Sunteți pe pagina 1din 61
FLEXIBILITATE FUNCŢIONALĂ GHID DE BUNE PRACTICI PENTRU ANGAJATORI 1

FLEXIBILITATE FUNCŢIONALĂ

GHID DE BUNE PRACTICI PENTRU ANGAJATORI

Ghid realizat de Top Quality Management în cadrul proiectului: FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare

Ghid realizat de Top Quality Management în cadrul proiectului: FLEXINOV –

Întreprinderi flexibile si inovatoare

Coordonatori: Corneliu Benţe şi Mihaela Brînzoi

Autori:

Top Quality Management: Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan Camera de Comerţ şi Industrie Prahova: Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu Camera de Comerţ şi Industrie Braşov : Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran

Investeşte în oameni!

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Domeniu major de intervenţie 3.2. „Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajati pentru promovarea adaptabilităţii”

Axa prioritară 3 „Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”

FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare

Top Quality Management

Mai 2011

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României

Copyright© 2011 - Top Quality Management

CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE   4 1.1. F LEXIBILITATE FUNCTIO NALĂ – C ONCEPT  

CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE

 

4

1.1. FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ – CONCEPT

 

5

1.2. STRATEGII DE FLEXIBILITATE

 

6

1.2.1.

Flexibilitatea externă

cantitativă

7

1.2.2

Flexibilitatea externă calitativă

7

1.2.3.

Flexibilitatea

salarială

7

1.2.4.

Flexibilitatea internă cantitativă

 

7

1.2.5.

Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala

 

7

1.3

CADRU LEGISLATIV – REGLEMENTĂRI NAŢIONALE ŞI EUROPENE

9

CAPITOLUL 2. MODELE DE FLEXIBILITATE EXISTENTE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

12

2.1. MODELUL ANGLO-SAXON

12

2.1.1. Marea Britanie

13

2.1.2. Irlanda

13

2.2. MODELUL CONTINENTAL

13

2.2.1.

Franţa

13

2.2.2. Germania

14

 

2.2.3. Austria

14

2.3. MODELUL MEDITERANEEAN

15

2.3.1. Spania

15

2.3.2. Italia

15

2.4. MODELUL NORDIC

16

2.4.1. Danemarca

16

2.4.2. Olanda

16

CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE BUNE PRACTICI PRIVIND IMPLEMENTAREA FLEXIBILITĂŢII FUNCŢIONALE IN ORGANIZAŢII DIN ROMÂNIA

3.1 PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALA IN ORGANIZAŢIE

17

18

3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania – angajati cu functii

19

21

de conducere

3.1.2 .FLEXIBILITATEA FUNCTIONALĂ O MODALITATE DE A ÎMBUNĂTĂȚI PERFORMANȚELE UNEI ORGANIZAȚII

3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor

24

3.1.4.Formarea

profesională

25

3.1.5

Flexibilitate

salarială

27

3.1.6

Flexibilitate

contractuală

40

3.2. MONITORIZAREA PROCESULUI DE IMPLEMENTARE A UNUI MODEL DE FLEXIBILITATE FUNCTIONALĂ ÎN

ORGANIZAŢIE

46

3.2.1.

Criterii de evaluare a performanţelor

48

3.2.2.

Evaluarea periodică a performantelor

49

3.2.3.

Polivalenţa profesională – cumulul de funcţii

55

CONCLUZII

58

BIBLIOGRAFIE

59

Capitolul 1. Noţiuni introductive Uniun ea Europeana şi statele sale membre se confruntă astăzi cu

Capitolul 1. Noţiuni introductive

Uniunea Europeana şi statele sale membre se confruntă astăzi cu provocări majore generate de mondializarea pieţelor şi a economiilor şi de introducerea noilor tehnologii. Consecinţele acestei noi realităţi se resimt în mod direct asupra pieţei muncii, a organizării diferitelor activităţi, servicii şi a producţiei. Promovarea inovării, consolidarea coeziunii economice şi sociale, accesul la cunoştinţe şi la informare, promovarea incluziunii sociale şi inserţia profesională sunt răspunsuri indispensabile pentru a face faţă acestor provocări.

Crearea unei societăţi bazate pe cunoaştere presupune noi oportunităţi pentru toată lumea şi trebuie sa ofere garanţii că indivizii pot dobandi cunoştinte, competenţe şi calificări care să le permită sa reacţioneze la schimbările rapide ale societăţii şi ale pieţei muncii. De asemenea, trebuie să poată da răspunsuri variate nevoilor fiecăruia, la momentul oportun.

Afirmarea conceptului de flexibilitate a permis o nouă abordare în cadrul politicilor întreprinderilor, care să le pemită un răspuns mai dinamic, mai eficient şi mai inovant la fluctuaţiile cererii şi la constrângerile generate de un mediu economic tot mai concurenţial. Fundaţia Europeană pentru Îmbunătăț irea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă 1 , afirmă ca „firmele trebuie să răspundă zilnic provocării de a realiza un echilibru între nevoile organizaţiei (precum productivitatea, termenele strânse de livrare, satisfacţia clienţilor, creşterea cotei de piaţă, inovarea) şi nevoile şi interesele angajaţilor (precum învăţarea şi formarea continue, ameliorarea competenţelor profesionale, dezvoltarea carierei şi un mai bun echilibru între viaţa profesională şi cea personală). Din această cauză, iniţiativele de flexibilitate pot constitui o opţiune interesantă atât pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi.

Fără a fi soluţia universală la problemele cu care se confruntă întreprinderile în prezent, flexibilitatea este considerată astăzi una dintre metodele complementare care pot susţine organizaţiile în diversificare serviciilor oferite, creşterea calităţii muncii,

1 Good practice guide to internal flexibility policies in companies

adap tarea permanentă la noile cerinţe ale clenţ ilor. Astfel, firmele presupun coexistenţ a şi

adaptarea permanentă la noile cerinţe ale clenţilor. Astfel, firmele presupun coexistenţa şi îmbinarea practică a unei flexibilătăţi funcţionale cu salariaţi din ce în ce mai bine formaţi, polivalenţi şi mobili, a unei flexibilităţi numerice cu salariaţi al căror statut e tot mai diversificat şi a flexiblităţii salariale.

1.1. Flexibilitate functională – Concept

Flexibilitatea este un concept relativ nou în dicţionarul termenilor economici (începe să fie folosit în anii 70) şi care se poate declina în funcţie de realităţi multiple:

flexibilitatea firmelor, flexibilitatea producţiei, flexibilitatea resurselor umane. În sens larg, flexibilitatea poate fi însă înţeleasă ca totalitatea mijloacelor care îi permit unei firme să îşi adapteze organizarea, producţia, costurile şi resursele umane la evoluţiile economice rapide.

Această unitate conceptuală este însă doar aparentă, literatura de specialitate arătând că suntem în prezenţa unui concept multiform şi contextual, ale cărui dimensiuni depind de o pluralitate de factori, precum configuraţia firmei şi a mediului său, sistemul de motivaţii pe care îl generează sau tensiunea dintre schimbarea urmărită de firmă şi stabilitatea dorită de angajaţi. Răspunsul pieţei muncii la noile provocări induse de procesul de globalizare şi de dezvoltarea tehnologică actuală este cuprins într-un termen nou - flexisecuritate - flexisecurity. Conceptul politic, prin care Uniunea Europeană propune să adapteze piaţa europeană a muncii la noile provocări rezultă din combinarea a doi termeni ce reflectă nevoi fundamentale pe piaţa forţei de muncă, respectiv flexibilitatea şi securitatea. Conceptul integrat de flexisecuritate este o cale de conciliere pe piaţa muncii a celor două elemente intrinsec legate de schimbările rapide cărora trebuie să facă faţă întreprinderile şi salariaţii 2 . Flexibilitatea, pe de o parte, reprezintă mutări de succes pe durata propriei vieţi. Ea nu este limitată la o mai mare libertate a companiilor de a recruta sau concedia şi nu implică faptul că raporturile de muncă pe durată nedeterminată sunt învechite. Cuprinde avansarea lucrătorilor în locuri de muncă mai bune - mobilitate ascendentă - şi dezvoltarea optimă a talentului.

2 Definirea flexisecurităţii din perspectiva strategică a Uniunii Europene - Centrul naţional de management programe,

2007

Flexibilitatea se referă atât la organizaţii de muncă flexibile, capabile să se adapteze rapid şi

Flexibilitatea se referă atât la organizaţii de muncă flexibile, capabile să se adapteze rapid şi eficient la noile nevoi de producţie, cât şi la facilitarea combinării muncii cu responsabilităţile personale private. Securitatea, pe de altă parte, reprezintă mai mult decât securitatea menţinerii locului de muncă, ea reprezintă înzestrarea persoanelor cu competenţe care să le face capabile să progreseze în viaţa activă şi le ajută să-şi găsească un nou loc de muncă. Ea reprezintă, de asemenea, acordarea de ajutoare de şomaj adecvate pentru a facilita tranziţia către un nou loc de muncă. Nu în ultimul rând, securitatea se referă şi la oportunităţi de pregătire profesională pentru toţi lucrătorii, în special pentru cei cu competenţe scăzute şi lucrătorii vârstnici.

1.2. Strategii de flexibilitate

Flexibilitatea este un concept care poate avea semnificaţii multiple, iar practicile care îşi au sursa în acest concept sunt, la rândul lor, diferite ca logică şi ca efecte. Deşi flexibilitatea este considerată de o mare parte a specialiştilor un răspuns adaptat şi adaptabil la nevoile de schimbare rapidă cu care se confruntă firmele într-un mediu în continuă transformare, în acelaşi timp aceasta cunoaşte şi numeroase incertitudini şi de zone de umbră.

Fără a reveni asupra impreciziilor teoretice care însoţesc conceptul de flexibilitate, amintim totuşi că pentru unii analişti primul dintre incovenientele flexibilităţii este de natură conceptuală, şi anume un transfer al riscului antreprenorial dinspre angajator spre angajat. Noua legătură care defineşte raporturile de muncă nu se mai situează în raportul om/maşină, ci în aspectele contractuale şi temporale ale relaţiei de muncă. 3

Flexibilitatea rămâne totuşi o abordare cu avantaje evidente atât pentru firme, cât şi pentru salariaţi: permite o mai bună productivitate a muncii, reducând riscurile de sub- angajare a salariaţilor (datorită polivalenţei), scăderea costurilor de producţie, deci preţuri obţinute printr-o mai bună adaptare a nevoilor forţei de muncă la procesul de producţie, o mai bună circulaţie a salariaţilor de la un sector la altul, ceea ce permite o reutilizare a capacităţilor productive favorabilă inovaţiei, stimuleză firmelor să creeze noi locuri de

3 U. Beck, The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, London, 1992.

muncă (datorită flexibilităţiicantitative), o mai bună gestiune a timpului de lucru şi a vieţii personale

muncă (datorită flexibilităţiicantitative), o mai bună gestiune a timpului de lucru şi a vieţii

personale de către angajaţi, etc.

Dacă avantajele flexibilităţii sunt departe de a fi neglijabile, nici inconvenientele pe

care aceasta le antrenează nu pot fi însă ignorate. Unul dintre cele mai importante

beneficii ale flexibilităţii este, se pare, capacitatea sa de a contribui la reducerea

şomajului. 4

1.2.1. Flexibilitatea externă cantitativă

Permite variația numărului de angajați ai unei firme în funcție de nevoile acesteia.

Instrumentele folosite sunt concedierile și contractele de scurtă durată.

1.2.2 Flexibilitatea externă calitativă

Presupune deplasarea ”către o altă firmă a legăturii contractuale cu angajatul”.

1.2.3. Flexibilitatea salarială

Permite să se varieze veniturile salariaților, pentru a varia costurile masei salariale a întreprinderii. Poate fi văzută ca un salariu care poate fi revizuit în funcție de performanțele firmei.

1.2.4. Flexibilitatea internă cantitativă

Vizează variația numărului de ore de muncă în cadrul unei firme

1.2.5. Flexibilitatea internă calitativă sau flexibilitate functionala

Constă în angajarea muncitorilor, pentru o cantitate de muncă dată, în posturi

variabile, în funcție de nevoile lanțului de producție sau de fluctuațiile producției”. Altfel

spus, întreprinderea cere salariaţilor săi o polivalenţă a funcţiilor, care permite

redistribuirea personaluluiacolo unde este nevoie.

4 Conform unui raționament inspirat de teoria economică clasică, flexibilitatea este favorabilă ocupării forței de muncă prin limitarea constrângerilor care determină creșterea costurilor cu mâna de lucru, cel mai adesea disuasive pentru un angajator.

Preferinţa pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia în calcul obiectivele firmei

Preferinţa pentru una sau alta dintre formele posibile de flexibilitata ia în calcul obiectivele firmei (inclusiv raportul cost-eficienţă), provocările cu care se confruntă aceasta, posibilităţile reale de răspuns, dar şi specificităţiile pieţei muncii din ţara unde îşi desfăşoară firma activitatea. Astfel, s-a observat că în ţările anglo-saxone, unde şomajul este trăit mai degrabă ca o situaţie tranzitorie, se recurge mult mai frecvent la flexibilitatea externă cantitativă (contracte de scurtă durată, concedieri, apoi reangajări), în timp ce în Franţa, unde există tradiţia unei protecţii mai durabile a forţei de muncă, acest tip de flexibilitate nu favorizează realocarea forţei de muncă între întreprinderi. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul flexibilităţii salariale. În ţările cu o politică salarială mai suplă, aceasta are beneficii mai mari asupra nivelului ocupării forţei de muncă decât în ţările cu o politică salarială rigidă.

Orarul flexibil presupune flexibilitate în ceea ce priveşte momentul sosirii/plecării de la locul de muncă sau pauzele de prânz, pastrând un ”nucleu” al activităţii ce trebuie respectat, între anumite intervale orare. Locaţia flexibilă permite desfăşurarea unei părţi a activităţii în afara locului de muncă (de acasă, în general), cu respectarea unei anumite regularităţi. Programul de lucru redus implică condensarea timpului săptămânal de muncă în mai puţin de cinci zile lucrătoare.

Orarul part-time presupune desfăşurarea unui număr mai mic de ore de muncă săptămânal decât cele prevăzute de reglementările in vigoare.

În cazul partajului sarcinilor, doi angajaţi îşi împart responsabilităţile unui post, în general cu stabilirea unui salariu prorata. Diferenţa faţă de munca part-time constă în faptul că fiecăruia dintre cei doi i se alocă o proporţie specifică din cantitatea de muncă ce corespunde poziţiei full-time.

Munca la distanţă permite creşterea flexibilităţii angajaţilor la locul de muncă, care nu mai este înţeles ca un spaţiu fix, ci locul de muncă poate deveni biroul, domiciliul sau orice alt spaţiu în situaţia în care angajaţii desfăşoară activităţi în deplasare.

Avantajele abordărilor flexibile în gestionarea şi organizarea muncii în cadrul unei firme trebuie considerate într-o dublă perspectivă: la nivelul organizaţiei şi la nivel indivudual. La nivelul organizaţiei, avantajele se pot traduce în reducerea întârzierilor şi a

absenţelor, în creşterea productivităţii datorită unui moral mai bun şi a unei implicări m ai

absenţelor, în creşterea productivităţii datorită unui moral mai bun şi a unei implicări mai mari, într-o mai bună corelare între organizarea muncii şi stilul individual de muncă, etc.

La nivel individual, flexibilitatea poate conduce la o îmbunătăţire a performanţelor datorită unei adaptabilităţi mai mari la ritmurile personale de lucru, la reducerea stresului, la reducerea costurilor şi a uzurii implicate de deplasarea la locul de muncă, la un tonus mai bun.

