Informe 4a Pormenz C.I. Julio 2016

Anuar Abisaad Chejne
Jefe Control Interno

NIT. 891.079.999-5
INFORME EJECUTIVO
CUATRIMESTRAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
MARZO 12 DE 2.016 JULIO 12 DE 2.016
LEY 1474 DE 2011
Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevencin,

investigacin y sancin de actos de corrupcin y la efectividad del control de la gestin
pblica
______________________________________________________________________________________________
El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI-2014 proporciona la

estructura bsica para evaluar la estrategia, la gestin y los propios mecanismos de evaluacin del
proceso administrativo, y aunque promueve una estructura uniforme, fue adaptada a las
necesidades especficas de la entidad, a sus objetivos, estructura, tamao, procesos y servicios de
salud que presta a usuarios del rgimen subsidiado y contributivo.
ESTRUCTURA MECI - 2014
La Estructura Del Modelo MECI - 2014 E.S.E .HSJM
Dos (2) mdulos:
Mdulo de Control de Planeacin y Gestin

Mdulo de Control de Evaluacin y Seguimiento
Seis (6) componentes:
Talento Humano
Direccionamiento Estratgico
Administracin del Riesgo
Carrera 14 # 22-200, Telfono 7834234, Fax 7868191 7868102
Email: hjeronimom@yahoo.comMontera - Crdoba

NIT. 891.079.999-5
Autoevaluacin Institucional
Auditora Interna
Planes de Mejoramiento
Trece (13) elementos de control:
Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos

Desarrollo del Talento Humano
Planes, Programas y Proyectos
Modelo de Operacin por Procesos
Estructura Organizacional
Indicadores de Gestin
Polticas de Operacin
Polticas de Administracin del Riesgo
Identificacin del Riesgo
Anlisis y Valoracin del Riesgo
Autoevaluacin del Control y Gestin
Auditora Interna
Plan de Mejoramiento
Un eje transversal enfocado a la informacin y comunicacin.
Distribuidos de la siguiente forma:

1. MDULO DE CONTROL DE PLANEACIN Y GESTIN
1.1 COMPONENTE TALENTO HUMANO
1.1.1 Acuerdos, Compromisos y Protocolos ticos.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
1.2 COMPONENTE DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
1.2.1 Planes, Programas y Proyectos.
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
1.2.3 Estructura Organizacional
1.2.4 Indicadores de Gestin
1.2.5 Polticas de Operacin
1.3 COMPONENTE ADMINISTRACIN DEL RIESGO
1.3.1 Polticas de Administracin del Riesgo
1.3.2 Identificacin del Riesgo
1.3.3 Anlisis y Valoracin del Riesgo
2. MDULO DE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
2.1 COMPONENTE AUTOEVALUACIN INSTITUCIONAL
2.1.1 Autoevaluacin del Control y Gestin
2.2 COMPONENTE AUDITORA INTERNA
2.2.1 Auditora Interna
2.3 COMPONENTE PLANES DE MEJORAMIENTO
2.3.1 Planes de Mejoramiento
Eje Transversal Informacin y Comunicacin


NIT. 891.079.999-5
____________________________________________________________________________________
De conformidad con el Decreto Nacional nmero 943 de 2014-DAFP, en este informe se

pretende resaltar los avances y dificultades logrados por la E.S.E. Hospital San Jernimo de
Montera, en los Mdulos de control que conforman la estructura del Modelo Estndar de
Control Interno -MECI- 2.014 como resultado de las actuaciones de la Oficina de Control Interno
durante el cuatrimestre comprendido entre el 12 de Marzo 2016 12 de Julio 2016 2 Informe
- 2016.
MODULO DE CONTROL DE GESTION Y PLANEACION
DEBILIDADES
1.1.1
En la E.S.E. HSJM bajo los lineamientos del
Departamento Administrativo de la Funcin

Pblica; y dentro de los trminos de ley,* El
pasado 22 de Diciembre de 2014 fue
fortalecido en la entidad el Modelo Estndar
de Control Interno; adoptado a travs de acto
administrativo, Resolucin No.468 de 2014;
bajo los lineamientos del Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica; y
dentro de los trminos de ley; Pero aun es
importante precisar que no es un documento,
sino una serie de controles que deben
establecerse al interior de la entidad; por tal
razn debe ser parte de la cultura de esta
organizacin. Una cultura organizacional
particular, es decir las acciones para la

implementacin y fortalecimiento deben estar 1.1.1
estandarizados y debern responder a la
realidad de la entidad.
FORTALEZA
De conformidad con el Decreto No.943 de
2014 la E.S.E.HSJM. atendiendo los
lineamientos
del
Departamento
Administrativo de la Funcin Pblica y a
travs del Manual Tcnico del Modelo
Estndar de Control Interno el cual hace
parte integral del presente Decreto, y
coordinando con el Comit Coordinador
de Control Interno Equipo MECI-ESE
viene realizo los ajustes necesarios para
el mejoramiento continuo del modelo
estndar de control interno MECI 2014."
1.1 Componente Talento Humano
Acuerdos, compromisos y
protocolos ticos
1.1 Componente Talento Humano

Acuerdos, compromisos y
protocolos ticos
PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

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Existe en la E.S.E. documento con los
principios y valores de la entidad
Cdigo de tica E.S.E. publicado en la
pagina web, Link Gestin.
Acto administrativo Resolucin Interna que
adopta el documento.
PRODUCTO MINIMO DE CONTROL:
La E.S.E. Con el propsito de fortalecer este
elemento de control Cdigo de tica cuenta a
Disear estrategias de socializacin
partir del 22 de diciembre de 2014, con un
permanente de los principios
documento tico que estableci los parmetros
y valores de la entidad.
de comportamiento y actuacin de los
La entidad debe buscar instancias de participacin funcionarios de la E.S.E, con el fin de garantizar
que permita crear una cultura organizacional frente a la transparencia y prevenir las conductas
los aspectos ticos, garantizando razonablemente corruptas., publicado actualmente en la pagina
web de la entidad, Link Gestin.
que:
Los
funcionarios conozcan la normatividad

vigente que regula su conducta en el ejercicio de sus Elemento que busca establecer un estndar de
conducta de los servidores al interior de la entidad
funciones.
Se
enfatiza en la importancia de la integridad y el pblica.

comportamiento tico, respetando ciertos cdigos de
conducta aun cuando no estn escritos.
1.1.2 Desarrollo del Talento Humano
Los
funcionarios se comportan de acuerdo a las

reglas de conducta definidas por la entidad.
Que
se revise peridicamente la pertinencia de los

valores previamente establecidos y se actualice o
modifiquen segn sus resultados.
1.1.2
Desarrollo del Talento Humano


Manual de Funciones y Competencias
Laborales de conformidad -Decreto No.2484
del 02 de Diciembre de 2014. Actualizado
dentro del trmino de Ley. Adoptado en la
entidad a travs del:
Acuerdo de Junta Directiva No.009 de
02.06.2.015, pendiente de ajustes,
Socializacin y divulgacin.
Manual de Funciones y competencias

Laborales. Adoptado en la entidad a
travs del Acuerdo de Junta Directiva
No.009 del 02.06.2.015 de conformidad
con el Decreto Dafp No.2484 de 2014. Y
recientemente a travs de la resolucin
interna No.617 de Junio 13 de 2016
(Modifica funciones a los cargos de
Suministro y Activos Fijos).
Programa de Induccin y re induccin
ESE. En etapa de fortalecimiento y
mejoramiento continuo area asistencial y
administrativa.


