072011

1er Congrs International en Management et Gestion des projets, Gatineau, (Qubec), Canada, 2011
Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Rvlations de 64 acteurs cls provenant de 14 entreprises varies
par
Gilles Corriveau, D. en ingnierie des projets industriels
Professeur de gestion de projet lUQTR
Communication prsente au 1er congrs international
Les nouvelles frontires en management et gestion des projets

organis par lUQO et tenu Gatineau du 27 au 29 mai 2011

Rvlations de 64 acteurs cls provenant de 14 entreprises varies
Rsum
La gestion de projet (GP) vit un dconcertant paradoxe. Dune part, jamais les conditions nont
t aussi favorables pour sa pratique. La mouvance et le caractre dsordonn des contextes
managriaux daujourdhui ont contribu accroitre le nombre, limportance, lurgence et le
rythme des projets entrepris. Synchroniquement, formations, bureaux de projets, techniques et
intervenants se sont multiplis. Dautre part, jamais les rsultats obtenus au terme des projets
nont t aussi misrables. Plusieurs recherches font tat de taux trs levs de projets
abandonns ou chous, qui ne respectent pas ou qui excdent les contraintes tablies. Ce triste
constat a inspir lobjectif principal de cette recherche, soit explorer comment des entreprises du
Qubec se proccupent de la faisabilit de leurs projets. Grce une approche qualitative
instrumente dans un guide dentrevue, 64 acteurs cls de ltude de la faisabilit de projet de 14
entreprises varies ont t interviews. Leurs rvlations clairent la cruciale question de ltude
de faisabilit des projets, souvent nglige ou limine en pariant que temps et argent seront ainsi
conomiss.
Sujets : projet; faisabilit; analyse; tude; valuation; gestion de projet
Abstract
Project management (PM) encounters a disconcerting paradox. On one hand, never conditions
have been so favourable for its practice. Changing and incoherent character of today's
management contexts contributed to increase the number, the importance, the emergency and the
rhythm of projects undertaken. Synchronically, trainings, projects offices, techniques and
stakeholders increased. On the other hand, never results obtained at the end of projects have been
so poor, so miserable. Several researches reported very high rates of abandoned or failed projects,
which do not respect or that exceed established constraints. These sad outcomes inspired the main
objective of this research, to explore how of Quebecs firms are concerned about the feasibility of
their projects. Thanks to a qualitative approach instrumented in an interviewing guide, 64 key
actors of projects feasibility studies in 14 various firms were interviewed. Their revelations light
critical question of projects feasibility studies, often neglected or eliminated, betting it will
economize time and monney.
Key words : project; feasibility; analysis; study; valuation; projet management
Par Gilles Corriveau
I NTRODUCTION ET OBJECTIFS SPCIFIQUES

La volatilit des marchs et de lconomie, la poursuite de la mondialisation et de la
multiplication des innovations technologiques, lirrsistible monte du trio qualit, rapidit et
cout, enfin, lavance des proccupations thiques et environnementales, voil un aperu des
tendances qui rythment la vie des entreprises. Afin de subsister au cur de cette jungle
managriale, les organisations misent comme jamais sur les projets 1 . Essentiels pour rsoudre les
problmatiques, demeurer comptitif ou concrtiser les orientations stratgiques, ils aident les
entreprises survivre, voluer et se renouveler 2 .
Si lutilit des projets la prennit des organisations soulve peu de doutes, encore faut-il que
ces dernires se donnent des projets prometteurs et ralisables! Malheureusement, des statistiques
de recherches empiriques tmoignent que maints projets salutaires drivent en checs amers. En
effet, 60 70 % de lensemble des projets se terminent en chec 3 ; 28 50 % des projets ne sont
jamais pleinement accomplis ou implants et sont abandonns en cours de route 4 ; 50 75 % des
projets dpassent le budget planifi ou lchancier dfini 5 ; 83 % des projets ne se conforment
pas aux critres de performance 6 ; 20 30 % ne satisfont pas aux exigences des parties
prenantes 7 ; moins du tiers remplissent les fonctions tablies 8 et 88 % devraient tre
profondment reconus 9 .
Mme sil varie selon la nature des projets, le bilan ultime reste tragique : le taux dchec des
projets est en hausse 10 . Or, il est connu que lanalyse initiale dficiente des projets est source de
nombreuses droutes 11 et chacun sait que des projets peu faisables ont souvent t entrepris!
Il suffit de taper multiplication des projets sur Google pour retracer des dizaines de pages de rfrences sur le
phnomne et pour constater quil touche tous les continents et la majorit des secteurs dactivit, des
organisations et de leurs divers programmes. http://www.google.ca (recherche faite le 27 mars 2011).
Corriveau, Larose, 2007.