1.3 Cadru legislativ – Reglementări naţionale şi europene

Prin adoptarea Cărţii verzi „Modernizarea dreptului muncii pentru a răspunde provocărilor secolului 21” 5 , Comisia Europeană a lansat o dezbatere publică în UE cu privire la modalităţile prin care dreptul muncii ar putea sprijini obiectivele Strategiei de la Lisabona de a obţine o creştere economică durabilă, asociată cu o ameliorare calitativă şi cantitativă a locurilor de muncă. Cartea verde a analizat rolul pe care dreptul muncii şi contractele colective de muncă le-ar putea avea în promovarea unei „flexisecurităţi” care ar sprijini o piaţă a muncii mai echitabilă, mai receptivă, bazată pe incluziune socială şi care ar contribui la îmbunătăţirea competitivităţii europeneParlamentul European a subliniat faptul că legislaţia muncii este eficientă, corectă şi puternică doar dacă este pusă în aplicare în toate statele membre, se aplică în mod egal tuturor actorilor şi este controlată în mod regulat şi într-o manieră eficientă. A fost exprimat un sprijin general pentru o mai bună colaborare la nivel european şi pentru un mai bun schimb de informaţii şi bune practici. Statele membre au sprijinit acţiunea la nivel european de combatere a muncii nedeclarate, având în vedere aspectele din ce în ce mai supranaţionale ale aceste probleme. Cu toate acestea, tipul de acţiune propus diferă de la instrumente cu caracter declarativ, cum ar fi rezoluţiile Consiliului, la schimburi de bune practici şi forme multilaterale şi bilaterale de cooperare administrativă. Anumite state membre au propus stabilirea de relaţii de cooperare între agenţiile competente la nivel UE (de exemplu inspectorate de muncă, autorităţi fiscale, organisme de securitate socială). Partenerii sociali au exprimat o varietate de opinii, în funcţie de

5 COM(2006) 708/22.11.2006.

diversitatea lor sectorială şi de diferenţele între modalităţile prin care organizaţiile lor oferă asistenţă

diversitatea lor sectorială şi de diferenţele între modalităţile prin care organizaţiile lor oferă asistenţă autorităţilor la respectarea drepturilor legate de contractul de muncă şi la combaterea muncii nedeclarate. CES şi anumite federaţii sectoriale ale UE au solicitat stabilirea unei structuri de coordonare permanentă la nivel european pentru a asigura respectarea legislaţiei comunitare, în timp ce angajatorii au considerat că această problemă este, în general, de competenţa autorităţilor naţionale. Angajatorii au accentuat, de asemenea, iniţiativele luate în cadrul programelor de asistenţă tehnică ale UE pentru sprijinirea consolidării capacităţii organizaţiilor partenerilor sociali din noile state membre. Comisia Europeana consideră că această consultare publică şi-a atins scopul de a genera dezbateri, la nivel UE şi la nivel naţional, asupra nevoii de a îmbunătăţi dreptul muncii pentru a răspunde provocărilor secolului XXI. Răspunsurile primite oferă informaţii utile asupra evoluţiilor din prezent ale dreptului muncii şi ale sistemelor de relaţii de muncă din statele membre informaţii care în majoritatea lor corespund temelor dezbătute de către Cartea verde. Dezbaterea a subliniat măsura în care dreptul muncii este un instrument important, nu numai din punct de vedere al gestionării forţei de muncă, ci şi pentru că acesta oferă lucrătorilor şi cetăţenilor un sentiment de securitate într-o lume caracterizată de schimbări rapide, precum şi de o puternică mobilitate a capitalurilor şi tehnologiilor. Dezbaterea a arătat, de asemenea, măsura în care reformele dreptului muncii, a securităţii sociale şi a sistemelor de formare sunt strâns legate. Prin intermediul Cărţii verzi privind dreptul muncii şi a Comunicării privind flexisecuritatea, Comisia a lansat o dezbatere deschisă asupra problemelor de importanţă majoră pentru viitorul pieţelor forţei de muncă şi al coeziunii sociale în Europa. Mesajul a fost înţeles de către principalele părţi implicate, indiferent de opiniile acestora privind orientarea reformelor. Comisia va conlucra cu statele membre în vederea adoptării, de către Consiliul European din decembrie 2007 6 , a concluziilor privind principiile comune ale flexisecurităţii. Comisia va urmări, de asemenea, analiza comună a partenerilor sociali privind provocările majore cu care se confruntă pieţele forţei de muncă din Europa 7 în

6 Consiliul EPSCO ar trebui să adopte concluziile privind flexisecuritatea în 5 decembrie 2007. Consiliul ECOFIN a

adoptat deja concluziile privind flexisecuritatea în 9 octombrie 2007.

7

Prezentată în carul Întâlnirii sociale tripartite informale la nivel înalt din 18 octombrie 2007.

vederea elaborării unui program menit să propună o abordare integrată pentru punerea în aplicare a

vederea elaborării unui program menit să propună o abordare integrată pentru punerea în aplicare a principiilor bazate pe flexisecuritate. Aceasta încurajează angajarea partenerilor sociali în negocieri, mai ales în ceea ce priveşte formarea continuă. În consecinţă, Comisia va lua măsurile necesare pentru urmărirea problemelor ridicate de prezenta comunicare în contextul lărgit al „flexisecurităţii”. În ciuda diferenţei de opinii asupra extinderii şi naturii acţiunii la nivel EU, consultarea a identificat necesitatea de a avea o cooperare mai bună, mai multă claritate, sau chiar informaţii şi analize mai multe şi de calitate mai bună, în domenii cum ar fi:

Prevenirea şi combaterea muncii nedeclarate, în special în situaţii transfrontaliere 8 ;

Promovarea, elaborarea şi punerea în aplicare a formării profesionale şi a învăţării continue în vederea asigurării unei siguranţe a locului de muncă pe tot parcursul vieţii;

Interacţiunea dintre dreptul muncii şi normele în materie de protecţie socială pentru sprijinirea tranziţiilor efective din viaţa profesională şi a sistemelor de protecţie socială durabile;

Clarificarea naturii relaţiilor de muncă în vederea promovării unei mai bune înţelegeri şi a facilitării cooperării în toată UE;

Clarificarea drepturilor şi obligaţiilor părţilor implicate în lanţurile de subcontractare, pentru a se evita privarea lucrătorilor de posibilitatea de a se bucura efectiv de drepturile ce le revin.

8 A se vedea Comunicarea Comisiei „Intensificarea luptei împotriva muncii nedeclarate” COM(2007) xxx din

24.10.2007:

Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente în Uniunea Europeană La nivelul Uniunii Europene există o

Capitolul 2. Modele de Flexibilitate existente în Uniunea Europeană

La nivelul Uniunii Europene există o orientare evidentă în direcţia susţinerii

flexibilităţii pe piaţa muncii. Raportul Kok 9

flexibilităţii prin simplificarea contractelor de muncă tradiţionale, crearea de noi contracte şi stimularea recurgerii la agenţiile de muncă temporară.

încurajează în mod clar introducerea

Dispoziţiile reglementare referitoare la piaţa muncii sunt extrem de numeroase în cadrul Uniunii Europene şi au drept scop să ofere statelor membre un cadru normativ şi politic dinamic, care să le permită dezvoltarea unor pieţe ale muncii interne flexibile şi performante.

Strategia de la Lisabona a pus în legătură directă competitivitatea în Europa cu îmbunăţirea flexibilităţii pe piaţa muncii. Continuând această logică, Strategia Europa 2020 reafirmă importanţa flexibilităţii muncii pentru progresul Uniunii Europene şi al statelor sale membre. În ciuda abordărilor comune privind legislaţia cu privire la piaţa muncii, cadrul negocierilor salariale sau politicile active privind ocuparea forţei de muncă, numeroase diferenţe continuă să existe între statele membre ale Uniunii.

Acestea prezintă diferite configuraţii ale pieţei muncii şi privilegiază forme de flexibilitate diferite şi care se combină în mod diferit cu celelalte politici economice interne. La nivelul vechilor state membre (UE 15), modelele existente pot fi grupate în patru categorii principale: modelul anglo-saxon, modelul continental, modelul mediteraneean şi modelul nordic.

2.1. Modelul Anglo-saxon

Modelul anglo-saxon (Marea Britanie și Irlanda) se caracterizează printr-o piață a

muncii flexibilă, descentralizată și deregularizată în care firmele beneficiază de pe urma

unei structuri relativ liberale a capitalului și a produselor.

9 Comisia Europeană, « L’emploi, l’emploi, l’emploi : créer plus d’emploi en Europe », Raport al Grupului de lucru pentru ocuparea forței de muncă prezidat de W. Kok, 2004.

2.1.1. Marea Britanie • stimularea muncii - şomerii sunt încurajaţi să caute de lucru şi

2.1.1. Marea Britanie

stimularea muncii - şomerii sunt încurajaţi să caute de lucru şi sunt susţinuţi în acest sens;

acordul de protecţie socială - se evaluează în mod eficient situaţia financiară a angajaţilor, riscurile cu care se confruntă şi opţiunile pentru protecţie;

calitatea ofertei - cetăţenii trebuie să aibă acces la un simplu produs sau la produsele în care aceştia pot avea încredere;

creşterea gradului de compensare.

2.1.2. Irlanda

Acordul „Către 2016”, încheiat de partenerii sociali din Irlanda trateaza problema şomerilor pe termen lung, a tinerilor şomeri şi a persoanelor excluse de pe piaţa forţei de muncă

Acordul subliniază, de asemenea, ideea că îmbunătăţirea competenţelor trebuie să se concentreze asupra formării la locul de muncă

Acordul prezintă planuri de dezvoltare a formării la locul de muncă şi de sporire a fondurilor pentru educaţia de bază la locul de muncă destinată combaterii analfabetismului.

2.2. Modelul Continental

Modelul continental (Franța Germania, Luxemburg, Austria) se caracterizează printr-un grad ridicat de protecţie a forţei de muncă, plata asigurărilor de bază, acordarea de ajutoare de şomaj şi de pensii decente. Este considerat acceptabil în combaterea sărăciei, dar nu asigură crearea de locuri de muncă.

2.2.1. Franţa

Perioadele de probă au fost mărite la 2 luni şi pot fi reînnoite o singură dată pentru muncitori şi funcţiile de execuţie şi 4 luni pentru funcţiile de conducere;

• Introducerea posibilităţii de încetare a contractului de muncă pe cale amiabilă. Angajatul poate contesta

Introducerea posibilităţii de încetare a contractului de muncă pe cale amiabilă. Angajatul poate contesta decizia termen de maxim 15 zile, după care pierde acest drept.

Introducerea unui nou contract de muncă pe termen scurt, "contractul de obiect definit" pe o perioadă de 18-36 luni

Posibilitatea angajatorilor de a modifica clauzele esenţiale ale unui contract de muncă;

2.2.2. Germania

Principalele documente în care se regăsesc prevederile legate de muncă sunt Codul civil german, care defineşte relaţiile de muncă şi regulile în materie de concediere, acordând o atenţie deosebită concedierilor considerate abuzive. Legea muncii şi reprezentarea angajaţilor, care reglementează relaţiile dintre angajatori şi angajaţi şi Legea privind acordurile colective/negocierile colective. Nici unul dintre aceste acte nu a suferit vreo modificare în ultimii ani.

2.2.3. Austria

Sistemul austriac combină un nivel ridicat de flexibilitate a pieţei forţei de muncă cu un nivel mediu al prestaţiilor sociale

Legislaţia austriacă a muncii prevede de facto un nivel relativ scăzut de protecţie a locului de muncă, chiar dacă statisticile prezintă un indice mediu

In 2003 a intrat în vigoare un nou sistem de compensaţii de disponibilizare care obligă angajatorul să vireze lunar o sumă fixă într-un cont personalizat deţinut de lucrător. Lucrătorii dispun de acest cont în caz de disponibilizare

Noul sistem elimină efectele descurajatoare ale mobilităţii şi previn pierderea drepturilor în cazul în care lucrătorii hotărăsc să pună capăt relaţiei de muncă

2.3. Modelul Mediteraneean Modelul mediteraneean (Italia, Spania ) se caracterizează prin cheltuieli s ociale ridicate,

2.3. Modelul Mediteraneean

Modelul mediteraneean (Italia, Spania) se caracterizează prin cheltuieli sociale ridicate, concentrate pe achitarea pensiilor pentru limită de vârstă, pe protejarea forţei de muncă şi pe schemele de pensionare anticipată. Este considerat ineficient atât în crearea de locuri de muncă, cât şi în combaterea sărăciei.

2.3.1. Spania

Acordul din 2006 semnat de către Guvern şi partenerii sociali introduce măsuri de promovare a contractelor pe durată nedeterminată printr-un sistem de subvenţie şi posibilitatea de a transforma contractele pe durată determinată în contracte permanente

Orice lucrător care a semnat două sau mai multe contracte pe perioadă determinată cu aceeaşi societate şi care a ocupat acelaşi post pentru mai mult de 24 luni într-o perioadă de 30 de luni, dobândeşte automat statutul de angajat pe perioadă nedeterminată

2.3.2. Italia

Contractul de muncă este considerat încheiat, de regula, pe perioadă nedeterminată

Contractele pe perioadă determinată sunt permise ca exceptii, cum ar fi în cazul locurilor de muncă sezoniere, înlocuirea salariaţilor aflaţi în concediu medical sau concediu de maternitate şi locurile de muncă ocazionale

Rezilierea contractului fără preaviz este limitată la angajaţii aflaţi în perioada de probă, angajaţii care au împlinit vârsta de pensionare şi directori.

Pentru orice modalitate de încetare a contractului de muncă, indiferent de motiv, chiar şi pentru demisie, angajatul are dreptul să primească de la angajator o suma de bani, care este considerată a fi o parte din salariu, reprezentând 7,5% din salariul anual, sumă indexată cu indicele preţurilor de consum.

2.4. Modelul Nordic Modelul Nordic (Danemarca, Olanda şi Austria ) se caracterizează prin cheltuieli ridicate

2.4. Modelul Nordic

Modelul Nordic (Danemarca, Olanda şi Austria) se caracterizează prin cheltuieli ridicate privind securitatea socială, impozite mari, protecţie scăzută a locurilor de muncă, dar prin siguranţă a locului de muncă de înaltă calificare. Este apreciat drept satisfăcător în crearea de locuri de muncă şi prevenirea sărăciei.

2.4.1. Danemarca

piaţă a muncii flexibilă - angajatorii au posibilitatea de a recruta şi concedia lucrătorii sau de a modifica orarul de lucru, pentru creşterea productivităţii;

pregătirea continuă a forţei de muncă - Guvernul danez a adoptat o strategie care promovează formarea profesională, indiferent de vârstă

încurajarea intrării pe piaţa muncii a grupurilor defavorizate

stimularea companiilor să angajeze populaţiile defavorizate

2.4.2. Olanda

În Olanda, partenerii sociali au încheiat un acord, care conţine trei elemente principale:

Limitarea numărului de contracte consecutive pe perioadă determinată;

Eliminarea obstacolelor administrative pentru agenţiile de muncă temporară prin integrarea contractelor intermediate de acestea în dreptul muncii şi înlocuirea reglementărilor actuale cu negocierea colectivă;

Introducerea unei reglementări-cadru pentru contracte non-standard în Codul muncii şi introducerea unei prezumţii legale de prevenire a abuzurilor prin asigurarea unei protecţii reale şi a unui salariu minim. Această înţelegere a fost adoptată, devenind Legea privind flexibilitatea şi securitatea (1999).

Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementarea flexibilităţii funcţionale in organizaţii din România

Capitolul 3. Elemente de bune practici privind implementarea flexibilităţii funcţionale in organizaţii din România

Succesul strategiior şi al modelelor de flexibilitate nu constă în transpunerea lor automată, într-o formă fixă şi predefinită. Flexibilitatea nu este un scop în sine, ci o modalitate de a îmbunătăţi performanţele unei firme şi de a contribui la dinamizarea şi la dezvoltarea cadrului economic general. În România, nivelul de competitivitate a firmelor rămâne inferior celui din alte state membre ale Uniunii Europene. Programul Operaţional Creşterea Competitivităţii Economice 2007-2013 vizează creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti astfel încât România să poată ajunge în 2015 la o productivitate de aproximativ 55% din nivelul productivităţii în cadrul Uniunii. În acelaşi timp, Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane urmăreşte dezvoltarea capitalului uman si creşterea competitivităţii prin corelarea educaţiei şi învăţarii pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea de oportunităţi sporite pentru participarea firmelor româneşti la o piaţă a muncii moderne, flexibile şi inclusive.