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Plan
Institucional
Capacitacin (Anual)
formulado; pendiente
ajustes lineamientos;
socializacin.
de
Formacin
y
ESE. Se encuentra
de los respectivos
para su divulgacin y
Programa de Bienestar (Anual) ESE. En

ejecucin.
Plan de Incentivos (Anual) ESE.
Elementos de control que permite controlar el

Sistema de Evaluacin del Desempeo.
compromiso de la entidad con el desarrollo de las
(F*+D.A.F.P.) Ajustar los informes de las competencias, habilidades, aptitudes e idoneidad
evaluaciones de conformidad con la Ley 909 del servidor pblico, a travs de las polticas y
de 2004.
prcticas de gestin humana que debe aplicar, las
Carrera Administrativa
cuales deben incorporar los principios de justicia,
equidad y transparencia al realizar los procesos
Programa de Induccin y reinduccin
de seleccin, induccin, formacin, capacitacin y
evaluacin del desempeo en la ESE. HSJM.
Area Asistencial y Administrativa.
La gestin del talento humano aun al haber
fortalecido el tema en gran parte de la organizacin;
requiere aun de mejora continuo; ya que parte del
proceso de planeacin de recursos humanos, a travs
del cual se identifican y cubren las necesidades
cualitativas y cuantitativas de personal; se organiza la
informacin en la materia; y se definen las acciones a
realizar para el desarrollo de los tres procesos que
configuran dicha gestin: 1 Ingreso 2 Retiro
3Permanencia
1.2 Componente Direccionamiento

Estratgico
1.2ComponenteDireccionamiento
Estratgico
1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

Este elemento considera la planeacin como un
proceso dinmico y sistemtico que le permite a
las entidades pblicas proyectarse a largo,
mediano y corto plazo, de modo tal que se
planten una serie de programas, proyectos y
actividades con la respectiva asignacin de
responsabilidades para su
ejecucin, que le
sirvan para cumplir con su misin, visin y
objetivos institucionales.
1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

Este proceso plantea la necesidad de analizar
desafos y oportunidades que entrega un entorno
cambiante, al tiempo que requiere estar atento a la
realidad interna circunstancias particulares de las
entidades, con el fin de alcanzar procesos de
planeacin eficaces y que puedan materializarse de la
mejor manera, permitiendo alcanzar las metas y
resultados previstos.

La Misin y Visin instituciona
Adoptados y Publicadas en la pgina
Web de la entidad.
Objetivos institucionales publicados en la
pgina web de la entidad.
Planes, programas y proyectos:
Plan de Accin Sper Salud


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Planes de accin anual, definen las metas
(Pendientes
reas
administrativas
y
asistenciales de formular los respectivos plan
de accin Elemento de Control; para
ejecutar en la presente vigencia fiscal) a
cumplir con respeto al Plan de desarrollo y
Plan de Accin Institucional.
(Plan de desarrollo 2.012-2.016 ESE.)

Plan Anual de Adquisiciones B y S
Plan de Mejoramiento SuperSalud
Plan Bienal ESE. - 2.016
Programa Presupuestal - 2.016 ESE.
Pendiente seguimiento y monitoreo por los

lideres responsables; de sus procesos.
Cronogramas de los diferentes
Institucional de trabajo en la E.S.E.
comits
Se reconoce avance pero bajo el porcentaje Conjunto de Elementos de Control que al

interrelacionarse establecen el marco de
de satisfaccin.
referencia que orienta la entidad hacia el
cumplimiento de su misin y objetivos
1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
institucionales, en procura de alcanzar su visin.
La importancia del Modelo de Operacin por El Direccionamiento Estratgico define la ruta
Procesos se puede identificar en normas como el organizacional que debe seguir la entidad para
Decreto 1537 del 2001, en el que se establece la lograr sus objetivos institucionales.
obligatoriedad para las entidades de elaborar, adoptar
y aplicar manuales a travs de los cuales se 1.2.2 Modelo de Operacin por Procesos
documenten
y
formalicen
los
procesos
y
Mediante el control ejercido a travs de la puesta
procedimientos.
en marcha de este elemento,
Mapa de
Procesos. La E.S.E. podr contar con una
estandarizacin de las actividades necesarias
para dar cumplimiento a su misin y objetivos, lo
cual permite, que su operacin se realice de
manera continua, garantizando la generacin de
productos o servicios.
Divulgacin (*Pendiente) del Mapa
actualizado de Procesos E.S.E.
Instrumentos, herramientas, eventos de difusin y/o
dems actividades que demuestren la socializacin y
difusin del Mapa de procesos y los procedimientos
de la entidad. (A travs de Cartillas, Correos
electrnicos, Cartelera de la Entidad, Concursos,
Actividades entre otros).
IMPORTANTE: No olvide que es la entidad la que
muestra la forma en la que realiza su gestin a travs
de los procesos y procedimientos, as que stos irn

Mapa de Procesos de la E.S.E.
Proceso de seguimiento y evaluacin que
incluya la evaluacin de la satisfaccin
del cliente y partes interesadas.


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madurando de tal manera que representen lo que en
la prctica resulte ms eficiente de realizar las
actividades. No se puede pensar que la entidad debe
acomodarse a lo que los procesos o procedimientos
determinen, en caso de que stos no se ajusten a la
realidad institucional.
IMPORTANTE: Los procesos no son estticos,
pueden variar constantemente por cambios en la
normatividad, o en la plataforma estratgica de la
entidad, por ello deben estar en constante monitoreo,
para conocer su valor agregado en la entidad y
garantizar que su desarrollo aporta al cumplimiento
de la misin y objetivos de la entidad.
IMPORTANTE:
ALTA DIRECCIN, LDERES DE PROCESOS: Los
procesos en s mismo, no son garanta de una gestin
adecuada, de tal manera que debern hacer
seguimientos con una periodicidad definida al estado
de los procesos, para que a travs de la
autoevaluacin se puedan encontrar a tiempo
desviaciones que puedan ser corregidas, o plantear
acciones de mejora para hacerlos ms eficientes.
JEFE DE PLANEACIN la Oficina de Planeacin
podr ser la responsable de tener consolidada la
informacin sobre los procesos; sin embargo, la
responsabilidad de actualizar la informacin de los
procesos es de cada lder de proceso, por tal razn
se debern crear canales de comunicacin que
permitan conocer en tiempo real los cambios que se
surtan en ellos.
SERVIDORES PBLICOS: Cada uno de los
funcionarios en la organizacin es responsable de
aplicar los procesos y procedimientos de manera
adecuada; adems al ser quienes ejecutan las
actividades podrn sugerir acciones de mejora para
hacer ms eficientes los procesos.
1.2.3 Estructura Organizacional
Un Modelo de Operacin se establece a partir de

