Sunteți pe pagina 1din 13

Subiectul 1 Capacitatea de adaptare a managementului

unei organizatii la complexitatea mediului resursa strategica


Economia global a ptruns ntr-o nou er, ceea ce implic un alt
tip de abordare a modului de structurare a afacerilor i a relaiei cu clienii,
acest nou context, modificnd componentele competitivitii i genernd
noi surse pentru creterea economic. Obiectivele strategice ale
organizaiilor precum i procesele care se desfoar n compartimentele
firmelor sunt supuse unor schimbri semnificative care determin
necesitatea de adaptare a topmanagementului firmelor la provocrile
mediului de afaceri.
Pentru a-si mentine capacitatea de adaptare permanent la cerintele
si contingentele schimbtoare ale mediului, organizatiile ncearc s
limiteze si chiar s evite, pe ct de mult posibil, influentele si
constrngerile externe. Cteva din strategiile ce pot fi adoptate n acest
scop se refer la restrngerea fluxului de informaii privind activittile lor,
negarea legitimittii cerintelor ce le sunt impuse sau manevrarea
informatiei n scopul cresterii propriei legitimitti. ncercarea de evita sau
diminua controlul extern este dublat de nevoia lor de a-si asigura un flux
permanent de resurse, ceea ce echivaleaz de fapt cu nevoia de stabilitate
si certitudine n scopul supravietuirii
In general, companiile sunt conceptualizate ca depozite de
resurse. Resursele unei companii sunt definite ca fiind totalitatea
bunurilor, capacitatilor si proceselor organizationale care permit
conceperea si implementarea strategiilor necesare pentru imbunatatirea
eficientei.
Atunci cand resursele sunt valoroase, rare, imposibil de reprodus sau
de inlocuit, companiile pot obtine un avantaj competitiv semnificativ. Drept
urmare, actiunile companiei vor fi inevitabil orientate spre folosirea acestor
resurse in moduri unice si, implicit, diferite de cele ale concurentei.
O resursa strategica importanta este cunoasterea. Prin urmare,
companiile pot fi percepute drept comunitati sociale, ale carui rol este de a
integra cunoasterea existenta adusa de angajati in bunuri si servicii,
capacitatile organizationale fiind rezultatul acestei integrari.
Cunoasterea este continuta in multiple componente ale companiei:
culturi organizationale, rutine, politici, sisteme, documente, angajati sau
echipe de angajati. Toate acestea definesc competentele firmei si in
consecinta determina crearea de valoare. Mai mult, cunoasterea tacita si
cunostintele sociale sunt dificil de imitat drept pentru care competentele
bazate pe acest tip de cunoastere nu pot fi duplicate de concurenta, acest
lucru generand competitivitate organizationala.
In concluzie, companiile orientate spre cunoastere vor introduce in
mod constient cunostinte in produse si servicii. Cunoasterea poate fi
aplicata atat produselor si serviciilor deja existente, fiind obtinute astfel
1

alte generatii (noi) de produse sau poate conduce la crearea unor produse
si servicii noi.
Subiectul 2 Anticipare vs. estimare in contextul
complexitatii structurilor de decizie strategica proiectarea
mecanismelor de ajustare manageriala cu rol de avertizare
timpurie; metode si tehnici manageriale specifice
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata de
capacitatea previzionala a acesteia. Prevederea are drept scop elaborarea
unor orientari privind desfasurarea activitatilor viitoare si presupune
stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare si a strategiilor.
Realizarea functiei de prevedere presupune o preocupare permanenta a
managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura si a asigura din timp
conditiile realizarii lui.
Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai
bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va
avea firma, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta.
Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activeaz
ntr-un mediu turbulent i nu numai deoarece aceast form de
management va ajuta conducerea firmei s ia cele mai bune decizii vizavi
de schimbrile ce vor interveni n mediul de afaceri, lundu-se toate
msurile de prevedere n cazul ameninrilor i valorificnd toate
oportunitile oferite. Practic, firma trebuie s posede o atitudine
anticipativ i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului extern n
prefigurarea viitorului su, ea trebuind s ncerce s fructifice
oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme
n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia. Prin acest comportament firma iniiaz ea
nsi schimbri, n mediu i nu se mai afl n ipostaza de a rspunde
numai la transformrile i schimbrile intervenite n mediul ambiant.
Aadar, firma capt o mai mare putere de control asupra propriului
destin, crendu-i singur oportunitile care o vor face mai competitiv.
Desigur, acest lucru nu este ntotdeauna posibil i nu este la ndemna
oricrei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazeaz pe
definirea mai multor scenarii posibile de evoluie a mediului ambiant,
dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.
Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune
folosirea unor metode si tehnici ale managementului previzional, precum:
extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de
dezvoltare; Metoda Delphi.
a) Extrapolarea pornete de la ideea ca, legea creterii din trecut va
determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurta sau medie
de timp. Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au in
2

vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca


urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata
de perioada precedenta.
b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in previziunea
comerciala. Relaia de calcul folosita este urmtoarea:
Cn=Cn-1 * Ix
Unde: Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face
cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta; Ix
- indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan.
Ritmurile de cretere pot fi calculate in mai multe variante: - ritmul mediu
geometric - ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare. Trendurile reprezint
tendinele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita
perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolrii.
Predicia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile
regresiei si ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii
variabilei dependente, ca urmare a modificrii variabilei sau variabilelelor
independente. Forma cea mai simpla a regresiei lineare este:
z= a + b*x
unde: z = variabila dependenta x = variabila independenta a, b =
doi parametri necunoscui
Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in
strnsa corelaie cu mai muli factori. In aceasta situai, evoluia
fenomenului se exprima printr-o funcie de regresie multipla:
Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn
Unde: ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori
apreciai cu aciune constanta, in afara celor considerai drept
caracteristici factoriale, a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu
cit creste caracteristica rezultativa cnd caracteristica factoriala creste cu
0 unitate
x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de
interdependenta ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor
mai mici ptrate. Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul
previzionat si factorii care il determina se folosete coeficientul de
corelaie.
d) Metoda Delphi prevede consultarea unui grup de specialiti
asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii, specialitii
lucrnd individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost
atribuite. Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde urmtoarele
faze:
- pregtirea si lansarea anchetei

- se definete domeniul prognozat, se ntocmete un chestionar cu


ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi
chestionai;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea
chestionarelor si prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori: precizarea
clara a problemelor pt. care se cer preri; calitatea participanilor la
ancheta; timpul ce se acorda participanilor pentru formularea
rspunsurilor; cointeresarea participanilor.

Subiectul 3 Rolul sistemului de Business Intelligence in


abordarea complexitatii eficacitate vs. eficienta; standardizare pentru
reducerea costurilor de invatare organizationala sau adaptare pentru
asigurarea protectiei avantajului competitiv
Informaiile au reprezentat dintotdeauna active valoroase n promovarea
operaiunilor de afaceri. Informaiile unei firme referitoare la furnizori, clieni,
concureni sunt privite ca resurse strategice importante i folosite pentru
planificarea strategic i alte iniiative strategice. Principalele motivaii ale
aplicrii acestor resurse n activitile firmelor se refer la: stocarea unor cantiti
mari de date, viteza ridicat n procesul de cutare a informaiilor necesare
fundamentrii deciziilor, precizia nalt de prelucrare, structurabilitatea
informaiilor (asigurat de flexibilitatea formelor de organizare a datelor),
accesibilitate relativ ridicat (nu mai sunt rezervate exclusiv specialitilor n
informatic). Drept urmare, sistemele informatice permit unei firme s dezvolte
diverse baze de date care conin informaii strategice i care confer acesteia un
avantaj strategic semnificativ.
Abordarea conceptului de Business Intelligence porneste de la nivelul
operational al piramidei organizationale. Decidentii utilizeaza sistemele de
asistare a deciziilor pentru a extrage informatiile destinate proiectelor de afaceri
din depozitele de date (data warehouses).
Detinerea informatiilor care asigura inteligenta competitiva si implicit un
avantaj concurential puternic ofera managerilor posibilitatea de a concepe si
implementa strategii de afaceri performante. Inteligenta competitiva este un
proces sistematic si continuu de culegere si analiza a datelor si informatiilor
despre competitori, provenind din surse multiple, in scopul obtinerii unui avantaj
competitiv durabil pe o anumita piata.
Pe masura ce organizatiile s-au adaptat la e-business, managerii au
constientizat ca nu mai pot face fata avalansei de informatii (ei le colectau, le
verificau, le analizau si tot ei propuneau solutii) si astfel, in cadrul companiilor au
aparut staff-uri specializate de Business Intelligence si implicit primele portaluri
de prelucrare a informatiilor bazate pe inteligenta competitiva, care presupun
gestionare eficienta a cunostintelor. In termeni generali, eficienta exprima, in
4