În acest context, introducerea rapidă a unor metode moderne şi eficiente de organizare şi de gestiune în firmele româneşti, care să le permită să facă faţă unui mediu concurenţial în plină evoluţie, este o necesitate. Pentru aceasta, unul din factorii pe care firmele româneşti îl pot mobiliza pentru a-şi creşte gradul de competitivitate este capitalul lor uman. Resursele umane sunt considerate de numeroşi specialişti un factor cheie al succesului şi al performanţei întreprinderilor. 10

10 A se vedea, în acest sens: J. Baron, D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for general

managers, Wiley, 1999; J. Pfeffer, Competitive advantage through people, Harvard Business School Press,

1994.

3.1 P roiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate functionala in organizaţie În general, în

3.1 Proiectarea şi implementarea unui model de flexibilitate functionala in organizaţie

În general, în activitatea de proiectareși implementare a unui model din cele

expuse anterior practica stabilește ca fiind necesară o analiză a posturilor prin modelul

caracteristicilor posturilor.

Modelul caracteristicilor postului evidenţiază modul în care potenţialul

motivaţional al angajaţilor poate fi transformat în rezultatele aşteptate, având la bază

patru grupe de variabile:

caracteristicile postului (varietatea calificării, identitatea

sarcinii, importanţa sarcinii, autonomia şi feedback-ul);

rezultatele muncii, ca ieşiri;

stările psihologice critice generate la nivelul indivizilor de

modul de combinare a caracteristicilor postului;

intensitatea nevoilor de dezvoltare a angajaţilor.

Pentru a vă facilita modul de înţelegere a modului în care se realizează

proiectarea postului, în continuare vom explica şi exemplifica fiecare dintre cele cinci

caracteristici care definesc un pot.

Anterior am enunţat cele cinci caracteristici care definesc un post. Acestea sunt:

1. varietatea postului - gradul în care un post presupune efectuarea unei multitudini de

activităţi sau sarcini care implică folosirea şi dezvoltarea unui volum mare de cunoştinţe

sau a unui număr mare de calităţi, aptitudini şi calificări ale titularului de post.

2. identitatea sarcinii - gradul în care activitatea specifică la nivelul unui post poate fi

descompusă în unităţi complete de muncă, activităţi sau sarcini de muncă complete

identificabile şi de sine stătătoare

3. importanţa sarcinii - gradul în care o sarcină de muncă (modul de realizare acesteia)

sau un post influenţează alte posturi sau munca altor angajaţi

4. autonomia - gradul de libertate sau independenţă de care titularul postului dispune în

adoptarea deciziilor sau realizarea sarcinilor de muncă ce îi revin

5. feedback-ul - gradul sau măsura în care titularul postului are posibilitatea de a-şi

cunoaşte rezultatele muncii depuse, de a se autoevalua.

3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania – angajati cu functii de conducere

3.1.1. Rezultatele studiului cantitativ privind flexibilitatea functionala in Romania – angajati cu functii de conducere

Flexisecuritatea, respectiv Flexibilitatea si Securitatea sunt concepte relativ noi, insuficient studiate și aplicate în practică până în prezent. Aceste noi abordări a relației dintre angajat și angajator au apărut ca urmare a necesității armonizării tranzițiilor permanente pe care o persoană le face de-a lungul vieții sale Toate aceste schimbări survenite în viața unui individ - din punct de vedere al statutului său de potențial angajat pe piața muncii, trebuie în același timp corelate și armonizate cu viața personală și cu securitatea pieței muncii. În acest context, în care inclusiv în organizațiile din Europa aceste modele funcționale sunt încă la început, implementare metodei in Romania prin proiectul FLEXINOV se dorește a fi un deschizător de drumuri. În urma analizei s-a obținut un rezultat a unora dintre multiplele fațete și valențe pe care conceptul de flexibilitate functiomala le poate căpăta, iar din acest punct de vedere raportul de față aduce numeroase informații legate de modalitățile practice pe care managerii și angajații din organizațiile care funcționează în cele trei regiuni ale proiectului le-au adoptat de-a lungul timpului în încercarea de a-și optimiza activitățile, de a-și eficientiza munca, de a- și îmbunătăți calitatea rezultatelor și de a deveni mai competitivi pe o piață în permanentă schimbare în care adaptarea este esențială pentru supraviețuire. În acest sens, rezultatul acestei activitati a proiectului FLEXINOV se dorește a fi un instrument eficient pentru toți beneficiarii interesaţi de această problematică, prin conturarea unui cadru general care să permită angajatorilor din România și tuturor actorilor interesați o viziune dinamică asupra diferitelor modalităţi de creștere rentabilă și de dezvoltare armonioasă pe termen lung. Fie că este vorba despre flexibilitatea funcțională, flexibilitatea timpului, flexibilitatea salarială sau flexibilitatea programului de lucru ca manifestări distincte ale flexibilității functionale, managerii recunosc importanța acestor măsuri pe care le pot lua pentru a eficientiza activitatea, pentru a deveni mai performanți și mai competitivi și pentru a face față presiunilor tot mai mari care apar într-o piață a muncii globalizată și din ce în ce mai mobilă.

În ceea ce prive ș te modul în care angaja ț ii cu func ț

În ceea ce privește modul în care angajații cu funcții de conducere percep

armonizarea relațiilor dintre angajați și angajatori pe o piață a muncii sigură și în același timp flexibilă, mai mult de jumătate dintre managerii intervievați au apreciat că este posibil ca flexibilitatea și securitatea locurilor de muncă să fie îmbunătățite în același timp în cadrul firmei în care lucrează ceea ce demonstrează o viziune destul de largă asupra conceptului de flexisecuritate.

Studiul a fost realizat pe un eșantion de 143 manageri din organizații înregistrate în

cele trei regiuni de implementare: București-Ilfov, Centru și Sud si avut urmatoarele rezultate:

Conceptul de flexisecuritate nu este foarte bine răspândit în rândul managerilor –

76%

bună cunoaștere empirică a acestui domeniu

(76%): angajații au capacitatea de a îndeplini sarcini diverse (flexibilitate

funcțională)

(60%): oferă posibilitatea de a adapta programul de lucru în funcție de nevoile pe care le au la un anumit moment (flexibilitatea timpului)

(50%): adaptează salariile în funcție de performanțele individuale (flexibilitate salarială)

(33%): organizațiile au capacitatea de a adapta numărul de angajați în funcție de necesități

(76%): consolidarea flexibilității personalului ca fiind o parte importantă a strategiei de a rămâne competitivi pe piața pe care activează.

(67%): angajații trebuie să fie capabili să realizeze o gamă largă de sarcini

(53%): rotirea locurilor de muncă este importantă pentru a menține

angajații motivați

(49%): îmbunătățirea oportunităților angajaților de a-și găsi un loc de muncă în altă companie

(52%): posibilitatea oferită angajaților de a îmbina serviciul cu viața de familie

 (50%): securitatea locurilor de muncă  (43%): corelarea veniturilor angaja ț ilor cu beneficiile

(50%): securitatea locurilor de muncă

(43%): corelarea veniturilor angajaților cu beneficiile în caz de pierdere a

locului de muncă

(64%): beneficiile sunt atât de mici încât șomerii sunt forțați să accepte

locuri de muncă ce nu se potrivesc cu adevărat capacităților lor

(69%): îmbunătățirea serviciilor de îngrijire a copiilor pentru a îmbunătăți

oportunitățile firmelor de a angaja părinți

(64%): sancțiuni prea mici împotriva beneficiarilor de șomaj care nu sunt

activi în căutarea unui loc de muncă

3.1.2 .Flexibilitatea Functională o modalitate de a îmbunătăți performanțele unei organizații

Flexibilitatea presupune o relaţie între două tipuri de abordări: pe de o parte,

capacitatea de control şi de acţiune de care dispun membrii firmei pentru a exploata în

mod eficient şi rapid condiţiile de producţie şi, pe de altă parte, starea resurselor şi a

regulilor şi uşurinţa lor de a răspunde schimbărilor. 11

Flexibilitatea implică astfel o acţiune simultană asupra competenţelor indivizilor şi

asupra condiţiilor organizaţiei. În acest sens, una dintre cele mai importante resurse de

care dispune o firmă este capitalul său uman. Acesta poate fi definit ca ”totalitatea

capacităţilor, a cunoştinţelor şi a competenţelor pe care le dobândesc persoanele prin

educaţie, formare şi experienţă”. 12 Abordările pe care le permite flexibilitatea funcţională

vizează tocmai gestionarea inovatoare şi eficientă a capitalului uman, această formă de

flexibilitate făcând referire la niveul şi întinderea calificărilor angajaţilor, la gradul lor de

polivalenţă, la adaptabilitatea şi mobilitatea lor în cadrul firmei.

Un studiu realizat de PricewaterhouseCoopers pentru Editura Convergys pe lângă

300 de mari grupuri (cifră de afaceri de peste 800 de milioane de euro şi un personal de

cel puţin 13 000 de angajaţi) din Europa şi Statele Unite arată că aproape 80% dintre

11 H. W. Volberda, “Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments”, Organization Science, vol.7, n°4, 1996, pp.359-374.

acestea consideră că nu folosesc la maxim capacităţile resurselor umane de care dispun. Pe o

acestea consideră că nu folosesc la maxim capacităţile resurselor umane de care dispun.

Pe o scară a flexibilităţii resurselor umane de la 1 (flexibilă) la 5 (rigidă), respondenţii şi-au situat nivelul de flexibilitate la 3.38. Rigiditatea la nivelul gestiunii resurselor umane rămâne aşadar ridicată, în ciuda existenţei unui context care impune schimbări în acest sens. Conform studiului PricewaterhouseCoopers, situaţiile propice sau necesare schimbării de strategie în domeniul resurselor umane sunt: creşterea concurenţei la nivel mondial (48%), modificarea cadrului legislativ (22%), externalizarea (11%), căutarea de noi competenţe (8%), răspunsul la aşteptările pieţei bursiere (6%), responsabilitatea socială (3%), consolidarea controlului instituţional (2%). Studiul citat relevă şi voinţa conducerii respectivelor grupuri de a-şi reorganiza resursele umane pentru a răspunde cât mai eficient şi mai rapid la provocările cu care acestea se confruntă, în vederea îmbunătăţirii performanţelor lor.

Ancheta menţionată mai sus, realizată de Fundaţia pentru Îmbunătăţirea

evidenţiază câteva dintre consecinţele flexibilităţii

asupra performanţelor firmelor. Astfel, întreprinderile cu un profil flexibil ridicat au performanţe financiare mai bune şi au înregistrat o creştere a mâinii de lucru în cursul ultimilor trei ani. Cele cu flexibilitate slabă au cunoscut performanţe financiare mai scăzute şi au recurs la reduceri de personal. În acelaşi timp, firmele cu o flexibilitate moderată şi un program de lucru prelungit au înregistrat o creştere redusă a productivităţii mâinii de lucru, în timp ce firmele cu flexibilitate ridicată şi care folosesc un program de lucru flexibil au obţinut performanţe superioare. Cea mai importantă creştere a productivităţii mâinii de lucru au avut-o firmele cu flexibilitate ridicată şi care se bazează pe resursele umane.

Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă, 13

Adoptarea unor măsuri flexibile de organizare şi de gestionare a firmelor nu se face după scheme predefinite. Am precizat deja că fiecare firmă trebuie să recurgă la acele strategii şi instrumente care sunt în acord cu natura şi cu obiectivele sale. O întreprindere nu este doar o structură economică şi legală, ci este şi purtătoarea unei culturi care îi influenţează şi îi individualizează acţiunile. Această cultură cuprinde normele, valorile, obiceiurile şi comportamentele sale sociale şi are o influenţă profundă

13 Flexibility profiles of European Companies, rap.citat.

asupra angajaţilor. 1 4 strategiei întreprinderii, a aplicării acestei strategii şi asupra satisfacţiei O gestiune

asupra

angajaţilor. 14

strategiei

întreprinderii,

a

aplicării

acestei

strategii

şi

asupra

satisfacţiei

O gestiune flexibilă, inovatoare şi dinamică a capitalului uman de care dispune o firmă presupune, în primul rând, o schimbare a atitudinilor, a valorilor şi a credinţelor sale. Există două funcţii majore într-o firmă: una este pusă în relaţie cu ”misiunea”, iar cea de-a doua cu ”relaţiile”. Misiunea presupune totalitatea activităţilor legate de producerea şi punerea pe piaţă a produselor şi a serviciilor, în cel mai scurt timp, la cel mai bun preţ şi la cea mai bună calitate.

Aceste activităţi sunt realizate de un personal competent şi angajat să producă excelenţă, ceea ce presupune o nouă înţelegere a valorii resurselor umane în cadrul firmei, precum şi a calităţii relaţiilor interne (personal şi gestiune). În acelaşi timp, aceasta înseamnă şi elaborarea unor strategii care să permită dezvoltarea profesională şi personală a angajaţilor, îmbunătăţirea şi diversificarea competenţelor şi a expertizei de care dispun aceştia.

Valoarea capitalului uman în cadrul firmei şi diferenţele de cultură organizaţională erau subliniate de un manager japonez în mod tranşant încă din 1975: ”Voi, occidentalii, sunteţi taylorieni, chiar şi modul vostru de gândire este aşa. Aveţi convingerea că, pentru ca o firmă să meargă bine, e nevoie de şefi care să gândească şi de angajaţi care să execute. Noi, japonezii, suntem posttaylorieni, ştim că mediul de afaceri a devenit extrem de complicat, iar supravieţuirea unei firme atât de problematică într-un mediu tot mai ostil, mai imprevizibil şi mai competitiv, încât trebuie să mobilizăm în fiecare zi inteligenţa tuturor. Pentru noi managementul reprezintă arta de a mobiliza şi de a reuni inteligenţa tuturor în interesul obiectivelor firmei.”

15

Ca o concluzie finală, flexibilitatea incluzând toate modelele practice care pot fi adaptate și implementate la nivel organizațional, poate constitui o reală oportunitate

pentru organizaţiile românești în încercarea permanentă a acestora de a-și crește

adaptabilitatea și competitivitatea pe o piață globalizată și mobilă, iar adoptarea

diferitelor strategii de flexibilitate organizațională poate oferi o alternativă atrăgătoare,

14 J. P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, 1996.

15 Cf. J.-Y. Prax, Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003.

eficientă ș i inovativă pentru organiza ț iile române ș ti în încercarea lor de

eficientă și inovativă pentru organizațiile românești în încercarea lor de a răspunde provocărilor multiple ale economiei contemporane.

3.1.3.Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor

În ceea ce privește mobilitatea forței de muncă rezultatele par să evidențieze o

viziune și o strategie flexibilă existentă la acest nivel și un nivel bun de optimism în ceea

ce privește revenirea la o stare de funcționare economică și financiară cvasi-normală,

mai ales în contextul actual în care criza economică a afectat majoritatea companiilor și a determinat modificări uneori radicale în schema de resurse umane. Referindu-ne la flexibilitatea programului de lucru și implicit a relației contractuale

dintre angajat și angajator, din datele culese se prefigurează un model destul de

conservator adoptat de către companiile din eșantion în ceea ce privește flexibilitatea

contractuală și lucrul cu resurse umane pe perioade determinate de timp (contract parțial

de muncă, negocierea unor contracte care presupun program personalizat și flexibil de lucru, etc). Creşterea gradului de adaptabilitate şi de mobilitate a angajaţilor, formarea profesională a acestora, asigurarea sănătăţii şi securităţii la locul de muncă sunt câteva dintre posibilităţile de flexibilitate funcţională la care pot recurge firmele pentru a-şi îmbunătăţi atât mediul intern de lucru, cât şi pentru a-şi creşte productivitatea. De asemenea, crearea unui climat de încredere sau introducerea unui sistem de management al calităţii permit o mai mare implicare şi responsabilizare a angajaţilor şi conduce la o mai bună imagine a firmei şi la îmbunătăţirea performanţelor ei generale.