Beynon, Lloyd, 1999.
Turner, 1982; Standish Group, 1999; Asllani, Ettkin, 2007.
Gibbs, 1994; Gordon, 1999; Reichelt, Lyneis1999; Standish Group, 2004; Rensin 2005.
Jrgensen, Sjberg, 2004.
Gauld, 2007.
Standish Group, 2004.
Gibbs, 1994.
Mayer, 1998; Jiang et al., 2002; Cooke-Davies, Arzymanow, 2003.
Cooper, 1980; Brown, Eisenhardt,1995; LaBahn et al. 1996; Austin et al. 2003.
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Lautopsie des projets chous indique que ces dsastres ont frquemment t bien projets
ds le dbut 12 .
Cest pourquoi la faisabilit de projet est considre comme un facteur de succs des projets et
constitue une proccupation majeure pour de nombreux gestionnaires 13 . Perue comme le
meilleur moyen daffronter la complexit et les risques des contextes actuels, des recherches
avancent que la ngligence de certains de ses aspects peut entrainer lchec des projets. Ces
aspects sont notamment une information incomplte 14 ; une comprhension partielle de
lenvironnement du projet, de ses dpendances ou de sa complexit 15 ; une identification
dficiente de ses risques; 16 une estimation irraliste de ses couts, dlais ou bnfices 17 .
Ces lacunes amnent les entreprises investir gros dans des projets certes captivants, mais plus
ou moins ralistes. Pourtant, malgr limportance de ces rats, il nexiste que trs peu
dinformations systmiques et compltes sur ltude de faisabilit de projet. Cela explique
lobjectif gnral de cette recherche, soit enrichir les connaissances empiriques sur ce que les
entreprises font concrtement pour tudier la faisabilit de leurs projets.
C ADRE MTHODOLOGIQUE 18
Les objectifs de la recherche
Les trois objectifs spcifiques de la recherche sont de mieux connaitre comment les entreprises
qubcoises analysent la faisabilit de leurs projets, de dcrire leurs pratiques dtude de
faisabilit de projet et de comparer ces pratiques avec les prescriptions thoriques.
12
13
14
15
16
17
18
Laufer et Hoffman,1998.
Mohamed, 2003; Anwar, 2006; Sutterfield 2006; Chen 2010.
Oladopa, 2000; Ivory, 2005; Sanford, 2007; Lawrence 2007.
Tiwana, Keil, 2004; Royer 2005; Zwikael, 2006; Lawrence 2007; McManus 2007.
Cooper, 1980; Belassi, 1996; Zwikael, 2006; Hyvarie, 2006; Kealay, 2006; Chowdhury, 2007; Kappelman, 2007;
McManus 2007; Eman 2008.
La description du cadre mthodologique est une adaptation largement inspire dune autre publication de
Corriveau et Larose traitant de la mme recherche et publie dans le numro 110 de la revue La Cible, publie
par lAFITEP au 3e trimestre 2010.
Son quatuor dintrants conceptuels

Ds le dpart, il faut prciser ce quil faut entendre par dmarche dtude de faisabilit de projet.
La figure 1 illustre les volets typiques dune dmarche complte de faisabilit, puis explique le
rle de ses divers volets, puis leur ordonnancement habituel.
Figure 1- Volets typiques dune dmarche dtude de faisabilit de projet. 19

Bien quil nexiste pas dordonnancement idal de ces volets et quils devraient prfrablement
tre itratifs, ils sont nanmoins souvent plutt squentiels 20 . loccasion, on les souhaite
cependant plus concomitants, soit pour gagner en rapidit, ou encore, pour affronter une plus
grande complexit. Par ailleurs, certains volets gagnent construire leur assise partir
dinformations dj assembles dans dautres volets. Par exemple, les informations sur les
revenus (volet march) et celles sur les dpenses du projet (volets organisationnel et lgal,
technique ou socio-environnemental) sont ncessaires pour dterminer sa rentabilit. Ainsi, les
aspects financiers sont normalement analyss en fin de parcours.
19
20
Corriveau et al., paratre au 3e trimestre 2011.

