FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

EVANDRO DA PAIXO DE SOUZA

O DESAFIO DA CONTINUIDADE NO PROCESSO SUCESSRIO

EM UMA EMPRESA FAMILIAR:
Um estudo de caso de uma indstria moveleira
na regio norte de Belo Horizonte

PEDRO LEOPOLDO MG
2012

EVANDRO DA PAIXO DE SOUZA

O DESAFIO DA CONTINUIDADE NO PROCESSO SUCESSRIO

EM UMA EMPRESA FAMILIAR:
Um estudo de caso de uma indstria moveleira
na regio norte de Belo Horizonte

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao das Faculdades Integradas de Pedro

Leopoldo, como requisito parcial para a obteno do
grau de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto e Competitividade
Linha de Pesquisa: Inovao e Organizaes
Orientadora: Prof. Dr. Vera L. Canado

Pedro Leopoldo - MG
Fundao Pedro Leopoldo
2012

Aos guerreiros empreendedores deste Brasil que,

indiferentemente a sua formao, acreditam em seu
sonho

potencial,

assumindo

riscos

responsabilidades muitas vezes desconhecidos.

AGRADECIMENTOS

minha amada esposa Ana Paula, obrigado por tamanho amor,

incentivo, pacincia e compreenso em mais esta etapa de nossas vidas.
Ndia Nicolich, amiga mpar com a qual passei bons momentos nesta
jornada, agradeo a alegria, a troca de conhecimento e carinho.
Ao escritor Jorge Patrcio de Medeiros Almeida, obrigado pelo incentivo.
Aos familiares e funcionrios da empresa em estudo, obrigado pela
prontido e rapidez nas informaes prestadas.
Aos professores Tarcsio Afonso, Mauro Calixta Tavares, Domingos
Girolleti Eloisa Guimares e Maria Celeste Vasconcelos, muito obrigado pelo
incentivo durante todo o curso.
minha orientadora, Prof. Dr. Vera L. Canado, obrigado pela
compreenso, esmero e pacincia durante a orientao.

RESUMO

Para as empresas familiares, maioria tanto no Brasil quanto no exterior, inicia-se a

conscientizao de que os estudos das prticas administrativas tm por objetivo
assegurar o desenvolvimento das organizaes e garantir sua existncia no decorrer
dos anos. Para tanto, evidente a necessidade de estudos que proporcionem
solues a problemas relacionados a esse tipo de empreendimento. Dessa forma, o
ciclo de desenvolvimento e a sucesso em empresas familiares so assuntos que
necessitam de maior compreenso. A partir dessa ideia, apresenta-se a questochave desta dissertao: como se d do processo sucessrio na empresa Alfa?
Tem-se por objetivo identificar e analisar o processo sucessrio nessa empresa,
indstria do ramo moveleiro atuando desde 1993 no mercado nacional, cuja
atividade-fim a fabricao de mveis para escritrios. Em relao ao ciclo
evolutivo, adotou-se, como referncia, o modelo tridimensional de Gersick et al.
(2006), considerando que a empresa familiar coexiste em trs eixos: Famlia,
Propriedade e Gesto/Empresa. Em relao ao processo sucessrio, adotou-se,
como referncia, a abordagem de Oliveira (2010). Foi realizado um estudo de caso,
de carter qualitativo, na empresa Alfa. A coleta de dados se fez por meio de anlise
em documentos e por meio de entrevistas, a partir de um roteiro semiestruturado.
Participaram das entrevistas membros da famlia proprietria, familiares no
quotistas, empregados e gestores no pertencentes famlia. Os resultados
apontaram que, no eixo da propriedade, a empresa encontra-se no estgio da
sociedade de irmos, comprovado pela diviso das quotas de capital registradas em
alterao contratual. No eixo da famlia, a empresa passa pelo estgio do trabalho
em conjunto verificado por meio da presena da 1 e da 2 gerao trabalhando
simultaneamente no empreendimento. No eixo da gesto/empresa, caracteriza-se
pelo estgio expanso/formalizao, tendo em vista as atividades de execuo da
nova planta industrial e a ampliao dos meios de distribuio que vm ocorrendo
atualmente. Apesar de os negcios mostrarem-se em fase de expanso, identificouse que o processo de profissionalizao ainda est em fase embrionria e que o
processo sucessrio ocorreu de maneira abrupta em 2006.

Palavras-chave: Empresa familiar, ciclos de vida, sucesso.

ABSTRACT

For family companies, which are a majority in Brazil and overseas, awareness is
being developed showing that studies in administrative practices have the objective
of guaranteeing the development of organizations and their existence through the
years. Therefore, it is evident that there is a need for studies which give solutions to
problems regarding this kind of enterprise. Thus, the development cycle and
succession in family companies are issues which need greater understanding. From
this concept, the key issue in this dissertation is presented: How the succession
process happens in Alfa Company. The objective is to identify and analyze the
succession process in the company, an industry in the furniture business that has
been in the market since 1993. The companys activity is to manufacture office
furniture. Regarding the evolutionary cycle, the reference adopted was the
tridimensional Gersik, Davis, Hampton and Lansberrg (2006) model, considering that
the

family

company

coexists

in

three

axes:

Family,

Property

and

Management/Company. Regarding the succession process, the reference adopted

was Oliveiras (2010) approach. A qualitative case study was done in Alfa Company.
Data collection was done through document analysis and interviews in a semi
structured guide. Participating in the interviews were the owners family members,
non-quota-holder family members, employees and managers who are not family
members. The results showed that in the property axis the company is in a brother
society stage, shown by the division of capital shares registered in contractual
alterations. In the family axis the company is going through the joint work stage
verified by the presence of 1st and 2nd generation working simultaneously in the
business.

The

management/company

axis

is

characterized

by

the

expansion/formalization regarding the activities to execute the new industrial plant

and increase the distribution means that have been in place at the moment. Although
business is in expansion, it was identified that the professionalization process is still
embryonic and the succession process was done abruptly in 2006.

Key words: Family company, life cycles, succession.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Modelo dos trs crculos da Empresa Familiar ..................................... 18

FIGURA 2 Modelo Tridimensional de Desenvolvimento e Avaliao do Negcio
Familiar ..................................................................................................................... 19

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Comparao entre Definies de Empresas Familiares ..................... 13

QUADRO 2 Sobreposio de sistemas .................................................................. 25
QUADRO 3 Divergncias entre Geraes na Empresa Familiar ........................... 29
QUADRO 4 Regras de convivncia Real x Imperfeita ........................................... 39

SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................ 8
2. REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 13
2.1 Conceitos e caractersticas das Empresas Familiares..................................... 13
2.2 Histrico das empresas familiares brasileiras .................................................. 15
2.3 Estgios de desenvolvimento da empresa familiar .......................................... 17
2.3.1 A dimenso de desenvolvimento da propriedade ..................................... 20
2.3.2 A dimenso de desenvolvimento da famlia .............................................. 21
2.3.3 A dimenso de desenvolvimento da empresa........................................... 23
2.4 Os conflitos nas empresas familiares .............................................................. 24
2.5 O processo sucessrio .................................................................................... 29
2.5.1 O planejamento do processo sucessrio em empresas familiares ........... 31
2.5.2 Processo de sucesso familiar .................................................................. 34
2.5.3 Processo de sucesso profissional ........................................................... 37
2.5.4 Governana na Empresa Familiar ............................................................. 40
3. METODOLOGIA.................................................................................................... 45
3.1 Caracterizao da Pesquisa ............................................................................ 45
3.2 Modelo de Pesquisa ........................................................................................ 46
3.3 Unidade de Anlise e Observao .................................................................. 46
3.4 Tcnicas de Coleta de Dados .......................................................................... 47
3.5 Tcnicas de Anlise e Tratamento dos Dados ................................................ 48
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ....................................................... 49
4.1 Histrico da empresa ....................................................................................... 49
4.2 Caracterizao do eixo da famlia .................................................................... 51
4.3 Caracterizao do eixo propriedade ................................................................ 55
4.4 Caracterizao do eixo empresa/gesto.......................................................... 56
4.5 O processo de sucesso ................................................................................. 59
4.6 A gesto dos conflitos ...................................................................................... 62
5. CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 64
REFERNCIAS ......................................................................................................... 68
APNDICE ................................................................................................................ 71

1 INTRODUO

As empresas de origem familiar constituem a base da economia mundial.

Segundo Gersick et al. (2006), essas empresas ocupam uma dimenso muito
grande na economia e so iniciadas por empenho e investimento de indivduos
empreendedores e seus familiares. De acordo com Bernhoeft e Gallo (2003), as
empresas familiares possuem certas similaridades: foram fundadas por pessoas com
esprito empreendedor, na grande maioria sem conhecimentos empresariais e
tericos, que, em um determinado momento do passado, assumiram com coragem e
ousadia os riscos de gerir um novo negcio.
Para Oliveira (2010), a empresa familiar aquela que se caracteriza pela
sucesso do poder de deciso, de forma hereditria, dentro de uma ou mais
famlias. Segundo Beldi et al. (2010), a empresa, para ser considerada familiar, deve
estar identificada com uma famlia h pelo menos duas geraes, pois o movimento
entre geraes o que caracteriza as fases de envolvimento da famlia com a
empresa. Lodi (1998) cita Donnelley (1964) para afirmar que a empresa familiar
aquela que se identifica com uma famlia no mnimo por duas geraes, sendo essa
ligao resultante de uma influncia recproca. Nesta dissertao, optou-se por
definir a empresa familiar como aquela na qual o controle e/ou a gerncia
encontram-se submetidos a uma famlia (ou a vrias famlias), transferidos entre
geraes e influenciados por seus valores e crenas.
O interesse em estudar esse tipo de empresas vem crescendo, visto que
o mercado nacional, movimentado em grande parte por micro e pequenas
empresas, muitas das quais familiares, vive o dilema da continuidade dos negcios.
Essas empresas esbarram na dificuldade de um processo de sucesso adequado.
Para Lodi (1998), o pior dos conflitos que envolvem as empresas familiares, o
conflito do momento da sucesso, normalmente resulta de problemas estruturais da
famlia, enraizados anos atrs.
A sucesso pode ser entendida, segundo Bernhoeft e Gallo (2003), como
a transferncia de liderana, do poder e do capital entre a atual gerao dirigente e a
futura que vir dirigir, sendo observado como um acontecimento complexo no
ambiente empresarial, seja ele familiar ou no. Segundo Oliveira (2010, p. 11), o

processo sucessrio representa um dos momentos mais importantes para que se

otimize a continuidade da empresa familiar.
Estudos demonstram, segundo Oliveira (2010), que, nos EUA, as
empresas familiares so responsveis por cerca de 55% do Produto Interno Bruto
(PIB) e representam aproximadamente 40% do faturamento das empresas do pas.
Apesar da relevncia da participao de empresas familiares na economia mundial,
aproximadamente 40% dessas empresas no ultrapassam o primeiro ano de vida, e
70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu
fundador. Ainda segundo Oliveira (2010), o ciclo de vida mdio das empresas
americanas no familiares de 45 anos, e o das empresas familiares de 24 anos.
J no caso brasileiro, os dados apresentados pelo autor indicam que o ciclo mdio
de vida das empresas no familiares de 12 anos, e o das empresas familiares,
nove anos. No Brasil, apenas 30% das empresas familiares passam para segunda
gerao, e apenas 5% conseguem chegar terceira.
Apesar das dificuldades de sobrevivncia das empresas familiares, no
final da dcada de 1980, de cada 10 empresas brasileiras, nove eram familiares,
tendo o seu controle com uma ou mais famlias (OLIVEIRA, 2010). Se, por um lado,
nmeros e estatsticas sobre empresas familiares so pouco confiveis, pois cada
estudo cita uma estimativa diferente, apresentando divergncias nos clculos, por
outro, segundo Petry e Nascimento (2009, p.110):
So essas significantes estatsticas que mantm o elevado interesse que o
assunto vem despertando nos meios acadmicos, pois a continuidade das
empresas requer, tambm, que a sucesso seja tratada como um processo,
no como um evento. Por conseguinte, seu modelo de gesto deve estar
estruturado, tambm, para esse objetivo.

Assim, estudos sobre o processo sucessrio em empresas familiares tm

sido um dos temas muito pesquisados na academia, segundo Gersick et al. (2006).
De forma semelhante, o estudo sobre os ciclos de vida das empresas familiares
vem-se mostrando cada vez mais relevante, principalmente aps os autores terem
apresentado os ciclos de desenvolvimento dessas empresas. Os estudos realizados
por Gersick et al. (2006) deram a possibilidade de anlise da evoluo da empresa
familiar nas trs dimenses: a famlia, a propriedade e a gesto/empresa. Esses
estudos resultaram na melhor compreenso das relaes entre familiares e de seus
interesses em relao gesto e propriedade.

10

Os processos de gesto e de sucesso podem apresentar-se como fonte

de discrdias e brigas internas que, se no bem administradas, tendem a causar
mais do que conflitos, podendo culminar na extino das empresas, como o ocorrido
com o Grupo Matarazzo1. Quando bem gerenciados, levam as empresas ao
sucesso, conforme exemplos brasileiros apresentados por Beldi et al. (2010):

empresas em segunda gerao: Alfaprint, fundada em 1986 no ramo de

tecnologia grfica; TAM Linhas Areas, fundada em 1961 no ramo de
transporte de passageiros;

empresas em terceira gerao: Usina Zanin, fundada em 1952 no ramo de

produo de lcool e acar; Grupo Papaiz, fundado em 1947, na
Bolonha, Itlia. Em 1952, transferido para o Brasil, atuando no ramo de
fechaduras;

empresas em quarta gerao: Lupo, fundada em 1921 no ramo do

vesturio; Grupo Votorantim, fundado em 1918, atuante em papel e
celulose;

empresa de quinta gerao: Santelisa Vale, oriunda da fuso da Cia.

Energtica Santa Elisa e da Cia. Aucareira Vale do Rosrio, atuante no
ramo de lcool e acar;

empresa de sexta gerao: Grupo Gerdau, fundado em 1901, sendo hoje

o 13 maior produtor de ao do mundo.
Tradicionalmente,

nas

empresas

familiares,

costuma-se

impor

responsabilidades aos familiares sucessores, que, muitas vezes, no tm a devida

capacitao para o exerccio do papel. De acordo com Bernhoeft e Gallo (2003,
p.13), Ser filho de um pai brilhante um desafio para o qual muitos herdeiros no
esto preparados. Beldi et al. (2010) ainda ressaltam que a famlia tem papel de
destaque na escolha profissional dos herdeiros. Esse sistema patriarcal visa
assegurar a continuidade do modelo de gesto.
De acordo com Bernhoeft e Gallo (2003), para que a sucesso acontea
de forma madura, fazem-se necessrios planejamento, esforo e, principalmente,
pacincia, no podendo ser adiada para quando faltar o fundador.
1

Grupo Matarazzo: foi considerado o maior complexo industrial da Amrica Latina. Fundado por
Francesco Matarazzo, um imigrante italiano, sua primeira empresa foi uma casa de banha na cidade
de Sorocaba - SP. Na dcada de 1940, o grupo compunha mais de 350 empresas, dentre elas portos,
estaleiros e metalrgicas.

11

Para melhor entender esse processo de sucesso, buscou-se estudar

uma empresa cuja principal atividade econmica a industrializao de mveis para
escritrios. Essa empresa, aqui denominada Alfa (nome fictcio), encontra-se na
transio da primeira para a segunda gerao e vem enfrentando os seguintes
problemas:

a empresa assume propores incompatveis com a direo de uma nica

pessoa, ou seja, o processo de crescimento pelo qual a empresa passa
obriga

que

outros

colaboradores

assumam

papis

distintos

na

organizao, pois uma nica pessoa no consegue mais administrar as

diversas reas da empresa;

o fundador, focado no processo de produo, necessita delegar funes

burocrticas a profissionais voltados para reas administrativas e
comerciais; e

o fundador, aproximando-se da terceira idade, comea apresentar sinais

de cansao e de desapego pela empresa.

A partir desse contexto, elaborou-se a questo norteadora desta pesquisa:

como se d o processo sucessrio na empresa Alfa?
O objetivo geral deste trabalho identificar e analisar o processo sucessrio
na empresa Alfa. Para tanto, tm-se os seguintes objetivos especficos:

descrever o histrico da empresa Alfa;

analisar o desenvolvimento do processo sucessrio na empresa Alfa;

analisar os possveis conflitos decorrentes do processo sucessrio na

empresa Alfa.
De forma a atingir esses objetivos, foi realizado um estudo de caso

descritivo

qualitativo,

no

qual

foram

coletados

dados

secundrios

na

documentao da empresa e dados primrios, por meio de entrevistas, com

pessoas-chave que detinham conhecimento sobre os trs subsistemas: propriedade,
famlia e gesto.
A contribuio prtica deste estudo se faz no sentido de buscar um
melhor entendimento de fatores que possam auxiliar na preservao e perpetuidade
dessa empresa. O conhecimento adquirido pelo pesquisador poder permitir a
aplicao em empresas familiares, visando gerenciar e administrar os referidos
fatores de risco no futuro.