Mobilitatea profesională este ”un principiu clasic de ajustare de pe piaţa muncii, precum şi o sursă de dezvoltare a carierei şi de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă.” 16 În acelaşi timp, aceasta poate fi văzută drept unul din instrumentele strategice pe care firmele îl au la îndemână pentru fidelizarea şi motivarea angajaţilor, pentru capitalizarea experienţei şi creşterea valorii unei echipe.

16 A. Dupray, « Les mobilités en début de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, des évolutions aux effets différents », Bref CEREQ, 216/2005.

Mobilitatea internă este adesea asociată cu asumarea unor riscuri de către angajaţi. De aceea este

Mobilitatea internă este adesea asociată cu asumarea unor riscuri de către angajaţi. De aceea este necesar ca aceasta să aibă la bază reguli clare şi cunoscute de către toţi. Pentru o întreprindere, o politică de mobilitate reuşită presupune capacitatea celei dintâi de a identifica profilurile cu potenţial şi candidaţii potriviţi pentru mobilitate, fără a se afecta echilibrul global al firmei şi nivelul său de performanţă. Aceasta înseamnă, în primul rând, să se identifice nevoile de mobilitate la nivel intern şi să se anticipeze aşteptările (atât ale conducerii, cât şi ale angajaţilor), să fie vizată evoluţia firmei şi a meseriilor şi să se efectueze o evaluare obiectivă a candidaţilor.

3.1.4.Formarea profesională

Ca parte esențială a flexibilității, a fost analizată situația actuală la nivel

organizațional în ceea ce privește dezvoltarea resurselor umane și învățarea pe tot

parcursul vieții prin participare la programe de formare profesională

(calificare/recalificare, specializare, perfecționare). În acest sens, am evaluat instruirea

angajaţilor și modul în care acestia (indiferent de pozitia in ierarhie) percep programele

de formare ca factor esențial al dezvoltării afacerii pe care o conduc și ca element indispensabil în procesul de aplicare a diverselor forme de flexibilitate la nivel organizațional. Această componentă a fost considerată necesară datorita analizelor din ultimii ani care au demonstrat că dezvoltarea economico-socială a unei societăți presupune în special utilizarea intensivă a resurselor naturale disponibile mai degrabă decât pe exploatarea lor excesivă. Acesta nouă abordare implică mai mult axarea pe aspectele legate de inteligență, îndemânări, aptitudini, talente, cunoștințe - ceea ce reprezintă

capital uman de calitate care constituie, de departe, cea mai bogată și mai plină de

potențial resursă aflată la îndemâna societății actuale.

Din analiza a reieșit faptul că procesul de dezvoltare a resursei umane și creșterea

randamentului acesteia este influențat direct și exclusiv de investiții materiale, umane și

de timp direcționate către educație și poate fi realizat în mare măsură si prin participarea

angajaților la programe de învățare pe tot parcursul vieții. În aceeași idee, în opinia managerilor privind formarea profesională reprezinta unul dintre catalizatoarele care duc la dezvoltarea afacerii pe care o conduc și la creșterea calității serviciilor pe care le oferă,

iar personalul unei organizaţii, printr - o formare adecvată ș i continuă, ar putea deveni

iar personalul unei organizaţii, printr-o formare adecvată și continuă, ar putea deveni factorul de succes. Pentru ca schimbările din cadrul firmelor să nu aibă un impact negativ asupra performanţelor acestora, este necesar să se încurajeze adaptabilitatea angajaţilor la evoluţiile meseriilor şi ale pieţei muncii. Aceasta înseamnă în primul rând analiza politicilor întreprinderilor în termeni de calificări şi competenţe. Calificările sunt definite drept aptitudinea unui salariat de a exersa o meserie şi sunt determinate în raport cu activităţile exersate în mod real de un salariat. 17 Pentru S. Bélier 18 , competenţele permit ”să se acţioneze şi/sau să se rezolve probleme profesionale în mod satisfăcător într-un context specific, prin mobilizarea integrată a diferitelor capacităţi”. Instrumentul cel mai utilizat de orientare şi formare pentru fiecare individ este bilanţul competenţelor, care permite identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale unui angajat. Acesta este un instrument eficient atât de analiză a competenţelor (permite să se observe dacă un angajat este potrivit pentru postul pe care îl ocupă şi pentru ce alt tip de activităţi este competent), cât şi previzional (permite o proiectare în viitor). În acelaşi timp, adaptabilitatea profesională nu poate fi disociată de formarea continuă a angajaţilor.

Termenul de formare continuă a fost utilizat pentru prima dată în 1993, în Cartă Albă a Comisiei Europene intitulată ”Creştere, competitivitate şi ocupare a forţei de muncă: provocări şi piste pentru intrarea în secolul XXI”. Documentul precizează că formarea pe tot parcursul vieţii s-a născut ”din ideea de dezvoltare, de generalizare şi de sistematizare a educaţiei şi a formării permanente.” Strategia de la Lisabona, continuată de Strategia Europa 2020, îşi propune să facă din Europa economia cea mai competitivă şi mai dinamică bazată pe cunoaştere. Avantajele formării continue se situează atât la nivel macroeconomic, cât şi microeconomic.

La nivel macroeconomic, aceasta influenţează în mod semnificativ şi pozitiv creşterea economică. La nivel microeconomic, are efecte benefice atât pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi. Îmbunătăţirea formării profesionale are efecte pozitive asupra

18 In P. Carré, P. Caspar (sous la dir. de), Traité des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod,

1999.

productivităţii lucrătorilor, asupra creşterii veniturilor, asupra ocupării şi păstrării locurilor de muncă. Pe

productivităţii lucrătorilor, asupra creşterii veniturilor, asupra ocupării şi păstrării locurilor de muncă.

Pe baza studiilor realizate în statele membre, OCDE arată că ameliorarea capitalului uman şi investiţiile în educaţie şi formare pot fi considerate drept unul din principalii factori care au favorizat creşterea economică. În acelaşi timp, formarea angajaţilor este un important instrument de motivare şi de fidelizare a acestora. Ea le permite să evolueze, să li se ia în calcul situaţiile şi nevoile personale. De asemenea, le permite să fie mai pregătiţi şi mai eficienţi în cadrul întreprinderii, ceea ce nu poate fi decât în beneficiul tuturor celor implicaţi.

Un alt element important pentru îmbunătăţirea performanţelor unei firme este mediul în care activează angajaţii. Asigurarea unui grad ridicat de bunăstare fizică, mentală şi socială a angajaţilor, plasarea acestora într-un mediu de muncă adaptat nevoilor lor fizice şi mentale, adaptarea sarcinilor la indivizi, prevenirea efectelor nefaste asupra sănătăţii lucrătorilor a condiţiilor de muncă reprezintă tot atâtea aspecte ce trebuie luate în calcul în politicile privind securitatea şi sănătatea angajaţilor la locul de muncă. Astfel de politici au avantaje evidente pentru întreprinderi: scăderea numărului de absenţe, capacitate crescută a personalului de a face faţă stresului şi schimbărilor, îmbunătăţirea moralului angajaţilor, creşterea productivităţii şi a satisfacţiei profesionale, scăderea numărului de accidentări, îmbunătăţirea imaginii şi a culturii întreprinderii.

3.1.5 Flexibilitate salarială

Prin forme de salarizare înţelegem acele mijloace şi procedee prin care se comensurează munca prestată în cadrul contractului individual de muncă, se exprimă cantitativ rezultatele ei şi, în raport cu acestea, se stabilesc drepturile salariale cuvenite persoanelor respective. Totodată, într-o definiţie mai sintetică şi în acelaşi timp de referinţă pentru dreptul muncii, formele de salarizare au fost caracterizate drept modalităţi de evaluare şi de determinare cât mai corespunzătoare a muncii salariaţilor fie a fiecăruia în parte, fie a unui colectiv de angajaţi. Prin urmare, ele permit să se stabilească salariul concret al

fiecărei persoane în corelaţie atât cu salariul său de bază, cât şi în funcţie de

fiecărei persoane în corelaţie atât cu salariul său de bază, cât şi în funcţie de felul în care şi-a realizat sarcinile sale cantitative şi calitative în producţie. Principalele forme de salarizare aplicate actualmente în majoritatea statelor studiate sunt următoarele: salarizarea după timpul lucrat, salarizarea după rezultatele muncii şi salarizarea prin cote procentuale.

3.1.5.1 Salarizarea după timpul lucrat – în regie – Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de salarizare, răspândită atât în statele cu economie concurenţială consolidată, cât şi în ţările aflate în momentul de faţă pe drumul implementării, respectiv al consolidării unui astfel de mecanism. Ea s-a practicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. În cadrul unui astfel de sistem, salariul se calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv în care s-a prestat munca. Astfel, baza de calcul luată în consideraţie poate fi ora, ziua, săptămâna sau luna. Orele lucrate peste timpul normal de lucru sau în zilele nelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu majorare care poate ajunge până la 100% faţă de salariul de bază. La acest tip de salarizare apar următoarele corelaţii:

salariul angajaţilor pe unitatea de timp este constant, ceea ce înseamnă că

mărimea remuneraţiei nu depinde de producţia realizată;

creşterea productivităţii muncii operează astfel, în favoarea patronului, în timp

ce descreşterea acesteia îl favorizează pe salariat;

în acelaşi timp însă, avându-se în vedere faptul că, în situaţia punerii în practică

a unei astfel de salarizări nu se plăteşte, de obicei, producţia efectiv realizată, această modalitate de remunerare nu reprezintă pentru angajat un stimulent în vederea sporirii productivităţii muncii. Salarizarea după timpul lucrat este practicată, de regulă, acolo unde rezultatele muncii şi productivitatea muncii nu pot fi comensurate cu precizie sau în locurile unde munca nu poate fi normată pentru a se stabili cu exactitate timpul normal de executare, în continuare este întâlnită şi în locurile în care se lucrează cu materiale scumpe, iar riscul rebuturilor ar depăşi eventualele economii de timp. De aceea, această formă de salarizare se utilizează în atelierele meşteşugăreşti şi la locurile de muncă unde

cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul angajatului – aşa cum este

cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul angajatului aşa cum este cazul muncii la banda rulantă şi unde evidenţa producţiei pe salariat este greu de stabilit sau ar fi mult prea costisitoare. Forma de salarizare studiată în cadrul actualei secţiuni se utilizează cu precădere acolo unde:

calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea lor,

salarizarea în regie fiind mai indicată, deoarece angajatul lucrează liniştit, atent la calitate, nefiind presat de timp;

întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a

normelor de muncă;

lucrările care se efectuează prezintă grad înalt de pericol;

există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivaţia

salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de vedere al cantităţii şi calităţii. Astfel de factori ar putea fi primele, dintre care amintim:

prime pentru economii de materiale, combustibili sau energie;

prime pentru prezenţa regulată la lucru;

prime pentru riscurile locului de muncă;

prime de kilometraj – la căile ferate, transporturile auto etc.;

prime de recuperare a întârzierii;

prime de calitate.

Salarizarea în regie prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje, după cum se arată în figura nr. 1:

foarte simplă şi uşor de aplicat din punct de vedere administrativ reduce conflictele determinate de
foarte simplă şi uşor de aplicat din punct de vedere administrativ reduce conflictele determinate de
foarte
simplă
şi
uşor
de
aplicat
din
punct
de
vedere
administrativ
reduce
conflictele
determinate
de
dezacordurile
asupra
salariilor
încurajează colaborarea
permite o anumită supleţe în organizarea şi executarea
muncii
Critică
pozitivă
oferă salariaţilor mai multă siguranţă în privinţa sumei pe
care o primesc, deoarece ea nu variază în proporţie directă cu
producţia
uşurează acceptarea schimbărilor
datorită folosirii acestui procedeu, sporeşte calitatea
produselor şi a serviciilor prestate
nu stimulează suficient angajaţii pentru creşterea producţiei şi
a producţivităţii muncii, salariile fiind calculate uniform pe
niveluri de calificare, nu pot ţinea seama de abilitate, de
energie, de iniţiativă şi de productivitate
veniturile efective ale salariaţilor sunt, în general, mai mici
raportat la cele ale angajaţilor salarizaţi în acord
Critică
negativă
există tentaţia de încetinire a ritmului de lucru în condiţiile
unei supravegheri ineficiente a activităţii desfăşurate şi,
atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare
salarizate cu majorare
pretinde o supraveghere mai atentă a salariaţilor în vederea
asigurării respectării disciplinei în muncă, ceea ce atrage
creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii
creşterea cheltuielilor generale ale întreprinderii Salarizarea în regie Figura nr. 1: Avantajele şi

Salarizarea

în regie

generale ale întreprinderii Salarizarea în regie Figura nr. 1: Avantajele şi dezavantajele salarizării în

Figura nr. 1: Avantajele şi dezavantajele salarizării în regie

3.1.5.2 Salarizarea după rezultatele muncii – în acord – În acest sistem, salariul personalului este

3.1.5.2 Salarizarea după rezultatele muncii – în acord –

În acest sistem, salariul personalului este raportat direct la munca prestată, măsurată şi normată după reguli concrete cunoscute. Salarizarea în acord se practică în toate statele care fac obiectul prezentei lucrări, putând apărea variante multiple, după cum reiese şi din figura nr. 2:

Salarizarea după Rezultatele muncii sau în acord

nr. 2: Salarizarea după Rezultatele muncii sau în acord Individual colectiv - salarizarea în acord direct

Individual

după Rezultatele muncii sau în acord Individual colectiv - salarizarea în acord direct - salarizarea în
după Rezultatele muncii sau în acord Individual colectiv - salarizarea în acord direct - salarizarea în
după Rezultatele muncii sau în acord Individual colectiv - salarizarea în acord direct - salarizarea în

colectiv

- salarizarea în acord direct - salarizarea în acord indirect - salarizarea în acord progresiv - salarizarea în acord regresiv - salarizarea în acord diferenţial

În timp ce salarizarea în acord individual se aplică fiecărui angajat în parte ţinându- se cont de aportul acestuia la obţinerea rezultatelor finale, cea în acord colectiv – sau global – intervine ori de câte ori o activitate nu se poate presta decât în colectiv sau echipă. De exemplu, în construcţii sau pe şantiere navale, unde se desfăşoară lucrări care necesită acţiuni interdependente, fie datorită legăturii între operaţiuni – cum ar fi cele de montaj – fie pentru buna execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun. Colectivul este condus de către un şef care primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor săi, ţinând seama de participarea la lucru a fiecărui salariat. Prin urmare, în cazul salarizării în funcţie de rezultatele muncii, ceea ce se ia în consideraţie este, în primul rând, randamentul salariatului – definit ca raportul între producţia efectivă şi norma de producţie fixată pe baza unei experienţe îndelungate, iar salariul este calculat pe baza unui salariu pe unitatea de produs. În afară de randament, sunt avute în vedere şi alte criterii pentru stabilirea salariului cum sunt costurile de producţie se urmăreşte realizarea unor economii de forţă de muncă, materii prime şi materiale. În multe situaţii se iau în consideraţie, atât cantitatea produselor cât şi calitatea acestora. Premisele utilizării salarizării în acord sunt următoarele:

 capacitatea de acord , aceasta fiind satisfăcută dacă metoda de lucru este cunoscută dinainte

capacitatea de acord, aceasta fiind satisfăcută dacă metoda de lucru este

cunoscută dinainte şi rezultatul muncii poate fi exprimat cantitativ;

eficienţa acordului, în sensul că acesta este indicat dacă salariaţi pricepuţi,

instruiţi şi antrenaţi pot realiza munca într-un mod impecabil. Determinarea salariului în acord comportă două etape: înainte de toate este stabilit salariul minim garantat pentru o producţie normală. Imediat după aceea se fixează sporul de acord, în corelaţie cu rezultatul muncii. Ambii factori, luaţi laolaltă, formează salariul orar la producţie normală în condiţiile presării muncii în acord. Pentru activităţi comparabile, salarizarea în acord este de obicei mai mare decât cea în regie. Se presupune că în cazul angajatului salarizat în acord, spre deosebire de cel salarizat în regie, este vorba de o intensitate sporită a muncii.