la identificacin de los procesos y sus
interacciones, y dependiendo de la complejidad
de las organizaciones, es posible agrupar
procesos afines en macro procesos.
Estos instrumentos, a su vez, facilitan el
cumplimiento del Control Interno en la ESE. As
mismo, la Norma Tcnica de Calidad para la
Gestin Pblica NTCGP1000 contempla como
uno de los principios de la Gestin de la Calidad
que eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un
proceso tiene como punto de partida la
caracterizacin del mismo, que consiste en la
determinacin de sus rasgos distintivos; esto es,
cuando se identifican sus interrelaciones frente a
los dems procesos de la entidad determinando
sus proveedores (procesos internos o instancias
externas) que entregan insumos y clientes que
reciben un producto o servicio. La caracterizacin
de los procesos es entonces, el esquema que
permite ver en contexto de manera integral y
secuencial aplicando el ciclo PHVA, la esencia del
proceso frente al aporte que hace al logro de los
Estos procesos de acuerdo con la NTCGP 1000
se clasifican en:
Procesos Estratgicos, Procesos Misionales,
Procesos de Apoyo y Procesos de Evaluacin.
La representacin grfica de los procesos
Estratgicos, Misionales, de Apoyo y de
Evaluacin y sus interacciones conforman el
*Mapa de Procesos de la ESE.
Esto convierte a los procedimientos en un control
de la entidad encaminado a lograr que las
actividades se desarrollen siguiendo una
secuencia lgica, que permita que quien los
realice pueda llevarlas a cabo de la misma
manera en la que lo efectuara cualquier otro
servidor que siga lo descrito en el mismo.
La Estructura Organizacional debe permitirle a la

entidad darle cumplimiento a su direccionamiento 1.2.3 Estructura Organizacional
estratgico, a los planes, programas, proyectos y
procesos, y responder a los cambios del entorno Elemento de control que configura integral y
poltico, econmico y social que le es propio, articuladamente los cargos, las funciones, las

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haciendo
ms
flexible
su
organizacin
y
estableciendo niveles de responsabilidad, a fin de
permitir un flujo de decisiones y comunicacin ms
directo entre los ciudadanos y los servidores pblicos.
relaciones y los niveles de responsabilidad y

autoridad en la entidad, para dirigir y ejecutar los
procesos y actividades de conformidad con su
misin y su funcin constitucional y legal.
Se compone por la estructura u organizacin
interna de la entidad Organigrama E.S.E., por su
Planta de Personal y por el Manual Especfico de
Funciones y Competencias Laborales.

Estructura organizacional Organigramay
Planta de Personal de la entidad que facilite
la gestin por procesos (F *+ DAFP).
Pendiente divulgacin y socializacin de
conformidad con el Acuerdo de Junta
Directiva No.007 y No. 008 del 02.06.2.015
Manual de Funciones
y Competencias
Laborales Acuerdo Junta Directiva N0. 009
de 02.06.2015 adoptado para cada uno de
los cargos de la entidad. (F *+ DAFP), de
conformidad con el Decreto No. 2484 de
2014-DAFP.
Pendiente
divulgacin
y
socializacin reas responsables a todos los
servidores pblicos de la E.S.E.
El Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
es la entidad responsable de orientar la poltica en
materia de rediseo organizacional; las metodologas
que para el efecto se han diseado toman como base
un enfoque por procesos, que resulta coherente con
la orientacin del MECI en ese mismo sentido.

Estructura organizacionalOrganigrama
de la E.S.E. Adoptado a travs del
Acuerdo de Junta Directiva No.007 del
02.06.2.015
Estructura organizacional Planta de

personal de la ESE Acuerdo de Junta
Directiva No.008 del 02.06.2015
Manual de Funciones y Competencias

laborales ESE. Acuerdo de Junta
Directiva No.009 del 02.06.2.015
Es importante sealar que en la entidad a travs

de este elemento de control, logro establecer de
manera adecuada los niveles de responsabilidad,
a fin de lograr un flujo de decisiones y
comunicacin que permita a travs del mismo
1.2.4 Indicadores de Gestin
facilitar la ejecucin de direccionamiento
estratgico, de los planes, programas, proyectos
Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa y procesos.
del comportamiento y desempeo de una entidad,
cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de 1.2.4 Indicadores de Gestin
referencia, puede estar sealando una desviacin
sobre la cual se toman acciones correctivas o Los Indicadores son mecanismos que permiten
preventivas segn el caso.
controlar el comportamiento de factores crticos
en la ejecucin de los planes, programas,
proyectos y de los procesos de la entidad.


NIT. 891.079.999-5

Seguimiento a los indicadores - F* - DAFP
Revisin de la pertinencia y utilidad de los
indicadores.
Los responsables y sus equipos de trabajo, debern
hacer seguimiento segn la periodicidad definida
en la poltica de operacin de la entidad, la cual no
podr ser superior a seis (6) meses.

Definicin de indicadores de
eficiencia y efectividad, que
permiten medir y evaluar el
avance en la ejecucin de los
planes, programas y proyectos
en la ESE.
Seguimiento de los indicadores
Revisin de la pertinencia y
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los
utilidad de los indicadores (F* -DAFP)
indicadores permiten tener control adecuado sobre
una situacin dada; la principal razn de su
importancia radica en que es posible predecir y actuar A partir del Direccionamiento Estratgico y de los
con base en las tendencias positivas o negativas objetivos y resultados (productos/servicios) de los
observadas en su desempeo global.
procesos y con la ayuda de la caracterizacin de
los mismos, se disean los Indicadores, cuya
Los indicadores son una forma clave de realimentar medicin peridica permite establecer el grado de
un proceso, de monitorear el avance o la ejecucin de avance o logro de los objetivos trazados y de los
un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. resultados esperados del proceso, en relacin
Y son ms importantes todava si su tiempo de con los productos y servicios que ste genera
respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta para la ciudadana o para las partes interesadas
manera las acciones correctivas son realizadas sin de la entidad.
demora y en forma oportuna.
Todas las actividades relacionadas con los
IMPORTANTE:
planes, programas y proyectos
en la ESE.
no existe un nmero mximo o mnimo de
pueden medirse con parmetros que enfocados a
indicadores que debe tener una entidad; sin embargo la toma de decisiones son seales para
es conveniente entender que entre ms indicadores
monitorear la gestin, as se asegura que las
se tengan, ms difcil ser realizar su seguimiento, y
actividades vayan en el sentido correcto y
menos oportuna ser su medicin; de tal manera que permiten evaluar los resultados de una gestin
priorizar las actividades a medir, teniendo en cuenta
frente a sus objetivos, metas y responsabilidades.
aquellas que brinden un valor agregado a la entidad,
Estas seales son conocidas como indicadores
y permitan conocer el estado del logro de sus
de gestin.
objetivos, ser una buena prctica a desarrollar.
Igualmente, se sugiere establecer rangos de
LDERES DE PROCESO: Los indicadores medirn lo gestin, donde se definan los valores mximos o
que ustedes definan, por tal motivo, para su mnimos que permitan mantener al indicador en
formulacin se deber tener en cuenta los objetivos y condiciones de control y faciliten el uso de alertas.
puntos calves. Recuerde que la informacin que de