12

A contribuio terica relaciona-se ao melhor entendimento do processo

sucessrio, fato inevitvel para empresas familiares que prosperam ou se mantm
com o passar dos anos. Essa perpetuidade, segundo Bernhoeft e Gallo (2003),
implica preparao e planejamento no processo sucessrio.
A justificativa para realizao deste estudo se faz por se tratar de um
tema inevitvel para continuidade da empresa, que requer, segundo Bernhoeft e
Gallo (2003), preparao, planejamento e pacincia.
Neste projeto, alm deste primeiro captulo, no qual se apresenta a
Introduo, no segundo captulo apresentado o Referencial Terico, com o
conceito e as caractersticas das empresas familiares, o histrico das empresas
familiares brasileiras, o relacionamento de propriedade, famlia e empresa, os
conflitos nas empresas familiares e o processo de planejamento da sucesso. No
terceiro captulo, destinado Metodologia, so apresentados mtodos e tcnicas
para o desenvolvimento do estudo. No quarto captulo, so apresentadas as
anlises dos dados pesquisados, com um relato histrico da empresa em estudo.
Em seguida, so identificados os estgios de desenvolvimento da empresa com
base no modelo tridimensional desenvolvido por Gersick et al. (2006), juntamente
com uma anlise do desenvolvimento do processo sucessrio. Por fim, um exame
dos conflitos decorrentes do processo de sucesso. No quinto captulo, so
apresentadas as consideraes finais e as recomendaes deste trabalho.

13

2 REFERENCIAL TERICO

Apresenta-se, nesta seo, um histrico das empresas familiares

brasileiras; em seguida, o conceito e as caractersticas da empresa familiar,
juntamente com o modelo tridimensional de desenvolvimento proposto por Gersick
et al. (2006), o qual demonstra o relacionamento de propriedade, famlia e empresa.
Na sequncia, abordam-se os conflitos nas empresas familiares, seguidos pelo
processo sucessrio com o planejamento da sucesso, a sucesso familiar, a
sucesso profissional e a governana familiar.

2.1 Conceitos e caractersticas das Empresas Familiares

Existem vrias conceituaes e caracterizaes de empresa familiar.

Segundo Casillas, Vzquez e Daz (2007), a dificuldade para se obter um consenso
deriva do fato de que algumas definies centram-se mais no contedo, algumas, no
objetivo, e outras, na forma das empresas familiares. Devido a esse fato, alguns
estudiosos propem definies concretas sobre o conceito da empresa familiar, ao
passo que outros se limitam a descrever quais so as caractersticas diferenciais em
relao a outros tipos de empresas.
Em uma tentativa de identificar pontos semelhantes entre os principais
conceitos existentes sobre a empresa familiar, o QUADRO 1 tem por inteno
apresentar uma viso geral das definies propostas.
QUADRO 1 Comparao entre Definies de Empresas Familiares
AUTOR(ES)
Donelley
(1964)
Barry
(1975)
Dyer
(1986)

CONCEITO
Uma empresa considerada familiar quando se tem
identificado com pelo menos duas geraes com
uma famlia e quando essa ligao tem influenciado
a poltica da companhia e os interesses da famlia.

FOCO
Duas geraes da
famlia; influncia
na empresa

Duas geraes da famlia; influncia na empresa.

Controle familiar.

A empresa familiar uma organizao na qual as

decises com relao a propriedade e/ ou
gerenciamento so influenciadas pela ligao com
uma famlia ou famlias.

Gerenciamento
propriedade
familiar.

14

Bernhoeft
(1989)
Barnes e Hershon
(1994)
Tagiuri e Davis
(1996)

Lodi
(1998, p. 6)

Ricca
(1998, p. 9)

Chua, Chrisman e
Sharma
(1999)
Lanzana e Constanzi
(1999)
Danes et al.
(2002)
Suehiro e Wailerdsak
(2004)
Brockhaus
(2004)
Gersick et al.
(2006)

aquela que possui sua origem e sua histria

vinculadas a uma famlia, ou que mantm membros
da famlia na administrao dos negcios.
A empresa familiar uma propriedade controlada por
um indivduo ou por membros da famlia.
So empresas nas quais dois ou mais membros da
famlia influenciam a direo dos negcios por meio
de laos de parentesco, papis de gerenciamento ou
direito de propriedade.
[...] aquela em que a considerao da sucesso
da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os
valores institucionais da firma identificam-se com um
sobrenome de famlia ou com a figura de um
fundador.
Empresa familiar aquela onde a famlia detm o
controle por pelo menos duas geraes e nas quais
existam interesses mtuos tanto em termos de
polticas estabelecidas como em relao aos
propsitos da famlia
Aquela gerida com a inteno de moldar ou
persuadir a viso do controlador por meio da
coalizo dominante e controle dos membros da
mesma famlia ou de um pequeno grupo de famlias.
Um ou mais membros de uma famlia exerce
controle sobre a empresa por possuir a propriedade
do capital.
A transferncia da autoridade familiar fator
preponderante para o sucesso do negcio e est
relacionada natureza da socializao dos
processos entre as geraes.
[...] propriedade e controle esto nas mos de um
grupo com laos de parentesco, de sangue ou por
casamento, ou seja, uma famlia.
aquela na qual a transferncia de autoridade na
gesto de empresas familiares entre as geraes
uma caracterstica que perdura por muitos anos.
aquela na qual ocorre a interseo entre os
subsistemas propriedade, famlia e gesto.

Empresa que tem a maior parte da propriedade nas

mos de uma famlia e na qual pelo menos dois
membros da mesma famlia ou so proprietrios e/ou
gerenciam a empresa juntos.
Conjunto de relaes sociais estabelecidas entre
membros
de um grupo social, orientados pela lgica
Grzybovski
familiar,
que
se do no espao empresarial, o qual
(2007, p. 112)
envolve elementos simblicos, tnicos e culturais do
contexto.
[...] a propriedade ou o controle sobre a empresa; o
poder que a famlia exerce sobre a empresa,
normalmente pelo trabalho nela desempenhado por
Casillas, Vzquez e
alguns membros da famlia; a inteno de transferir a
Daz (2007, p. 4)
empresa a futuras geraes e a concretizao disso
na incluso de membros dessa nova gerao na
prpria empresa.
Fonte: CANADO et al. (2011) (adaptado)
Uhlaner
(2006)

Famlia histria e
direo
Propriedade
Famlia gesto
propriedade

Tradies e valores
familiares

Famlia duas
geraes

Controle por
membros da famlia

Propriedade familiar

Autoridade familiar
Sucesso
Propriedade
famlia
Gerenciamento
influenciado pelo
fundador
Propriedade
famlia gesto
Propriedade
famlia gesto

Famlia gesto

Propriedade
gesto sucesso

15

Diante da exposio do quadro, optou-se por definir a empresa familiar

como aquela na qual o controle e/ou a gerncia encontram-se submetidos a uma
famlia (ou a vrias famlias), transferidos entre geraes e influenciados por seus
valores e crenas.
Para compreenso da empresa familiar brasileira, fazem-se necessrias
uma retrospectiva histrica e uma anlise de seu desenvolvimento no pas.

2.2 Histrico das empresas familiares brasileiras

A histria das empresas familiares no Brasil est ligada s capitanias

hereditrias, no incio do sculo XVI, segundo Oliveira (2010). Pelo fato de serem
hereditrias, as capitanias eram transferidas, por herana, aos descendentes
daqueles que administravam essas terras. Segundo o autor, houve a necessidade
de segmentar essas capitanias para que existisse a possibilidade de melhor
administrao. Diante desse fato, as capitanias foram subdivididas e entregues a
herdeiros e parentes, que deram incio a outros empreendimentos necessrios
vida comunitria, como, por exemplo, as estradas e os centros de distribuio entre
outros empreendimentos imperativos.
Contudo, Portugal proibia o desenvolvimento de indstria e comrcio na
colnia, gerando atraso econmico e intelectual que inviabilizou os negcios
familiares. Segundo Amendolara (2005), anos mais tarde, surgiram os primeiros
sinais da indstria juntamente com a cultura do caf. J na segunda metade do
sculo XIX, em uma segunda fase evolutiva, Amendolara (2005) apresenta que,
devido escassez de trabalho na Europa, muitos jovens, em busca de
enriquecimento, se aventuraram a vir para o Brasil, deixando para trs famlia e
enfrentando os riscos de um pas imenso e ainda despovoado. O sonho de fazer
fortuna rpida fez com que o imigrante trabalhasse duro, de sol a sol, privando-se
at mesmo dos recursos bsicos, em busca de uma poupana que lhe garantisse o
to esperado retorno ptria.
Graas a persistncia e muito trabalho, os imigrantes acabaram se
transformando de assalariados em pequenos proprietrios rurais. Embora muitos
imigrantes no tenham concretizado o desejo do regresso terra natal, alguns

16

comearam a sair do isolamento das colnias do interior indo em direo s cidades,

misturando-se com outros brasileiros e com outros imigrantes (AMENDOLARA,
2005).
J outros imigrantes optaram, de incio, por permanecer nas cidades,
sobrevivendo de atividades comerciais, de acordo com Vidigal (1996), surgindo,
ento, os primeiros empreendedores, que, anos mais tarde, seriam conhecidos por
todo o pas como empresrios de sucesso. Como exemplo, Vidigal (1996) cita
Francesco Matarazzo, imigrante italiano, e o portugus Antonio Pereira Ignacio,
conhecido como o fundador do Grupo Votorantim.
O movimento imigratrio deu origem a inmeras empresas familiares no
Brasil, algumas dessas fundadas, tambm, por brasileiros, e no somente por
imigrantes, segundo Oliveira (2010). Essas empresas foram fundadas e eram
dirigidas por homem rstico, com pouca instruo, que juntou economias para
fundar um pequeno negcio nos fundos de sua residncia. Tinha como aliadas
apenas as habilidades de arteso, a curiosidade e a vontade de trabalhar, bem
como o trabalho da famlia.
Amendolara (2005) afirma que as empresas brasileiras surgiram em um
momento de dificuldade, no qual, em muitos casos, o empreendedor, em sua luta
pela sobrevivncia, contava apenas com a dedicao da esposa e dos filhos para
gerir seu negcio.
Segundo Vidigal (1996), no perodo ps-segunda guerra, com o
surgimento da indstria automobilstica no Brasil e com sua rpida expanso, o pas
viveu um novo surto industrial. Desde o Plano de Metas de JK at a criao das
grandes empresas estatais, todo empreendimento que se iniciou foi obra da
iniciativa privada, com base fundamentalmente na empresa familiar.
De acordo com Lanzana e Constanzi (1999), em 1990, com a abertura do
mercado nacional, a economia brasileira passou a seguir as regras internacionais.
Diante da concorrncia das empresas estrangeiras, as empresas familiares
brasileiras passaram a ter novos adversrios com diferentes tecnologias. Aps o
incremento do Plano Real, muitas organizaes nacionais tiveram que se adaptar
novamente s exigncias do mercado, visto que, com a moeda fortificada, inmeros
ajustes econmicos foram necessrios para estabilizao do mercado que, anos
antes, se iniciou no processo de internacionalizao. Atualmente, com o mercado
mais competitivo, acentuam-se as dificuldades das empresas familiares brasileiras,

17

que, a partir da transformao em sua estrutura produtiva, bem como diante de suas
caractersticas, mostram-se menos eficazes no cenrio econmico internacional.
Essa situao indica que a sustentabilidade desse tipo de empresa depender cada
vez mais da profissionalizao de seus processos de gesto e da harmonia entre os
interesses familiares e os empresariais.
Balancear a equao famlia e negcios no tem sido uma tarefa fcil.
Entretanto, com a popularizao do modelo de desenvolvimento do negcio familiar,
houve a possibilidade de se estudar a evoluo das etapas de incio, expanso e
maturidade dos ciclos familiares e da transmisso da propriedade. Assim, alguns
autores, como Bernhoeft e Gallo (2003), bem como Gersick et al. (2006), afirmam
ser possvel analisar os principais desafios de cada uma das etapas buscando
melhorar os processos de tomada de deciso, de gesto e de sucesso na empresa
familiar, bem como os conflitos inerentes a esse processo.

2.3 Estgios de desenvolvimento da empresa familiar

O modelo dos trs crculos, base para a anlise do modelo de

desenvolvimento do negcio familiar, caracteriza o sistema da empresa familiar
como trs subsistemas independentes, mas superpostos: gesto, propriedade e
famlia, segundo Gersick et al. (2006). Esse modelo, que teve seus primrdios na
dcada de 1970, capaz de captar a essncia da empresa familiar e possibilita
tambm a identificao de possveis fontes de conflitos, das aspiraes e das
prioridades dos integrantes de cada um desses subsistemas.
Gersick et al. (2006, p. 7) afirmam que
A razo pela qual o modelo dos trs crculos teve uma aceitao to ampla
que ele teoricamente elegante e imediatamente aplicvel. uma
ferramenta muito til para compreenso da fonte de conflitos interpessoais,
dilema de papis, prioridades e limites em empresas familiares.

A empresa familiar composta de vrios pblicos. Com base no modelo

dos trs crculos (FIG. 1), Gersick et al. (2006) propem-se a esquematizar os
diferentes mbitos que coexistem nas empresas familiares. Cada uma das distintas
reas representa diferentes agentes envolvidos na empresa familiar.

18

FIGURA 1 Modelo dos trs crculos da Empresa familiar

Fonte: GERSICK et al., 2006, p. 6.

a) 1 - Famlia: nesse grupo so includos todos os familiares que no possuem

aes ou quotas e no exercem funes diretivas na empresa. Como
exemplo,

tm-se

cnjuges,

filhos

mais

novos

outros

familiares

desvinculados.
b) 2 - Propriedade: esse grupo refere-se s pessoas ou entidades que possuem
aes ou quotas da empresa familiar, mas no pertencem famlia nem
exercem funo diretiva.
c) 3 - Gesto: diretores ou gestores de diferentes nveis que no fazem parte da
famlia e que no possuem nenhuma participao no capital. Esses
profissionais so essenciais para o funcionamento da empresa.
d) 4 - Famlia e propriedade: alguns membros da famlia podem ser
proprietrios, mas no ocupam cargos de responsabilidade. Possuem
determinada porcentagem de aes ou quotas para auferir renda.
e) 5 - Propriedade e gesto: esse espao destina-se a indivduos com
participao na propriedade e que desenvolvem funes de direo, sem
pertencer famlia que detm o controle da empresa. Exemplifica-se esse
papel como os diretores no familiares que podem ser recompensados com
aes ou quotas da empresa.
f) 6 - Famlia e gesto: compreende membros da famlia que desenvolvem
funes diretivas, mesmo sem possuir aes ou quotas. Exemplifica-se com

19

filhos que trabalham na empresa, colaborando com o pai, o qual detm a

totalidade das quotas.
g) 7 - Famlia, propriedade e gesto: contempla o espao de interseo dos trs
crculos e refere-se aos membros da famlia proprietria que possuem aes
ou parte da propriedade da empresa, ocupando ainda cargos de direo. No
caso de empresas de primeira gerao, os fundadores so bons exemplos
desse agente.
Aps os estudos iniciais sobre a empresa familiar, houve, em um segundo
momento, o desenvolvimento de outro modelo. Segundo Gersick et al. (2006, p. 16),
O resultado da adio do desenvolvimento ao longo do tempo aos trs crculos
um modelo tridimensional de desenvolvimento da empresa familiar. Para os
autores, toda empresa progride at certo ponto em cada um dos eixos,
apresentados na FIG. 2:

FIGURA 2 Modelo Tridimensional de Desenvolvimento e Avaliao do Negcio Familiar

Fonte: GERSICK et al., 2006, p. 17.

Segundo Gersick et al. (2006), cada uma das fases caracteriza-se por
configuraes e desafios diferentes; medida que a empresa familiar se desloca
para um novo estgio em qualquer das dimenses, assume nova forma, com novas
caractersticas.