Salarizarea în acord direct În cazul acordului direct, salariul pe bază de tarife pe unitate de produs sau pe lucrare este direct proporţional cu cantitatea de produse, lucrări sau alte unităţi fizice executate. Salarizarea în acord direct se poate realiza prin două modalităţi şi anume: cu bucata sau pe bază de norme de timp. Salarizarea în acord direct cu bucata constă în aceea că pentru executarea unei lucrări, piese sau operaţii, se fixează o normă de timp şi un salariu pe bucată. Acest salariu pe bucată se stabileşte pornind de la salariul de încadrare pe oră. Dacă norma de timp pe o bucată este mai mică de o oră, se împarte salariul pe oră la numărul de bucăţi ce revin unei ore. Dacă, din contră, este mai mare de o oră, se înmulţeşte salariul pe oră cu timpul respectivei norme de muncă exprimat în ore. La salarizarea în acord pe baza normei de timp, plata angajatului se face pe baza timpului de muncă normat. El primeşte salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă, chiar dacă a efectuat lucrarea într-un timp mai scurt. Aceasta înseamnă că poate influenţa în sensul micşorării costurilor generale pe unitatea de produs. Nu poate influenţa însă costurile directe pe unitatea de produs. Deci, salariul angajatului sporeşte în aceeaşi proporţie cu depăşirea normei. În acest fel, lucrătorul este stimulat spre creşterea productivităţii şi eficienţei muncii. În concluzie, acest sistem este avantajos în special din punctul de vedere al salariatului.

Întreprinderea obţine totuşi venituri suplimentare din vânzarea produselor pe piaţa internă sau, după caz,

Întreprinderea obţine totuşi venituri suplimentare din vânzarea produselor pe piaţa internă sau, după caz, externă. În ipoteza practicării acestui sistem de remunerare, nu se ia în consideraţie timpul de pregătire necesar pentru definitivarea producţiei, a cărui bază de stabilire o constituie studiile de timp. Timpul de bază îl formează suma timpilor efectivi consumaţi cu desfăşurarea tuturor secţiunilor proceselor necesare pentru conducerea planificată a unui ciclu de muncă. El cuprinde timpul activităţii şi timpul de aşteptare planificat pentru realizarea unei unităţi de produs. Timpul de odihnă este suma tuturor timpilor necesari pentru odihna salariaţilor în cadrul programului de lucru. Timpul parţial are în vedere consumul de timp datorat dereglărilor survenite în maşină, întreruperi personale, precum şi cel trebuincios activităţilor suplimentare. Procesul muncii va fi observat pentru fiecare loc de muncă în parte, va fi măsurat timpul necesar desfăşurării respectivei activităţi şi, de asemenea, va fi apreciat randamentul, în speţă capacitatea de producţie a unui angajat într-o unitate de timp dată.

Acesta se calculează ca raport între efectul obţinut şi efortul depus într-o activitate.

Salarizarea în acord indirect Caracteristica salarizării în acord indirect este aceea că ea se referă la salariaţii care, deşi nu participă nemijlocit la obţinerea produsului final, ca cei salarizaţi în acord direct, au o contribuţie importantă, ajutându-i pe aceştia, creându-le condiţii favorabile pentru desfăşurarea fără întreruperi a activităţii lor. Influenţând în mare măsură rezultatele angajaţilor salarizaţi în acord direct, este corect ca salarizarea celor ce îi servesc să depindă de realizările acestora, personalul salarizat indirect primind salariul proporţional cu nivelul mediu de îndeplinire a normelor realizate de lucrătorii salarizaţi în acord direct. Pentru înţelegerea corectă a acestei forme de salarizare, vom da unele exemple comune mai multor ramuri şi altele specifice câtorva ramuri:

 exemple comune mai multor ramuri: angajaţi în activitatea de întreţinere – mecanici, lăcătuşi,

exemple comune mai multor ramuri: angajaţi în activitatea de întreţinere

mecanici, lăcătuşi, electronişti, maşinişti pentru podurile rulante, instalatori, macaragii, laboranţi, controlori tehnici de calitate, primitori distribuitori etc.

exemple specifice anumitor ramuri:

în mine subterane: mecanici de pompe, mecanici de locomotive Diesel miniere, semnalişti-cuplatori;

în construcţii: Salariaţi care servesc formaţii direct productive – dulgheri, fierari-betonişti, betonişti. Lista meseriilor la care se aplică salarizarea în acord indirect se aprobă de Consiliul de Administraţie sau poate fi inclusă ca anexă a contractului colectiv de muncă.

Salarizarea în acord progresiv Această formă de salarizare este practicată în mod excepţional. În cazul aplicării acestui model, salariul creşte mai repede decât producţia realizată de angajat, tariful majorându-se progresiv după o anumită scară pentru producţia realizată. Acest sistem este utilizat la locurile de muncă unde există un interes deosebit pentru creşterea producţiei. Deoarece este foarte tentantă, pentru a se evita epuizarea forţelor, se plică doar în situaţii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.

3.1.5.3 Salarizarea pe bază de cote procentuale

Această formă de salarizare se aplică, în toate ţările prezentate, personalului din sectoarele de achiziţii, desfaceri sau prestări de servicii. Un exemplu pentru ţara noastră îl prezintă în acest sens Hotărârea Guvernului nr. 687/1991 prin care s-a reglementat plata, pe bază de tarife a personalului care încasează amenzi, imputaţii, despăgubiri şi cheltuieli de judecată, precum şi acordarea de stimulente persoanelor care contribuie la încasarea unor venituri cuvenite altor beneficiari decât bugetul de stat şi bugetele locale. Salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale are ca scop stimularea activităţii comerciale privind vânzarea de produse sau de prestaţii de servicii. Persoanele antrenate în astfel de activităţi nu fac parte din personalul permanent al întreprinderii, cu contract de muncă pe durată nedeterminată. Legătura lor cu întreprinderea este stabilită prin contracte speciale de prestări de servicii, cum ar fi cele de vânzare de cărţi, ziare,

reviste, alte mărfuri sau servicii, asigurarea de locuri în autocare pentru excursii, locuri în staţiuni

reviste, alte mărfuri sau servicii, asigurarea de locuri în autocare pentru excursii, locuri în staţiuni de odihnă etc. Salarizarea acestor categorii de persoane se face cu o cotă procentuală stabilită prin amintitul contract.

O altă formă de salarizare asemănătoare celei pe bază de tarife este salarizarea

pe bază de comisioane, pe care o regăsim în cadrul sectorului de asigurări.

3.1.5.4

În

Alte forme de salarizare

practica numeroaselor organizaţii din cadrul statelor luate în consideraţie prin

intermediul prezentului studiu, pe lângă formele de salarizare descrise până în acest moment, mai putem întâlni următoarele modele:

salarizarea după timp cu randament controlat;

salarizarea după timpul alocat;

salarizarea în funcţie de cerinţe;

salarizarea bazată pe deprinderi multiple;

salarizarea bazată pe merit;

salarizarea bazată pe competenţă;

salarizarea bazată pe conceptul de performanţă;

salarizarea de tip premial;

salarizarea pe bază de bacşiş.

În cele ce urmează vom arăta caracteristicile pentru fiecare formă de salarizare mai

sus-menţionată.

Salarizarea după timp cu randament controlat Această formă de salarizare a apărut şi s-a impus, în condiţiile economiei moderne, în industriile Statelor Unite şi Franţei, în locurile de muncă cu activitate organizată la bandă. Acolo unde se practică această formă, salariaţii sunt împărţiţi în trei categorii:

angajaţi în formare, angajaţi calificaţi şi angajaţi foarte calificaţi. Personalul calificat trebuie să reprezinte 50% din total, iar celelalte categorii extreme, respectiv angajaţii în formare, şi angajaţii foarte calificaţi, câte 20%, restul membrilor organizaţiilor fiind reprezentaţi de managementul firmei. Angajatorul efectuează un control al randamentului colectiv şi al variaţiei sale, urmărind însă şi randamentul individual al acelora la care se

constată variaţii de randament importante, sau situarea permanentă în limita inferioară a clasei de încadrare.

constată variaţii de randament importante, sau situarea permanentă în limita inferioară a clasei de încadrare.

Salarizarea după timpul alocat Acest tip de salarizare – cu cele două forme ale sale, respectiv „sistemul orei- standard” şi „sistemul minutului-standard” – reprezintă de fapt o formă particulară a salarizării după norma de timp. Ea este asemănătoare cu plata în acord după numărul pieselor realizate, deoarece, în ambele sisteme, plata este direct proporţională cu munca prestată. Deosebirea constă în faptul că, în loc de a se fixa un salariu pentru fiecare unitate produsă, ca la plata în acord, se stabileşte o normă de timp pentru fabricarea unei piese sau efectuarea unei anumite operaţii; angajatul este plătit pe baza salariului său orar, în funcţie de munca efectiv prestată în decursul unei ore, care însă poate depăşi munca prevăzută după „norma orară”. Astfel, dacă norma de timp este de 4 piese pe oră, iar salariatul produce 6 piese, el este plătit cu 50% peste salariul său orar. În cazul „minutului-standard” sau al normei pe minut, norma de cantitate de muncă pe produs, pe care salariatul trebuie s-o presteze, este calculată ca un minimum pe minut. Acest sistem îl putem regăsi atât în ţări dezvoltate precum Franţa, Germania sau Japonia, dar şi în statele aflate în tranziţie.

Salarizarea bazată pe deprinderi multiple Angajaţii vor fi plătiţi, în cazul folosirii acestui sistem, pe baza numărului diferitelor capacităţi pe care le-au învăţat şi ştiu să le pună în practică. Obiectul acestui sistem este acela de a-i stimula pe angajaţi în a-şi lărgi calificările. Acest tip de salarizare se foloseşte mai ales în cazul grupelor de lucrări parţial autonome. Odată cu dobândirea activităţilor necesare în interiorul şi în afara acestor grupe de muncă, se va ajunge la un nivel mai ridicat de salarizare.

Salarizarea bazată pe merit Obiectivul acordării acestui tip de remunerare pe care îl întâlnim frecvent în ţări precum Statele Unite, Japonia sau Canada – este îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor şi a organizaţiilor acestora. Acest sistem se aplică atât angajaţilor din sectorul public, cât şi celor din sectorul privat sau mixt.

Acordarea plăţii pe bază de merit în organizaţie depinde atât de supervizori, cât şi de

Acordarea plăţii pe bază de merit în organizaţie depinde atât de supervizori, cât şi de performanţele fiecărui angajat în parte. Randamentele anumitor angajaţi sunt uşor de măsurat, dar, pentru majoritatea salariaţilor, diferenţele în ceea ce priveşte performanţa sunt destul de dificil de exprimat cantitativ. Puţinele măsuri obiective existente nu pot reflecta niciodată întreaga muncă. Politica plăţii pe bază de merit va trebui încorporată în cadrul managementului performanţei şi inclusă în cultura fiecărei organizaţii. De asemenea, sistemul managerial care prevede acordarea acestui tip de stimulent va trebui acceptat de toţi membrii organizaţiei. Considerăm că este de bun augur ca patronii să facă un sondaj în rândurile angajaţilor asupra modului de măsurare a performanţelor, în acest fel creându-se premisele de a le câştiga colaborarea. Se va urmări să se asigure salariaţilor plata în corelaţie cu nivelul pieţei, dar, în acelaşi timp, trebuie să se ţină cont de aportul fiecăruia la prosperitatea organizaţiei. Angajaţii care sunt deţinătorii unor salarii scăzute vor reacţiona negativ dacă li se va spune că este necesar să muncească mai mult pentru o recompensă mai mare. Salariile scăzute pot submina acceptarea unei politici de merit. În acest sens, este recomandabil ca patronii să lucreze la schimbarea mentalităţilor acestor salariaţi. Ar fi binevenită reconsiderarea principiilor de merit care au stat la baza prezentului sistem de plată. Ideea că fiecare salariat trebuie plătit cu aceeaşi sumă are relevanţă doar dacă diferenţa dintre performanţele angajaţilor este nesemnificativă. Principiile care au stat la baza acordării plăţii pe bază de merit în ultimul secol – mai ales cele referitoare la dreptul personalului de conducere de a beneficia de un astfel de sistem – trebuie reconsiderate, deoarece piaţa muncii se schimbă, angajatul se schimbă, angajatorul se schimbă. Trebuie să se aibă în vedere acordarea unor stimulente materiale pentru managerii care sunt preocupaţi pentru progresul companiilor pe care le conduc. Acest aspect îi va determina ca atingerea ţintelor să fie şi mai importantă şi îi va motiva pe această cale şi pe subordonaţi. Considerăm că un mecanism viabil în acest sens şi care merită aplicat atât personalului de conducere cât şi celui de execuţie, este cel practicat în Japonia, unde partea variabilă a veniturilor este mai ridicată. Plata pe bază de merit este în concordanţă cu politica, respectiv, cultura fiecărei organizaţii în parte.

Salarizarea bazată pe competenţă Competenţa reprezintă suma globală a tuturor cunoştinţelor necesare pentru

Salarizarea bazată pe competenţă Competenţa reprezintă suma globală a tuturor cunoştinţelor necesare pentru îndeplinirea unei funcţii în mod satisfăcător, oricare ar fi modalitatea de însuşire a acestora. Competenţele pot fi folosite ca bază pentru managementul resurselor umane. Companii de vârf, precum DOW Chemical, Toyota sau Deimler Benz folosesc competenţele ca bază pentru o eficienţă cât mai mare în vederea selecţiei, planificării forţei de muncă, dezvoltării profesionale a angajaţilor, precum şi pentru managementul salarial. Profilul competenţelor poate înlocui descrierea tradiţională a meseriilor. Competenţele reprezintă, prin urmare, o bază pentru managementul salarial. Filosofia care serveşte ca fundament pentru plata bazată pe competenţă este asemănătoare cu cea a programelor salariale din cadrul învăţământului superior. Noii angajaţi pornesc cu niveluri mai mici de salarizare şi progresează pe baza dobândirii competenţelor individuale. Într-un astfel de sistem există stadii de carieră şi doar persoanele cele mai competente pot progresa spre cele mai înalte niveluri de salarizare. După opinia noastră, un astfel de program ar trebui să se aplice nu doar în învăţământul superior, ci în toate domeniile de activitate, deoarece practicarea acestui sistem conduce la sporirea motivaţiei în muncă, precum şi la creşterea productivităţii muncii, prin aceste aspecte creându-se premisele sporirii rentabilităţii fiecărei organizaţii în parte. Acest model prevede stimulente pentru ca angajaţii să-şi îmbunătăţească abilitatea în exercitarea propriilor meserii. Angajaţii sunt răsplătiţi cu măriri de salariu când se adaugă noi cunoştinţe sau aptitudini sau când demonstrează un nivel de competenţă ridicat faţă de capabilităţile deja existente. Evaluarea anuală sau periodică a competenţei reprezintă baza pentru promovarea de la un nivel la altul al carierei. În acest context, competenţa se referă la cunoştinţele angajaţilor, aptitudini şi abilităţi. Ideea esenţială pentru punerea în practică a acestui sistem se concentrează pe capabilităţile angajaţilor. Noul model se bazează pe o premisă simplă: cu cât angajatul este mai competent, cu atât angajatorul se aşteaptă la mai mult şi îşi permite să-l plătească mai bine. Această premisă este înrădăcinată în valorile culturilor ţărilor dezvoltate şi tinde să prindă din ce în ce mai mult contur şi în cadrul noilor membri ai Uniunii Europene. Cei mai competenţi oameni din orice domeniu sunt semnalaţi pentru a fi răsplătiţi. Există o concepţie conform căreia cei mai competenţi oameni trebuie să câştige mai

mult, ceea ce este valabil în mediul academic dar şi în alte profesii. Se pune

mult, ceea ce este valabil în mediul academic dar şi în alte profesii. Se pune accent pe importanţa dezvoltării individuale şi pe nevoia de a investi în dezvoltarea cunoştinţelor. Într-o organizaţie de învăţământ (colegii, universităţi etc.) se pune accentul pe competenţă, iar importanţa dezvoltării individuale este explicit legată de valorile organizaţiei. Este important să menţionăm că plata bazată pe competenţă nu plăteşte pentru performanţă. În cazul unui program bazat pe competenţă, creşterile salariale nu sunt corelate cu performanţa. Sectorul marilor companii adaugă rapid stimulente ca răsplată pentru rezultate deosebite. În timp ce plata pe merit este orientată spre trecut, plata pe competenţă se orientează către viitor. Prin urmare, mesajul adresat angajaţilor este foarte diferit: „Este în avantajul vostru şi al nostru ca angajatori să vă dezvoltăm capabilităţile. Vrem să fiţi cât mai buni posibil. Noi credem că cei mai competenţi angajaţi ai noştri trebuie să fie plătiţi în consecinţă”.