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aqu se logre extraer ser clave para la mejora
continua y la consecucin de las metas trazadas. Es
importante hacer un seguimiento peridico a la
vigencia y validez de los indicadores, con el fin de
conocer sus efectos por la organizacin; tenga un
cuenta que lo importante no es tener indicadores que
tengan la facilidad de cumplirse, sino aquellos que
permitan medir el estado real del que hacer
institucional.
JEFE DE PLANEACIN Para un adecuado

seguimiento a la planeacin institucional es
necesario contar con una batera de indicadores
que permitan conoce el estado real de la
ejecucin de las actividades, y si bien el
responsabilidad de la formulacin de los mismos
es responsabilidad de los lderes de proceso,
usted podr solicitar la revisin de los
mismos, con miras a obtener informacin
estratgica.

Las Polticas de Operacin constituyen los marcos de
accin necesarios para hacer eficiente la operacin
de los componentes Direccionamiento Estratgico,
Administracin del Riesgo y lo relacionado con la
informacin y comunicacin.
Este elemento es fundamental para el

direccionamiento estratgico dado que facilita la
ejecucin de las operaciones internas a travs de
guas de accin para la implementacin de las
estrategias de ejecucin de la entidad; define los
lmites y parmetros necesarios para ejecutar los
procesos y actividades en cumplimiento de la
funcin, los planes, los programas, proyectos y
polticas de administracin del riesgo y de otros
procesos previamente establecidos por la entidad.

Establecimiento (Pendiente de Ajustes) y
*divulgacin de las polticas de operacin:
Instrumentos: herramientas, eventos de
difusin y/o dems actividades que
demuestren la socializacin y difusin de las
Polticas de Operacin de la entidad.
(Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera de
la entidad, Concursos, Actividades entre
otros.)

Establecimiento y ( divulgacin F* ),
de las Polticas de operacin ESE.
Manual de operaciones o su equivalente
adoptado y *divulgado (*F)
Manual de operaciones o su equivalente Acto administrativo a travs del cual se adopta el

adoptado; pendiente de *divulgarlo
Manual de Operaciones de la entidad (Manual de
(F* - DAFP)
Procedimientos-Manual de
Calidad)
como
documento de consulta.
Estas guas de accin son de carcter operativo, de Las Polticas de Operacin constituyen los
aplicacin cotidiana y dan seguridad y confianza marcos de accin necesarios para hacer
quien debe responder por la ejecucin de eficiente la operacin de los componentes
procedimientos y actividades muy especficas y se Direccionamiento Estratgico, Administracin
encuentran inmersas en los procedimientos del Riesgo y lo relacionado con la informacin y
previamente definidos.
comunicacin.

NIT. 891.079.999-5
IMPORTANTE:
RESPONSABLES DE CADA UNA DE LAS
POLTICAS IDENTIFICADAS: Haga un seguimiento
a la aplicacin de la poltica, verifique la forma en la
que se ejecuta, y tome las acciones correctivas
necesarias para su mejora. Igualmente, verifique por
lo menos una vez cada semestre, que la fuente de ala
que emana la poltica se mantenga vigente, de lo
contrario realice los cambios necesarios para cumplir
con la finalidad de cada una de ellas.
A travs de estas polticas se estableci en la

ESE; las acciones y mecanismos asociados a
los procesos; definiendo parmetros de
medicin del desempeo de los procesos y de
los
servidores
que
tienen
bajo
su
responsabilidad su ejecucin.
1.3.Componente Administracin del

Riesgo
En materia de Riesgo debe garantizarse la directriz
institucional de la Gestin y Auto Evaluacin del
Riesgo en cada uno de los procesos y procedimientos
organizacionales y generar la cultura necesaria para
que el hospital cuente con una intervencin
preventiva de los riesgos. Se avanza en la
identificacin de los riesgos de los servicios
asistenciales habilitados, en procura de la
consolidacin institucional del mapa de riesgo de la
E.S.E.
En materia de riesgo, el hospital ha adoptado
metodologa que agrupa de manera genrica riesgos
institucionales y riesgos clnicos; se han construido
las matrices de riesgo de sus procesos. Est en
proceso de elaboracin la matriz de riesgo consolida
de
los servicios
asistenciales
y
procesos
administrativos.
Este componente se estructura a travs de los
siguientes Elementos de Control:
-Polticas de Administracin del Riesgo.
-Identificacin del Riesgo.
-Anlisis y Valoracin del Riesgo.
1.3.1 Polticas de Administracin del
Riesgo
1.3.Componente Administracin del

Riesgo
Conjunto de elementos que le permiten a la
entidad identificar, evaluar y gestionar aquellos
eventos negativos, tanto internos como externos,
que puedan afectar o impedir el logro de sus
Al ser un componente del Mdulo Control de
Planeacin y Gestin, la Administracin del
Riesgo se sirve de la planeacin (misin, visin,
establecimiento de objetivos, metas, factores
crticos de xito), del campo de aplicacin
(procesos, proyectos, sistemas de informacin),
del Componente Direccionamiento Estratgico y
todos sus elementos. Su mirada sistmica
contribuye a que la entidad no slo garantice la
gestin institucional y el logro de los objetivos
sino que fortalece el ejercicio del Control Interno
en la entidad.
Este componente faculta a la entidad para
emprender las acciones de control necesarias
que le permitan el manejo de los eventos que
puedan afectar negativamente el logro de los
objetivos institucionales. Es importante considerar
que un evento puede representar una oportunidad
de mejora para la organizacin, pero si no se
maneja adecuadamente y a tiempo, puede
generar consecuencias negativas.
Es importante que las Polticas de Administracin del 1.3.1 Polticas de Administracin del
Riesgo
Riesgo se fijen desde el inicio del proceso, dado que
estos, debern someterse a los lineamientos y
Las polticas identifican las opciones para tratar y

NIT. 891.079.999-5
directrices que en esta etapa se determinen.
manejar los riesgos basadas en la valoracin de

los
mismos,
permiten
tomar
decisiones
adecuadas y fijar los lineamientos, que van a
transmitir la posicin de la direccin y establecen
las guas de accin necesarias a todos los
servidores de la entidad.