20

2.3.1 A dimenso de desenvolvimento da propriedade

Segundo Gersick et al. (2006), normalmente a empresa familiar surge

com um nico proprietrio (e sua famlia, esposa e filhos); em seguida, passa pela
sociedade de irmos (os filhos do fundador), podendo chegar ao consrcio de
primos (os netos do fundador).
O primeiro estgio o incio propriamente dito, no qual o proprietrio
controlador tem o domnio da empresa de forma centralizada; no segundo estgio, o
da sociedade entre irmos (filhos do fundador), o controle acionrio passa a ser de
dois ou mais irmos, aos quais compete o desafio de desenvolver um processo para
o controle dividido entre os scios; e o terceiro estgio, que o consrcio de primos,
caracteriza-se pelo controle de primos acionistas de diferentes ramos da famlia.
Para Gersick et al. (2006), nesse ponto, as empresas familiares tendem a ser
maiores e mais complexas e tm como desafio criar um mercado de capital para a
empresa familiar.
Essa cadeia de progresso da propriedade pode ser entendida como uma
sequncia previsvel de estgios. Contudo, no determinada de forma inaltervel.
Algumas empresas possuem a forma hbrida de propriedade, ou seja, podem ser
controladas por um grupo de irmos, mas tambm com alguns primos acionistas e
talvez at mesmo gerenciadas pelos primos minoritrios. (GERSICK et al., 2006,
p.31). Essa situao ocorre quando h transio de um estgio para outro, sendo
comuns etapas intermedirias, que podem ser passageiras ou durar meses e anos.
As empresas familiares normalmente comeam modestas, embora
algumas adquiram expressivas receitas ainda na primeira gerao. De acordo com
Gersick et al. (2006), no mbito do Proprietrio Fundador, as empresas familiares
possuem como caracterstica o controle da propriedade centralizado nas mos de
uma pessoa ou casal e, caso haja outros proprietrios, esses possuem apenas
participao simblica, no exercendo nenhum tipo de autoridade. Nessa fase, os
maiores desafios so as fontes de financiamento e capitalizao, o equilbrio entre
ter o domnio do negcio e permitir a entrada de interessados, alm de iniciar o
processo de preparao para gerao seguinte.
J no mbito da sociedade de irmos, o controle pode ser partilhado.
Pode, ainda, haver outros scios da primeira gerao ou at mesmo netos do

21

fundador. No entanto, nesse estgio da empresa, esses exercem pouca influncia.

Aqui, pode-se ver a forma hbrida dos dois estgios: quando o pai dentro da
empresa possui um papel ativo, mas o controle j passou para os filhos.
Para Gersick et al. (2006), o estgio da sociedade entre irmos
caracteriza-se por ser a empresa administrada por dois ou mais irmos que
possuem efetivamente o controle. Seus principais desafios so a capitalizao de
recursos, o desenvolvimento de um processo de partilha do controle entre os
proprietrios e o controle sob os demais membros da famlia.
No mbito do consrcio de primos, o controle da empresa exercido por
muitos primos de diferentes ramos da famlia. Normalmente, nenhum ramo possui,
sozinho, aes suficientes que deem direito ao controle das decises. Para atingir
esse estgio da propriedade, so necessrias trs geraes. Desse modo, o
Consrcio de Primos possui relaes mais complexas.
De acordo com Gersick et al. (2006), esse estgio caracteriza-se por
haver a participao de diversos primos e uma mistura entre scios funcionrios e
no funcionrios. O maior desafio dessa etapa saber administrar a complexidade
da famlia e do grupo de acionistas, bem como a criao de um mercado de capitais
para empresa familiar.

2.3.2 A dimenso de desenvolvimento da famlia

Considerando que as famlias esto em mudana contnua, necessrio
que haja compreenso do crescimento de suas sucessivas geraes e ramificaes,
para que se tenha o entendimento das empresas familiares.
As famlias so as instituies sociais mais interessantes. Para melhor ou
para pior, nossas famlias determinam quem somos. Elas so as fontes
tanto da natureza como do estmulo do desenvolvimento individual
(GERSICK et al., 2006, p. 58).

Diversos acontecimentos, segundo Gersick et al. (2006), podem aparecer

na trajetria da empresa, tais como: o comeo de uma nova gerao, a passagem
da autoridade dos pais para os filhos, os relacionamentos entre irmos e primos, os
efeitos do casamento e da aposentadoria.

22

Gersick et al. (2006) propem quatro estgios para explicar a dimenso

de desenvolvimento da famlia. Esses estgios baseiam-se nas tarefas comuns de
desenvolvimento e independem do tamanho ou da estrutura familiar: a Jovem
Famlia Empresria, Entrada na Empresa, a Famlia que Trabalha em Conjunto e a
Sucesso.
A Jovem Famlia Empresria caracteriza-se por ser uma gerao adulta,
abaixo dos 40 anos, e filhos, quando existem, abaixo dos 18 anos. Essa fase tem
como desafios a composio de um empreendimento vivel, a administrao do
relacionamento entre trabalho e famlia, a ampliao da famlia e a educao dos
filhos.
Entrada na Empresa Familiar tem como caracterstica uma convivncia da
gerao mais antiga, compreendida entre 35 e 55 anos, descrita como de meia
idade, e a gerao mais recente, entre a adolescncia e os 30 anos. Nessa fase,
podem-se observar trs questes crticas: a transio da meia-idade que os mais
velhos atravessam; o processo de separao e individualizao de novos adultos; e
o processo pelo qual a gerao mais nova inicia a carreira, optando por entrar ou
no para a empresa.
A Famlia que Trabalha em Conjunto caracteriza-se por ter duas ou mais
geraes envolvidas, ao mesmo tempo, na empresa da famlia. Nesse estgio, a
gerao mais antiga est entre 50 e 65 anos, e a mais jovem, entre 20 e 45 anos. As
questes familiares mais crticas so: promover a boa cooperao e comunicao
entre geraes, administrar positivamente os conflitos e as geraes de forma que
possam trabalhar em conjunto.
H um ditado segundo o qual o empreendedor constri e o empresrio
perpetua a obra. No caso das empresas familiares, essa tarefa empresarial
no cabe a apenas uma pessoa. a famlia inteira que ter que assumir
essa responsabilidade [...] (BELDI et al., 2010, p. 27).

O estgio da sucesso inicia-se quando a gerao mais velha est em

torno dos 60 anos e termina com seu afastamento. Segundo Gersick et al. (2006), as
principais caractersticas desse estgio so o afastamento da gerao mais velha da
empresa e a mudana de liderana de uma gerao para outra.

23

2.3.3 A dimenso de desenvolvimento da empresa

Em relao ao desenvolvimento da empresa familiar, pode-se verificar

trs etapas: o incio, que o comeo da vida empresarial, determinado por formao
e sobrevivncia; a expanso e formalizao, constituda por uma fase de
crescimento gradual; e a maturidade, quando o crescimento passa a ter uma
evoluo mais lenta.
Para Gersick et al. (2006), a modificao de um estgio para outro pode
ser gradual ou drstica, mas normalmente ocorre em funo de uma resposta a
eventos externos que induzem a essas mudanas, ou seja, as alteraes pelas
quais a empresa passa baseiam-se no mercado, nos clientes, nos novos produtos.
Contudo, alteraes na participao acionria tambm podem promover alteraes
no crescimento organizacional.
De acordo com Gersick et al. (2006), o estgio de desenvolvimento da
empresa em fase inicial caracteriza-se por ser uma estrutura informal e seus
proprietrios-gerentes atuarem no centro de todas as aes. Caracteriza-se, ainda,
por estarem atreladas a um produto ou servio, esperando uma oportunidade para
que possam se estabelecer a longo prazo.
O estgio de desenvolvimento da empresa em fase de expanso
caracteriza-se por uma estrutura mais funcional, com produtos estabelecidos no
mercado e linhas de negcio. Os desafios desse estgio so a profissionalizao da
empresa, o planejamento estratgico, as polticas e os sistemas organizacionais e a
administrao do fluxo de caixa.
J na fase da empresa madura, observa-se como caracterstica principal
uma estrutura organizacional mais estvel, com crescimento moderado e com as
rotinas organizacionais bem estabelecidas. Gersick et al. (2006) apontam que os
maiores desafios so aceitar um novo foco estratgico, o comprometimento de
gerentes e acionistas e o re-investimento. As empresas que chegam ao estgio
maduro

encontram

inmeras

dificuldades

para

manter-se

com

um

bom

desempenho. Isso ocorre porque as margens de lucro j no so mais to saudveis

e as vendas se estabilizam ou caem.
O modelo tridimensional de desenvolvimento proposto por Gersick et al.
(2006) ser a base do presente estudo. Essa referncia terica e analtica permite

24

considerar a empresa familiar em todas as suas dimenses e singularidades.

Contudo, o modelo no se aprofunda na questo dos conflitos, bem como no
contempla a sucesso, o que ser complementado por outros autores.

2.4 Os conflitos nas empresas familiares

O conflito um elemento natural nas relaes humanas e empresariais e,
em algumas famlias, torna-se uma prtica regular de interao.
O conflito aparece sempre que os interesses colidem. A reao natural ao
conflito dentro do contexto organizacional v-lo comumente como uma
fora disfuncional que pode ser atribuda a um conjunto de circunstncias
ou causas lamentveis (MORGAN, 2010, p.159).

Ele no deve ser negado ou ignorado, pois consiste na existncia de

expectativas diferentes e, em alguns casos, em falhas de comunicao dentro e fora
da empresa, conforme salientam Beldi et al. (2010). Gersick et al. (2006, p. 3)
complementam, afirmando que:
Os papis na famlia e na empresa podem tornar-se confusos. As presses
da empresa podem sobrecarregar e destruir os relacionamentos familiares.
Quando trabalhado mal, possvel criarem-se nveis de tenso, raiva,
confuso e desespero que podem destruir, de forma surpreendentemente
rpida, boas empresas e famlias sadias.

Uma das maiores dificuldades que as empresas familiares enfrentam o

fato de os conflitos pessoais transferirem-se para o mbito dos negcios. Os
conflitos se tornam inevitveis diante da superposio dos subsistemas famlia,
propriedade e gesto. De acordo com Bernhoeft e Castanheira (1995),
fundamental separar as questes societrias e familiares da gesto. Segundo eles,
comum aos scios no saberem diferenciar e confundirem essas relaes. No se
podem misturar as figuras, os direitos e os deveres de membro da famlia, acionista
e gestor da empresa familiar, sob pena de se permitir a instalao de conflitos de
interesses entre os membros da famlia, prejudicando e colocando em risco o
processo sucessrio e o sucesso do negcio.
A compreenso da empresa e da famlia como sistemas interrelacionados oferece percepo em aspectos importantes. Esse fato ocorre porque a

25

empresa e a famlia existem como sistemas independentes, mas, inevitavelmente,

se sobrepem em algum momento. Segundo Cohn (1991), justamente nessa
sobreposio que podem ocorrer os conflitos, porque as regras do sistema familiar
baseiam nos laos afetivos e nas emoes, enquanto as do sistema empresarial
baseiam-se na racionalidade administrativa.
As seis reas de operao apresentadas no QUADRO 2 possuem
diferentes regras quanto a participao, acordos de compensao, avaliao de
atividades e de treinamento dado a membros do sistema especfico.
QUADRO 2 Sobreposio de sistemas
FINALIDADE DA FAMLIA

reas de
operao

FINALIDADE DA EMPRESA

O pai revestido de autoridade (talvez

no seja o presidente da empresa).

Tomada da
deciso

O presidente ou diretor executivo

pode ser diferente do indivduo que
decide na famlia.

O nascimento impede poltica racional

de contratao.

Participao

Contrata participantes com base em

competncia e experincia.

Os participantes recebem bonificaes

baseadas na necessidade.

Dinheiro

Os participantes recebem renda e

benefcios com base no desempenho
e na habilidade necessrios.

D oportunidades de aprendizado
destinadas a satisfazer s necessidades
individuais.

Treinamento

D oportunidade de aprendizado
destinadas
a
satisfazer
s
necessidades da empresa.

Considera os participantes como fins,

e no como meios. Estimula o
envolvimento e a participao.

Exame

Considera os participantes como

meios, e no como fins. Estimula o
desenvolvimento com a finalidade
organizacional.

Reconhecimento

Reconhece
e
recompensa
realizadores de alto desempenho.

Sem diferenciao entre participantes.

Fonte: COHN, 1991, p.21 (adaptado)

Quando a finalidade da famlia contradiz a finalidade da empresa, ou viceversa, inicia-se o conflito, e o resultado a tenso em ambos os lados.
Normalmente, os dois sistemas concorrem quanto a tempo, energia e recursos
financeiros. As metas inevitavelmente se chocam na maior parte do tempo e,
segundo Cohn (1991), a forma como os membros da famlia lidam com esse choque
pode gerar outras dificuldades. Assim, reconhecer a individualidade dos dois
sistemas possibilita que a administrao seja, em certo ponto, razovel.
A empresa familiar uma organizao socialmente complexa, segundo
Casillas, Vzquez e Daz (2007). Esse fato se explica pela heterogeneidade de

26

agentes e de papis em interao e em constante evoluo. Atualmente, no mundo

empresarial, o conflito no tem sido visto como algo negativo. Ele , na verdade,
algo inevitvel, faz parte da vida das organizaes sociais e contribui para seu
desenvolvimento e seu processo de evoluo natural (CASILLAS; VZQUEZ; DAZ,
2007, p.80). As organizaes que tentam evitar a qualquer custo os conflitos
acabam por ocult-los, deixando para um momento posterior, s vezes inoportuno, a
soluo de um problema que se pode agravar com o passar do tempo.
A necessidade de gerenciar os conflitos parte da obrigao de mant-los
em nveis razoveis, buscando-se mecanismos adequados para enfrent-los e
resolv-los. Casillas, Vzquez e Daz (2007) afirmam que importante compreender
como eles so gerados e como articular esses mecanismos de soluo. Segundo
Casillas, Vzquez e Daz (2007, p.82), Todo conflito origina-se da existncia de
expectativas diferentes por parte das pessoas ou grupos que compem uma
organizao. Essas expectativas e percepes diferentes dependem tanto de
fatores pessoais e genticos como o da prpria experincia e histria de vida. As
pessoas e os grupos em sua existncia acabam por incorporar conhecimentos que
formam uma viso de mundo e do modo individual de como interpretam os
acontecimentos. Essas diferenas possibilitam que as pessoas e os grupos criem
expectativas sobre episdios futuros, e, de acordo com Casillas, Vzquez e Daz
(2007), uma expectativa nada mais do que a projeo, no futuro, das prprias
percepes do passado. Uma forma de se entender e clarear essas expectativas,
prevenindo-se conflitos, por meio da comunicao.
A comunicao entre os diferentes agentes que formam as empresas
fundamental para que diferentes percepes e expectativas sejam as mais
homogneas e, consequentemente, as possibilidades de conflitos sejam
limitadas a riscos no to perigosos (CASILLAS; VZQUEZ; DAZ, 2007,
p.83)

H momentos nos quais os familiares optam por no se manifestar sobre

certos assuntos, assim como no comunic-los famlia. Essa assimetria torna-se
uma das principais causas do surgimento de expectativas diferentes. Essa falta de
comunicao pode ser explicada de duas formas:

por haver existncia de interesses ocultos, de complexas explicaes aos

demais e de uma justificativa racional, ou seja, os interesses emocionais
se contrapem aos interesses empresariais;

27

o receio do conflito estende-se no curto prazo aos processos de

comunicao. Aps algum problema, muitas pessoas sentem vergonha de
enfrent-lo por acreditarem ser tarde demais, deixando passar mais tempo
at o momento em que no h como fugir do impasse.
Nas duas situaes, a empresa desenvolve modelos negativos de

comunicao e faz com que se desenvolvam processos de isolamento entre os

diferentes grupos. A tendncia que cada um dos envolvidos venha substituir a falta
de informaes com suas prprias suposies e explicaes, contribuindo para
ruptura da cultura global da empresa e da famlia empresria, conforme descrito por
Casillas, Vzquez e Daz (2007).
Beldi et al. (2010) ressaltam que um dos maiores desafios das empresas
familiares o de saber separar os assuntos familiares dos assuntos empresariais.
Afirmam que
A preveno de conflitos a melhor poltica a ser adotada por uma empresa
familiar. Solucionar problemas no momento em que eles acontecem ser
muito mais difcil pelo alto grau de emoo em que podem estar envolvidos
os interessados (BELDI et al., 2010, p.133).

Outra caracterstica desse tipo de empreendimento, seja um pequeno

negcio ou uma grande empresa, a existncia de conflitos em virtudes das
diferenas entre prioridades do negcio e das preferncias familiares. Segundo Beldi
et al. (2010), nas empresas familiares, herdeiros e acionistas tm dificuldades em
fazer distino entre famlia, patrimnio e empresa. Contudo, essa viso
necessria para aqueles que participam do processo sucessrio de modo a no
confundirem deveres e responsabilidades dos diferentes papis que devero
exercer: o de herdeiro, o de sucessor e o de familiar.
Para Lodi (1987), um engano pensar que os conflitos surgem de
grandes questes. So as pequenas contestaes, problemas de procedimento e
sutilezas semnticas que do origens a grandes batalhas.
Gordon e Nicholson (2008) defendem que, no estudo da empresa familiar,
dois campos distintos podem delimitar o futuro do empreendimento: um deles apoia
as vantagens do trabalho em famlia; o outro, via de consequncia, destaca apenas
as dificuldades que esse grupo pode gerar para a empresa.