Salarizarea ce are la bază performanţa Această formă de salarizare, despre care putem citi adesea datorită publicaţiilor de afaceri, este, aşa după cum sugerează şi cei mai mulţi factori descrişi în graficul nr. 1 al precedentului capitol, dificil de implementat. În principiu, salarizarea pentru performanţă poate implica câteva planuri de plată sau de sporire a plăţilor care încearcă să creeze o conexiune directă între performanţele salariaţilor şi recompensă. De exemplu, conceptul poate include salarizarea bazată pe merit în corelaţie cu o anumită scală de merit, plăţi sau bonusuri corelate cu rezultatele obţinute în muncă, comisioane sau sporuri salariale, distribuite printr-un sistem de sporuri. Mai multe organizaţii au recurs la diminuarea automată a sporurilor pentru vechime în muncă, orientându-se către creşterea importanţei plăţilor de merit şi/sau a sistemelor de stimulente. Totuşi, factori, precum competiţia pe piaţa muncii şi inflaţia, fac parte din realitatea în care există oricare sistem de recompense.

3.1.6 Flexibilitate contractuală Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificari

3.1.6 Flexibilitate contractuală

Asteptate indelung in primul rand de investitorii straini, principalele modificari propuse doresc flexibilizarea relatiilor salariat - angajator, intrucat se apreciaza ca dispozitiile Codului Muncii actual asigura o protectie crescuta drepturilor salariatilor, in detrimentul angajatorilor.

Principalele modificari propuse pentru flexibilizarea relatiilor de munca au in

vedere:

• redimensionarea duratei perioadei de proba atat pentru salariatii cu functii de executie, cat si pentru cei cu functii de conducere;

• eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului;

• modificarea prevederilor referitoare la contractul individual de munca pe durata

determinata;

• acordarea posibilitatii angajatorilor de a stabili obiective de performanta individuala si,

totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale a salariatilor;

• majorarea perioadei de preaviz;

• diminuarea temporara a saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata la

initiativa angajatorului ca urmare a reducerii temporare sau a intreruperii activitatii.

Redimensionarea duratei perioadei de proba

Conform noului cod al muncii, angajatorul poate stabili o perioada de proba de cel mult 90 de zile calendaristice pentru salariatii cu functii de executie si de maxim 120 de zile calendaristice pentru persoanele cu functii de conducere. Aceste perioade de proba sunt vizibil mai lungi si ofera angajatorului mai mult timp pentru a putea evalua in mod corect performantele salariatului nou angajat. In ipoteza in care se constata ca acesta nu corespunde cerintelor postului va putea fi concediat printr-o simpla notificare scrisa, fara preaviz. Totodata, salariatul care constientizeaza pe durata perioadei de proba ca nu se poate adapta la conditiile oferite de angajator poate denunta, in mod

similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen de preaviz.

similar, contractul individual de munca fara a fi obligat la respectarea unui termen de preaviz. ART. 31 din Codul Muncii:

(1) Pentru verificarea aptitudinilor salariatului, la încheierea contractului individual de muncă se poate stabili o perioadă de probă de cel mult 90 de zile calendaristice pentru funcţiile de execuţie şi de cel mult 120 de zile calendaristice pentru funcţiile de conducere. (2) Verificarea aptitudinilor profesionale la încadrarea persoanelor cu handicap se realizează exclusiv prin modalitatea perioadei de probă de maximum 30 de zile calendaristice. (3) Pe durata sau la sfârşitul perioadei de probă, contractul individual de muncă poate înceta exclusiv printr-o notificare scrisă, fără preaviz, la iniţiativa oricăreia dintre părţi, fără a fi necesară motivarea acesteia. (4) Pe durata perioadei de probă salariatul beneficiază de toate drepturile şi are toate obligaţiile prevăzute în legislaţia muncii, în contractul colectiv de muncă aplicabil, în regulamentul intern, precum şi în contractul individual de muncă. (5) Pentru absolvenţii instituţiilor de învăţământ superior, primele 6 luni după debutul în profesie se consideră perioadă de stagiu. Fac excepţie acele profesii în care stagiatura este reglementată prin legi speciale. La sfârşitul perioadei de stagiu, angajatorul eliberează obligatoriu o adeverinţă, care este vizată de inspectoratul teritorial de muncă în a cărui rază teritorială de competenţă acesta îşi are sediul. (6) Modalitatea de efectuare a stagiului prevăzut la alin. (5) se reglementează prin lege specială.

Eliminarea unor interdictii privind angajarea si concedierea personalului

In trecut, dispozitiile Codului Muncii prevedeau ca angajarea succesiva a mai mult de trei persoane pe perioade de proba pentru acelasi post este interzisa. Noul cod abroga aceste prevederi, permitand astfel angajatorilor sa gaseasca persoana potrivita, fara a-i constrange sa angajeze o anumita persoana .Aceasta modificare este susceptibila de a permite abuzuri impotriva salariatilor, consecinta directa a acestora fiind insa ineficienta economica. Pe de alta parte, jocul „de-a angajarea” pe perioade de

proba succesive nu va aduce angajatorului beneficii pe termen lung. Acesta urmareste, pana la urma,

proba succesive nu va aduce angajatorului beneficii pe termen lung. Acesta urmareste, pana la urma, formarea unui colectiv stabil, in care sa poata avea incredere si cu care sa isi poata desfasura activitatile in conditii optime, de continuitate. Or, pentru constituirea unui astfel de colectiv este necesara trecerea unei perioade de timp suficient de lungi, care depaseste durata unei perioade de proba. ART. 32 din Codul Muncii (1) Pe durata executării unui contract individual de muncă nu poate fi stabilită decât o singură perioadă de probă. (2) Prin excepţie, salariatul poate fi supus la o nouă perioadă de probă în situaţia în care acesta debutează la acelaşi angajator într-o nouă funcţie sau profesie ori urmează să presteze activitatea într-un loc de muncă cu condiţii grele, vătămătoare sau periculoase. (3) Perioada de probă constituie vechime în muncă. ART. 33 din Codul Muncii Perioada în care se pot face angajări succesive de probă ale mai multor persoane pentru acelaşi post este de maximum 12 luni.

Contractul individual de munca pe durata determinata

Totodata, prin adoptarea noului cod al muncii sunt inlaturate limitarile prevazute de vechea legislatie a muncii privind contractul individual de munca pe perioada determinata . Astfel, conform noului cod, acesta nu poate fi incheiat pentru o perioada mai mare de 36 de luni, insa poate fi prelungit cu acordul scris al partilor pentru realizarea unui proiect, program sau lucrari. Modificarea poate fi considerata binevenita intrucat are in vedere legatura directa dintre activitatea desfasurata de angajator si necesarul de salariati pentru activitatea respectiva. ART. 82 din Codul Muncii (1) Prin derogare de la regula prevăzută la art. 12 alin. (1), angajatorii au posibilitatea de a angaja, în cazurile şi în condiţiile prezentului cod, personal salariat cu contract individual de muncă pe durată determinată. (2) Contractul individual de muncă pe durată determinată se poate încheia numai în formă scrisă, cu precizarea expresă a duratei pentru care se încheie.

(3) Contractul individual de muncă pe durată determinată poate fi prelungit, în condiţiile prevăzut e

(3) Contractul individual de muncă pe durată determinată poate fi prelungit, în condiţiile prevăzute la art. 83 , şi după expirarea termenului iniţial, cu acordul scris al părţilor, pentru perioada realizării unui proiect, program sau unei lucrări. (4) Între aceleaşi părţi se pot încheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de muncă pe durată determinată. (5) Contractele individuale de muncă pe durată determinată încheiate în termen de 3 luni de la încetarea unui contract de muncă pe durată determinată sunt considerate contracte succesive şi nu pot avea o durată mai mare de 12 luni fiecare. ART. 83 Contractul individual de muncă poate fi încheiat pentru o durată determinată numai în următoarele cazuri:

a) înlocuirea unui salariat în cazul suspendării contractului său de muncă, cu excepţia

situaţiei în care acel salariat participă la grevă;

b) creşterea şi/sau modificarea temporară a structurii activităţii angajatorului;

c) desfăşurarea unor activităţi cu caracter sezonier;

d) în situaţia în care este încheiat în temeiul unor dispoziţii legale emise cu scopul de

a favoriza temporar anumite categorii de persoane fără loc de muncă;

e) angajarea unei persoane care, în termen de 5 ani de la data angajării, îndeplineşte

condiţiile de pensionare pentru limită de vârstă; f) ocuparea unei funcţii eligibile în cadrul organizaţiilor sindicale, patronale sau al organizaţiilor neguvernamentale, pe perioada mandatului;

g) angajarea pensionarilor care, în condiţiile legii, pot cumula pensia cu salariul;

h) în alte cazuri prevăzute expres de legi speciale ori pentru desfăşurarea unor lucrări,

proiecte sau programe. ART. 84 din Codul Muncii (1) Contractul individual de muncă pe durată determinată nu poate fi încheiat pe o perioadă mai mare de 36 de luni. (2) În cazul în care contractul individual de muncă pe durată determinată este încheiat pentru a înlocui un salariat al cărui contract individual de muncă este suspendat, durata contractului va expira la momentul încetării motivelor ce au determinat suspendarea contractului individual de muncă al salariatului titular.

ART. 85 din Codul Muncii

Salariatul încadrat cu contract individual de muncă pe durată determinată poate fi supus unei perioade

Salariatul încadrat cu contract individual de muncă pe durată determinată poate fi supus unei perioade de probă, care nu va depăşi:

a)

5 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mică de 3

luni;

b)

15 zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă cuprinsă între

3 şi 6 luni;

c) 30 de zile lucrătoare pentru o durată a contractului individual de muncă mai mare

de 6 luni;

d) 45 de zile lucrătoare în cazul salariaţilor încadraţi în funcţii de conducere, pentru o

durată a contractului individual de muncă mai mare de 6 luni.

Stabilirea obiectivelor de performanta individuala si a criteriilor de evaluare

O alta modificare prevede ca angajatorul are dreptul de a stabili obiective de performanta pentru fiecare salariat in parte si, totodata, criterii de evaluare a activitatii profesionale desfasurate de acestia. Prin urmare, in ipoteza neindeplinirii obiectivelor de

performanta, angajatorul va decide masurile care se impun a fi luate fata de respectivul salariat. Rezultatul evaluarii indeplinirii acestora va fi avut in vedere si la stabilirea ordinii de prioritate, in ipoteza in care sunt indeplinite conditiile pentru concedierea colectiva a salariatilor. ART. 40 din Codul Muncii (1) Angajatorul are, în principal, următoarele drepturi:

a) să stabilească organizarea şi funcţionarea unităţii;

b) să stabilească atribuţiile corespunzătoare fiecărui salariat, în condiţiile legii;

c) să dea dispoziţii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalităţii lor;

d) să exercite controlul asupra modului de îndeplinire a sarcinilor de serviciu;

e) să constate săvârşirea abaterilor disciplinare şi să aplice sancţiunile

corespunzătoare, potrivit legii, contractului colectiv de muncă aplicabil şi regulamentului

intern; f) să stabilească obiectivele de performanţă individuală, precum şi criteriile de evaluare a realizării acestora.

Majorarea perioadei de preaviz Potrivit noului cod, perioada de preaviz in cazul demisiei se majoreaza

Majorarea perioadei de preaviz

Potrivit noului cod, perioada de preaviz in cazul demisiei se majoreaza la 20 de zile lucratoare, pentru salariatii cu functii de executie, si 45 de zile lucratoare, pentru salariatii cu functii de conducere. In contextul crizei economice mondiale, aceasta masura ar putea avea efecte benefice atat pentru salariat, cat si pentru angajator. Pe de

o parte, in cazul concedierii salariatului, acesta va avea mai mult timp la dispozitie pentru a-si gasi un nou loc de munca (avand in vedere ca in prezent piata muncii inregistreaza

o contractie continua). Pe de alta parte, angajatorii vor avea la dispozitie o perioada de

recrutare a personalului mai indelungata, putand astfel evita stagnarea sau scaderea activitatii cauzate de lipsa de personal. ART. 81 din Codul Muncii (4) Termenul de preaviz este cel convenit de părţi în contractul individual de muncă sau, după caz, cel prevăzut în contractele colective de muncă aplicabile şi nu poate fi mai mare de 20 de zile lucrătoare pentru salariaţii cu funcţii de execuţie, respectiv mai mare de 45 de zile lucrătoare pentru salariaţii care ocupă funcţii de conducere. (5) Pe durata preavizului contractul individual de muncă continuă să îşi producă toate efectele. (6) În situaţia în care în perioada de preaviz contractul individual de muncă este suspendat, termenul de preaviz va fi suspendat corespunzător. (7) Contractul individual de muncă încetează la data expirării termenului de preaviz sau la data renunţării totale ori parţiale de către angajator la termenul respectiv.

Diminuarea saptamanii de lucru si acordarea concediului fara plata

Sansele de supravietuire a agentilor economici care se confrunta temporar cu dificultati de ordin economic, tehnologic, structural sau similare, ar putea creste o data cu adoptarea propunerii de completare a art. 52 din Codul muncii. Astfel, in cazul reducerii temporare a activitatii datorate dificultatilor, pe perioade care depasesc 30 de zile, angajatorul va putea reduce saptamana de lucru de la 5 la 4 zile, odata cu diminuarea proportionala a salariului. De asemenea, in cazul in care din motive obiective este necesara reducerea sau intreruperea temporara a activitatii, pentru maximum 15 zile pe

an, cu obligativitatea reluarii ei, angajatorul va putea acorda in aceasta perioada concediu fara plata,

an, cu obligativitatea reluarii ei, angajatorul va putea acorda in aceasta perioada concediu fara plata, dupa informarea prealabila a sindicatului de la nivelul unitatii. ART. 52 din Codul Muncii (1) Contractul individual de muncă poate fi suspendat din iniţiativa angajatorului în următoarele situaţii:

a) pe durata cercetării disciplinare prealabile, în condiţiile legii;

b) în cazul în care angajatorul a formulat plângere penală împotriva salariatului sau

acesta a fost trimis în judecată pentru fapte penale incompatibile cu funcţia deţinută,

până la rămânerea definitivă a hotărârii judecătoreşti;

c) în cazul întreruperii sau reducerii temporare a activităţii, fără încetarea raportului de

muncă, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare;

d) pe durata detaşării;

e) pe durata suspendării de către autorităţile competente a avizelor, autorizaţiilor sau

atestărilor necesare pentru exercitarea profesiilor. (2) În cazurile prevăzute la alin. (1) lit. a) şi b), dacă se constată nevinovăţia celui în cauză, salariatul îşi reia activitatea anterioară şi i se plăteşte, în temeiul normelor şi principiilor răspunderii civile contractuale, o despăgubire egală cu salariul şi celelalte drepturi de care a fost lipsit pe perioada suspendării contractului. (3) În cazul reducerii temporare a activităţii, pentru motive economice, tehnologice, structurale sau similare, pe perioade care depăşesc 30 de zile lucrătoare, angajatorul va avea posibilitatea reducerii programului de lucru de la 5 zile la 4 zile pe săptămână, cu reducerea corespunzătoare a salariului, până la remedierea situaţiei care a cauzat reducerea programului, după consultarea prealabilă a sindicatului reprezentativ de la nivelul unităţii sau a reprezentanţilor salariaţilor, după caz.