modul cel mai cuprinzator, rezultatele ce se obtin intr-o activitate, evaluate prin
prisma resurselor consumate pentru desfasurarea acelei activitati. Pe de alta
parte, eficacitatea masoara daca rezultatele obtinute de o organizatie corespund
rezultatelor dorite, fiind analizata prin compararea rezultatelor efectiv obtinute cu
rezultatele dorite (propuse). Proiectarea unei arhitecturi de Business Intelligence
implica trecerea de la o abordare de masurare clasica a performantelor bazata pe
evaluarea activelor tangibile la o abordare focalizata pe activele intangibile.
Standardizarea proceselor de Business Intelligence reprezinta o
oportunitate pentru organizatii in ceea ce priveste reducerea costurilor pentru
transformarea datelor in cunostinte exploatabile din punct de vedere al
operatiunilor de business. Foarte multe organizatii au deja implementate
standarde, mai ales in infrastructura de stocare a datelor, de la baze de date si
aplicatii ERP (Enterprise Resource Planning) la aplicatii informatice CRM
(Customer Relationship Management) sau SCM (Supply Chain Management) etc.

Subiectul 4 Rolul mediului de invatare organizationala


pentru
maximizarea
sanselor
de
pozitionare
strategica
competitiva
Procesul de invatare, indiferent daca se desfasoara la nivel
individual, de grup, sau organizational, se refera la imbunatatirea si
dezvoltarea gradului de cunoastere: schimbarea ideilor, valorilor,
comportamentului, urmare a modului in care evolueaza intelegerea. Cand
facem referire la conceptul de invatare organizationala, exprimam
inglobarea invatarii individuale si de grup in procese, rutine, structuri,
tehnologii etc.
Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este
din ce in ce mai ridicata, fiecare proces din managementul cunostintelor
inglobeaza procese de invatare: invatam sa anticipam, sa prioritizam
(competente, capacitati, cunostinte), sa achizitionam, sa generam, sa
asimilam, sa selectam, sa utilizam etc, o organizatie care faciliteaza
invatarea pentru membrii ei transformandu-se atat pe sine, cat si
contextul in care se regaseste.
O strategie orientata spre invatare conduce la utilizarea resurselor si
capacitatilor specifice, in vederea obtinerii cunoasterii necesare pentru
producerea de bunuri si servicii mai bune decat ale competitorilor.
Procesele managementului cunostintelor, o data integrate in
procesele de afaceri, pot realiza legatura intre strategia orientata spre
piata si cea orientata spre resurse.
5

In general, strategia bazata pe piata este puternic orientata spre


clienti, din perspectiva in care acestia definesc pozitia companiei intre
competitori. Drept urmare, daca procesele de afaceri vor ingloba procese
specifice managementului cunostintelor, viziunea asupra nevoilor
clientului se va largi considerabil.
Riscul potential rezultat al rigiditatii si a incapacitatii de
adaptare/schimbare a unei organizatii se poate transforma in ceea ce se
numeste capcana competentelor, organizatia ramanand blocata in
rutine care, desi la un moment dat au fost utile, nu permit dezvoltarea
unor noi forme ale cunoasterii si, drept urmare, nu poate lua in considerare
diversi factori ai pietei (noi clienti, oportunitati, noi competitori etc) putand
pierde din competitivitate.