28

Para o grupo que v vantagens no desenvolvimento de uma empresa

familiar, Gordon e Nicholson (2008) destacam a importncia da conversa entre os
entes envolvidos, suas experincias culturais, o amor e o comprometimento com a
empresa. Em relao s dificuldades, destaca-se o caos que pode ser gerado pela
m conduo da empresa pelo ente que no se encontra bem preparado, ou mesmo
pela mistura de emoes que regem o grupo componente da empresa.
Para no prevalecer o lado negativo, o uso de medidas mais simples e
um bom gerenciamento de riscos podem ser capazes de evitar o insucesso das
empresas familiares. Essa anlise permite no apenas descobrir o conflito entre os
familiares, mas, principalmente, d a possibilidade de resolver os problemas que
possam atingir as empresas (GORDON; NICHOLSON, 2008).
Gordon e Nicholson (2008) salientam, ainda, que certos conflitos so
adequados e necessrios, na medida em que estimulam as pessoas, podendo gerar
mudanas. O estudo dos conflitos permite avaliar as imperfeies e os desejos
particulares para que haja convivncia e harmonia dentro da empresa familiar, ou
melhor, para que essa possa existir e progredir com o controle.
Segundo esses autores, dois aspectos do origens aos conflitos:
questes de contedo, o que constitui o conflito, e questes de processo, que
indicam como ele criado. O conflito considerado como um processo quando h
diferentes pessoas, com caractersticas distintas e metas singulares, para chegarem
ao mesmo destino ou objetivo. Quando o conflito tem origem no relacionamento,
aparecendo como aspectos de personalidade ou confiana, a situao se agrava. As
pessoas da famlia, por estarem unidas por laos afetivos e to ntimos, tendem a
resolver esse tipo de conflito de forma natural, mas no menos intensa. Contudo, na
medida em que se aumentam os envolvimentos, intenes ocultas comeam a
aparecer.
Para Amendolara (2005), fica implcito que o princpio dos conflitos est
no choque de geraes. O que comumente se v o desgaste das relaes entre
pais e filhos, iniciando-se, assim, a perda da pacincia e do respeito de ambas as
partes. Em um determinado momento, a considerao e a calma comeam a
afrouxar, o que torna inevitvel o conflito entre a velha e a nova gerao. Essa
transformao comportamental em face das mudanas sociais e polticas se faz de
forma idntica na concepo dos objetivos dentro da empresa familiar. No QUADRO
3, so apresentados conflitos e divergncias entre geraes:

29

QUADRO 3 Divergncias entre Geraes na Empresa Familiar

Velha Gerao
Forte resistncia a correr riscos.
Administrao conservadora dos recursos de
caixa e dos lucros da empresa.
Concentrao de esforos no negcio principal
da empresa.
Resistncia a mudanas na estrutura da
administrao da empresa.
Reinvestimento dos lucros na prpria empresa.
Recusa em partilhar o poder.
Fonte: AMENDOLARA, 2005, p.20.

Nova Gerao
No teme os riscos; considera-os importantes
dentro dos negcios.
Grande tendncia em usar os recursos de caixa
para expandir a empresa.
Deseja diversificar os negcios.
Deseja profissionalizao da empresa.
Deseja distribuir mais dividendos e lucros.
Deseja maior participao de poder.

Amendolara (2005) sugere que, antes de iniciar o planejamento do

processo sucessrio, deve-se avaliar se tanto a velha gerao quanto a mais jovem
desejam que a empresa continue sob a direo da famlia.
Cohn (1991) enfatiza que o planejamento bem-sucedido do processo
sucessrio pode, em alguns casos, minimizar os conflitos familiares. Assim, ressalta
a importncia da preparao adequada dos sucessores e do sucedido. A
consequncia a reduo do potencial de conflitos entre os sistemas famlia,
propriedade e gesto.

2.5 O processo sucessrio

A sucesso na empresa familiar, segundo Cohn (1991), deve ser

considerada como um processo, e no como um evento. possvel que o principal
equvoco cometido pelas lideranas das empresas familiares seja consider-la como
um evento. A sucesso representa a continuidade de um negcio e do nome de
famlia e necessita de planejamento para que ocorra de maneira serena. Como nem
sempre aquele que detm a propriedade de uma empresa quem possui maior
competncia para gerenci-la, a sucesso deve ser feita por meio de um processo
formal e planejado de atividades ao longo do tempo, de modo a criar um conjunto de
talentos, a partir do qual a deciso final de escolha do sucessor ser feita quando o
momento chegar.

30

Para se alcanar o objetivo do processo sucessrio, a princpio,

necessrio detectar quem est disposto a ser o sucessor, qual sua competncia em
gesto empresarial e at que ponto est preparado para assumir o comando da
empresa. Assim, dessa anlise, pode sair, ento, um plano de preparao do
potencial sucessor, segundo Petry e Nascimento (2009).
O incio do processo sucessrio deve ser considerado pelos envolvidos
bem antes que ele se manifeste como fato na empresa, como, por exemplo, com o
envelhecimento do fundador. Segundo Beldi et al. (2010), de grande importncia
que o planejamento da sucesso seja iniciado com o fundador ainda vivo, pois,
quando se perde o fundador da empresa, perde-se tambm a figura do lder.
Alguns entraves, segundo Amendolara (2005), podem dificultar o
processo de sucesso, como a vontade de manuteno do poder pelo fundador ou
patriarca. Essa vontade est fundamentada no apego empresa como se fosse a
prpria vida e, principalmente, na falta de confiana nos sucessores, sejam eles
filhos, scios minoritrios ou funcionrios, no temor de que todo patrimnio
construdo venha a parar em mos inbeis. A frase Vamos esperar mais algum
tempo, normalmente dita pelo patriarca fundador, adia o incio do processo
sucessrio, gerando risco de a sucesso se fazer de forma despreparada e de
maneira confusa e conturbada.
Alguns sinais indicam que a preparao para a sucesso est
acontecendo tardiamente: os confrontos entre a velha e a nova gerao comeam a
ficar constantes e com maior exaltao, a insatisfao do corpo administrativo frente
aos conflitos aumenta e a perda de competitividade j se torna visvel. Nesse caso,
bem certo que o momento de iniciar o processo de transio j tenha passado.
Segundo Drucker (2011, p. 28):
[...] normalmente j tarde demais para se trazer algum de fora, quando
os problemas de sucesso j esto agudos. A esta altura, os membros da
famlia j se comprometeram com este ou aquele candidato. Alm disso, o
planejamento da sucesso na empresa familiar precisa ser integrado ao
financeiro e fiscal, algo que no se faz da noite para o dia. Portanto, cada
vez mais empresas familiares procuram encontrar o rbitro externo
adequado muito antes de a deciso ter de ser tomada e, idealmente, muito
antes dos membros da famlia terem comeado a discordar sobre a
sucesso.

Beldi et al. (2010) apresentam os conceitos de herdeiro e sucessor de

forma distinta. Ser herdeiro no significa necessariamente ser o sucessor. O

31

herdeiro relacionado diretamente ao patrimnio, pois recebe bens e direitos de um

antecessor, sendo decorrncia de um direito legal. J ser sucessor exige
competncias, habilidades, conquistas pessoais e mritos. O sucessor algum
vinculado ao negcio, indicado para a substituio do cargo executivo, tornando-se
responsvel pela gesto da empresa, podendo ou no ser da famlia.
Independentemente do tipo de sucesso, o planejamento do processo deve ser
preparado com antecedncia.

2.5.1 O planejamento do processo sucessrio em empresas familiares

O planejamento do processo de sucesso, segundo Casillas, Vzquez e

Daz (2007), compreende a transferncia da propriedade e da gesto da empresa
familiar. Quanto maior o prazo de planejamento e preparao do processo
sucessrio, maior sero as chances de sucesso. O plano de sucesso o projeto no
qual o proprietrio da empresa tomar as providncias para que a gerao seguinte
se encarregue da propriedade e da administrao da empresa familiar. Constituindo
parte importante para que a transferncia ocorra de maneira serena, ele deve
estabelecer os objetivos, as prioridades e as linhas de ao de forma bem clara,
descrevendo-os formalmente em um cronograma. No h um plano padro, e sim a
necessidade de que atenda s famlias e empresas em questo. O planejamento da
sucesso busca conciliar os conflitos entre os valores do sistema empresa (trabalhar
com eficincia e obter lucro) e os do sistema familiar (ser leal, preservar os vnculos
e responsabilidades para com a famlia).
Segundo Beldi et al. (2010, p. 27), O planejamento da sucesso e da
continuidade , portanto, o caminho que se deve seguir para perpetuar o legado
deixado pelo fundador ou pela atual gerao, traduzindo a ideia de que a criatura v
alm da existncia do criador. A sucesso empresarial um desafio coletivo,
porque envolve pessoas e processos distintos que confrontam a identidade da
empresa. Alguns participantes so centrais nesse tipo de processo, como o caso
do sucessor e do sucedido. Contudo, no se devem esquecer os familiares que no
participam formalmente do processo na empresa, bem como dar a devida ateno
aos mentores e aos executivos.

32

Segundo Casillas, Vzquez e Daz (2007), muitos proprietrios no

conseguem lidar com as oscilaes emocionais e financeiras que o planejamento
sucessrio possa provocar. Alguns proprietrios no concordam com a necessidade
de planejar a sucesso. Como o processo parece ser mais emocional do que
racional, essas atitudes tm como consequncia aumentar o risco de fracasso das
empresas, visto que no haver pessoa capaz para assumir o cargo em momento
futuro.
De acordo com Casillas, Vzquez e Daz (2007), alguns fatores crticos
contribuem para o comprometimento da sucesso nas empresas familiares, como: a
atitude do lder para assumir seu progressivo afastamento; a relao entre o lder e
os provveis sucessores; e o planejamento e a administrao do processo de
transferncia do controle para prxima gerao, alm dos possveis conflitos entre
os eleitos.
O planejamento de um processo sucessrio considerado como o passo
mais importante para obteno de bons resultados. No h um modelo, mas
segundo Oliveira (2010), podem ser observados momentos distintos: o de iniciar o
planejamento

do

processo

sucessrio;

de

analisar

em

conjunto

as

responsabilidades e acompanhar as atividades, ou seja, estar junto do processo; e o

de afastar-se da direo, deixando o sucessor administrar e seguir da forma como
se espera.
No primeiro momento, anterior passagem da responsabilidade, Oliveira
(2010) apresenta como questes-chave os seguintes aspectos:

planejar muito bem o processo sucessrio;

iniciar o processo sucessrio o mais cedo possvel;

ter amplo debate sobre o assunto;

ter viso de curto, mdio e longo prazo;

ter cincia que o sucessor poder no corresponder s expectativas.

Estabelecer

previamente

os

objetivos

da

sucesso

permite

consolidao das ideias do processo sucessrio, que podem ser alcanados por
meio de polticas e estratgias debatidas juntamente com a administrao.
Em um segundo momento, Oliveira (2010) cita que o processo
sucessrio, quando mal administrado, pode resultar em graves consequncias.

33

Assim, no ato da passagem da responsabilidade, as seguintes questes-chave so

apontadas:

estar junto no processo decisrio e atento s oscilaes da qualidade do

postulante ao cargo;

ser crtico, observador e saber negociar;

ter clareza e objetividade no dilogo;

considerar a cultura organizacional;

ter avaliaes em tempo real e saber administrar os conflitos;

no esperar grandes resultados a curto prazo.

Em um terceiro momento, aps a passagem da responsabilidade, o autor

considera como pontos importantes:

afastar-se do antigo cargo;

ter processos de avaliao relacionados aos critrios previamente

estabelecidos;

ter alternativas, como, por exemplo, a venda do controle acionrio total ou

parcial; dividir a empresa e distribu-la entre os scios; ou direcionar a
compra da empresa por uma parte da famlia.
Segundo Cohn (1991), existem limitaes de ordem emocional e

psicolgica que emergem quando se inicia o planejamento de sucesso. Essas

limitaes tm impacto tambm no crculo familiar e podem comprometer a
transferncia da liderana para os sucessores. Nesse sentido, o autor prope que
algumas questes sejam levadas em considerao para viabilizar o processo de
transio:

traar metas e objetivos claros para o planejamento da sucesso, evitando

assim a confuso de propsitos e inseguranas dos sucessores;

resolver conflitos entre os sistemas empresarial e familiar para no haver

risco de fracasso do processo de sucesso;

tratar as diferenas entre os ciclos de vida que induzem a divergncias

para garantir o resultado da transio entre sucessor e sucedido;

34

estabelecer comprometimento mtuo entre sucessor e sucedido. O

comprometimento possibilita um livre fluxo de comunicao, uma partilha e
uma compreenso dos valores;

manter o controle. Essa pode ser a questo mais crtica de todo o

processo de sucesso, pois deixa a dvida se a mudana do controle ser
seguida ou no de uma alterao na propriedade. importante que todos
os membros da famlia compreendam o trauma emocional vivenciado pelo
proprietrio da empresa, de forma que todos os familiares evitem
problemas maiores;

evitar a dependncia financeira da empresa: importante que o sucessor

entenda sua dependncia financeira, para que possa estruturar uma
estratgia de transferncia satisfatria;

verificar o impacto que tm os empregados-chave. O processo sucessrio

no deve se restringir apenas famlia. O envolvimento com empregadoschave fundamental para possibilitar a transio entre sucessor e
sucedido.
Para Oliveira (2010), existem duas formas de proceder sucesso nas

empresas familiares: a sucesso familiar, na qual a transio realizada por meio

de membros da famlia, e a sucesso profissional, quando a empresa passa a ser
administrada por profissionais contratados.

2.5.2 Processo de sucesso familiar

A troca de lugares e cargos em uma empresa costuma trazer consigo

inmeras questes que devem ser analisadas detalhadamente, para que a transio
ocorra com sucesso. Ao se tratar de empresas familiares, a sucesso traz maior
dificuldade devido carga emocional, pois, no momento de definir o sucessor,
comum que o sucedido queira que os negcios sejam geridos por um filho (BELDI et
al., 2010). Segundo Oliveira (2010), o caos administrativo gerado muitas vezes por
herdeiros despreparados tende a ter consequncias desastrosas para as empresas,
que, em alguns casos, chegam a ser irreversveis. comum ver, nas empresas

35

familiares, a indicao de um membro a determinado cargo, de forma que haja o

agrado de pais, avs, tios e outros entes da famlia. Em muitos herdeiros, notria a
incapacidade para exercer certos cargos estratgicos na empresa. No entanto, s
vezes, por insistncia do dono do negcio, geralmente o pai, a funo mantida.
Em alguns casos, um problema de atitude, em outros, falta a capacidade
intelectual para lidar com problemas que enfrentam, ou capacidade para
tomar e implementar decises e coordenar pessoas (SLATTER; LOVETT,
2009, p. 29).

Assim, estar ciente das competncias de um sucessor deve ser um dos

requisitos para avaliao da pessoa que ser engajada nesse novo ofcio. Dessa
forma, busca-se nos herdeiros naturais uma avaliao muito mais realista do que
afetiva.
Lodi (1987) prope que o processo de sucesso seja iniciado com relativa
antecedncia e, se possvel, com os filhos ainda pequenos. Para que a sucesso
ocorra de forma tranquila, deve-se entend-la como um processo que possui
atividades programadas e temporais, com a definio clara dos papis do herdeiro,
sucedido e sucessor. Embora a participao do sucedido no processo sucessrio
seja essencial para os resultados, de extrema importncia a participao de todos,
direta ou indiretamente (BELDI et al., 2010).
Ao se optar por uma sucesso familiar, Oliveira (2010) defende que
necessrio se faz considerar os seguintes aspectos:

a realidade da famlia: comportamentos pessoais, valores, crenas e

atitudes;

o relacionamento das interaes pessoais com riqueza e poder;

a possibilidade de haver contradies entre os interesses da famlia e da

empresa;

a forma de tratamento de parentes e agregados;

a expectativa de vida dos membros mais influentes da famlia;

atuao do patriarca e da matriarca.

As vantagens ao proceder a uma sucesso familiar podem ser

observadas na possibilidade de a empresa continuar sob o comando da famlia.

Contudo, h de se ter um herdeiro qualificado. Uma segunda vantagem refere-se

36

possibilidade de um processo decisrio gil e com flexibilidade na tomada de

decises e na implementao das aes. Isso ocorre quando h interao entre os
membros da famlia. Uma terceira vantagem ter pessoas com interesses comuns,
visando otimizao dos resultados da empresa (OLIVEIRA, 2010).
Em contrapartida, desvantagens na adoo da sucesso familiar
necessitam ser observadas. A possibilidade de ocorrerem disputas entre os
membros da famlia muito alta, principalmente ao se aproximar do momento da
troca de gesto ou de cargos, quando todos os herdeiros podem se candidatar,
contribuindo para o incio de brigas e contestaes familiares (OLIVEIRA, 2010).
Nesse sentido, o que tem sido feito para garantir a harmonia familiar e
empresarial o treinamento dos herdeiros nos mais diversos nveis hierrquicos da
empresa. Dessa forma, h maior possibilidade de o escolhido ser aceito pelos
demais membros da famlia, visto que h o entendimento de que o possvel
sucessor seja conhecedor e capaz de suportar e resolver os problemas da empresa
por j conhecer a prtica.
Drucker (2011) discute trs regras prprias da empresa familiar
recomendadas para sua administrao. A primeira que os integrantes da famlia
no devem trabalhar na empresa, a menos que sejam to capacitados quanto
qualquer outro colaborador e que atuem com dedicao, tanto quanto qualquer
membro fora do grupo familiar. Segundo ele, se o quadro de funcionrios incluir um
filho ou sobrinho medocre ou preguioso, os demais profissionais perdero o
respeito pela direo e pela empresa. Para o autor, eles so uma afronta ao
autorrespeito, fazendo com que os funcionrios capazes, mas no pertencentes
famlia, no permaneam por muito tempo na organizao, e aqueles que
continuarem tendam a se tornar bajuladores.
Em relao segunda regra, Drucker (2011) afirma que, independente de
quantos membros da famlia atuem na gesto da empresa e da capacidade de cada
um desses profissionais, essencial que pelo menos um posto elevado, de
preferncia o executivo financeiro, sempre seja ocupado por algum de fora do
grupo familiar. Esse fato se justifica porque, no caso de uma provvel discrdia, h a
possibilidade de substituio imediata do executivo, bem como aplicaes legais,
caso se faam necessrias. Ao passo que, se o executivo for um membro familiar,
os desajustes podero ser abafados, e a discrdia, transformando-se em problema,
continuar a existir.