3.2. Monitorizarea procesului de implementare a unui model de flexibilitate functională în organizaţie

Datele rezultate din analize sunt importante pentru luarea deciziilor care să genereze rezultate în raport cu schimbarea dorităși capacitarea organizației să implementeze flexibilitatea funcțională ca principiu de cultură organizațională. Managementul organizațiilor trebuie să asigure strategii de resurse umane predictibileși un mediu de

lucru eficace şi eficien t, prin însumarea rezultatelor performante fiecare în raport cu standardele stabilite

lucru eficace şi eficient, prin însumarea rezultatelor performante fiecare în raport cu standardele stabilite și nivelul de maturizare pr ofesională al angajaților pentru a asigura performanţa organizaţiei.

Managementul organizației ar trebui să monitorizeze continuu acţiunile sale de îmbunătăţire a performanţei angajaților şi să înregistreze implementarea lor, întrucât aceasta poate furniza date pentru îmbunătăţiri viitoare.

Iată mai jos câteva exemple de aspecte sugerate pentru a fi luate în considerare:

a) datele de monitorizare ar trebui transformate în informaţii şi cunoştinţe utile pentru organizaţie;

b) monitorizarea, analiza şi îmbunătăţirea produselor şi proceselor ar trebui utilizate pentru a stabili priorităţile adecvate pentru organizaţie;

c) metodele de măsurare folosite de organizaţie ar trebui reanalizate periodic şi datele ar trebui verificate în mod continuu din punct de vedere al exactităţii şi al completitudinii;

d) benchmarking proceselor individuale ar trebui utilizat ca instrument pentru îmbunătăţirea eficacităţii şi eficienţei proceselor;

e) utilizarea monitorizărilor precum şi comunicarea informaţiilor obţinute, sunt esenţiale pentru organizaţie şi ar trebui să constituie baza pentru îmbunătăţirea performanţei şi implicarea fiecărei personae parte din procesul de muncă; astfel de informaţii ar trebui să fie actuale şi definite în mod clar;

f) ar trebui implementate instrumente adecvate pentru comunicarea informaţiilor rezultate din analizele monitorizărilor;

g) eficacitatea şi eficienţa comunicării cu părţile interesate ar trebui măsurate pentru a determina dacă informaţia este la timp şi clar înţeleasă;

h) atunci când criteriile de performanţă ale proceselor de muncă sunt îndeplinite, poate fi utilă monitorizarea şi analiza datelor de performanţă în scopul de a înţelege mai bine natura caracteristicilor aflate în studiu;

i) auto-evaluarea ar trebui luată în considerare periodic pentru a evalua maturitatea sistemului de management al resurselor umane şi nivelul de performanţă al

organizaţiei, precum şi pentru a defini oportunităţile pentru îmbunătăţirea

organizaţiei,

precum

şi

pentru

a

defini

oportunităţile

pentru

îmbunătăţirea

performanţei.

3.2.1. Criterii de evaluare a performanţelor

Criteriile de evaluare a activităţii profesionale a salariaţilor pot fi:

a) Cunoasterea muncii

1) Cunoaşterea şi inţelegerea, de catre salariat, a tuturor fazelor proceselor de muncă specifice postului şi a activităţilor inrudite;

2) Nivelul cunoştinţelor şi aptitudinilor, deţinute de titularul postului în comparatie cu cerinţele postului; 3) Gradul de pregatire, al angajatului, în raport cu cerinţele postului.

b) Calitatea muncii prestate

1) Acurateţea şi meticulozitatea prin care salariatul atinge standardele recunoscute şi acceptate de performanţă; 2) Rata de realizare a sarcinilor de muncă şi indeplinire a obiectivelor pe termen scurt sau pe termen lung; 3) Expertiza salariatului în sarcinile specifice postului de muncă;

4) Expertiza salariatului în sarcini nonspecifice sarcinii de muncă dar înrudite cu postul de muncă.

c) Cantitatea muncii prestate

1) Volumul muncii acoperit de către salariat, în funcţie de standardele de performanţă

stabilite de angajator; 2) Complexitatea muncii, specifică postului de muncă;

3) Dificultatea şi complexitatea operaţiunilor, specifice postului de muncă; 4) Manifestarea efortului.

d) Încrederea la locul de muncă

1) Gradul în care salariatul manifestă acceptarea instrucţiunilor şi urmărirea regulilor în

diferite circumstanţe şi în limitele stabilite de lege; 2) Nevoia de supervizare / monitorizare / conducere a salariatului de către alte persoane.

e) Cooperativitatea la locul de muncă

1) Mod ul in care salariatul cooperează cu colegii, superiorii săi ş i cu alte

1) Modul in care salariatul cooperează cu colegii, superiorii săi şi cu alte persoane din

cadrul societăţii;

2) Contribuţia salariatului în activitatea colectivă a departamentului din care face parte;

3)

Adaptabilitatea la locul de muncă;

4)

Gradul in care salariatul participă la facilitarea performanţei în echipă sau intr-un grup

mic.

f)

Eficienţa planificşrii muncii prestate

1)

Capacitatea salariatului de a planifica ce trebuie făcut sau când, unde, de către cine

sau cum trebuie facută munca; 2) Eficienţa transmiterii rezultatelor obţinute, către alte departamente.

3)

Îndeplinirea la timp a lucrărilor, stabilite conform postului de muncă.

g)

Interesul profesional manifestat

1)

Capacitatea

şi dorinţa continuă a salariatului de îmbogăţire a cunoştinţelor

profesionale, specifice postului, dar şi specifice activităţilor înrudite.

h) Disciplina muncii:

a) Evaluarea absenteismului la locul de muncă;

b) Respectarea programului de muncă;

c) Predarea – primirea locului de muncă în condiţii de ordine şi igiena.

d) Relaţia cu colegii la locul de muncă

e) Relaţia cu clienţii/furnizorii acolo unde este cazul.

f) Respectarea politicilor de securitate în muncă, prevenire şi stingere a incendiilor, protecţie a mediului şi managementului calităţii, conform procedurilor interne sau

legislaţiei în vigoare.

3.2.2. Evaluarea periodică a performantelor

Forţa de muncă umană, tehnică şi managerială, este cea mai importantă resursă a oricărei organizaţii. Aceasta resursă este cea mai importantă, de asemenea este şi cel mai greu de a gestiona deoarece nu există două persoane identice. Fiecare persoană are calităţi diferite, atitudine, motive, trăsături de personalitate, aptitudini etc. cunoştinţe care au efect asupra performantei lor la locul de muncă. Organizaţiile cu scopul de a facilita excelenţa în performanţă a oamenilor din organizaţie, sunt necesare pentru a identifica persoana potrivita pentru fiecare loc de muncă. Această potrivire între oameni

şi locuri de muncă este un mijloc important pentru îmbunătăţirea eforturilor organizatorice. Profesioniştii în

şi locuri de muncă este un mijloc important pentru îmbunătăţirea eforturilor organizatorice. Profesioniştii în domeniul resurselor umane au responsabilitatea selectării, pregătirii şi dezvoltării, administrării, susţinerii desfăşurării, a încurajării şi evaluării performanţei angajaţilor. Cea mai importantă parte a acestor responsabilităţi este evaluarea indivizilor în vederea conformităţii lor cu diferite sarcini funcţionale şi dezvoltarea potenţialului lor de a fi eficienţi şi de a excela în îndeplinirea sarcinilor atribuite. În prezent cele mai multe organizaţii folosesc interviul personal, teste scrise şi discuţii de grup pentru evaluare. Totuşi, au fost identificate limitări grave în cazul tuturor acestor metode exclusive. Pe parcursul secolului trecut au fost folosite numeroase abordări cu scopul evaluării. Acestea s-au bazat pe teste ale personalităţii (psihometrice). Aceste teste au îmbunătăţit evaluarea candidaţilor dar nu sunt relevante pentru anticiparea eficienţei candidatului selectat pentru ocuparea postului. Cercetările psihologilor industriali şi organizaţionali au descoperit că eficienţa unei persoane în îndeplinirea atribuţiilor la locul de muncă depinde nu doar de unul sau mai mai mulţi factori izolaţi ci de mulţi factori diferiţi. Un asemenea set de factori care ajută pe posesor să fie eficient într-un anumit post este cuprins în termenul competenţă pentru acel post. Funcţia de management a resurselor umane responsabilizată cu identificarea persoanei potrivite pentru fiecare post şi dezvoltarea persoanei angajate pentru a îndeplini atribuţiile respectivului post au descoperit că unelte deosebit de eficiente sunt evaluarea şi cartografierea. Evaluarea perioadică asigură că fiecare angajat cunoaşte ceea ce este aşteptat de la el pe tot parcursul anului şi cum este de aşteptat contribuie la succesul organizatiei. Responsabilitatea pentru evaluarea periodică corespunde angajatului şi managerului, indiferent de felul în care managerul de resurse umane va observa procesul. Obiectivele angajatului sunt stabilite la începutul anului şi vor fi evaluate de către manager la sfârşitul anului pentru a verifica dacă angajatul a întrunit setul de aşteptări. Managerii ar trebui să realizeze evaluările informale ale angajaţilor pe parcursul anului pentru a se asigura că aceştia urmează liniile. Obiectivelor lor - nimic nu ar trebui să surprindă în evaluarea formală de la sfârşitul anului. Obiectivele definesc aspectele cheie pe care un angajat

trebuie să le realizeze într - o schemă de timp definită şi cum vor şti

trebuie să le realizeze într-o schemă de timp definită şi cum vor şti că le-au realizat cu succes.

A existat o observaţie generală că munca, sinceritatea, cunoaşterea, inteligenţa,

nu sunt suficiente pentru ca o persoană să fie vedeta pe scena profesiei sale. Există şi alţi factori care ajută pe individ să exceleze în postul/profesia sa. Cu toţii am remarcat în anii de şcoală că cel cu cele mai bune rezultate nu este de fiecare dată şi cel mai

inteligent sau cel mai muncitor elev din clasă. Am mai remarcat şi că cei cu cele mai bune rezultate în teste de tip obiectiv nu îşi pot păstra poziţia în testele de tip descriptiv. În mod similar, un bun alergător nu este neapărat şi un bun jucător de hockey întrucât fiecare sport solicită un tip diferit de calităţi psihice şi mentale. Acest set de calităţi umane şi/sau atribute care fac dintr-un om fruntaşul pentru o anumită activitate definesc competenţa pentru acea activitate. Managerii buni sunt în general conştienţi în legătură cu diferitele calităţi pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a fi eficient într-o anumită poziţie şi îşi folosesc abilităţile pentru a selecta şi instrui subalternii. Psihologii organizaţionali au studiat şi şi-au rafinat înţelegerea şi au convertit-o într-un proces structurat şi formal, făcându-l astfel disponibil aplicării în mediul de afaceri.

În contextul organizaţional şi al mediului de afaceri, competenţa solicitată pentru

un anumit post depinde de mai mulţi factori. Aceştia includ cultura socială, natura afacerii, mediul de afaceri, cultura organizaţională, mediul de muncă, structura organizaţională, îndatoriri şi responsabilităţi, natura proceselor şi a activităţilor desemnate, atitudinea şi motivele colegilor, ale superiorilor şi ale subordonaţilor. Unii dintre aceşti factori se pot schimba în timp, schimbând astfel competenţele necesare pentru acelaşi post în organizaţie. Competenţa pentru orice poziţie la un anumit moment este un set unic şi întrucât o organizaţie are multe poziţii diferite, administrarea mai multor asemenea seturi reprezintă o sarcină dificilă. Prin urmare, pentru managementului resurselor umane, competenţa postului este împărţită în competenţe compuse din mai multe elemente.

Competenţe elementare sau competenţe pe sarcini Competențele elementare sau pe sarcini reprezintă o abilitate de a îndeplini un anumit tip de sarcini. Un post este alcatuit din mai multe astfel de sarcini, astfel încât sunt necesare diferite competenţe elementare. Competenţele elementare pot fi

standardizate, precis diferenţiate, dezvoltate într - un model pe baza organizaţiei şi sunt mai uşor

standardizate, precis diferenţiate, dezvoltate într-un model pe baza organizaţiei şi sunt mai uşor de identificat, studiat, înţeles, cartografiat, evaluat şi dezvoltat. În general competenţele despre care vorbim în managementul resurselor umane sunt competenţele elementare. Exemple de competenţe elementare sunt abilităţile de comunicare, abilităţile în afaceri, orientarea către realizări sau determinarea, adoptarea deciziilor, abilităţile analitice, etc.

Indicatori comportamentali Competenţa generală cerută pentru un loc de muncă trebuie să fie înţeleasă în termeni de competenţă elementară care depinde de educaţie, cunoştinţe, formare, experienţă, abilităţile tehnice şi non-tehnice, atitudine, imaginea personală etc. şi unele dintre aceste atribute sunt dificil de evaluat şi măsurat în mod obiectiv. Cu toate acestea, persoanele cu competenţe dezvoltate pentru o anumită sarcină demonstrează un comportament asociat logic ce poate fi folosit pentru a identifica factorii datorită cărora o persoană este foarte potrivită pentru sarcină. După cum vom vedea unii indicatori comportamentali pot fi asociaţi cu diferite competenţe. Prezenţa setului complet de indicatori comportamentali este un indicator al competenţei. O altă metodă de a descoperi nivelul de performanță alocat competenţelor elementare necesare unui post se bazează pe evaluarea periodică asupra procesului şi activităţilor de proces asociate postului. Ambele metode au avantaje şi dezavantaje, astfel că ambele metode ar trebui folosite pentru o mai bună înţelegere a solicitărilor de competenţe pentru un post.

Există doua tipuri de Obiective Scopuri sunt ceea ce este aşteptat să realizezi în îndeplinirea atribuţiilor postului. Aceste obiective sunt în conexiune cu organizatia şi vor decurge din obiectivele managerului. Se aşteaptă ca fiecare angajat să aibă patru obiective pe an.

Comportamentele detaliază cum este aşteptat să îţi îndeplineşti obiectivele şi să te comporţi zilnic. Comportamentele diferă dacă eşti manager sau dacă nu. Se va conveni asupra scopurilor în urma discuţiilor dintre angajat şi managerul direct superior şi vor fi înregistrate în formularul de evaluare a performanţelor. Scopurile trebuie

să fie scrise într - o formă foarte clară pentru a nu putea fi interpretate

să fie scrise într-o formă foarte clară pentru a nu putea fi interpretate eronat la o dată

ulterioară şi pentru a fi evaluate corect - folosiţi următoarea listă de verificare SMART în

elaborarea lor:

Specificitate

Scopul afirmă clar ce vei îndeplini?

Măsurabil

Este clar cum tu şi managerul veţi realiza/intelege că v-ati atins obiectivul?

Atingere

Scopurile trebuie să reprezinte o provocare - scopul poate fi atins cu uşurinţă? Sau, va fi prea dificil de atins?

Relevanţă

Scopul se aliniază strategiei organizatiei?

Timp

Scopul are un moment clar la care debutează, etape şi o dată de încheiere?

Pentru a permite angajaţilor să îşi întrunească/ depăşească obiectivele

comportamentale şi scopurile trebuie să se convină asupra unui plan de dezvoltare pe

parcursul discuţiei de evaluare. Angajaţii trebuie să discute cu managerul abilităţile/

cunoştiinţele/ comportamentele pe care trebuie să le dezvolte pentru a fi capabili să

întrunească Obiectivele şi să înregistreze în formularul Planul de dezvoltare personală

acţiunile pe care plănuiesc să le desfăşoare pentru a se adresa acestor nevoi. Ei ar

trebui să fie evaluaţi permanent pentru a stabili cât de rapid se dezvoltă angajatul.

Acţiunile de dezvoltare pot include o serie de astfel de opţiuni precum: urmarea unor

cursuri de instruire, instruire la locul de muncă, citirea unor cărţi/ jurnale adecvate, să

caute îndrumare din partea unui expert din organizatie, etc.