Parfois pour des motifs logiques (ex. il est difficile dtudier srieusement la faisabilit financire dun projet sans
en connaitre les bnfices [faisabilit marketing], puis ses couts [faisabilit technique]); ou simplement en raison
des contraintes que posent les dcisions de type plutt irrversibles qui sont dj prises.
Le quatuor dintrants autour desquels le cadre conceptuel de la recherche sest progressivement

rig inclut une solide revue de la documentation, trois qualits phares que devrait possder une
tude de faisabilit, sept pratiques gagnantes dtude de faisabilit et quatorze hypothses de
variables susceptibles dinfluer sur la conduite des tudes de faisabilit.
o
Premirement, une vaste revue de la documentation

sur les meilleures pratiques de gestion de projet
Cette revue a men une slection de quelque 300 rfrences. Celles-ci ont ensuite t filtres,
afin de retenir les plus pertinentes pour cerner les meilleures pratiques danalyse de faisabilit de
projet. Enfin, la slection finale regroupant 43 rfrences a t complte par les assertions de
101 gestionnaires de projet chevronns sur limportance de la faisabilit de projet 21 .
o
Deuximement, trois critres de qualit phares

dune tude de faisabilit de projet
Ces critres de qualit phares ont t dfinis la lumire de la documentation consulte et de

lexprience pratique du chercheur sur le sujet trait 22 .
La plnitude : une dmarche dtude de faisabilit complte,
couvrant tous les aspects utiles (organisationnels et lgaux, de march,
techniques, socio-environnementaux et financiers).
Le dosage : limportance relative et lenvergure accorder chaque volet de ltude
de faisabilit, dpendamment des caractristiques du projet et de son environnement.
La divulgation : un degr de fiabilit de ltude prcis et communiqu
lensemble des acteurs projets concerns.
o
Troisimement, sept pratiques gagnantes

pour bien raliser une tude de faisabilit de projet
Elles manent de maintes recherches scientifiques et sont listes au tableau 1. Considres

comme des facteurs cls de succs, ces pratiques sont des faons de faire exemplaires qui ont fait
leur preuve et cest de concert quelles donnent les meilleurs rsultats, non pris isolment.
21
22

Le chercheur qui est aussi lauteur de cette communication a accumul quelque 35 ans dexpriences
professionnelles et universitaires concrtes en tude, de faisabilit de projet.
Tableau 1- Sept pratiques gagnantes pour tudier la faisabilit des projets. 23

Une gamme de pratiques succs dont il faut savoir jouer!
Construire une comprhension globale et commune du projet
Ragir rapidement aux demandes de changement
Identifier et parer avec sagesse les risques menaant le projet
Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment
Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes
Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration
Encourager une communication franche stimulant le partage dinformations
Construire une comprhension globale et commune du projet
Un projet mal connu ne peut tre pleinement ni efficacement tudi. Toutefois, il faut savoir
quune vision globale peut tre longue et couteuse construire. Au dbut de sa vie, les
informations disponibles sur le projet sont clairsemes et imprcises. Aussi, la vision en
construction doit concilier les opinions divergentes des multiples acteurs impliqus dans le projet,
tre collectivement discute et approuve, puis mise jour au besoin. De plus, puisque le projet
se transforme au fil du temps, un suivi rgulier est requis afin que cette vision globale soit
perptue.
Heureusement, tous les efforts investis pour crer une comprhension commune et exhaustive du
projet produisent bientt un prcieux gisement dinformations. Cette base solide et fiable facilite
lamorce de ltude de faisabilit et la prise des dcisions durant son droulement.
Ragir rapidement aux demandes de changement
En cours de projet, les demandes de changement sont presque invitables et peuvent modifier
considrablement son envergure, sa complexit, sa dure, son parrainage, etc. Parce que ltude
de faisabilit srige partir des paramtres fixs du projet, il faut donc sassurer quils ont t
suffisamment examins, valids et quils sont priodiquement vrifis. Difficile dy arriver sans
un engagement tt et soutenu des parties prenantes. Quand les demandes de changement se
profilent, les meilleures attitudes adopter sont lcoute, la consultation, la mobilisation, puis le
23
maintien de bonnes relations avec les demandeurs, les utilisateurs ou les autres acteurs que la
ralisation du projet concerne.
Identifier et parer avec sagesse les risques menaant le projet
Contributeur indissociable de la gestion des risques, ltude de faisabilit considre lensemble