Divulgacin (Fortalecer) del mapa de riesgos
institucional y sus polticas (F*+ DAFP )
Instrumentos, herramientas, eventos de difusin y/o
dems actividades que demuestren la socializacin y
difusin de los Mapas de Riesgos de la entidad.
(Cartillas, Correos electrnicos, Cartelera de la
entidad, Concursos, Actividades entre otros).
IMPORTANTE: La administracin del riesgo es uno
de los temas ms importantes para el desarrollo de
las entidades, en este orden de ideas, debe drsele la
relevancia estratgica para que cumpla con su
cometido.
IMPORTANTE: Los mapas de riesgo no son el fin de
la administracin del riesgo, son un medio para poder
administrar los riesgos de tal manera que se asegure
de manera razonable el cumplimiento de los objetivos
de la entidad.
IMPORTANTE: La responsabilidad de realizar la
gestin del riesgo es de cada uno de los lderes de
los procesos y sus equipos de trabajo. Ni la Oficina de
Planeacin ni la Oficina de Control Interno son la
responsables directas de la administracin del riesgo
en la entidad.
ALTA DIRECCIN: Una adecuada formulacin de la
poltica de administracin del riesgo, es el inicio de
una adecuada gestin del riesgo, por tal razn, es
importante que dicha formulacin sea realizada
teniendo en cuenta el direccionamiento estratgico de
la entidad, su misin y objetivos.
Es necesario entender que los mapas de riesgo no
son documentos, y que deben ser construidos con
lineamientos claros, precisos y tiles para la gestin
del riesgo.
LDERES DE PROCESO: Identificar un riesgo no
implica su materializacin, pero si permite tener los
controles para evitarla; de tal manera que es

Definicin por parte de la
alta Direccin de polticas
para el manejo de los
riesgos
Acto administrativo o documento a travs del cual
se definen y adoptan las Polticas de
Administracin del Riesgo en la ESE.
Divulgacin del mapa de
riesgos institucional y sus
Polticas. (Pagina Web E.S.E.)
La formulacin de polticas est a cargo del
Representante Legal de la entidad y el Comit de
Coordinacin de Control Interno o quien haga sus
veces y se basan en lo que la entidad espera de
la administracin de los riesgos; la poltica seala
qu debe hacerse para efectuar el control y su
seguimiento, basndose en los planes y los
objetivos institucionales o por procesos.
Las polticas de riesgo de la ESE contienen los
siguientes aspectos:
-
Los objetivos que se esperan lograr.
Las estrategias para establecer cmo se

van a desarrollar a largo, mediano y corto
plazo.
Los riesgos que se van a controlar.


NIT. 891.079.999-5
importante que este proceso de haga de manera Las acciones a desarrollar contemplando el
objetiva
tiempo, los recursos, los responsables y el talento
y consciente.
humano requerido.
El seguimiento a los mapas de riesgo de cada
proceso, debe convertirse en una actividad rutinaria,
ms no repetitiva, es decir cada evaluacin debe
realizarse de manera particular, y no puede
convertirse en lo que se conoce como copiar y
pegar para que tenga los efectos adecuados en la
entidad.
El seguimiento y evaluacin a su implementacin

y efectividad.
Productos mnimos pendientes en la entidad en

procesos:
Contar con estas Polticas de Administracin del

Riesgo en la Entidad constituye el marco
de accin necesario para dar cumplimiento a los
1.3.2.1 Contexto Estratgico

Mapa de riesgos Institucional (Consolidarlo 100%): El
cual recoge a nivel estratgico los riesgos ms
crticos para la entidad proveniente de los diferentes
procesos, es decir que este mapa recoger o
consolidar aquellos riesgos identificados dentro de
los procesos, los cuales incluso despus de
implementar los controles an permanecen en las
zonas Altas o Extremas dentro de la Matriz de
Evaluacin y respuesta a los riesgos. As mismo por
disposicin del artculo 76 de la Ley 1474 de 2011 y
su Decreto reglamentario 2641 de 2012, a este mapa
se debern llevar los riesgos identificados en los
mapas de riesgos asociados a posibles actos de
corrupcin.
Son las condiciones internas y del entorno, que

pueden
generar
eventos
que
originan
oportunidades o afectan negativamente el
cumplimiento de la misin y objetivos de una
institucin. Las situaciones del entorno o externas
pueden ser de carcter social, cultural,
econmico,
tecnolgico,
poltico,
ambiental y legal..
Definir el contexto estratgico contribuye al

control de la entidad frente a la exposicin al
riesgo, ya que permite conocer las situaciones
generadoras de riesgos, impidiendo con ello que
la entidad acte en direccin contraria a sus
Mapas de riesgos por proceso (y/o proyectos propsitos institucionales.
asociados a los procesos): Los cuales se construyen
a partir del anlisis y evaluacin plateados dentro de La identificacin de los riesgos se realiza a nivel
la metodologa (ver gua DAFP Administracin del del Componente de Direccionamiento Estratgico,
Riesgo), estos mapas permitirn a los responsables o identificando las causas con base en los factores
lderes de los procesos realizar el seguimiento y internos o externos a la entidad, que pueden
control sobre los riesgos identificados, con el fin de ocasionar riesgos que afecten el logro de los
evitar su materializacin.
objetivos.
Actas u otro documento que soporte la divulgacin de
la poltica de riesgos y de los mapas de riesgos a
todos los funcionarios de la entidad: Se deber
garantizar que todos los funcionarios conozcan los
Productos mnimos de control de los respectivos
riesgos.
La identificacin implico hacer un inventario de los

riesgos, definiendo en primera instancia sus
causas con base en los factores de riesgo
internos y externos (contexto estratgico),
presentando una descripcin de cada uno de
estos y finalmente definiendo los posibles efectos
(consecuencias).

Es
importante
centrarse
en
los
riesgos
ms


NIT. 891.079.999-5
significativos para la entidad relacionados con los
objetivos de los procesos, programas y/o proyectos, y
los objetivos institucionales. Es all donde, al igual que
todos los servidores, la gerencia pblica adopta un
papel proactivo en el sentido de visualizar en sus
contextos estratgicos y misionales los factores o
causas que pueden afectar el curso institucional,
dada la especialidad temtica que manejan en cada
sector o contexto socioeconmico.

Identificacin de los factores internos y
externos de riesgo.
Riesgos identificados por procesos que
puedan afectar el cumplimiento de
objetivos de la entida

Identificacin de los factores internos y
externos de riesgo. ( Contexto estratgico)
(F* + DAFP).
Riesgos identificados por procesos que
puedan afectar el cumplimiento de
objetivos de la entidad. F* + DAFP.
Documento de identificacin los riesgos de *cada
proceso, programas y/o proyectos que contengan las
causas, descripcin y las posibles consecuencias
de los mismos.

1.3.3.1 Anlisis del Riesgo
El anlisis del riesgo busca establecer la
probabilidad de ocurrencia del mismo y sus
consecuencias; ste ltimo aspecto puede
orientar la clasificacin del riesgo con el fin de
obtener informacin para establecer el nivel de
riesgo y las acciones que se van a implementar.