Subiectul
5

Rolul
managementului
schimbarii
in
dezvoltarea capacitatii absorbtive a complexitatii de catre
managementul performant
Intr-un mediu in continua schimbare in care rata schimbarilor este
din ce in ce mai ridicata, capacitatea unei organizatii de a anticipa si
raspunde in mod eficient modificarilor mediului sau este esentiala, aceasta
capacitate de adaptare fiind cea care face, in ultima instanta, distinctia
dintre castigatori si perdanti.
In principiu, orice proces de schimbare si reproiectare desfasurat la
nivelul unei organizatii urmareste imbunatatirea modului in care
functioneaza organizatia astfel incat aceasta sa fie:
- mai eficienta
- mai profitabila pentru detinatori
- mai satisfacatoare pentru membrii
- mai stabila
- mai flexibila
6

mai
mai
mai
mai
mai
mai

democratica
rationala
competitiva
atractiva pentru investitori
motivanta pentru angajati
capabila in a produce si implementa inovatiile etc.
In societatea contemporanta ceea ce face distinctia dintre
organizatiile eficiente si cele mai putin eficiente, este capacitatea de
schimbare si adaptare la conditiile de mediu. Mediul actual in care
functioneaza organizatii diverse este unul din ce in ce mai dinamic,
schimbator, turbulent (spre exemplu exista sectoare de activitate in care
durata de viata a unui produs sau serviciu furnizat este mai mica de 6 luni
-sectorul IT, telefonie mobila organizatiile trebuind sa gaseasca
modalitati de a fi intr-un continuu proces de schimbare). Managementul
schimbarii este si trebuie sa fie o preocupare permanenta a persoanelor
aflate in pozitii de conducere, procesul de schimbare si re-proiectare
organizationala fiind unul extrem de complex care implica schimbari
multiple la nivelurile organizatiei (tehnologie, produse, piete de desfacere,
strategii de promovare, structura, personal etc) si care nu va fi niciodata
desavarsit, diversele schimbari implementate la nivel organizational
putandu-se suprapune (startegiile de schimbare pot incepe inainte ca cele
anterioare sa se fi terminat).
O determinanta cheie a competitivitatii organizatiilor este data de
capacitatea inovationala a acestora. Daca privim dezvoltarea sustenabil a
organizaiilor ca fiind rezultanta capacitii acestora de a genera noi idei,
n suportul creterii performantelor, putem afirma ca inovaia este
motorul progresului economic i al bunstrii si reprezint, n acelai timp,
instrumentul de soluionare a provocrilor actuale globale din orice
domeniu.
ntreprinderile inoveaz ca urmare a cererii existent pe pia i, n
principiu, procesul inovaional debuteaz cu revederea i combinarea
tuturor informaiilor i cunotinelor existente, ceea ce presupune, inclusiv,
apelarea la experiena utilizatorilor de inovaii i folosirea acesteia ca
surs important de inovare. Deschiderea la noi idei i soluii este
esenial n inovare, n special n stadiile incipiente ale procesului,
permind adoptarea de decizii prin combinarea de idei, cunotine i
aptitudini, iar combinarea lor n diferite moduri conduce la inovaii mai
complexe. De altfel, desfurarea procesului inovaional depinde
esenialmente de condiiile externe; activitile de proiectare de noi
tehnologii sunt o rezultant a interaciunii cu clienii, furnizrii,
competitorii i cu diferite alte organizaii publice i private. Aceasta explic
de ce clusterele, competiia i legturile cu alte ntreprinderi sunt att de
importante pentru procesul dezvoltrii tehnologice.
7