des forces et des lments capables dinfluer ngativement sur le projet tout moment de sa vie.
Les scruter est certes une prcaution contraignante, mais nanmoins fort salutaire pour dpister
les points chauds ou ceux susceptibles de le devenir. Grce des mesures de prvision et
dvaluation accompagnes de stratgies de rduction ou dattnuation, ltude de la faisabilit
aide cerner tt les alas menaant le projet.
Lorsquils intgrent adquatement les risques planant sur le projet, les rsultats de ltude de
faisabilit apportent de prcieux avantages. Ils contribuent au dveloppement dun appui durable
des diverses parties prenantes, apportent un support essentiel la prise de dcision, orientent
loptimisation du concept et la planification du projet.
Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment
Devant recourir des spcialistes varis, ltude de faisabilit nchappe pas au courant de
rationalisation qui touche les entreprises et la fiabilit de ses rsultats y est directement relie.
Pour disposer des bonnes ressources humaines au bon moment, leur planification devient plus
critique.
Afin destimer adquatement la quantit de personnes utiles, il faut considrer lampleur de
ltude et de ses contraintes de temps ou de couts. Le niveau dexpertise dpend principalement
des volets traiter et du niveau de fiabilit souhaite de lanalyse.
Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes
Lappui des parties prenantes se manifeste par un apport financier adquat, un parrainage
bienfaisant dans les moments difficiles, une mobilisation forte des acteurs et une diminution des
rsistances face aux changements induits par le projet. Samorant souvent avec un appui encore
prcaire, la ralisation de lanalyse de faisabilit doit servir raffirmer et renforcer celui-ci. En
plus de limplication htive et soutenue des parties prenantes, cela exige des communications et
une diffusion efficaces des informations obtenues (bnfices, revenus, risques encourus ou
rsistances possibles et moyens de les attnuer).
Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration
Un projet ou une tude de faisabilit ne peuvent tre raliss correctement que grce une quipe
qui fonctionne bien. Rclamant des quipes pluridisciplinaires largies et souvent
gographiquement disperses, le pilotage des tudes de faisabilit ncessite un style flexible,
participatif et une collaboration continuelle. Linstauration de ce climat de travail sain favorisant
les nombreuses interactions est facilite par des changes frquents, une dfinition claire des
rles et des tches, ainsi quune disponibilit et un engagement ferme des acteurs.
Encourager une communication franche stimulant le partage dinformations
En terminant, voici une pratique des plus importantes puisquelle fait office de dnominateur
commun. En effet, sans une bonne communication il est difficile, voire impossible, de bien
appliquer les pratiques gagnantes prcdemment prsentes.
Base sur lchange dinformations riches entre tous les acteurs, la communication alimente
dabord ltude de faisabilit en donnes utiles pour bien comprendre le projet et planifier ses
besoins en ressources. Au cours des tudes, elle encourage linnovation, accroit la motivation,
permet de ragir rapidement aux modifications demandes et de coordonner efficacement le
travail de lquipe. La communication renseigne aussi les parties prenantes, ce qui aide
diminuer les rsistances face aux changements, comprendre les risques et maintenir leur appui
tout au long du projet.
o
Quatrimement, 14 hypothses de variables susceptibles

dinfluener les pratiques dtude de faisabilit
Elles ont t nonces en vue dtre prliminairement vrifies. Les quatre premires concernent
des caractristiques de lentreprise qui ralise le projet alors que les dix suivantes sont relies aux
caractristiques du projet lui-mme. Le tableau 2 les numre et les explique succinctement.
Tableau 2 Quatorze variables influant sur les tudes de faisabilit. 24
Quatre caractristiques descriptives de lentreprise qui ralise le projet
Taille de lentreprise = plus elle est grande, plus ses moyens
et plus ses degrs de formalisation ou de normalisation tendront tre levs
Type de proprit = publique, la normalisation et la formalisation au sein de
24
lorganisation et de sa dmarche de faisabilit risquent dtre levs,