1.3.3.1 Anlisis del Riesgo
El anlisis del riesgo depende de la informacin
obtenida en la fase de identificacin de riesgos.
Anlisis del riesgo

Valoracin del riesgo
Mapa de riesgos por proceso
Mapa de riesgos institucional
Se han establecido dos aspectos a tener en

cuenta en el anlisis de los riesgos identificados:
Probabilidad e Impacto.
Por Probabilidad se entiende la posibilidad de

ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con
criterios de Frecuencia, si se ha materializado
Anlisis del riesgo

Controles

NIT. 891.079.999-5
Mapa de riesgos de proceso *F+DAFP
Mapa de riesgos institucional *FDAFP
(por ejemplo: nmero de veces en un tiempo

determinado), o de Factibilidad teniendo en
cuenta la presencia de factores internos y
IMPORTANTE: La administracin del riesgo es uno externos que pueden propiciar el riesgo, aunque
de los temas ms importantes para el desarrollo de ste no se haya materializado.
las entidades, en este orden de ideas, debe drsele la
relevancia estratgica para que cumpla con su Por Impacto se entienden las consecuencias que
puede ocasionar a la organizacin la
cometido.
IMPORTANTE: Los mapas de riesgo no son el fin de materializacin del riesgo.
la administracin del riesgo, son un medio para poder Para adelantar el anlisis del riesgo se deben
administrar los riesgos de tal manera que se asegure considerar los siguientes aspectos: Calificacin
de manera razonable el cumplimiento de los objetivos del riesgo y Evaluacin del riesgo:
de la entidad.
IMPORTANTE: La responsabilidad de realizar la Calificacin del riesgo: se logra a travs de la
gestin del riesgo es de cada uno de los lderes de estimacin de la probabilidad de su ocurrencia y
los procesos y sus equipos de trabajo. Ni la Oficina de el impacto que puede causar la materializacin
Planeacin ni la Oficina de Control Interno son la del riesgo.
responsables directas de la administracin del riesgo
Evaluacin del Riesgo: permite comparar los
en la entidad.
ALTA DIRECCIN: Una adecuada formulacin de la resultados de la calificacin del riesgo, con los
poltica de administracin del riesgo, es el inicio de criterios definidos para establecer el grado de
una adecuada gestin del riesgo, por tal razn, es exposicin de la entidad al mismo; de esta forma
importante que dicha formulacin sea realizada es posible distinguir entre los riesgos aceptables,
moderados,
importantes
o
teniendo en cuenta el direccionamiento estratgico de tolerables,
inaceptables y fijar las prioridades de las acciones
la entidad, su misin y objetivos.
Es necesario entender que los mapas de riesgo no requeridas para su tratamiento.
son documentos, y que deben ser construidos con
La E.S.E. el pasado 16 de Octubre de
lineamientos claros, precisos y tiles para la gestin
2014
adopto
las
polticas
de
del riesgo.
administracin de riesgo y mapa de
LDERES DE PROCESO: Identificar un riesgo no
riesgo al interior de la entidad, a travs de
implica su materializacin, pero si permite tener los
la Resolucin No. 345 2014, publicada
controles para evitarla; de tal manera que es
en la pgina web.
importante que este proceso de haga de manera
Para que se d una Gestin efectiva
objetiva y consciente.
en administracin de riesgo, es
El seguimiento a los mapas de riesgo de cada
necesaria la actualizacin continua y
proceso, debe convertirse en una actividad rutinaria,
permanente de los mapas de riesgo.
ms no repetitiva, es decir cada evaluacin debe
en la E.S.E.
realizarse de manera particular, y no puede
convertirse en lo que se conoce como copia y pega


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MODULO DE CONTRO DE EVALUACION Y SEGUIMIENTO
DEBILIDADES
FORTALEZA


NIT. 891.079.999-5
Este mdulo busca que la entidad desarrolle

mecanismos de medicin, evaluacin y
verificacin, necesarios para determinar la
eficiencia y eficacia del Sistema de Control
Interno en la realizacin de su propsito de
contribuir al cumplimiento de los objetivos de
la entidad; si todas las operaciones se
realizan de conformidad con los principios de
la funcin pblica establecidos en la
Constitucin Poltica, la ley y las polticas
trazadas por la direccin en atencin a las
metas u objetivos previstos.
Dentro del proceso de mejoramiento

continuo en la entidad, este mdulo
considera aquellos aspectos que permiten
valorar en forma permanente la efectividad
del Control Interno de la entidad pblica; la
eficiencia, eficacia y efectividad de los
procesos; el nivel de ejecucin de los
Planes, Programas y Proyectos, los
resultados de la gestin, con el propsito
de detectar desviaciones, establecer
tendencias y generar recomendaciones
para orientar las acciones de mejoramiento
de la E.S.E.
Las deficiencias encontradas producto de Este Mdulo de control en la ESE, se
esa evaluacin y seguimiento y las estructura bajo tres Componentes:
recomendaciones sugeridas en las diferentes
instancias de evaluacin, incluyendo las Autoevaluacin Institucional.
emitidas por los rganos de control del
Estado, deben ser acogidas por el servidor Auditora Interna.
responsable
y/o
por
el
nivel
de
administracin o direccin correspondiente
Planes de Mejoramiento.
Autoevaluacin del control y gestin
Autoevaluacin del control y gestin
Actividades de sensibilizacin a los

Funcionarios sobre la cultura de la
autoevaluacin.
Actividades de sensibilizacin a los

servidores sobre la cultura de la
autoevaluacin (F*+DAFP)
La E.S.E HSJM debe fortalecer aun ms la auto

Herramientas de Autoevaluacin
evaluacin institucional, debe disear Instrumentos,
(F*+ DAFP)
herramientas, eventos de difusin y/o dems
actividades que demuestren la sensibilizacin sobre IMPORTANTE: El xito de la autoevaluacin
la Autoevaluacin en la entidad. (Cartillas, Correos radica en la objetividad al momento de
electrnicos, Cartelera de la entidad, Concursos, realizarla, entre ms objetivo sea el proceso,
Actividades entre otros)
ser ms fcil poder aplicar los correctivos en

los momentos justos, y lograr los objetivos
Herramientas de Autoevaluacin
propuestos.
El
autocontrol
es
el
La entidad debe determinar cmo a partir de los IMPORTANTE:
Riesgos, indicadores, Controles establecidos y complemento perfecto para realizar la
dems elementos que le permitan tomar autoevaluacin, teniendo en cuenta que
informacin, puede realizar la autoevaluacin de la ambos buscan la mejora continua de las

NIT. 891.079.999-5
gestin, tomando los correctivos necesarios.
Es recomendable que los lderes de proceso en

conjunto con los miembros de su equipo de
trabajo, programen reuniones mensuales como
mximo, en los que se realicen ejercicios de
autoevaluacin, y que a travs de estas se
genere una disciplina al interior de los procesos
para que la autoevaluacin se convierta en
parte del da a da de la entidad.
La entidad debera asegurarse de contar con
herramientas que permitan la autoevaluacin y
a su vez, que stas sean socializadas y
entendidas por los todos los funcionarios.