Este recomandabil ca atât angajatul cât si managerul să strângă materiale folositoare

pentru evaluarea scopurilor şi comportamentelor. Dovezile pot include:

E-mailuri/ scrisori primite de la clienţi sau alţi angajaţi în legătură cu performanţele

angajatului (bune şi rele)

Planul dezvoltării personale a angajatului pentru a demonstra cum au muncit în

vederea atingerii nevoilor de dezvoltare

Note înregistrate pe parcursul anului pentru a oferi exemple de performanţă.

Managerii ar trebui să urmărească obţinerea feedbackului de la persoanele din

organizatie cu care angajatul are contact constant. Feedbakul poate fi colectat pe e-mail,

prin apel telefonic sau o conversaţie faţa in faţă. Managerul are astfel o imagine clară

prin apel telefonic sau o conversaţie faţa in faţă. Managerul are astfel o imagine clară asupra performanţelor angajatului.

Evidenţa ar trebui să fie inclusă în comentariile din evaluarea de sfârşit de an aparţinând atât angajatului cât şi managerului. Comentariile managerului ar trebui să justifice notarea. Procesul pentru evaluarea a performanțelor este în felul următor:

1. Angajatul iniţiază procesul de evaluare completând secţiunea de comentarii de auto evaluare a formularului de evaluare

2. Angajatul înaintează managerului formularul de evaluare conţinând comentariile de auto evaluare pentru a fi evaluat.

3. Managerul controlează comentariile de auto evaluare.

4. Managerul schitează comentariile proprii despre angajat, luînd în considerare orice feedback primit de la alţii.

5. Se întâlnesc managerul şi angajatul pentru a discuta auto evaluarea şi comentariile managerului în detaliu – managerul il informează pe angajat cu privire la punctajul de evaluare.

6. Managerul finalizează comentariile asupra formularului de evaluare, luînd în considerare aspectele discutate la Întâlnirea de evaluare.

7. Managerul şi angajatul semnează formularul de evaluare şi convin asupra comentariilor şi punctajului

8. Formularul de evaluare este trimis celui de al doilea manager superior ierarhic

pentru aprobare si semnatura. Copiile semnate ale formularului de evaluare sunt păstrate de angajat, manager, al doilea manager superior ierarhic şi managerul de resurse umane.

Sistemul de notare a performanţelor implică urmăatoarea etapizareși notare aferentă nivelurilor de atingere a obiectivelor:

5 – Depăşeşte semnificativ aşteptările Posedă un set de abilităţi unice care determină rezultate superioare. Depăşeşte constant aşteptările, depăşeşte în mod consistent scopurile şi comportamentele. Este perceput ca

un model de urmat în zona şi în afara zonei proprii de desfăşurare a activitatilor.

un model de urmat în zona şi în afara zonei proprii de desfăşurare a activitatilor. Este disponibil pentru asumarea riscurilor. Învaţă repede si pune în aplicare ceea ce învaţă.

4 – Depăşeşte aşteptările

Este disponibil să îşi depăşească atribuţiile. Depăşeşte obiectivele cheie, atât scopurile

cât şi comportamentele. Are o atitudine proactivă, are iniţiativă şi caută mereu modalităţi de auto-dezvoltare. Ia in considerare nevoile din zona de desfăşurare a activitatii sale, si nu se concentrează doar asupra propriului rol. Poate avea nevoie de un set de abilităţi speciale şi informatii şi lucrează eficient cu ceilalţi.

3 – Întruneşte aşteptările

Un executant competent şi un membru al echipei apreciat, care îşi atinge toate

obiectivele, atât scopuri cât şi comportamente. Are abilităţile necesare şi motivaţia pentru a realiza in mod eficient responsabilităţile in rolul actual. Este adecvat de independent, împărtaşeşte din cunoştiinţe şi informaţii şi lucrează în mod eficient cu ceilalţi.

2 – Întruneşte unele, dar nu toate, aşteptările

Este necesară o îmbunătăţire. Poate avea abilitatea necesară pentru a face faţă postului actual, în mod profesionist si eficient în unele zone, cu toate acestea nu a atins toate obiectivele stabilite pentru anul in curs. Trebuie să dezvolte alte abilităţi, sa dobindeasca noi cunoştiinţe, sa se deprinda cu noi comportamente pentru a îşi spori eficienţa.

1 – Nu intruneşte aşteptările

Executarea este departe de cea aşteptată. Solicită supraveghere excesivă. Poate demonstra abilităţi sau deficienţe comportamentale cu un impact negativ asupra rezultatelor în zona de desfăsurare a activitatii. În situatiile în care este stabilită notarea

generală 1, managerul trebuie să realizeze un plan de acţiune detaliat în care să îi prezinte angajatului cu exactitate ceea ce i se cere într-un termen strict. Acest plan trebuie să fie monitorizat, iar progresele trebuie înregistrate permanent – iniţial acest lucru se va petrece săptămânal până la înregistrarea unor progrese, moment în care se va trece la o evaluare lunară pentru a garanta menţinerea progresului. Dacă nu se înregistrează/ menţine progresul, managerul ar trebui să consulte pe managerul de resurse umane pentru indicaţii suplimentare.

3.2.3. Polivalenţa profesională cumulul de funcţii

Flexibilitatea funcţională sau „ polivalenţa ” vizează nucleul angajaţilor din firmă. Flexibilitatea numerică

Flexibilitatea funcţională sau „polivalenţa” vizează nucleul angajaţilor din firmă. Flexibilitatea numerică este caracteristică unui grup periferic. La limita exterioară este

grupul celor cu contracte pe perioadă determinată, cu contracte part time, al stagiarilor.

O altă categorie este reprezentată de grupul ”externilor”: lucrători independenţi,

subcontractanţi, furnizori. Martinez-Lucio & Blyton 19 aprofundează această analiză şi adaugă o nouă dimensiune a flexibilităţii: capacitatea conducerii de a face să varieze numărul de angajaţi şi prin concedierea acestora. La nivelul gestionării flexibile, aceasta presupune strategii referitoare atât la recrutarea personalului (contracte de angajare, indiferent de tipul lor), cât şi la gestionarea concedierilor (concediere economică sau din motive personale). Este vorba, în final, despre o abordare strategică în care numeroase elemente trebuie luate în considerare: un management performant, definirea de obiective, de criterii de evaluare şi de instrumente de audit, elaborarea unor planuri de restructurare şi de concedieri, precum şi punerea lor în acord cu obiectivele firmei şi evoluţiile urmărite. 20

Utilizarea eficientă a competenţelor şi polivalenţa personalului reprezintă atuuri majore pentru întreprinderi într-un mediu instabil şi extrem de competitiv. Pentru a face faţă provocărilor concurenţiale, firmele trebuie să dezvolte şi să-şi însuşească un întreg sistem de reguli şi proceduri specifice adaptate, care să le permită să gestioneze schimbarea în mod eficient şi cu rezultate previzibile. Resursele umane şi întreaga lor organizare trebuie să poată evolua. Este dificil de imaginat ca o firmă poate avea personal specializat pentru fiecare dintre activităţile sale, de aceea are nevoie de resurse umane flexibile şi capabile să îşi asume sarcini diverse. În acest context, un rol important revine aşadar gestionării eficiente a competenţelor şi a cunoştinţelor indivizilor. Există numeroase studii consacrate importanţei managementului bazat pe cunoştinţe (despre care am amintit la începutul analizei noastre), iar conceptul de „Nouă Lume a Muncii” ( A New Word of Work, mult mai dezvoltat în Statele Unite) începe să pătrundă şi în Europa. Managementul bazat pe cunoştinţe se defineşte în raport cu cunoştinţele pe care

le deţine o întreprindere, care formează, împreună, expertiza sa în domeniu.

19 op.cit.

20 Johnson, Scholes, Whittington, Fréry, op.cit.

Cunoştinţele colective nu reprezintă suma cunoştinţelor individuale ale angajaţilor. Fiecare persoană care

Cunoştinţele colective nu reprezintă suma cunoştinţelor individuale ale angajaţilor. Fiecare persoană care participă la viaţa întreprinderii are bagajul său de cunoştinţe, dezvoltate în urma experienţei practice. Este vorba de cunoştinţe dobândite în special prin pregătire profesională. Cunoştinşele unei întreprinderi sunt cunoştinţele pe care fiecare le partajeză cu ceilalţi şi care sunt integrate în sistemul de informaţii al întreprinderii. Gestiunea cunoştinţelor constă tocmai în a lăsa să se exprime cunoştinţele deţinute de persoane, competenţele şi experienţa lor.

Concluzii Noua Lume a Muncii este „un concept de lucru în care omul ocupă un

Concluzii

Noua Lume a Muncii este „un concept de lucru în care omul ocupă un loc central şi care are la bază două valori fundamentale: încrederea şi responsabilitatea”, explica I. Cols 21 , marketing manager la Getronics, specialist în servicii şi soluţii tehnice. „În acest context, adaugă Cols, un angajat şi managerul său se pun de acord împreună asupra obiectivelor care trebuie atinse. Angajatul are toată libertatea posibilă pentru a atinge obiectivele. Şi aceasta indiferent de unde lucrează. Acest concept integrează de fapt mai multe concepte care nu sunt noi, precum munca de acasă, managementul prin obiective, spaţiile de lucru partajate, echilibrul între viaţa profesională şi cea privată”. În centrul acestui concept se află mobilitatea, „atât în spaţiu, cât şi în timp”. Elementele flexibilităţii funcţionale abordate aici nu constituie o listă exhaustivă. Cultura organizaţională, evoluţia meseriilor şi a pieţei muncii, cadrul legislativ influenţează strategiile pe care firmele le adoptă în încercarea lor de a răspunde eficient şi inteligent provocărilor cu care se confruntă.

Adaptabilitatea şi mobilitatea angajaţilor, formarea lor profesională şi/sau politicile de sănătate şi securitate la locul de muncă sunt instrumente care permit o abordare dinamică a gestiunii resurselor umane în contextul necesităţii creşterii competitivităţii firmelor din România. Ele pot fi utilizate indiferent de tipul de întreprindere, deoarece reprezintă înainte de toate o nouă filosofie de abordare a relaţiilor de muncă, bazată pe maleabilitate, diversificare, polivalenţă şi gestiune inteligentă a capitalului uman, ceea ce permite firmelor să opteze pentru diferite politici şi strategii de organizare internă în funcţie de nevoile proprii şi în acord cu aşteptările angajaţilor - conducând astfel la găsirea unor răspunsuri eficiente la o cerere diversificată şi in continuă schimbare.

21 I. Cols pentru ziarul La libre Belgique, martie 2010 ( http://www.lalibre.be/economie/libre-

Bibliografie • Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan (Top Quality

Bibliografie

Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan (Top Quality Management), Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu (Camera de Comerţ şi Industrie Prahova) Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran (Camera de Comerţ şi Industrie Braşov), Raport de analiza a modelelor si a ghidurilor de bune practici de flexibilitate functionala existente si aplicate in UE si Romania, Bucuresti, Raport realizat in cadrul proiectului „FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare”

Corneliu Benţe, Mihaela Brînzoi, Adelina Dobre, Florin Dena, Iboica Moldovan (Top Quality Management), Maria Ciobanu, Gabriela Anghel, Madalina Ionescu (Camera de Comerţ şi Industrie Prahova) Daniela Giol, Viorica Nita, Carmen Mitran (Camera de Comerţ şi Industrie Braşov), Raport de analiza privind modelele de flexibilitate funcţionala aplicate in organizaţiile din România, în regiunile de dezvoltare Bucureşti – Ilfov, Sud – Muntenia şi Centru, Bucuresti, Raport realizat in cadrul proiectului „FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare”

Bogdan Păunescu, Bogdan Ciubotariu, Elena Drăgan, Studiu privind modele de flexibilitate funcţională aplicate in organizaţiile din România, în regiunile de dezvoltare Bucureşti – Ilfov, Sud – Muntenia şi Centru, Bucuresti, Studiu realizat in cadrul proiectului „FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare”

Alina Dinu, studiu privind modele de organizare flexibilă existente în Uniunea Europeană Bucuresti, Studiu realizat in cadrul proiectului „FLEXINOV – Întreprinderi flexibile si inovatoare”

Atkinson, J., The changing corporation. New Patterns of Work, Clutterbuck D (edited by) Gower, 1995

(http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmfiles/ef1060.htm).

Addison-Wesley, 1979.

Baron, J., D. Kreps, Strategic Human Resources: frameworks for general managers, Wiley, 1999

• Bayou, C., ”Le marché du travail dans les Etats Baltes”, in Revue d’études comparatives

Bayou, C., ”Le marché du travail dans les Etats Baltes”, in Revue d’études comparatives Est-Ouest, 41 (2)/2010.

Băloiu, L. M., Frăsineanu, C., Frăsineanu, I., Management inovaţional, Bucureşti, Ed. A.S.E., 2008

Beck, U., The Risk Society : Towards a New Modernity, Sage, Londres, 1992.

Blanchard, O., Fitoussi, J.-P., « Réduction du chômage : les réussites en Europe », Rapport pour le Conseil d’Analyse économique, 2000

Boyer, R., La flexibilité du travail en Europe. Une comparaison européenne entre 7 Etats Membres entre 1973 et 1985, Paris, La Découverte, 1986

Brunhes, B., La flexibilité de la main d’œuvre dans les entreprises : étude comparée de quatre pays européens, OCDE, Paris, 1989

Carré, P., Caspar, P. (sous la dir. de), Traité des sciences et techniques de la formation, Paris, Dunod, 1999

Cette, G., Kocoglu, Y., Sylvain, A., „Flexibilité organisationnelle et utilisation des facteurs de production. Une comparaison européenne”, Revue de l’OFCE, avril

2007

Comisia Europeană, ”Locuri de muncă, locuri de muncă, locuri de muncă : mai multe locuri de muncă în Europa„ (L’emploi, l’emploi, l’emploi : créer plus d’emploi en Europe), Rapport al grupului de lucru pentru ocuparea forţei de muncă, (W. Kok), 2004

Coutrot T., L’entreprise néo-libérale, nouvelle utopie capitaliste ?, Paris, La Découverte, 1998

Creţu, A.S., Flexibilizarea pieţei muncii, Ed. ASE, 2009, p.98

Deac, V., Badea, F., Dobrin, C., Organizarea, flexibilitatea şi mentenanţa sistemelor de producţie, Bucureşti, Ed. A.S.E., 2010

Dupray, A. « Les mobilités en début de vie professionnelle. Externes ou internes aux entreprises, des évolutions aux effets différents », Bref CEREQ, 216/2005

Flexible Work Arrangements, Raport disponibil pe site-ul Ministerului Forţei de Muncă din Singapore: www.mom.gov.sg.

Fundaţia pentru Îmbunătăţirea Condiţiilor de Viaţă şi de Muncă, Flexibility profiles of European Companies

• Good practice guide to internal flexibility policies in companies (

Good

practice

guide

to

internal

flexibility

policies

in

companies

Handy C., The Empty Raincoat: Making Sense of the Future, Hutchinson, Londres, 1994

Johnson G., Scholes K., Whittington R., Fréry F., Stratégique, Paris, Pearson Education France, 7 ème edition, 2005

Lawrence, P. R. , Lorsch, J. W., Adapter les structures de l'entreprise. Intégration ou

Martinez-Lucio, M., Blyton, P., «Trade union identity and the politics of flexibility:

a comparison of Britain and Spain», communication de l’International Sociological Association. University of Cardiff, 1994

Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse, Flexisecuritatea, Bucureşti, 2007

Ohno, T., Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press Inc., 1995

Pfeffer, J., Competitive advantage through people, Harvard Business School Press, 1994

Piore, M., Sabel, C., Les Chemins de la prospérité. De la production de masse à la spécialisation souple, Paris, Hachette, 1989

Prax, J.-Y., Le Manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, 2003

Volberda, H. W., “Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments”, Organization Science, vol.7, n°4, 1996, pp.359-

374

Watiez, J.-C., ”Flexibilité et adaptation de l’organisation à l’environnement : la flexibilité en tant que réponse à l’asymétrie inter et intra entreprises”, Finance Contrôle Stratégie, 1 (5)/2002, pp. 217-254

Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing (2nd ed.), Reading, MA.,1979.