tout comme limportance de ses moyens et du volet socio-environnemental
Situation concurrentielle de lentreprise = hostile,
elle cre plus de tensions entre les individus, plus de dbats sur la pertinence,
sur limportance et sur les moyens accorder la faisabilit de projet
Maturit de la fonction GP de lentreprise = forte, elle accroit
les investissements, les exigences de solidit, de plnitude et de fiabilit;
mais elle complexifie presque invitablement la faisabilit
Dix caractristiques descriptives du projet dont la faisabilit est tudie
Nature du livrable = sil sagit dun service, cela tend multiplier les aspects
et les difficults dintgration de tous ces aspects en un tout harmonieux
Cycle de vie = avec sa progression, la prcision et la plnitude des tudes
peut tre accrue; mais plus il est tard, plus lutilit de linformation dcroit
Nombre des parties prenantes et acteurs impliqus = grand, ils tend
multiplier les activits dinformation, de ngociation, de coordination
dintgration et de prise de dcision collectives, voire politiques
Envergure = grande, tend accroitre limportance, la fiabilit et le volume
des tudes de faisabilit demandes, puis les moyens accords pour les mener
Potentiel = lev, tend accroitre les tensions sur la pertinence, limportance,
les moyens et lampleur des tudes de faisabilit mener
Degr de nouveaut = lev, tend accroitre les tensions sur la pertinence, les
moyens, la fiabilit et lampleur souhaitables des tudes de faisabilit mener
Contraintes de temps = leves, tendent accroitre les tensions et questionnements
sur la pertinence, la dure et les moyens allous; sauf chez les entreprises
disposant de ressources considrables ou devant respecter des obligations lgales
Contraintes de couts du projet = leves, tendent accroitre les questionnements
sur la pertinence, la dure et les moyens allouer ltude de faisabilit
Contraintes de qualit du projet = leves, tendent accroitre la pertinence,
la dure et les moyens allouer ltude de faisabilit
Contraintes lgales du projet = leves, obligent traiter certains aspects prcis.
tendent accroitre la pertinence, la dure et les moyens allous;
mais cela ajoute un degr de complexit
Sa mthodologie
Comment les entreprises tudient-elles la faisabilit de leurs projets? Pour le savoir, nous avons
enqut dans 14 entreprises qubcoises d'envergure et de secteurs d'activits trs varis. Afin de
dgager l'essentiel des faons de faire de chacune, plusieurs acteurs cls de l'tude de la faisabilit
10
de projet ont t rencontrs chaque site. Ils ont confi des rvlations indites sur leurs
pratiques d'tude de faisabilit de projet.
Une approche de recherche qualitative et exploratoire, alimente dinformations riches manant
dentrevues individuelles a t retenue. Les entreprises qubcoises qui y ont particip effectuent
couramment des projets. chaque site, de trois six acteurs relis aux divers volets des tudes de
faisabilit de projet ont t interviews individuellement durant une heure une heure trente, soit
64 rpondants au total.
laide dun guide dentrevue semi-structur, le chercheur questionnait les rpondants sur : les
caractristiques des projets quils ralisent; leur mission, objectifs et livrables en tude de
faisabilit; lenvergure et le dosage des divers volets de leurs tudes; les dmarches danalyse, les
techniques, les outils ou les gabarits quils utilisent; leur opinion sur ce quils croient faire de
mieux en faisabilit et sur les amliorations quils devraient apporter; les principales difficults et
les aspects critiques surveiller en tude de faisabilit; enfin, selon le poste quils occupent,
lessence de ce quils font chaque volet de la faisabilit.
La cueillette et le traitement des donnes se sont tals de juillet 2008 juin 2009. En plus dtre
enregistre, une synthse au vol tait capte durant chaque entrevue. Ensuite, cette synthse tait
corrige et complte grce lcoute des entrevues, puis enrichie par la documentation
provenant des participants. Une base de donnes informatise 25 a t spcifiquement cre pour
classifier, structurer et organiser lanalyse de contenu thmatique. Divers traitements et
croisements ont t faits sur les donnes saisies; divers rapports ont t conus, produits et
analyss, puis des matrices regroupement conceptuel ont servi faire voluer le traitement.
P RSENTATION DES RSULTATS