n fapt, inovaiile tind s faciliteze realizarea altor inovaii n domenii


apropiate. n acest sens, inovarea prin difuzare este un proces creativ, n
care inovaia devine input n alte activiti inovaionale, fr a fi un proces
pasiv, ci unul adaptiv. In timp, ns, produsele sunt afectate de uzura
moral, conducnd la orientarea ntreprinderii ctre inovaia de proces, ca
urmare a competiiei pe pia n reducerea costurilor. Practic, aceste
schimbri de condiii de competitivitate pot favoriza transferul de
tehnologie, asociat cu fluxurile de capital strin n forma investiiilor
strine directe, de la o entitate inovatoare ctre entitatile cu potenial de
comercializare. n acest context, capacitatea absorbtiv, respectiv
abilitatea de recunoatere, asimilare i exploatare a informaiilor, devine
esenial n transferul de tehnologie, fiind, ns, funcie de mrimea
bugetelor de cercetare-dezvoltare care permit creterea capacitilor
organizatiilor de a exploata oportunitile ivite din relaiile externe.
Problema modului de creare a sensului se numr printre cele mai
importante aspecte n managementul strategic.
ntrebarea principal este urmat de patru ntrebri suplimentare:
Ce lucruri i evenimente alegem pentru a observa din marea masa de
lucruri i evenimente din jurul nostru?
Ce semnificaii sunt date acestor lucruri i evenimente?
Cum se realizeaza selecia lucrurilor i evenimentelor semnificative care
se ntmpla?
Cum influenteaza aceast selecie i cum se orienteaza aciunile
viitoare?

Subiectul 6 Comportamentul strategic al firmelor sub


dinamica
complexitatii;
continuitate/stabilitate
in
mediul
concurential, prin configuratii organizationale hibride (mai multe
feluri, genuri etc) conceptele de disonanta (nepotrivire)
strategica si avantaj competitiv tranzitoriu (provizoriu, temporar).

Cerintele de stabilitate si certitudine, cuplate cu nevoia de libertate


si autonomie conduc la adoptarea unor strategii variate de schimbare si
adaptare la mediu, cum ar fi fuziunile, aliantele de tip joint ventures,
cooptarea, diversificarea, implicarea politic etc.
Atractivitatea unei industrii este adesea determinata de intensitatea
competitiei. Cu cat competitia este mai scazuta, cu atat industria va fi mai
atractiva. Desi abordarea strategica orientata spre piata recunoaste
resursele ca baza a avantajului competitiv, tendinta initiala a fost de
neglijare a actiunilor pe care compania trebuie sa le intreprinda pentru
crearea si integrarea resurselor unice. Ideea centrala a orientarii spre
resurse se refera la faptul ca succesul unei companii nu este determinat
de pozitionarea companiei pe piata, ci de calitatea superioara a resurselor
si a utilizarii acestora.
O ipoteza importanta a viziunii orientata spre resurse este aceea ca,
intr-un mediu dinamic, competitiv si incert, produsele si serviciile cerute
pe piata se schimba repede, in timp ce resursele si competentele sunt de
durata.
Avantajul competitiv depinde de viteza cu care compania utilizeaza
cunoasterea strategica in dezvoltarea de noi produse si capacitati
specifice, pe care competitorii nu le au. Astfel, atentia trebuie indreptata
spre dezvoltarea unor capacitati unice, valoroase, nu numai asupra
bunurilor si serviciilor. Concentrarea pe servicii si produse poate furniza, in
cel mai bun caz, un avantaj pe termen scurt deoarece organizatiile, avand
politici axate pe inventii si inovatii, vor invechi automat piata existenta. In
consecinta, organizatiile care doresc sa-si imbunatateasca performanta
trebuie sa dezvolte aptitudini si expertize, pe care sa le canalizeze in
imbunatatirea proceselor:
- Know-how al angajatilor referitor la furnizori, clienti, procese
interne (capacitati functionale);
- Abilitati de invatare si percepere a calitatii (capacitati culturale);
- Reputatie si retele de colaborare (capacitati pozitionale);
- Contracte, licente, tehnici de negociere (capacitati regulatorii).
Cunoasterea inglobata in aptitudini si procese, dezvoltata in timp,
reprezinta o resursa greu externalizabila, fara voia detinatorului.
Michael E. Porter a enuntat, intr-una dintre lucrarile sale, cinci fore
competitive care determin profitabilitatea i supravieuirea firmelor ntr-o
industrie (ameninarea noilor intrai pe pia, ameninarea produselor de
substituie, puterea de negociere a clienilor, puterea de negociere a
furnizorilor i rivalitatea dintre competitorii existeni) i cinci strategii
pentru obinerea avantajului strategic:
a) strategia lider prin costuri - o firm care are cele mai mici costuri
dintr-o industrie, poate practica cele mai mici preuri i va deveni astfel
lider de pia. De asemenea, o firm poate gsi soluii pentru ca furnizorii
si s-i reduc costurile;
9