Auditora Interna
entidades.
LDERES DE PROCESO: La autoevaluacin
debe ser entendida como una oportunidad
para mejorar y dar cumplimiento a los
objetivos establecidos, de tal manera que
debe ser una herramienta fundamental al
interior de cada proceso, y la base para la
mejora contina.
Aplicar objetivamente la autoevaluacin le
permitir un mejor desempeo en sus
actividades y
reducir considerablemente los hallazgos y
observaciones realizados en las auditoras.
La entidad est en capacidad de alimentar el
proceso de autoevaluacin a partir de otros
sistemas que le permitan ejercer el proceso de
manera correcta. El Aplicativo MECI (Informe
Ejecutivo Anual de Control Interno), el Formulario
nico de Reporte de Avance a la Gestin puede
ser, entre otros, parte de esos sistemas.
Auditora Interna
PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL
Auditoras Internas
CONSEJOS PARA LA PRACTICA

AUDITADOS: Se debe entender que las
auditoras se realizan a los procesos y no a las
personas, por sino entender que se est
haciendo un seguimiento a la gestin del
proceso.
Es importante colaborarle al auditor en la
realizacin de las auditoras, brindarle la
informacin que se requiera, y ser objetivo en
las respuestas, slo de esta manera se lograr
cumplir con el objeto de la auditora.
No se debe ver al auditor como el enemigo que
viene a escudriar las acciones y actividades
realizadas, sino como aquel que podr
colaborar a la mejora continua y la consecucin
de los objetivos.
Plan de mejoramiento
La ESE tiene definido procedimiento de

de auditoras internas de conformidad
con la gua DAFP, basado en evidencia
documental que permita ejercer control
permanente a la gestin administrativa.
Programa de auditoras Plan de

Auditora.
La ESE Oficina de Control Interno diseo PPAI

2016 programa de Auditoras Internas Auditoras de Gestin.
Por otra parte el plan de auditora que entrara a
planear las auditorias que se incluyen dentro del
Programa Anual de Auditoria
Informe Ejecutivo Anual de

Control Interno


NIT. 891.079.999-5
El Informe fue realizado de acuerdo a los
lineamientos del Departamento Administrativo de la
Funcin Pblica. Sirve como insumo para el
fortalecimiento continuo y mejora del Sistema de
Control Interno en la entidad.
Plan de mejoramiento
PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL
Plan de Mejoramiento

IMPORTANTE: Los planes de mejoramiento
son determinantes para la mejora continua, por
tal razn deben ser suscritos atacando las
causas que dan origen a los hallazgos, y
garantizando que las acciones se realizan en
los tiempos programados.
IMPORTANTE: Los planes de mejoramiento no
son realizados por las Oficinas de Control
Interno, esta es una responsabilidad de cada
uno de los lderes de los procesos.
LDERES DE PROCESO: La efectividad de los
planes de mejoramiento depende de las
acciones planteadas en l y en su
cumplimiento, de tal manera que si se
proponen acciones que no atacan las causas
de los hallazgos, estos ltimos seguirn
subsistiendo en el tiempo.
Herramientas de evaluacin
definidas para la elaboracin del
plan de mejoramiento
En la ESE existe un proceso, procedimiento o

mecanismo a travs del cual se trabajan
recomendaciones y anlisis generados en el
desarrollo del Componente de Auditora Interna
teniendo siempre presente las observaciones del
rgano de Control Fiscal.
Es un Proceso, procedimiento o mecanismo
documentado que permite realizar seguimiento a
las acciones emprendidas por los responsables y la
verificacin de estas.
Seguimiento al cumplimiento de
las acciones definidas en el plan
de mejoramiento.
Las acciones planteadas no deben establecer

La ESE tiene establecido un mecanismo para el
por salir del paso
seguimiento y evaluacin de las acciones

establecidas en los planes de mejoramiento de
o por el simple hecho de cumplir, estas deben conformidad con el Decreto 943 -2.014-DAFP y su
buscar la mejora continua.
manual
tcnico
de
implementacin
y
fortalecimiento MECI-2.014.


NIT. 891.079.999-5


NIT. 891.079.999-5
EJE TRANS-VERSAL INFORMACION Y COMUNICACION
DEBILIDADES
FORTALEZA
Utilice la informacin y comunicacin para la mejora A travs de este eje se espera mejorar la
continua y la toma de decisiones oportunas; no transparencia frente a la ciudadana por

olvide que estos son un eje trasversal al Modelo y a medio de la rendicin de cuentas a la
la gestin misma de la entidad.
comunidad y el cumplimiento de las
obligaciones frente a las necesidades de los
Gran parte de la imagen de la entidad depende de la usuarios.

forma en la que es percibido por sus usuarios, de tal
manera que informar y comunicar se convierten en Es a travs de este mecanismo que se
aspectos esenciales para dar a conocer lo que hace
garantiza la difusin de informacin de la
la entidad en cumplimiento de su misin.
entidad sobre su funcionamiento, gestin y

resultados en forma amplia y transparente
hacia los diferentes grupos de inters.
Informacin y Comunicacin interna y externa
Rendicin anual de cuentas con la

intervencin de los distintos grupos
de inters, veeduras y ciudadana.
Informacin y Comunicacin interna y externa
Manejo organizado o sistematizado de la

Correspondencia.
La entidad estableci directrices claras para el

manejo documental de tal manera que no haya
contratiempos entre la correspondencia recibida y la
respuesta que se genera al usuario y/o grupo de
Tablas de retencin documental de acuerdo con inters.
lo previsto en la normatividad.
Identificacin de las fuentes de
Informacin externa.
La entidad debe establecer su proceso y/o actividades
La entidad debe tener establecido un mecanismo donde
se comunique informacin sobre programas, proyectos,
obras, contratos y administracin de los recursos.
de Gestin documental de acuerdo con la Ley 594 de

2.000 o la norma que la modifique o sustituya.
Existe en la E.S.E. mecanismos para identificar la

informacin externa. (Recepcin de Peticiones,
Quejas, Reclamos y/o Denuncias PQRSD, Buzn
de sugerencias, Encuestas de satisfaccin, entre
otras)
IMPORTANTE:
Utilice
la
informacin
y
Fuentes internas de informacin
comunicacin para la mejora continua y la toma de
(manuales, informes, actas, actos
decisiones oportunas; no olvide que estos son un
administrativos) sistematizada y de