37

Na terceira regra, Drucker (2011) explica que, com a nica exceo das
empresas familiares muito pequenas, as demais necessitam de profissionais sem
vnculos de sangue nos cargos essenciais. Essa afirmao baseia-se na
necessidade de as empresas familiares aceitarem as mudanas impostas pelo
mercado, valorizando os empregados, cujas competncias e habilidades sejam
essenciais para continuidade do negcio.
Beldi et al. (2010) ressaltam que, na empresa familiar, tem-se forte
valorizao da confiana mtua, independente dos vnculos familiares. Assim,
observa-se que h empresas nas quais os filhos dos fundadores iniciam-se em
obrigaes mais simples do dia a dia. Atuam em rotinas de escritrio e secretariado
para adquirem experincias que daro suporte s rotinas administrativas como um
todo. Em casos mais tcnicos, atuam como ajudantes inicialmente, adquirem prtica
para, ento, assumir o cargo em questo. Esse tipo de experincia tem por
finalidade dar ao indivduo, possvel sucessor familiar, uma viso global da empresa,
para que conhea na prtica os desafios e dificuldades da empresa, de forma que,
no futuro, quando assumir um cargo de direo, possa reconhecer as prioridades do
negcio.
Diante da sucesso inevitvel, se o herdeiro for competente, bem certo
que, no futuro, esse sucessor desempenhar as tarefas de maneira eficiente. Caso
contrrio, tem-se a oportunidade de optar pela sucesso profissional.

2.5.3 Processo de sucesso profissional

A profissionalizao na empresa familiar, de acordo com Casillas,

Vzquez e Daz (2007), um dos passos necessrios para que o empreendimento
alcance a longevidade e obtenha xito no processo sucessrio. Para os autores, o
conceito de profissionalizao na empresa familiar passa pela existncia de uma
estrutura organizacional definida pela escolha de dirigentes com formao e
capacitao tcnica para o exerccio da funo. Nesse sentido, trs aspectos podem
ser analisados: o primeiro refere-se a princpios e valores que sustentam e regulam
o desempenho, tais como produtividade, rendimento e estabilizao financeira; o
segundo decorre da necessidade de se ter um modelo empresarial e de uma

38

estrutura organizacional que, juntos, possam facilitar a concretizao dos objetivos

empresariais, sendo tambm uma ferramenta de auxlio para os profissionais; e o
terceiro pressupe que os profissionais que exercem funes gerenciais devem ser
os melhores disponveis na empresa diante das necessidades da funo.
De forma parecida com a sucesso familiar, Oliveira (2010) apresenta
para a sucesso profissional diversos pontos positivos e negativos. Tm-se como
vantagens desse tipo de sucesso:

a facilidade de recrutamento e seleo de um executivo com perfil

desejado, com auxlio de empresas de contratao de executivos as quais
oferecem servios de alta qualidade para esse segmento;

ganho, de maneira rpida e efetiva, de experincias e conhecimentos de

um executivo profissional;

assimilao que pode trazer vivncias de outras empresas, dando novo

vigor empresa familiar;

possibilidade de aprendizado de novos estilos e novas filosofias de

administrao que possam ser absorvidos de maneira otimizada,
alavancando os resultados;

flexibilidade

para

alteraes

de

executivos,

pois

enfoque

exclusivamente profissional, abstraindo-se com maior facilidade de

aspectos emocionais.
Paralelamente,

sucesso

profissional

apresenta

desvantagens

conforme descrito por Oliveira (2010):

receber e incorporar estilo e filosofias de administrao diferentes da

maneira de ser da empresa familiar. Para evitar esse choque de cultura,
necessria a efetiva participao do executivo desde o incio do processo
de sucesso;

possibilidade de perda do executivo, uma vez que o profissional tem a

liberdade

para

pedir

demisso,

devido

novas

oportunidades

apresentadas pelo mercado. A utilizao de planos de recursos

motivacionais, benefcios e salrios pode amenizar as ocorrncias, mas
no elimina o risco da perda;

39

problemas de hierarquia: as relaes familiares tm caractersticas

prprias e no devem ser misturadas com as relaes profissionais.
De acordo com Lodi (1998, p.25), Profissionalizao o processo pelo

qual uma organizao familiar ou tradicional assume prticas administrativas mais

racionais, modernas e menos personalizadas. J Amendolara (2005) entende que
uma empresa profissionalizada aquela em que o fundador, ou qualquer outro
membro do grupo controlador familiar, delega a funo de gerir a empresa a outros
executivos no familiares. O QUADRO 4 apresenta as regras de convivncia entre a
empresa familiar e a profissionalizada:
QUADRO 4 Regras de convivncia Real x Imperfeita
REAL
O grupo controlador por meio da holding e ou
conselho
de
administrao
localiza-se
fisicamente longe da administrao profissional.
O grupo controlador, estabelecidas as polticas e
as estratgias da companhia, no interfere na
sua execuo.
O grupo controlador mantm assessoria de alto
nvel fora de linha, sem qualquer ligao com a
empresa, para assessor-lo na avaliao do
andamento dos negcios.
O membro da famlia ocupando posio na
diretoria executiva tratado da mesma forma
que os demais diretores, sendo passvel de
demisso.
O grupo controlador tem pacincia para esperar
o resultado da poltica traada e no se perturba
se esse demorar ou se surgirem problemas.
Fonte: AMENDOLARA, 2005, p.26.

IMPERFEITA
O grupo controlador est no mesmo prdio, junto
com a diretoria profissional.
O grupo controlador interfere, de alguma forma,
porque no confia na gesto.
O grupo controlador no possui assessoria para
o conselho de administrao.

O membro da
condescendncia.

famlia

tratado

com

O grupo controlador comea a inquietar-se aos

primeiros sinais de dificuldades e ameaa
interferir ou cobrar resultados antes da hora.

De acordo com Amendolara (2005), o grupo controlador ou o conselho de

administrao necessitam manter distncia fsica da administrao profissional para
que um grupo no interfira nas rotinas do outro. Caso contrrio, os dois grupos
podem perder o foco a que so destinados e correm o risco de se acomodarem,
serem demitidos ou, ainda, pedirem a demisso.
Existe uma dificuldade para as empresas familiares aceitarem as
mudanas ou se renovarem. O predomnio dos critrios familiares sobre os
empresariais, assim como os modelos de gesto centralizadores, compromete o
processo de profissionalizao e sucesso.
A empresa familiar tem graves dificuldades para encarar a necessidade de
renovao continuada do seu pessoal, da sua cultura e dos seus sistemas.
Muitas vezes, isso est ligado ao predomnio dos critrios familiares sobre

40

os empresariais e ao estilo de administrao de seus lderes (principalmente

no caso dos fundadores), geralmente muito centralizado e voltado para uma
gesto personalista. Isso costuma gerar dificuldades para enfrentar a
profissionalizao do seu pessoal, atrasando tanto a mudana de gerao
como o desenvolvimento dos instrumentos de direo necessrios para
facilitar essa mudana [...] (CASILLAS; VZQUES; DAZ, 2007, p.30)

Na viso de Casillas, Vzquez e Daz (2007), necessrio que a empresa

familiar possua gerentes habilidosos e competentes, a fim de desempenhar as
funes empresariais, promovendo a sequncia das atividades da empresa, bem
como seu desenvolvimento.
Uma das formas de se evitar conflitos e profissionalizar a empresa familiar
a instituio de governana na empresa, que se constitui como mecanismo de
controle, conforme apontam Casillas, Vzquez e Daz (2007).

2.5.4 Governana na Empresa Familiar

A governana corporativa originou-se em um banco da Inglaterra que,

preocupado com uma srie de escndalos que estavam acontecendo com os
conselhos de administrao das empresas locais, decidiu criar mecanismos para
revisar

papel

dos

Conselhos

de

Administrao,

sua

composio

responsabilidades (BERNHOEFT; GALLO, 2003). Como resultado, foi gerado um

cdigo de prticas recomendveis, tendo por base trabalhos diversos realizados na
Europa e Estados Unidos. Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), o cdigo tornou-se um
sumrio abrangente, referindo-se aos principais pontos da preocupao dos
acionistas, da diretoria corporativa e dos membros dos Conselhos Administrativos.
De acordo com Bernhoeft e Gallo (2003), no Brasil, os primeiros movimentos datam
de 1994, com a criao do Instituto Brasileiro de Conselho de Administrao,
transformado, no ano de 1999, em Instituto Brasileiro de Governana Corporativa
(IBGC).
Nas ltimas dcadas, o interesse pela boa governana das empresas
aumentou em virtude de diversos escndalos apresentados pela mdia. Contudo, o
tema da governana empresarial vai alm de evitar um funcionamento desastroso e
equivocado dos conselhos de administrao das empresas de capital aberto.
Possuem, especificamente, o objetivo de melhorar os sistemas por meio de

41

mecanismos que permitam governar qualquer tipo de empresa, seja pequena, mdia
ou grande, com ou sem cotao nas bolsas de valores, industriais, comerciais ou
prestadoras de servios e, evidentemente, familiar ou no familiar (CASILLAS;
VZQUEZ; DAZ, 2007).
Casillas, Vzquez e Daz (2007, p.102) cita Neubauer e Lank (1999), que
afirmam que a governana empresarial um sistema de estruturas e processos
para dirigir e controlar as empresas e responder por isso. A partir dessa definio,
trs funes se complementam, solidificando a estrutura de governana:

dirigir a empresa: significa determinar a orientao estratgica para o

longo prazo e participar das decises relacionadas com a atribuio dos
recursos financeiros, humanos e tecnolgicos;

controlar: refere-se superviso das funes de direo desempenhadas

pelos membros que compem a alta direo para o cumprimento dos
objetivos e a aplicao dos recursos;

responder: significa prestar contas a todos os agentes legitimados, dentre

os quais, acionistas, membros da comunidade e investidores.
No caso das empresas familiares, h uma dificuldade para estabelecer

quem dever desempenhar cada funo e a quem corresponde cada uma das
responsabilidades implicadas pela direo, pelo controle e pela necessidade de
prestar contas.
Como a principal caracterstica das empresas familiares que a
conduo dos negcios costuma ser passada de pais para filho, necessariamente
devem-se preparar os herdeiros para exercer o papel de cotista ou acionista, dando
continuidade aos negcios (BELDI et al., 2010).
A governana familiar, entendida como um conjunto de prticas que
disciplinam o processo de tomada de decises e acompanhamento da
gesto dos negcios em empresas familiares, oferece instrumentos capazes
de dar garantias de que todos os indivduos que integram uma organizao
iro agir de maneira esperada na busca dos objetivos empresariais (BELDI
et al., 2010, p.107).

Nesse sentido, a governana familiar deve atuar como um instrumento

ativo e crtico na gerao e na agregao de valor para todos envolvidos.
Casillas, Vzquez e Daz (2007) descrevem que a governana nas
empresas familiares se apresenta em trs diferentes esferas: 1) Propriedade e

42

Famlia; 2) Conselho de Administrao; e 3) Direo. Em relao Propriedade e

Famlia, existem trs instrumentos de controle dispostos pela governana. O
primeiro a reunio familiar, adotada na empresa em sua fase simples, referindo-se
ao aspecto estrutural. O segundo, a assembleia familiar, que consiste em uma
reunio formal, na qual todos os membros da famlia devem participar. Em terceiro, o
conselho familiar.
A reunio familiar vista como o modelo mais simples para que se tenha
organizao da famlia empresria. Normalmente, esse instrumento pode ser
observado nas empresas que esto em fase inicial, ou seja, de primeira gerao.
Por se tratar do empresrio, seu cnjuge e seus filhos, essa simplicidade permite
que as reunies familiares tenham maior frequncia. Em um primeiro momento, o
empresrio tenta transmitir os valores culturais que compem a atividade
empresarial. Em seguida, conforme o crescimento dos filhos, relacionam-se outros
assuntos de interesse, assim como expectativas, direitos e deveres e planos de
desenvolvimento. Posteriormente, quando os filhos alcanam a capacidade de
deciso sobre o futuro profissional, as reunies profissionais enfocam a discusso
sobre aspiraes e pretenses do empresrio quanto ao futuro (CASILLAS;
VZQUEZ; DAZ, 2007).
A assembleia familiar tambm uma reunio, porm formal, na qual
participam membros da famlia proprietria. Normalmente, so empresas que j
passaram da primeira fase e encontram-se na segunda ou terceira gerao. A
convocao das assembleias familiares se faz por quem detm a liderana das
funes executivas, seja o diretor geral, um conselheiro ou o presidente.
Normalmente para participar das assembleias, os membros necessitam respeitar
condies anteriormente definidas, como limite de idade, direito de voto, entre
outros. fundamental elaborar e distribuir, com antecedncia, uma pauta para cada
encontro. Esse tipo de reunio se faz uma ou duas vezes por ano e, no Brasil, essa
prtica ainda pouco difundida (CASILLAS; VZQUEZ; DAZ, 2007).
O conselho familiar destina-se a empresas de porte maior. Configura-se
quando as assembleias so insuficientes para organizar as complexas relaes da
empresa. Normalmente, o conselho estabelecido medida que a empresa chega a
sua quarta gerao, com a presena de muitos membros familiares. O conselho
familiar uma estrutura fixa, composta por um grupo de familiares que se renem
periodicamente para discutir questes de interesse da empresa e da famlia. A

43

funo do conselho chegar a um consenso, no qual a opinio dos familiares

importante (CASILLAS; VZQUEZ; DAZ, 2007).
Partindo para a segunda esfera, agora segundo Beldi et al. (2010), o
Conselho de Administrao um rgo que atua no ambiente corporativo e sua
eficcia est diretamente ligada s boas prticas de governana corporativa. Cabe
ao conselho cuidar para que a diretoria atue de acordo com os interesses dos
acionistas. Assim, as principais razes observadas para se ter um conselho de
administrao so:
ajudar, orientar, e controlar o executivo principal; analisar as evolues dos
ambientes; formular a estratgia, seus principais objetivos e
polticas;representar os acionistas e proteger seus interesses; manter
relaes com eles e inform-los. Alm disso, tambm se deve ter um
conselho para proteger os interesses dos empregados; vigiar o
cumprimento da legislao, dos estatutos da empresa e das
responsabilidades sociais; selecionar o executivo principal, avaliar seu
desempenho e decidir sobre seu desligamento; ajudar a preparar a
sucesso; aprovar a estrutura de responsabilidades, bem como apoiar e
orientar os dirigentes e garantir a sobrevivncia da empresa. (BELDI et al.,
2010, p.111).

Segundo Vidigal (1996), os conselhos devem traar as polticas e seguir o

interesse dos acionistas, ter independncia e comprometer-se a prestar contas,
periodicamente, de suas aes junto aos acionistas. Na viso de Casillas, Vzquez
e Daz (2007), o conselho de administrao na empresa familiar tem a finalidade de
analisar situaes e tomar decises estratgicas.
Por ltimo, destaca-se a Equipe Diretiva, que constitui a terceira esfera.
Refere-se s pessoas que desempenham um papel nitidamente executivo dentro da
empresa. Assim como as demais, as empresas familiares contam com uma equipe
diretiva ou de alta direo. O responsvel mximo, normalmente, recebe o ttulo de
diretor-geral (CASILLAS; VZQUEZ; DAZ, 2007).
A governana familiar insere-se como uma etapa a ser cumprida para que
seja viabilizado o processo sucessrio. Para tanto, as empresas devem elaborar um
plano de governana que atenda complexidade de suas relaes internas,
permitindo, assim, o monitoramento das informaes e das prticas de gesto
(CASILLAS; VZQUEZ; DAZ, 2007).
A partir do referencial terico apresentado, identifica-se a empresa
familiar por meio de trs componentes: a famlia como o titular da propriedade; a
famlia agindo ativamente na gesto dos negcios; e os valores familiares como

44

elementos das prticas empresariais, tendo como decorrncia a influncia sobre a

forma como o processo sucessrio conduzido.
Optou-se por utilizar o modelo tridimensional de Gersick et al. (2006),
composto pelos eixos Famlia, Propriedade e Gesto/Empresa, para anlise a ser
desenvolvida no estudo de caso. No que se refere ao processo sucessrio, utilizase, como referncia terica e analtica, de Oliveira (2010), que identifica dois tipos de
processo de sucesso na empresa familiar: a sucesso familiar e a sucesso
profissional. Considera-se, ainda, a questo dos conflitos nas relaes entre as
dimenses no processo de sucesso e profissionalizao, que pode ser mediado
pela governana familiar.
O captulo seguinte refere-se metodologia e apresenta o mtodo
utilizado para o desenvolvimento do estudo. Descreve-se o tipo de pesquisa que foi
utilizada e a forma como os dados foram coletados, tratados e analisados.