b) strategii de difereniere - diferenierea produselor permite unei


firme s-i impun respectivele produse pe anumite segmente sau nie de
pia;
c) strategii inovative - acestea pot implica dezvoltarea unor produse
sau servicii unice sau realizarea unor schimbri radicale n producerea i
distribuirea produselor sau serviciilor;
d) strategii de cretere - aceste strategii pot mbrca forma creterii
capacitilor de producie pentru a beneficia de avantajele economiilor de
scar, fie penetrrii pe noi piee de desfacere;
e) strategii de formare a alianelor - stabilirea unor legturi de
afaceri cu furnizorii, clienii, chiar unii concureni de genul achiziii, jointventures permite unei firme obinerea avantajului strategic.

10

Subiectul
7

Retele
de
firme
si
managementul
complementaritatii resurselor strategice; mecanisme manageriale
de ajustare; control vs. consens
Reelele de firme reprezint un instrument benefic pentru organizatii
de a face fa complexitii unei lumi globalizate i pentru a-i stimula
capacitatea inovativ, in vederea asigurarii i mbuntirii competitivitii.
Reelele permit organizatiilor s se adune i s valorifice avantajele unei
cooperri mai ample, fr a-i abandona identitatea ca ntreprindere mic
sau mijlocie. n cadrul reelelor, membrii altminteri independeni i asum
o anumit colaborare n anumite chestiuni, putnd crea astfel efecte de
sinergie prin coordonarea resurselor i a competenelor. Ei rmn ns, n
acelai timp, independeni unul fa de cellalt, evitnd astfel riscul de a
trebui s construiasc structuri birocratice costisitoare i de a-i pierde
astfel flexibilitatea. Reelele de firme ofer posibilitatea de a genera efecte
instructive ntre ntreprinderi, prin procesele de schimb de bune practici.
Experiena relev faptul c nu exist o consiliere mai bun pentru un
ntreprinztor dect aceea oferit de ali ntreprinztori, care au testat i
au validat deja anumite strategii. Deoarece procesul de schimb al unor
asemenea experiene are loc prin alternan, toate firmele implicate pot s
profite. Reelele beneficiaz de potenialul de a crea avantaje de cost prin
valorificarea n comun a resurselor. Utilizarea n comun a utilajelor i
mecanismelor, mprumutul reciproc sau punerea la dispoziie a
tehnologiilor i angajailor, cooperarea n procesele de marketing i de
desfacere, toate acestea reprezint posibiliti ca n cadrul reelelor s se
ajung la soluii flexibile, pentru a economisi la capitolul cheltuieli.
n cadrul reelelor, firmele i pot consolida poziia pe pia.
mbuntirea poziiei firmelor implicate n mediul concurenial se produce
atunci cnd acestea se prezint mpreun n faa terilor i negociaz
eventuale condiii mai favorabile, atunci cnd ofer n comun soluii pe
pia i concureaz astfel cu firme mai mari, atunci cnd se sprijin
reciproc n situaii de criz. n cadrul reelelor de firme riscurile pot fi de
asemenea suportate n comun, cum ar fi n cazul finanrii unor bunuri de
investiie ce revendic un capital semnificativ, dar i n situaia angajrilor
de personal. Deoarece numrul ntreprinztorilor care suport anumite
riscuri este mai mare, se pot lua decizii mai curajoase la nivel de firm, iar
procesele decizionale sunt securizate prin expertiza unui grup mai mare de
ntreprinztori.
Un aspect important in cadrul retelelor de firme il reprezinta procesul
de luare a deciziilor in consens, acesta fiind un mod creativ si dinamic de a
ajunge la un acord intre toti membrii grupului. Consensul nu inseamna nici
compromis, nici unanimitatea, ci dezvolta cele mai bune idei, element
cheie in gasirea unor soluii surprinztoare i creative, inspirand att
individul, cat i grupul ca ntreg.
11