NIT. 891.079.999-5
eje trasversal al Modelo y a la gestin misma de la
entidad.
IMPORTANTE: gran parte de la imagen de una
entidad depende de la forma en la que es percibido
por sus usuarios, de tal manera que informar y
comunicar se convierten en aspectos esenciales
para dar a conocer lo que hace la entidad en
cumplimiento de su misin.
ALTA DIRECCIN: Es importante contar con una
poltica de informacin y comunicacin particular
para cada una de las entidades, que responda a las
necesidades de la organizacin, sus usuarios,
clientes, y partes interesadas; por lo tanto esta
poltica debe hacer parte de la plataforma
estratgica de la entidad.
Sistemas de Informacin y comunicacin
fcil acceso.
Existe en la ESE el programa dinmica gerencial
fortalecido; documento (electrnico, fsico o como
determine la entidad) que permita consultar toda la
documentacin y/o archivos de importancia para el
funcionamiento y gestin de la entidad.
Poltica de Comunicaciones.
La entidad debe fortalecer ms un
mecanismo de comunicacin con los
Usuarios internos y externos.
Dicha poltica, proceso o procedimiento contiene

entre otros, los siguientes elementos: matriz de
comunicaciones, gua de comunicaciones, proceso
de comunicacin organizacional, proceso de
comunicacin y convocatoria, etc.
Sistemas de Informacin y Comunicacin
Manejo organizado o
sistematizado de los recursos fsicos, humanos,
financieros y tecnolgicos.
Los recursos fsicos y humanos de la entidad

deben tener asociados procesos, procedimientos y
guas donde se establece el manejo de stos y su
adecuada utilizacin.
Medios de acceso a la informacin

con que cuenta la entidad.
Mecanismos de consulta con distintos

grupos de inters para obtener informacin
sobre necesidades y prioridades en la
prestacin del servicio.
La entidad tiene identifificado los usuarios y/o grupos

de inters a quienes van dirigidas sus productos y/o
servicios.
La entidad debe poner a disposicin de sus usuarios y/o

grupos de inters diferentes medios de acceso a la
informacin como pgina Web, carteleras comunitarias,
peridico oficial, buzn de sugerencias, entre otros que
crea conveniente.


NIT. 891.079.999-5
ESTADO GENERAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

De acuerdo a la valoracin de la oficina de control interno gestin de la E.S.E, se puede
interpretar como un buen desarrollo de la implementacin y fortalecimiento, es importante
recalcar que se debe realizar la sostenibilidad a travs de actividades de actualizacin y
mantenimiento a cada uno de los elementos y componentes que conforman el modelo
estndar de control interno en la E.S.E. MECI-2.014 de Conformidad con el Decreto
No.943 de 2014 DAFP.
RECOMENDACIONES
El Modelo Estndar de Control Interno no es un documento, sino, una
serie de controles que deben establecerse al interior de la ESE, por tal
razn debe ser parte de la cultura de nuestra organizacin; por tal razn
las acciones para el fortalecimiento continuo no estn estandarizadas
debern responder a la realidad de esta entidad pblica.
Implementar una cultura de Autoevaluacin de Riesgo en las reas
Asistenciales y Administrativas.
Mantener actualizado los
procesos de la institucin.
indicadores de gestin de los diferentes
Mejorar la oportunidad de respuestas de quejas y reclamos, de acuerdo a

los tiempos definidos por el proceso.
Revisar y mejorar el sistema de informacin gerencial para apoyar el
control de gestin y por lo tanto la toma de decisiones.
Priorizar la adopcin de las mejoras estructurales que requiere el
Sistema Integrado de Gestin de la Calidad en armona con la revisin,
depuracin y actualizacin integral de la reglamentacin interna de la
entidad.
Prever y preparar oportunamente la entrega y empalmes de cargos en la
administracin.

NIT. 891.079.999-5
Fortalecer los mecanismos de seguimiento, supervisin y control en
materia de gestin documenta.
Fortalecer la administracin de riesgos. Se sugiere diferenciar riesgos
operativos de los procesos vs riesgos estratgicos.
Utilizar la plataforma con que cuenta la entidad para integrar los
aplicativos existentes tanto en el rea misional como en el rea de apoyo
y as contar con un sistema integrado de informacin.
Continuar con la actualizacin de los manuales de procedimientos para
ajustarlos a los nuevos procesos e incluirlos en su totalidad.
Dar cumplimiento a los Planes de mejoramiento suscritos con los entes
de control; especficamente Contralora General del Departamento de
Crdoba y la Sper Intendencia Nacional de Salud Super Salud
El pasado 28 de Julio de 2015 la SuperSalud expidi la Resolucin Nmero
001368 de 2015 Por medio de la cual ordena la toma de posesin inmediata de

los bienes, haberes y negocios y la Intervencin Forzosa Administrativa en la
E.S.E. Hospital San Jernimo de Montera.
En ese orden de ideas es procedente precisar que la entidad debe dar
cumplimiento a lo sealado en los considerandos y artculos del presente acto
administrativo, suscrito por el Dr. Norman Julio Muoz Muos/Superintendente
Nacional de Salud.
Adicionalmente la E.S.E. HSJM debe dar cumplimiento oportuno a lo sealado en
la Circular nica, especficamente en el titulo IX Medidas Especiales.
ANUAR ABISAAD CHEJNE

Jefe Control Interno E.S.E.


Informe 4a Pormenz C.I. Julio 2016

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Informe 4a Pormenz C.I. Julio 2016

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Anuar Abisaad Chejne

Jefe Control Interno

Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevencin,

El Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano MECI-2014 proporciona la

La Estructura Del Modelo MECI - 2014 E.S.E .HSJM

Dos (2) mdulos:

Mdulo de Control de Planeacin y Gestin

Seis (6) componentes:

Anuar Abisaad Chejne

Acuerdos, Compromisos o Protocolos ticos

Un eje transversal enfocado a la informacin y comunicacin.

Distribuidos de la siguiente forma:

Eje Transversal Informacin y Comunicacin

Anuar Abisaad Chejne

De conformidad con el Decreto Nacional nmero 943 de 2014-DAFP, en este informe se

MODULO DE CONTROL DE GESTION Y PLANEACION

En la E.S.E. HSJM bajo los lineamientos del

Departamento Administrativo de la Funcin

particular, es decir las acciones para la

1.1 Componente Talento Humano

Anuar Abisaad Chejne

funcionarios conozcan la normatividad

enfatiza en la importancia de la integridad y el pblica.

funcionarios se comportan de acuerdo a las

se revise peridicamente la pertinencia de los

Desarrollo del Talento Humano

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Manual de Funciones y competencias

Carrera 14 # 22-200, Telfono 7834234, Fax 7868191 7868102

Anuar Abisaad Chejne

Programa de Bienestar (Anual) ESE. En

Elementos de control que permite controlar el

1.2 Componente Direccionamiento

1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

1.2.1 Planes, Programas y Proyectos

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Planes, programas y proyectos:

Plan de Accin Sper Salud

Anuar Abisaad Chejne

(Plan de desarrollo 2.012-2.016 ESE.)

Pendiente seguimiento y monitoreo por los

Se reconoce avance pero bajo el porcentaje Conjunto de Elementos de Control que al

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Carrera 14 # 22-200, Telfono 7834234, Fax 7868191 7868102

Anuar Abisaad Chejne

Un Modelo de Operacin se establece a partir de

La Estructura Organizacional debe permitirle a la

Anuar Abisaad Chejne

relaciones y los niveles de responsabilidad y

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Estructura organizacional Planta de

Manual de Funciones y Competencias

Es importante sealar que en la entidad a travs

Carrera 14 # 22-200, Telfono 7834234, Fax 7868191 7868102

Anuar Abisaad Chejne

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL:

Anuar Abisaad Chejne

JEFE DE PLANEACIN Para un adecuado

1.2.5 Polticas de Operacin

Este elemento es fundamental para el

PRODUCTOS MINIMOS DE CONTROL: