele mai

importante investiii ale unei organizaii, cu
rezultate evidente n timp.
Resursele umane constituie o resurs strategic!

Investiia n oameni este calea cea mai sigur de

a asigura supravieuirea i competitivitatea unei
organizaii.

 Resursele umane sunt unice n ceea ce privete

potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i
capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile
limite.

Toate resursele unei organizaii sunt importante

ns, doar resursele umane sunt capabile s
produc i s reproduc celelalte resurse de care
are nevoie organizaia.

 Deciziile manageriale din domeniul resurselor

umane sunt printre cele mai dificile, deoarece
acestea
interconecteaz
factori
individuali,
organizaionali i situaionali.
Pentru ca astfel de decizii manageriale din
domeniul resurselor umane, care afecteaz direct
viaa
i
activitatea
oamenilor
s
fie
nediscriminatorii, este necesar s se aib n
vedere principii morale i etice fundamentale.

 Oamenii trebuie nelei, motivai sau antrenai,

pentru a fi determinai s se implice ct mai
profund la realizarea obiectivelor organizaionale.
Potenialul uman i modul su de manifestare nu
sunt identice pentru toi indivizii. Biologic, omul
este o entitate distinct, el putnd mpiedica sau
dimpotriv, ajuta la desfurarea unei activiti
sau proces.

 Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare,

compensat ns, de o mare putere de adaptabilitate la
diverse situaii.
Pentru evitarea ineriei la schimbare trebuie cunoscute
foarte bine aspectele i relaiile complexe implicate n
procesul de schimbare, dar i modul n care trebuie s fie
abordate diverse situaii pentru ca oamenii s poat face
fa schimbrii.
Resursele umane sunt influenate puternic de factorul
timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor,
comportamentelor etc.
Schimbrile de mentalitate i de comportament sunt
inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de
valori umane n general, sau n sistemul de valori individual,
n special.

 Oamenii sunt autonomi i liberi.

Cu alte cuvinte, trebuie s se in cont c oamenii pot
reaciona la diferite ncercri de manipulare, dar i de
faptul c ei sunt dependeni de anumite influene.

Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai

ataai de anumite grupuri.
n cadrul acestor grupuri sociale se dezvolt anumite
relaii, care pot influena comportamentul organizaional i
individual.
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de
principiul demnitii umane.
Aceasta nseamn c oamenii au dreptul de a fi tratai
decent, indiferent de poziia pe care o ocup n cadrul
organizaiei.

Misiunea firmei i a
departamentului de HR

Orice organizaie are unul sau mai

multe scopuri, iar modul de organizare
a firmei trebuie s in cont periodic
de aceste eluri care se pot modifica n
timp de aici rezult viziuni asupra
viitorului aspect al firmei dar i al
misiunii de ndeplinit pentru perioade
de timp cuprinse ntre 1 i 5 ani.

Viziunea - reprezint strategia organizaiei

Misiunea - tactica prin care organizaia decide
s-i ndeplineasc strategia

- Misiunile firmei pot diferi n funcie de factorii

pe care este centrat viziunea de business a
firmei (de ex. cucerire a unui segment de pia
ntr-un termen de 5 ani, legat de atingerea
unor obiective financiare interne profit,
costuri etc. sau legat de clienii si).
- Misiunea firmei se schimb odat cu schimbarea
viziunii de business sau a direciilor strategice
nspre care se ndreapt firma.

Exemple de misiuni ale firmei:

Cu focalizare pe client:
s livrm la timp i la calitatea cerut cantitatea
de produse comandat de clienii notri.

Cu focalizare n pia:
- s depim volumul de vnzri i eficiena
principalului nostru competitor..

Cu focalizare intern:
s reducem costurile produselor/serviciilor
noastre cu peste 15% pentru a putea deveni profictabili
pn n anul 2016.

Misiunea departamentului de Resurse

Umane

Depinde n mare msur de viziunea i

misiunea organizaiei!
S furnizeze la timp i cu cel mai mic
cost posibil numrul de oameni necesari,
instruii i motivai pentru a-i desfura
activitatea n cadrul firmei.

Exemple de misiuni ale Departamentului de HR

ntr-o firm de producie mare i cu provocri

de cretere:
Recrutarea a 1000 de operatori n perioada
2015 2016 i meninerea fluctuaiei de
personal sub 5%/an
ntr-o firm de servicii cu provocri de
diversificare:
Stimularea
implicrii
angajailor
prin
introducerea unui sistem de Recompensare a
creativitii i inovaiei tuturor angajailor

ntr-o firm de Software/IT cu provocri

de atragere talente:
Atragerea unor angajai de excepie prin
poziionarea pe piaa muncii ca Angajator
preferat i reinerea acestora prin
introducerea unui sistem unic de
recompensare i beneficii bazat pe
echilibrarea motivant a balanei ntre
munc i viaa personal

Mutaii eseniale la nivelul resurselor

umane ale firmei
Nr.
Crt.

Domeniul sau
caracteristica

Mutaia produs

1.

Pregtirea general a Amplificarea ca

noilor angajai
durat i
modernizare n
coninut

2.

Pregtirea de
specialitate a noilor
angajai

Efecte
Salariaii firmelor au un
nivel de pregtire
general mult mai ridicat
i o cultur general
superioar celor de acum
cteva decenii

Diversificarea sporit Specialiti mai muli, mai

i focalizarea pe
diveri i mai
tehnologii moderne
specializai; calificare
superioar a personalului
firmei

3.

Vrsta salariailor

Angajarea
personalului se face
adesea la vrste mai
naintate, ca i
pensionarea sa

Crete gradul de
maturizare a forei de
munc i, adesea, i
durata n ani a folosirii
sale n firme

4.

Sexul salariailor

Creterea numrului
Raporturi mai echilibrate
i ponderii femeilor
pe sexe n cadrul
care lucreaz n firme personalului n numeroase
firme, ceea ce determin
anumite modificri n
abordrile manageriale,
n comportamentul
salariailor i n cultura
i funcionalitatea
firmelor

5.

Gradul de
Amplificarea
nzestrare a muncii dotrii locurilor de
munc cu
echipamente de
diverse naturi i a
utilizrii lor de
ctre salariai,
indiferent de
postul ocupat

6.

Coninutul muncii

Reducerea ponderii
muncii fizice i
creterea ponderii
muncii intelectuale

Modificarea
substanial a modului
de realizare a
sarcinilor, nsoit de
creterea foarte
mare a productivitii
muncii i
performanelor
individuale i colective
din firme
Amplificarea
procentului
specialitilor,
managerilor i
funcionarilor din
firm, concomitent cu
diminuarea ponderii
muncitorilor i n
special a muncitorilor
necalificai.

7.

Motivarea
personalului

Diversificarea
motivaiilor
personalului,
concomitent cu
ascendena
motivaiilor moralintelectuale

Coninutul proceselor de
motivare i implicit
manageriale se schimb
foarte mult, devenind
mai complexe,
sofisticate i eficace;
se dezvolt numeroase
metode i tehnici de
motivare

8.

Perfecionarea
Pregtirea continu
pregtirii salariailor reprezint un
principiu i o
constan pentru
multe firme i
numeroi salariai

Creterea continu a
nivelului de pregtire a
personalului, reflectat
n creativitate,
productivitate i
performane sporite, la
nivel de salariai i de
firme. Cheltuielile
firmei pentru pregtirea
personalului se amplific
permanent, acestea
fiind tratate ca o
investiie

9.

Comportamentul Modificarea substanial a

personalului
modului n care salariaii
percep realitatea i
reacioneaz, devenind mai
interesai n coninutul
muncii, mai creativi,
participativi, ndrznei,
informai i eterogeni n
manifestri

10.

Responsabilitate Modificarea coninutului

a n munc a
proceselor de
salariailor
responsabilizare individual
i colectiv, n sensul
asumrii contiente de
responsabiliti pe baz de
cunotine, interes i
atracie pentru munca
executat, convingere pe
baz de dialog i de
exemplu personal al
managerilor, concomitent cu
diminuarea mijloacelor
coercitive utilizate

Existena unei fore de

munc mai active, dinamice,
inovative etc., ce impune noi
abordri manageriale pentru
a face s funcioneze firma
i a obine performane.
Disciplina n munc este ntro msur tot mai mare
rezultatul liberului
consimmnt al salariailor,
al motivrii sale intrinsece
Creterea responsabilitii
manifestate de o mare parte
a personalului, meninnd-o
prin intense preocupri i
abordri manageriale,
focalizate pe motivare,
participare i responsabilizare
individual i de grup

11.

Mobilitatea
personalului

Perioada n care o
persoan lucreaz
ntr-o organizaie
tinde s se reduc
substanial datorit
schimbrilor
frecvente n
dimensiunile i
structura firmelor,
ct i datorit
opiunilor personale

Mobilitatea personalului
se amplific, firmele
fiind puse tot mai
frecvent n situaia de a
seleciona, angaja,
integra, motiva, evalua,
perfeciona etc.
personalul.

12.

Externalizarea unei
pri a personalului
firmei, concomitent
cu externalizarea
unor activiti

Numeroase firme,
mai ales de dimensiuni
mari i mijlocii, tind
s renune la o parte
din lanul valorii
(ntreinere,
curenie, reparaii,
contabilitate,
transporturi,
fabricarea anumitor
repere, piese etc.)

Managementul firmei se
focalizeaz asupra
activitilor eseniale
care fac parte din lanul
valorii, acordnd o
atenie mai mare
personalului implicat n
cadrul lor

13.

Sfera de cuprindere
a resurselor umane
ale firmei

14.

Calitatea personalului
i capacitatea de a fi
productivi, de a
produce performan

Pe lng salariaii
firmei, n activitile
firmei se implic,
intens i n diverse
forme, un numr din
ce n ce mai mare de
stakeholderi:
acionari, bancheri,
clieni, furnizori,
investitori externi,
distribuitori,
consultani, traineri,
reprezentani ai
autoritilor publice
etc.
Potenialul
personalului,
capacitatea sa de a
produce i
performanele sale
tind s se amplifice
permanent

Funcionalitatea i
performanele firmelor
depind ntr-o msur
sporit i de resursa
uman din afara firmei,
de stakeholderii externi,
acetia avnd o influen
mai mare asupra lor

Firma are un personal

productiv, mai eficace i
eficient, situaie ce se
reflect n evoluiile
cresctoare ale
performanelor sale

Principalele activiti ale managementului

resurselor umane
Problematica managementului resurselor umane cuprinde
activitile organizaionale care vizeaz fluxul de personal
din unitate, condiiile de meninere i dezvoltare a acestuia,
adic:
asigurarea cu personal, constnd din analiza postului,
planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia
personalului;
meninerea (ntreinerea) personalului, adic: compensaia,
sntatea i securitatea, acomodarea, relaiile de munc;

dezvoltarea resurselor umane, constnd din perfecionarea,

evaluarea
performanei,
dezvoltarea
individual
i
organizaional.