Astfel, Through listening closely to each other, the group aims to


come up with proposals that work for everyone.prin armonizarea tuturor
opiniilor, ideilor si preocuparilor, grupul poate genera decizii strategice
importante in beneficiul tuturor.

Consensus is neither compromise nor unanimity - it aims to go further by


weaving together everyone's best ideas and key concerns - a process that often
results in surprising and creative solutions, inspiring both the individual and the
group as whole.

Subiectul
8

Multiculturalitate/internationalizare/relocalizare ca vector al complexitatii


Pentru orice companie esential este cultura organizational sau a
organizrii, nteleas ca un set de norme, simboluri, semnificatii, motive,
modele de comportare mprtsite de o colectivitate. Organizatiile sunt
culturi cu o ordine simbolic distinct ce rezult din interactiunile sociale
ale actorilor n situatii sociale delimitate n timpul si spatiul social. Actorii
opereaz cu interpretri generate situational si vehiculate n interactiuni
pn acolo nct genereaz sensuri si relatii sociale cu o anume stabilitate.
De aceea ntr-o organizatie nu-i important doar structura formal,
rational, ierarhic si de control. mpreun cu ea exist structurile
informale cu propriile lor adevruri si instituiri. Adevrul structurii formale
poate fi chiar ignorat de adevrurile alternative ale structurilor informale,
poate fi si (neintentionat) sabotat, oricum nesustinut. Rationalitatea
formal este profund limitat, pn acolo nct s fie nlocuit de
irationalitatea informal. Rationalitatea postmodern nu este dat,
impus, ci construit si prin aceasta eficient, contextualizat de factori
rationali si non-raionali si astfel lucrativ. Cultura organizational este
lumea n care se modeleaz aceast rationalitate si de aceea trebuie
nteleas, ea nlocuind lumea coerent a principiilor, practicilor si structurii
organizationale moderne. Cultura apoi este universul constitutiv al
institutiilor, adic al acelor reguli, norme sau cristalizri de semnificatii
care reglementeaz comportamentele individuale si relatiile dintre
oameni. Implicite sau explicite, legale sau morale, institutiile sunt cele
care genereaz tipuri de organizatii si forme de organizare. Aceleasi
institutii n culturi diferite genereaz niveluri diferite de eficient. Atunci
nu-i de ajuns s impui prin putere o structur de organizare si anumite
institutii, pentru c oricum cultura n care functioneaz le reconstruieste si
le re-contextualizeaz. Astfel, cultura devine msura eficientei organizrii
si economiei unei societti in ansamblul ei.
Concluzii
12

ntr-o lume a incertitudinii, cu schimbari rapide i creterea complexitii, s-ar


putea crede c eecul proceselor sociale ar trebui s dovedeasc regula, mai
degrab dect excepia
n acest peisaj de afaceri, importana planificrii pe termen lung, viziuni
globale proactive i management de sus n jos pe baza planurilor strategice sunt
imperios necesare.
Permanent, oamenii caut rspunsuri la ntrebri despre cine sunt, cum ar
trebui s acioneze i s interacioneze i ce le rezerva viitorul.
Exist o necesitate esentiala n viaa oamenilor de a construi explicaii
raionale, utile pentru existena lor. Astfel, daca nu reusim sa plasam resursele intr-un
context semnificativ, coerent si plauzibil, sensul a tot ce intreprindem este pierdut.
Drept urmare, istoria trecutului si evenimentele prezentului sunt extrem de
valoroase pentru imaginarea viitorului si a da sens lumii in care traim.

13