45

3 METODOLOGIA

Este captulo apresenta a caracterizao da pesquisa, a unidade de

anlise e de observao, o modelo de pesquisa, as tcnicas de coleta de dados e as
tcnicas de anlise e tratamento dos dados.

3.1 Caracterizao da Pesquisa

Pesquisa um procedimento racional e sistemtico que tem como

objetivo apresentar respostas aos problemas propostos. desenvolvida a partir dos
conhecimentos disponveis e da utilizao de mtodos e tcnicas de investigao
cientfica (GIL, 2010).
Para realizar o presente estudo, foi utilizado o mtodo do estudo de caso,
descritivo, de carter qualitativo. Para Gil (2010, p. 37), o mtodo do estudo de caso
encarado como o delineamento mais adequado para investigao de um
fenmeno contemporneo dentro do seu contexto real. Ele permite explorar
situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos, preservar o
carter unitrio do objeto em estudo, narrar a situao do contexto em que est
sendo feita a investigao, formular hipteses e desenvolver teorias, alm de
explicar as causas de determinados fenmenos em situaes complexas que no
podem ser auferidos por meio de experimentos.
O estudo de caso uma estratgia de pesquisa, na qual se busca
examinar um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto, de forma a
descrever a complexidade do problema a ser estudado, analisando a interao das
variveis e possibilitando maior nvel de profundidade e entendimento do
comportamento dos indivduos, a partir de sua subjetividade (ROESCH, 2005).
Para Cooper e Schindler (2003), a relevncia do estudo de caso consiste
no destaque dado anlise do contexto que envolve as inter-relaes de fatos ou
situaes. Diante dessas consideraes, o estudo de caso sobre o processo de
sucesso na empresa Alfa pode ampliar a compreenso do fenmeno.

46

Quanto aos fins, o presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa

descritiva, que busca analisar o processo de sucesso na empresa estudada. A
pesquisa descritiva habitualmente utilizada para descrever o comportamento dos
fenmenos e usada para identificar e obter informaes sobre as caractersticas de
um determinado problema ou questo, conforme Collins e Hussey (2005).

3.2 Modelo de Pesquisa

Para atingir os objetivos deste estudo, optou-se por utilizar o modelo

tridimensional da empresa familiar proposto por Gersick et al. (2006), que constitui a
base para coleta e anlise dos dados, relacionando-os ao ciclo de evoluo da
empresa. Considerando que o referido modelo est fundamentado em trs pilares: a
propriedade, a famlia e a gesto/empresa, a anlise ao longo dos perodos pode
trazer as decises a respeito do planejamento do processo sucessrio. A
compreenso histrica da empresa e a participao da famlia na propriedade e na
gesto dos negcios ao longo do tempo permitem identificar o posicionamento em
cada um dos eixos.
Para complementar o modelo de desenvolvimento proposto por Gersick et
al. (2006), adotou-se Oliveira (2010), que identifica dois tipos de processo de
sucesso na empresa familiar: a sucesso familiar e a sucesso profissional. No
caso da empresa Alfa, busca-se compreender qual o modelo de sucesso adotado
para descrever a conduo desse procedimento.

3.3 Unidade de anlise e observao

O estudo foi realizado em uma empresa da regio norte da cidade de

Belo Horizonte/MG, com atividade econmica voltada ao ramo industrial moveleiro.
Nesta pesquisa, foi substituda a Razo Social da empresa, tendo em vista questes
estratgicas, mercadolgicas e de concorrncia, com intuito de preservar a empresa
em estudo, utilizando-se do nome fictcio Empresa Alfa.

47

A Empresa Alfa foi fundada na dcada de 1990, em virtude da

necessidade do mercado de mveis mais modernos para o ambiente corporativo. O
fundador, percebendo a carncia do mercado nesse tipo de produto e servio,
iniciou o negcio de forma simples, porm com experincia adquirida anteriormente
e com o foco preestabelecido. No decorrer dos anos, aprimorou-se para fornecer
melhor atendimento aos clientes e proporcionar melhores parcerias comerciais.
Selecionou-se a Empresa Alfa por se tratar de uma empresa que
atualmente est passando por um processo. Nesse sentido, h possibilidade de
verificar e testar a teoria apresentada.
A unidade de observao foi selecionada a partir do modelo dos trs
crculos proposto por Gersick et al. (2006), correspondendo ao eixo da famlia, da
propriedade e da gesto/empresa, considerando-se as sete intersees, assim
dispostas:

Setor 1: familiares, no scios que no participam da gesto (FAM.01)

(Fundador) Coordenador de produo; (FAM.02) Coordenador de PCP;

Setor 2: scio, no familiares que no participam da gesto (PRO);

Setor 3: gestores e empregados, no scios e no familiares gerentes

industrial

(GES.ind),

de

designer

(GES.des),

Recursos

Humanos

(GES.rhs) e marketing (GES mkt);

Setor 4: familiares scios que no participam da gesto (FP);

Setor 5: gestores scios, no familiares (PG);

Setor 6: familiares no scios que participam da gesto (FG);

Setor 7: familiares scios que participam da gesto (FPG 1) Peter (Adm.

industrial) e (FPG 2) Pierre (Adm. comercial).

3.4 Tcnicas de Coleta de Dados

Segundo Gil (2010), o mtodo do estudo de caso requer diversas tcnicas

de coleta de dados para garantir a profundidade necessria e a insero do caso no
contexto, dando maior credibilidade aos resultados. Para realizao deste estudo na

48

empresa Alfa, foram utilizadas fontes documentais e entrevistas, que, segundo

Roesch (2005), so as tcnicas mais utilizadas na pesquisa de carter qualitativo.
Foram realizadas entrevistas semiestruturadas, gravadas e transcritas,
tendo como referncia o roteiro baseado no modelo de pesquisa (APNDICE 1). O
uso do roteiro direcionou as perguntas aos diferentes pblicos, sendo identificado de
acordo com sua posio em cada um dos eixos: Famlia, Propriedade e
Gesto/Empresa.
De forma complementar s entrevistas, foram avaliados documentos da
empresa sobre registros e dados histricos. Buscou-se a compreenso histrica da
empresa, o conhecimento de fatos e disposies importantes durante sua trajetria
de desenvolvimento para se entender os diversos episdios relacionados ao
processo sucessrio.

3.5 Tcnicas de anlise e tratamento dos dados

Os dados obtidos na pesquisa documental e de campo foram organizados

para, em seguida, serem descritos, ordenados e agrupados em categorias. Essa
ttica possibilitou ao pesquisador obter informaes por meio das entrevistas e dos
dados secundrios, para, posteriormente, elaborar uma explanao a respeito do
desenvolvimento da empresa e do processo sucessrio. Nesse sentido, foi realizada
uma anlise do fenmeno por meio da perspectiva dos participantes da situao em
estudo.
Codificar os dados consiste basicamente em atribuir uma designao aos
conceitos relevantes que so encontrados nos textos dos documentos, na
transcrio das entrevistas e nos registros de observao (GIL, 2010, p.122). Por
meio da codificao, os dados podem ser categorizados, comparados e ganham
significado ao logo do processo de anlise, conforme apontado por Gil (2010). A
partir da categorizao, foi elaborado o texto do caso, estabelecendo-se
comparaes e anlises, e confrontando as informaes com o referencial terico,
de modo a explicar o fenmeno em estudo.

49

4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Nesta seo, apresenta-se o histrico da empresa Alfa, desde a sua

fundao at a presente data, a identificao dos estgios de desenvolvimento da
empresa, caracterizando sua evoluo nos subsistemas Famlia, Propriedade e
Gesto/Empresa. tambm descrito e analisado o processo sucessrio da empresa
Alfa.

4.1 Histrico da empresa

Pedro Alves de Oliveira Filho nasceu em 11 de dezembro de 1943, em

Cordisburgo, Minas Gerais. O sonho de constituir uma empresa surgiu na mocidade.
Jovem e com disposio, trabalhou como ajudante de marceneiro, vindo a aprender
o ofcio. Anos depois, empregou-se em outras empresas da regio, aprimorando
suas habilidades.
Casou-se com Maria das Graas, tambm natural de Cordisburgo, e
tiveram dois filhos: Peter Junio, em 1979, e Pierre, em 1984. Com uma proposta de
emprego na capital, mudou-se para Belo Horizonte, onde reside at os dias atuais.
No incio, trabalhou como empregado para uma empresa do ramo
moveleiro, localizada no Bairro Cachoeirinha. Destacou-se entre os demais
empregados pela arte de criao e fabricao de mveis, sendo convidado mais
tarde a projetar e executar os servios de marcenaria da nova residncia do
proprietrio da fbrica. Como parte do pagamento, recebeu mquinas e
equipamentos novos, o que possibilitou reacender o sonho antigo de constituir sua
empresa: Sempre quis ter um negcio que pudesse deixar para os meus filhos, que
lhes garantisse o futuro, de forma que eles no passassem pela mesma dificuldade
que passei (FAM.1).
Em 1987, houve uma tentativa de associao do Sr. Pedro com um irmo,
o que no se concretizou. Anos mais tarde, houve uma nova oportunidade: a fbrica
em que trabalhava encerrou suas atividades, por falta de herdeiros que se
interessassem pelo negcio. Nesse momento, a vontade de ter uma empresa fez

50

com que o Sr. Pedro constitusse o novo empreendimento, trazendo consigo o

conhecimento adquirido ao longo de sua carreira profissional, bem como as
experincias de outros funcionrios que acreditaram no novo negcio.
Em 15 de fevereiro de 1993, foi constituda a Empresa Alfa, na regio
norte de Belo Horizonte, tendo o seu nome inspirado em uma revista de mveis
americana.

Contando

apenas

com

dez

funcionrios,

empresa

foi

se

desenvolvendo e conquistando novos clientes. A marca da empresa, at ento sem

expresso, ganhava fora em virtude do nome do fundador, j conhecido no
mercado.
O novo empreendimento iniciou-se com a experincia de mercado e com
a captao de alguns clientes da antiga fbrica, o que facilitou, em parte, a entrada
nesse ramo de negcio. No incio, grande parte das funes administrativas eram
exercidas pela contabilidade externa, a qual se encarregava tambm do
departamento de Pessoal. Logo foi necessria uma expanso, levando compra de
lotes para o crescimento dos galpes:
Com mais ou menos trs anos, eu tive que convencer alguns de meus
vizinhos a me venderem seus terrenos, ou pelo menos parte deles. Fui
comprando aos poucos, um lote aqui outro ali. Eu precisava aumentar os
galpes, porque a fbrica j no comportava os pedidos que recebia
(FAM.1).

Com o crescimento da empresa, o Sr. Pedro passou a contar com

diversos outros colaboradores. Fornecedores passaram a fazer parte do convvio na
empresa, disponibilizando novos insumos e novas tecnologias; a contabilidade
externa proporcionava-lhe o apoio e as diretrizes no que tange legislao. Essa
parceria proporcionou alvio e direcionamento para tomada de decises futuras.
Contudo, a rea comercial necessitava desvincular-se da indstria. Em 12
de abril de 1998, foi inaugurado o primeiro ponto de venda exclusivo da marca,
gerenciado pela esposa do fundador. Localizado na regio da Savassi, em Belo
Horizonte, hoje a loja contempla um Show Room com arquitetos e projetistas, de
forma a apresentar a variedade dos produtos.
Em 2001, com a crescente demanda, a planta industrial se mostrou
precria, necessitando de ajustes, tais como aquisies e redistribuio dos
equipamentos, sendo premente uma nova expanso fsica.

51

Quando eu tive que ampliar pela segunda vez, as coisa se complicaram. As

pessoas no queriam se desfazer de seus lotes e residncias, mesmo as
mais simples, porque a regio comeava a se valorizar. Isso limitou muito
minhas possibilidades (FAM.1).

Em janeiro de 2004, aps reestruturao dos galpes, houve aquisio de

novos equipamentos e um remanejamento na linha de produo, configurao que
perdurou at o final de 2008, quando a necessidade de transferncia se fez presente
devido demanda do mercado.
No incio de 2009, com a fbrica produzindo em sua capacidade limite,
apresentou-se a proposta de um novo parque industrial. Essa medida buscou no
somente desafogar os gargalos de fabricao, mas tambm o aprimoramento como
um todo, visto que o projeto era baseado em uma sequncia lgica da linha de
produo. A procura pelo novo local levou em considerao as vias de acesso para
escoamento da produo via o porto seco (aeroporto). Assim, a atual rea na qual
est sendo construda a empresa localiza-se na divisa dos municpios de So Jos
da Lapa e Pedro Leopoldo, conta com um terreno de aproximadamente 20.000 m2,
sendo 8.000 m2 de rea construda, que abrigar as novas instalaes da empresa
Alfa.
Em meados de 2010, parte do maquinrio foi substitudo por centros de
usinagem robotizados, de forma a agilizar os meios de produo at que a nova
fbrica entre em operao.
Em 2011, retomado o flego proporcionado por novas mquinas
automatizadas, a prioridade voltou-se para concluso do novo parque industrial.

4.2 Caracterizao do eixo da famlia

Nesta seo, de acordo com o modelo tridimensional de desenvolvimento

da empresa familiar de Gersick et al. (2006), apresenta-se a evoluo do eixo da
famlia, caracterizada por quatro estgios: a jovem famlia empresria, a entrada na
empresa, o trabalho em conjunto e a passagem do basto.
A fase da jovem famlia empresria caracteriza-se como o perodo inicial
da empresa. Em fevereiro de 1993, data em que a empresa Alfa foi registrada, o Sr.
Pedro j tinha dois filhos, Peter Junio, com 14 anos, e Pierre, com 9 anos, que o

52

acompanhavam pelo recente empreendimento. Muito jovens os irmos, no tinham

o compromisso dirio no trabalho, mas, sempre que possvel, estavam presentes
para aprender algo ou simplesmente desfrutar a companhia do pai. Passavam parte
do dia brincando por entre as mquinas da fbrica e, na medida em que cresciam,
foram aprendendo a fazer peas e montagem de mveis. Essa iniciativa deu aos
jovens o primeiro contato com o negcio, incentivando o interesse pela empresa.
Com essa convivncia, os valores de trabalho, disciplina, justia e respeito foram
transmitidos aos filhos.
A segunda fase diz respeito entrada na empresa. Em 12 de abril de
1998, com a criao da loja, a Sra. Maria das Graas assumiu a direo do Show
Room. Na mesma data, o filho mais velho, com 19 anos, passou a compor o quadro
de funcionrios da indstria, exercendo a funo de auxiliar administrativo. O filho
mais novo, com apenas 14 anos, passou a acompanhar a me e outros vendedores,
inteirando-se das tcnicas de vendas; ao completar 16 anos, tambm passou a
compor o quadro de funcionrios da loja, na mesma funo do irmo mais velho.
Segundo o Sr. Pedro, a empresa foi criada com intuito de garantir um
futuro aos filhos. Assim, a posio dos filhos na empresa era garantida, apesar de
ele demonstrar uma preocupao quanto a outros familiares ocuparem cargos na
empresa: Eu no tenho nada contra os familiares, s que eles confundem as
coisas. Aqui, o servio em primeiro lugar, e, normalmente, os familiares querem
vantagens que no se justificam (FAM.1).
Apesar de no terem estabelecido uma regra formal em relao
contratao de familiares, ela se cristalizou. Com a expanso dos negcios, houve a
necessidade de contratar pessoas de confiana para os cargos-chave da empresa.
Com isso, foram trazidos alguns familiares, o que acabou gerando problemas,
conforme descrito em relao a um primo que trabalhou na empresa:
ramos muito jovens, saamos daqui direto para balada, s que as coisas
comearam a se misturar. L fora, podamos levar tudo em tom brincadeira,
mas dentro da empresa no podia faltar o respeito e isso comeou a tornarse constante. Ento optamos por demiti-lo (FGP.1).

J a contratao do cunhado de Pierre, Jean Geisler, revelou-se

adequada ele, atualmente, trabalha como supervisor de planejamento e controle
da produo (PCP). Segundo ele, essa contratao foi casual:

53

Eu morava no sul, trabalhava e estudava por l. Decidi fazer outros cursos e

a ligao familiar me trouxe para Belo Horizonte. Foi ento que conheci a
empresa e tempos depois, quando surgiu a oportunidade, aceitei
prontamente (FAM.2).

Na terceira fase, entre 1998 e 2006, pais e filhos trabalharam em conjunto

no empreendimento: na indstria, o Sr. Pedro e o filho Peter Junio, e no comrcio, a
Sra. Maria das Graas e o filho Pierre. Devido ao crescimento da indstria, em 2003
e 2004, era ntida a necessidade de delegar as funes administrativas. A nova
configurao no mais permitia que uma nica pessoa conciliasse questes
administrativas e comerciais com a rea de produo. Dessa forma, era necessrio
que os filhos comeassem a se inteirar mais das inmeras tarefas administrativas,
para que o fundador pudesse focar mais na rea produtiva.
A fase da passagem do basto inicia-se em 2006. Por problemas
pessoais, o Sr. Pedro entrega a direo da empresa a seus filhos. Essa deciso foi
tomada em conjunto com a famlia, que, apesar de surpreendida com a notcia,
optou por manter-se na direo do empreendimento. Com a separao do Sr. Pedro
e da Sra. Maria das Graas, as quotas de capital foram doadas aos filhos e
distribudas de forma igualitria. Nesse momento, os pais se afastam completamente
de todas as atividade das empresas, deixando a direo a cargo dos filhos.
Com a nova configurao, cada um dos irmos assumiu o comando das
empresas, ficando o filho mais velho, Peter Junio, responsvel pela indstria, e o
mais novo, Pierre, responsvel pela loja.
Ao assumirem a empresa, os irmos enfrentaram grande dificuldade.
Cada herdeiro adotava seus prprios critrios na conduo dos negcios, mas eles
sempre buscavam uma deciso conjunta em deliberaes de maior relevncia. Com
cumplicidade e perseverana, eles enfrentaram as dificuldades e juntos foram
trilhando solues, na medida em que os problemas se apresentavam:
Tivemos que aprender na marra. Com o afastamento do papai, tudo ficou
em nossas mos. Tivemos que aprender lidar com fornecedores, bancos e
clientes, em um piscar de olhos. Houve muita negociao e muito medo de
no darmos conta de tocar o negcio... (FGP.1)

Em 2009, aps trs anos de ausncia, o Sr. Pedro volta a assumir

funes na empresa, atuando na rea de produo. Contudo, a direo permanece

54

com os filhos, que continuam tomando todas as decises de forma conjunta. A volta
do fundador s dependncias da empresa no lhe permitiu participar e tomar
qualquer tipo de deciso referente gesto do empreendimento. Contudo, o retorno
contribuiu com as questes afetivas e com relao confiana entre alguns
funcionrios.
Atualmente, a indstria gerenciada pelo filho mais velho do Sr. Pedro,
Peter Junio, responsvel pela direo e pelas decises de forma geral. De igual
forma, a loja gerenciada pelo filho mais novo, Pierre, o responsvel pela
distribuio e gerenciamento da rea comercial. Peter Junio casado e tem uma
filha de trs anos; Pierre solteiro e sem filhos.
Analisando-se as fases de desenvolvimento, no eixo famlia, verifica-se
que, segundo Gersick et al. (2006), o primeiro desafio no estgio da jovem famlia
empresria referiu-se ao empreendimento casamento. O casal, trabalhando na
empresa, teve de se organizar para no sobrepor as necessidades da empresa s
necessidades da famlia. No caso da empresa Alfa, de certa forma, o envolvimento
do Sr. Pedro com a empresa o afastou do convvio familiar. Entretanto, isso no
chegou a gerar um conflito, uma vez que a tenso entre as necessidades familiares
e empresariais era aliviada pela compreenso comum de que o trabalho
representava uma das bases essenciais para garantir o sustento da famlia. Os
valores comungados tanto pelo casal como passado aos filhos intermediaram essa
relao e deram sustentao para o desenvolvimento do negcio.
O estgio do trabalho em conjunto na empresa caracterizou-se por um
perodo curto, no qual o Sr. Pedro, D. Maria das Graas e os filhos atuaram em
conjunto na empresa. Esse estgio finaliza-se com a sada dos pais do negcio em
2006.
Inicia-se, ento, o estgio passagem do basto, no qual, segundo Gersick
et al. (2006), ocorre a sucesso, marcada pela contraposio dos interesses da
gerao mais velha com a da gerao mais nova. No caso da empresa Alfa, no
ocorreu essa contraposio, uma vez que o Sr. Pedro, devido a problemas
particulares, retirou-se completa e abruptamente do empreendimento. Nesse
sentido, no houve resistncia em abandonar o poder. Contudo, devido a esse
evento inesperado, a substituio da primeira gerao se fez sem o devido
planejamento e adequada preparao dos herdeiros. Trs anos depois, o Sr. Pedro
volta aos negcios, sem assumir a funo de direo, agora ocupada por seus

55

filhos, caracterizando-se assim um retorno ao estgio do trabalho em conjunto na

empresa.

4.3 Caracterizao do eixo propriedade

O eixo da propriedade composto por trs estgios distintos: o estgio do

proprietrio controlador que normalmente inicia o empreendimento; a sociedade de
irmos que recebem a propriedade dos pais; e o consrcio de primos, formado pelos
netos do fundador, filhos dos proprietrios da segunda gerao.
A empresa Alfa teve incio com a sociedade do Sr. Pedro, com 90% das
quotas de capital, e sua esposa, com os outros 10%. O sonho e a determinao
foram as alavancas para criao do empreendimento, e a principal preocupao foi
a necessidade de capitalizao. Entretanto, as dificuldades financeiras e de
gerenciamento no foram empecilho para que se desse incio montagem do
galpo para confeccionar os produtos.
Nos primeiros anos de atividade, a compra de materiais era paga vista,
at que os proprietrios da empresa foram adquirindo a confiana dos fornecedores
e conseguiram crdito. Aos poucos, as dificuldades foram-se tornando menores, e o
nome da empresa passou a ser conhecido.
Naquela poca eu fiz de tudo, desde as compras de parafusos at as
vendas dos mveis prontos. Era eu quem admitia os funcionrios e tambm
fazia os pagamentos [...] Quando faltava, algo eu era quem corria para
resolver e assim tudo ficava pronto. (FAM.1).

Essa configurao societria manteve-se do incio do empreendimento

at maio de 2006, momento em que o Sr. Pedro se afastou da empresa, e ele e a
esposa decidiram doar as quotas de capital aos filhos. Foi realizada uma alterao
contratual, e cada um dos herdeiros ficou com a participao de 50% da propriedade
da indstria.
A passagem da propriedade para os filhos foi devida separao do
casal, que concluiu que a melhor soluo seria a transferncia da propriedade para
os dois filhos, antecipando-se assim o processo sucessrio.

56

Analisando o eixo propriedade, verifica-se que, segundo Gersick et al.

(2006), a principal caracterstica do estgio inicial, a do proprietrio controlador, a
centralizao da propriedade na figura do fundador. Neste estudo, pode ser
observado que o Sr. Pedro, alm de deter o controle das quotas, trabalhava duro na
empresa e conciliava as atividades produtivas, administrativas e comerciais.
No segundo estgio, caracterizado por Gersick et al. (2006) como
sociedade de irmos, ocorre a diviso acionria, e o controle efetivo da empresa
passa para as mos da gerao de irmos, sendo essa a atual realidade da
empresa Alfa. A concepo dessa primeira diviso acionria partiu do pressuposto
da igualdade entre os irmos. Esse processo ainda recente, e os irmos esto
experimentando compartilhar o poder na gesto da empresa. Ainda no se verifica a
preocupao com a participao dos filhos da segunda gerao na empresa, uma
vez que os filhos do primognito ainda so muitos jovens e o outro irmo ainda no
se casou e no tem filhos.
Observa-se, ainda, que o terceiro estgio, o consrcio de primos, quando
ocorre a transferncia da propriedade da segunda gerao para a terceira, no est
sendo vivenciado pela Empresa Alfa.

4.4 Caracterizao do eixo empresa/gesto

O eixo da empresa relacionado gesto da empresa e aos fatores

econmicos. Segundo Gersick et al. (2006), os estgios de desenvolvimento da
empresa so trs: incio, expanso/formalizao e maturidade.
A empresa Alfa, iniciada, em 1993, pelo Sr. Pedro, tem como negcio a
indstria e o comrcio de mveis para escritrios. A ele couberam as decises das
atribuies inerentes operacionalizao do negcio, tendo o auxlio de uma
contabilidade externa. Grande parte do maquinrio era nova, tendo sido adquirida
como forma pagamento a servios prestados. Assim, no se tinha muito dispndio
com manutenes, e paradas na linha de produo eram quase inexistentes.
No incio, por questes financeiras, o empreendimento teve um
crescimento lento. Contudo, com o passar dos anos, as linhas de crdito foram se
tornando mais acessveis e os investimentos puderam ser aplicados de acordo com

57

necessidades e demandas. Algumas economias possibilitaram a compra do direito

de fabricao de mveis europeus e americanos, ampliando assim o catlogo de
produtos. A captao de clientes se fazia em funo do nome do Sr. Pedro e da
qualidade da fabricao dos mveis. Parte da carteira j veio da fbrica na qual o Sr.
Pedro trabalhava antes de abrir o seu prprio negcio; alguns clientes vieram de
outras empresas que estavam encerrando suas atividades; e outros, de empresas
do mesmo ramo que no conseguiam atender a demanda do mercado. Dia aps dia,
foram se concretizando as bases do negcio e o nome da Alfa tornou-se conhecido
no mercado.
Existem clientes que esto conosco desde quando foi aberta a fbrica. Eu
me recordo que alguns pediam coisas estranhas, fora dos padres dos
mveis e o meu pai os atendia. Acho que foi por isso, por causa da boa
vontade dele em atender os clientes, que fomos reconhecidos. (FGP.1).

Do incio de funcionamento, em 1993, at a presente data, a empresa se

manteve no mesmo local. Naquela poca, apenas o Sr. Pedro trabalhava no
empreendimento e respondia pelas reas produtiva e administrativa, de modo que
todas as decises foram tomadas por ele. Observa-se que, no incio da empresa a
hierarquia era muito simplificada, correspondendo apenas ao lder proprietrio e dez
subordinados que fabricavam de acordo com a demanda do mercado. De igual
forma, hoje a loja tem por funo apresentar o produto ao cliente, efetuar o pedido
indstria e, dentro do prazo estabelecido, realizar a entrega.
Os negcios foram focados exclusivamente na produo de mveis para
escritrios. A expanso do empreendimento ocorreu na medida em que as
necessidades surgiam, sem um prvio planejamento. Com o crescimento da
demanda, o Sr. Pedro aumentou o galpo de produo comprando os terrenos no
entorno da fbrica. A estrutura e os mecanismos de gesto da empresa foram, ao
longo dos anos, se adaptando s necessidades, ao invs de serem programados
para atender s demandas.
Em 1998, os proprietrios perceberam a necessidade da separao da
parte comercial da industrial, o que estimulou a criao de uma loja que lhes
garantisse a exclusividade e um ponto de venda. Esse ponto de venda foi criado em
rea nobre da regio sul de Belo Horizonte, objetivando no s o aumento das
vendas, como tambm a divulgao da marca. As operaes, iniciadas em 12 de

58

abril de 1998, possibilitaram uma melhor apresentao dos produtos a um maior

nmero clientes.
Alm da melhora significativa das vendas, a loja possibilitou alcanar um
nmero maior de clientes e melhorou a divulgao da marca. [...] quando o
cliente v a disposio do mobilirio e as possibilidades de montagens que
oferecemos, ele se encanta [...] Foi nesse momento que comeamos a
tornar-nos referncia em mveis corporativos. (FGP.1).

Os dados da pesquisa indicam que o estgio de maturidade no foi ainda

atingido pela empresa Alfa. No h evidncias que indiquem que a empresa se
aproxima desse estgio, e sim o contrrio, que se inicia o estgio de expanso e
formalizao. Para Gersick et al. (2006), o estgio maturidade apresenta-se como
um perodo crtico a ser enfrentado, podendo representar o incio da decadncia
empresarial.
Analisando os resultados referentes ao eixo empresa/gesto, observa-se
que, no estgio inicial de desenvolvimento da empresa, a Alfa investiu em um
seguimento fabricao de mveis para escritrio, atuando com uma estrutura
organizacional informal, com vrios cargos ocupados pelos familiares e as decises
centralizadas no proprietrio, conforme preconizado por Gersick et al. (2006). A
transio para o segundo estgio a expanso/formalizao se d de forma
natural, medida que surgem as demandas, confirmando a proposio dos autores
que afirmam que a fase de expanso caracteriza-se pelo crescimento contnuo e
desordenado.
Com a expanso dos negcios, a criao de um novo parque industrial se
mostrou necessria. Diferente do ocorrido no incio da empresa, para montagem do
novo parque industrial, houve um planejamento e discusses do projeto, de forma a
atender necessidades atuais e expectativas futuras. Tambm o aumento da
demanda gerou a necessidade de especializao das funes, com a separao de
produo e vendas, criando-se uma empresa para comercializar os produtos
fabricados. Os dados indicam que esse estgio na empresa recente, tanto em
funo do tempo como em funo da complexidade das funes. Ainda no se
observa a profissionalizao da empresa ou a evoluo do papel dos proprietrios.
Esse processo da Alfa acompanha o descrito por Gersick et al. (2006) para esse
estgio. Observa-se, ainda, que a empresa no entrou na fase de maturidade.

59

4.5 O processo de sucesso

O processo de sucesso na empresa Alfa ocorreu em 2006, com a

separao do Sr. Pedro e da Sra. Maria das Graas, que, naquele momento,
transferiram a titularidade do empreendimento para os filhos por meio de alterao
contratual. A formao dos filhos e sucessores se fez de maneira natural e sem uma
preparao formal. Os filhos do fundador, quando crianas, passavam grande parte
do tempo na empresa. O Sr. Pedro os levava para que pudessem entender as
prticas de marcenaria. O aprendizado foi ocorrendo, e os jovens comeavam a
montar partes dos mveis, acompanhados pelo olhar atento do pai.
Na em medida que os jovens foram desenvolvendo suas habilidades,
outras funes eram repassadas pelo Sr. Pedro e/ou pelos demais funcionrios. Em
1998, o filho mais velho, que havia completado 19 anos, tornou-se funcionrio
efetivo na indstria. Nesse momento, passou a desempenhar algumas funes
administrativas que vieram a lhe proporcionar o entendimento das bases do
funcionamento da empresa. De igual forma, o filho mais novo, com apenas 14 anos,
passou a acompanhar a me, que gerenciava a loja, aprendendo assim as prticas
comerciais. Em 2001, com 17 anos, passou a fazer parte do quadro de funcionrios
da empresa.
Entre 2001 e 2005, com a empresa envolvida em um processo de
crescimento proporcionado pelas demandas do mercado, os jovens passavam por
diferentes situaes e adquiriam vivncias diversificadas em meio a facilidades e
tropeos decorrentes da movimentao do negcio. Esse perodo garantiu aos
jovens a prtica e a desenvoltura para lidar com diferentes tipos de situaes
empresariais, tais como troca de fornecedores e insumos, compra de equipamentos,
negociaes bancrias.
Em 2006, a separao do casal antecipou a transferncia da propriedade.
Assim, iniciou-se o processo de sucesso, de forma inesperada.
De modo repentino, os herdeiros, ainda muito jovens, receberam a
propriedade por meio da transferncia das quotas de capital em alterao de
contrato, celebrada em 22 de maio 2006, com registro na Junta Comercial do Estado
de Minas Gerais. Nesse momento, por acordo, houve o desligamento do Sr. Pedro

60

da gerncia da indstria e da Sra. Maria das Graas da gerncia da loja, ficando a

gesto a cargo dos filhos Peter e Pierre respectivamente.
Um curso superior proporcionou novas vises, o que veio facilitar alguns
entendimentos para que fossem tomadas decises. Peter, o filho mais velho,
ingressou primeiro no curso de Economia; em seguida, Pierre iniciou um curso de
Administrao. Ambos trabalhavam durante todo dia e estudavam no perodo
noturno. A teoria aprendida no curso realizado na faculdade os ajudou a
desempenhar suas funes dentro do empresa, conforme descrito por Peter:
Eu comecei a estudar economia, mas no conclu o curso, o servio estava
me tomando muito tempo e no consegui conciliar as coisas. Mas, no
perodo que em que assisti s aulas, consegui informaes que me
facilitaram muito a vida aqui dentro da empresa. J o Pierre, formou-se em
Administrao, [...] o conhecimento dele foi de grande ajuda para que
pudssemos manter a fbrica em ordem (FGP.1).

Diante da situao, os herdeiros assumem os cargos de lderes, com

muitas dvidas e receios, conforme relato do filho mais velho: Muitas das coisas do
dia a dia aprendemos sozinhos, com medo e insegurana fomos acertando e
errando. Quando nos demos conta, j estvamos fazendo quase tudo necessrio
para mantermos o negcio. (FGP.1)
A partilha das quotas de capital levou em considerao a igualdade entre
os irmos, ficando disposta a metade do empreendimento para cada um dos
herdeiros. Com essa nova situao, Peter e Pierre passaram a decidir juntos todas
as questes inerentes continuidade do negcio.
A nova situao gerou muita insegurana, agravada pelo total
afastamento do pai, pulso forte que tinha comandado o empreendimento desde sua
fundao. Emocionalmente fragilizados, tanto pela quebra da estrutura familiar como
pelas novas funes abruptamente assumidas, os herdeiros apoiaram-se em si
prprios para juntos manter o negcio. Pacincia e zelo foram fundamentais para
soluo dos problemas. As reunies peridicas, a fim de decidirem os primeiros
passos a serem tomados, deram flego aos jovens, que optaram por manter-se na
conduo das reas que j estavam familiarizados: Peter na indstria e Pierre na
loja.
Vencido o primeiro desafio, o segundo passo foi aprender a lidar com
fornecedores e instituies financeiras. Peter Junio comenta:

61

Ns pegamos o boi pelos chifres, no espervamos essa situao e as

coisas foram acontecendo uma atrs da outra. Tnhamos muitas
dificuldades para lidar com tudo isso. Principalmente nas negociaes com
fornecedores e bancos. Mas aprendemos e fomos levando adiante. No
podamos deixar uma empresa como esta parar (FGP.1).

Mesmo diante das dificuldades, os compromissos antes firmados com

instituies bancrias e fornecedores foram cumpridos nas datas programadas, sem
qualquer atraso. Essa uma das caractersticas da empresa, conforme comentado
pelo gerente industrial: A empresa nunca teve ttulo protestado, jamais houve a
necessidade de renegociar prazos junto a fornecedores ou bancos. Disso, eles se
orgulham (GES.ind).
Aps a sucesso abrupta, houve a necessidade de readequao da
empresa no que tange s prticas administrativas. O temor de uma deciso
equivocada que comprometesse o andamento dos negcios levou os scios a terem
uma relao de cumplicidade diante das decises a serem tomadas, buscando
sempre a melhor soluo. Buscando profissionalizar a empresa, em 2010, so
contratados profissionais especficos para a gerncia de cada rea. Assim, buscamse solues mais coerentes, de forma a consolidar a estrutura do negcio, levando
em considerao os interesses empresariais. Entretanto, ainda h uma forte
interferncia dos familiares proprietrios no processo de gesto:
H muito tempo venho recebendo convites do Pedro para trabalhar com ele.
Mas, devido a outros compromissos, no pude aceitar prontamente. Em
2010, fui procurado novamente, o Peter me explicou a situao e resolvi
naquele momento assumir a gerncia industrial. Sabia que seria algo
complicado, mas a empresa demonstrava potencial... (GES.ind).
No est sendo fcil arrumar a casa. Eles ainda intervm em nossas
escolhas. Controlam tudo e querem opinar sobre todas as decises. Mas
aos poucos as coisas vo se ajeitando... (GES.mkt).
H certos momentos em que temos que bater de frente. Uma coisa ter
vontade para fazer, poder fazer e como fazer. Outra avaliar se realmente
necessrio ser feito e para que ser feito...(GES.cts).

Analisando-se os dados, verifica-se que, na empresa Alfa, a sucesso

ocorreu de forma conturbada, no como um processo, mas sim como um evento
inesperado.

62

As iniciativas de modernizao da gesto ainda necessitam de

aprimoramento e adequaes e da introduo de prticas de governana, de
maneira a separar o papel fiscalizador do papel da gesto dos negcios.

4.6 A gesto dos conflitos

A conduo dos negcios pelo Sr. Pedro foi efetivada por meio da
centralizao das decises operacionais e estratgicas. Como a gerao seguinte
era muito nova, no ocorreram divergncias. Os dois filhos no questionavam ou
sugeriam nada, devido, talvez, ao pouco conhecimento. Havia um alinhamento de
ideias, o que levava a uma existncia harmnica com aparente ausncia de
conflitos.
Apesar dos depoimentos apontarem para um relacionamento alinhado e
sereno, algumas situaes indicam a existncia de conflitos no mbito familiar que
acabaram chegando s decises empresariais. Os relatos do incio da empresa
deixam aparente uma certa inquietude em relao ao tempo despendido com a
empresa e com a famlia:
A relao entre os irmos muito forte, eles decidem tudo juntos e esto
sempre muito bem um em relao ao outro, mas, com o pai, no
demonstram a mesma facilidade na comunicao. Isso os leva a conversar
somente o necessrio aqui dentro da fbrica. No sei qual a relao fora
daqui. No presenciei nenhuma discusso dos irmos com o Pedro.
(GES.rhs).

Embora as informaes obtidas por meio das entrevistas revelem que o

convvio fosse pacfico, possvel supor que os conflitos tenham ocorrido. O fato da
convivncia entre pai e filhos adolescentes um indicativo de vises distintas. Lodi
(1987) descreve que comum haver conflitos entre jovens com 20 a 35 anos e seus
pais, normalmente posicionados na faixa dos 55 a 70 anos de idade, porque ambos
tm percepes diferentes a respeito do desenvolvimento da empresa.
No caso em estudo, possvel que o choque dos interesses tenha sido
oculto ou suprimido pelo fundador at o momento em que ocorreu a transferncia da
gesto, com o afastamento dos pais. Essa atitude tem como indicativo o fato de o

63

fundador exercer o papel de pai e dono do negcio em que os filhos lhe devem
respeito e obedincia, no dando margem s discusses.
Como a transferncia do poder entre as geraes se fez de maneira
abrupta, houve pouca preparao dos herdeiros. Essa transferncia gerou grande
tenso nos filhos, que no se sentiam aptos para tocar o negcio sem a orientao
do Sr. Pedro, que efetivamente se afastou dos negcios durante trs anos. A forma
como os filhos lidaram com a situao, buscando decises conjuntas, apesar de
cada um se dedicar rea de sua competncia, minimizou os conflitos, levando a
uma maior harmonia nas relaes empresariais. Por meio de vrias reunies, os
sucessores buscavam solucionar dvidas e encontrar melhores solues em
conjunto.
As relaes entre as gerncias e os proprietrios tambm foram revistas.
Reunies semanais inibem a ocorrncia de ordens divergentes. Ainda se observa a
interferncia dos proprietrios nas gerncias, que buscam se firmar por meio da
competncia tcnica.
Observa-se uma boa comunicao entre a direo e as gerncias, o que
vem minimizando as divergncias.
Assim, na histria da Empresa Alfa, puderam ser detectados dois
momentos geradores de tenso, que foram resolvidos sem maiores conflitos. O
primeiro, no incio da empresa, quando as atenes do fundador voltavam-se mais
para a empresa do que para a famlia. A soluo dessa divergncia se d por meio
de um dos valores cultuados pelo casal e pelos filhos o foco no trabalho. O
segundo momento se d na transio abrupta da propriedade para os filhos, com a
sada do casal, sem a devida preparao dos herdeiros. Por meio da unio entre os
irmos, os impasses gerados so minimizados. Segundo Cohn (1991), o
planejamento do processo sucessrio pode ainda minimizar as divergncias
familiares.

64

5. CONSIDERAES FINAIS

Os empreendimentos familiares constituem a maioria das empresas no

pas e no mundo e diferenciam-se das no familiares devido coexistncia dos trs
subsistemas que as compem: propriedade, famlia e gesto. A evoluo desses
subsistemas e o equilbrio entre eles so determinantes para o sucesso do negcio.
Espera-se que as questes familiares no interfiram nas questes empresariais, da
mesma forma em que as exigncias profissionais no devam se sobrepor s
necessidades familiares. A estrutura societria deve refletir equilbrio entre as
necessidades das duas instituies: famlia e empresa. A harmonia entre os
subsistemas a condio necessria para o resultado de um empreendimento
familiar.
A sucesso tem sido um tema muito estudado para esse tipo de empresa.
Contudo, grande parte das empresas familiares no se atenta para sucesso como
uma ao contnua, um processo que se inicia no momento da fundao do
empreendimento at a transferncia do poder. Ao contrrio, permanecem
indiferentes sua importncia e tratam a sucesso como um evento, sem
planejamento prvio.
Esta dissertao teve como objetivo identificar e analisar, ao longo do
tempo, como a empresa Alfa conduziu o processo sucessrio. Para tal, optou pela
caracterizao do seu ciclo evolutivo, tendo como referncia terica o modelo
tridimensional de Gersick et al. (2006), e de seu processo de sucesso sob duas
alternativas: a sucesso familiar e a sucesso profissional, pesquisadas por meio da
abordagem de Oliveira (2010).
A escolha da empresa Alfa como unidade de anlise se fez em virtude de
ela se adequar aos requisitos necessrios para o desenvolvimento do estudo estar
vivenciando um processo de sucesso. Trata-se de uma recente empresa familiar,
de origem mineira, fundada em 1993, que atualmente possui 197 funcionrios
diretos.
A coleta dos dados foi efetuada por meio de entrevistas, tendo como
referncia um roteiro semiestruturado com perguntas direcionadas aos diferentes
pblicos.

Os

entrevistados

foram

selecionados

considerando-se

seu

posicionamento nos eixos famlia, propriedade e gesto. De forma a complementar

65

as entrevistas, foram utilizados dados secundrios disponveis na empresa, como

registros de dados histricos, acordos entre scios, registros de alteraes
contratuais e outros registros, que permitiram uma melhor compreenso sobre a
empresa.
Conclui-se que a estrutura societria encontra-se sob o comando da
segunda gerao. No incio da histria da empresa, o Sr. Pedro, o fundador, era o
lder empresarial e familiar, sendo tambm o quotista majoritrio. A esposa tinha
10% das quotas e atuava na rea comercial. Com o sada do casal da sociedade,
em 2006, as quotas foram transferidas aos filhos: 50% para Peter Junio e os outros
50% para o irmo Pierre.
Assim, analisando-se o eixo da propriedade, a empresa Alfa encontra-se
na fase de sociedade de irmos. Apesar de o pai ter voltado ao empreendimento
trs anos depois, ele no tem participao societria e no atua na direo da
empresa, e sim na rea industrial.
A anlise do eixo da famlia indica que a empresa encontra-se no estgio
de trabalho em conjunto, visto que a atual gerao (filhos) e a gerao anterior (o
pai) trabalham no empreendimento.
Na anlise do eixo Gesto/Empresa, conclui-se que o empreendimento
est posicionado no estgio de Expanso/Formalizao, j atuando com algum
planejamento na elaborao de projetos das obras da nova planta industrial
juntamente com prticas gerenciais mais profissionalizadas, com a contratao de
gerentes para as principais reas da empresa administrativa, comercial e
financeira.
As entrevistas mostraram que a sucesso se fez de forma inesperada,
com o abrupto afastamento do fundador e da esposa, tendo ocorrido a transmisso
da propriedade e da gesto para os seus filhos com pouco preparo. Assim, a
sucesso se fez em um momento de extrema necessidade e com poucas
alternativas. Nesse sentido, a entrada dos herdeiros no empreendimento objetivou
manter o negcio sob o domnio da famlia. No houve, por parte do fundador,
elaborao de um plano que contemplasse as necessidades do empreendimento
bem como sua expanso. Toda iniciativa se fez, em momento posterior, em acordo
entre os irmos, guiados por um intuito empreendedor.

66

Os resultados do estudo demonstram que a profissionalizao dos

herdeiros est em fase inicial. As rotinas de trabalho e as novas ferramentas de
gesto encontram-se em fase de implantao.
No que diz respeito aos conflitos e como foram tratados ao longo do
tempo, os relatos colhidos nas entrevistas indicam que os valores e a unio dos
irmos em torno do trabalho foram centrais para superar as divergncias e os
momentos de crise, tanto na famlia como na empresa.
O modelo tridimensional de desenvolvimento utilizado neste estudo no
contempla questes fundamentais para o entendimento da dinmica familiar. O
processo de amadurecimento dos filhos, a transio da transferncia de poder entre
geraes, os conflitos e a divergncia dos interesses familiares e empresariais no
so contempladas pelo modelo, mas so existentes e identificveis.
No modelo tridimensional proposto por Gersick et al. (2006), no eixo da
famlia, no estgio de passagem do basto, os autores vm a sucesso familiar
como a nica alternativa possvel. Esse fato explica-se por no haver informaes
sobre a transferncia de poder para profissionais fora do crculo familiar, conforme
apresentado por Oliveira (2010). Considerando-se a hiptese de uma gerao de
sucessores que no est preparada para assumir o empreendimento, caso a famlia
opte por transferir a gesto para profissionais no familiares, essa possibilidade no
est disposta no modelo tridimensional. Desse modo, sugere-se a incluso dessa
outra possibilidade como uma varivel a ser analisada e acrescentada ao modelo
proposto por Gersick et al. (2006).
Em 2006, aps a transio da primeira para segunda gerao, a nova
administrao mostrou-se ineficiente, levando certo tempo para retornar rotina.
Como havia inmeras decises a serem tomadas e muitas dvidas a respeito
dessas decises, os scios optaram por gerir o empreendimento de forma conjunta,
com apoio mtuo, e mais transparente possvel.
A reunio familiar realizada a cada quinze ou trinta dias foi a forma
encontrada pelos herdeiros para sincronizarem as decises sobre os diversos
assuntos. Esse modelo condiz com a realidade vivenciada na empresa Alfa, no qual
se discute a organizao das necessidades empresariais e dos interesses da
famlia.
Apesar de a empresa Alfa ser conduzida por scios em segunda gerao,
normalmente esse instrumento observado nas empresas que esto em fase inicial,

67

ou seja, de primeira gerao. Contudo, a simplicidade societria permitiu que as

reunies familiares tivessem maior frequncia.
As prticas de governana, assim como as demais iniciativas de
modernizao da gesto, necessitam de ajustes e adequaes, ou seja, h de se ter
uma fiscalizao sobre os prprios atos por parte dos proprietrios, uma vez que
esto frente da gesto dos negcios. Na empresa Alfa, a governana se encontra
em fase inicial. Contudo, a implantao das reunies quinzenais para que seja
minimizado o risco de expectativas diferentes.
Os resultados obtidos por este estudo mostram que no modelo
tridimensional, no eixo famlia, no h a possibilidade de retorno do fundador, depois
de haver a passagem do basto. Ou seja, depois do cumprimento do ciclo, no h
indcios de que o fundador possa retornar a empresa. No caso da empresa Alfa, foi
verificado que aps a gesto ter sido transferida para os sucessores, o fundador,
anos mais tarde, retornou s atividades de produo, caracterizando novamente
uma fase de trabalho em conjunto no eixo famlia, quebrando a sequncia proposta
pelo modelo de Gersick et al. (2006). Tal fato evidencia a necessidade de se
trabalhar o modelo com flexibilidade, adequando-os s contingncias de cada
realidade.
Por se tratar de um estudo de caso, as concluses aqui apresentas no
devem ser generalizadas. Entretanto, podem trazer elementos comparativos e
aprendizagens para que, novas hipteses e estudos se faam presente.
Assim, sugerem-se pesquisas futuras, a fim de que as abordagens sobre
o tema sucesso em empresas familiares sejam desenvolvidas, aperfeioando o
modelo proposto por Gersick et al. (2006), de forma a contemplar outros
acontecimentos, bem como a possibilidade de se optar por uma sucesso
profissional. Tambm o modelo no trata da questo da governana. Mesmo que de
forma incipiente, no caso estudado, as reunies familiares realizadas pelos herdeiros
tiveram um carter de preveno de conflitos, alm de terem se constitudo como o
lcus para o tratamento de reais ou potenciais conflitos. Assim, a insero de
aspectos relativos sucesso e governana podem trazer avanos para o modelo
de Gersick et al. (2006).

68

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71

APNDICE

APNDICE 1
1. Dados de identificao:
Nome:
Estado civil:
Formao acadmica:
Cargo:
Tempo de empresa:
Tempo de casado:
Nmero de filhos:

2. Como foi a criao da empresa? Fale sobre a histria e a evoluo da empresa

ao longo do tempo.
(para os no familiares - Descreva sua trajetria profissional, seu ingresso na
empresa e seu conhecimento sobre a histria da empresa).

3. O que a empresa representa para voc e para famlia? Quais os principais

valores?
4. Como a relao entre famlia e empresa? Esposa? Filhos? Parentes?
5. Como se deu a entrada dos filhos e demais familiares na empresa?
6. Houve algum tipo de preparao para seus filhos assumirem a empresa? Como
foi? Como so transmitidos os conceitos de gesto e de responsabilidade para
gerir uma empresa?
7. Qual foi a maior facilidade e dificuldade para que os filhos assumissem o atual
papel?
8. Existe algum critrio para os membros da famlia (e/ou gestores) assumirem
cargos na empresa? Quais?

72

9. A empresa est se preparando para o processo de sucesso para prxima

gerao? Como?
10. Descreva as principais caractersticas da gesto da empresa (como a empresa
funciona

em

termos

de

prticas

organizacionais,

tomada

de

deciso,

comunicao, gesto de pessoas, estilo gerencial)

11. Quais os principais problemas enfrentados pela empresa atualmente? Como
esto sendo resolvidos?
12. Voc percebe algum tipo de conflito entre os familiares e/ou gestores em relao
s decises empresariais?
13. Qual a composio societria da empresa?
14. A empresa possui algum tipo de conselho Administrao, acionista, famlia?
Qual a sua composio? Acordos?