Alors, au bout du compte, quest-ce que cette recherche nous apprend sur la faon dont nos
entreprises se proccupent de ltude de la faisabilit de leurs projets? Elle apporte un premier et
un rcent aperu des pratiques dtude de faisabilit de projet en vigueur dans quatorze
entreprises qubcoises qui reprsentent une belle varit de cas, divers aspects. Cest dj
beaucoup pour une thmatique propos de laquelle les donnes empiriques locales et rcentes
25
Elle a t conue et dveloppe avec la puissante base de donnes relationnelle 4D.
11
sont des plus rares. Les rsultats sont dvoils sous deux rubriques, soit une synthse gnrale et
une prsentation plus approfondie.
Synthse gnrale
Globalement gs de 36 55 ans, la majorit des 64 rpondants possde un niveau lev de
scolarit et dexprience de travail. Le profil des 14 entreprises montre quelles sont trs
diversifies, soit : publiques ou prives; produits ou services; petites, moyennes ou grandes.
Huit proviennent de deux grands domaines dactivits : la fabrication et la sant ou lassistance
sociale. Les acteurs projets y sont nombreux et travaillent souvent en quipes multidisciplinaires.
Malgr un niveau de connaissance encore moyen de la gestion de projet, la fonction gestion de
projet sy structure de plus en plus autour des bureaux de projet. La recherche dgage des
constats instructifs sur la dmarche de faisabilit de projet des entreprises tudies : leur degr de
structuration et de formalisation; le moment o elles samorcent; les volets qui sont
habituellement couverts, puis les volets les plus et les moins approfondis; les mandats assigns,
par qui et comment; le cas chant, les diffrences entre ltude de faisabilit des divers projets.
Quant aux opinions des rpondants sur la gestion et la ralisation des tudes, elles signalent :
leurs forces et faiblesses majeures; les plus grandes difficults avec lesquelles ils doivent
composer; les aspects les plus critiques quil leur faut surveiller.
Prsentation plus approfondie des rsultats
Afin den favoriser la lecture et la consultation, les donnes sont occasionnellement prsentes en
deux formats, savoir le tableau et le graphique. Cest que lun complte et enrichit souvent la
perspective que lautre donne, tout en limitant le besoin dexpliquer lexcs par crainte de ne
pas avoir t compris. Les rsultats vont maintenant tre dtaills et approfondis en trois points :
la prsentation du profil des rpondants, la prsentation du profil des entreprises et la synthse
des rsultats pour lapproche dtude de faisabilit prconise.
o
Prsentation du profil des rpondants
Un petit mot sur la slection des rpondants. Le chercheur a inform la personne-ressource de

lentreprise des types dexpertise recherchs chez les ventuels rpondants, mais cest la
personne-ressource qui a slectionn les rpondants. Comme le montrent les tableaux 3 et 4, trois
12
variables ont t collectes pour dresser le profil des rpondants : lge, le nombre dannes
dexprience de travail et le niveau de scolarit.
Tableau 3 Statistiques descriptives des 64 rpondants. 26
Des rpondants dans la force de lge, chevronns et fortement scolariss
Groupe dge : 7 (26-35 ans); 25 (36-45); 20 (46-55); 12 (56-65)
Exprience de travail : 16 (1-15 ans); 22 (16-25 ans); 26 (26 ans et plus)
Scolarit :
- 2e cycle universitaire ou plus (26)

- 1er cycle universitaire (33)
- collgial ou secondaire (5)
Avec 45 rpondants sur 64 gs entre 36 et 55 ans, il est justifi daffirmer quil sagit de
rpondants dans la force de lge. Ils sont globalement et gnralement trs expriments, voire
chevronns. Leur niveau de scolarit est exceptionnellement lev. Les deux derniers constats,
exprience et scolarisation leves, ont vraisemblablement un lien avec le rle dexpert en tude
de faisabilit de projet quils jouent au sein de leur entreprise.
Tableau 4 - Trois caractristiques du profil des rpondants en graphique
35
30
25
Srie1
20
Srie2
Srie3
15
Srie4
10
5
0
ge
26
Exprience
Scolarit
Dans tous les tableaux statistiques de cet article, les variables traites sont en caractres souligns alors que le trait
ou la catgorie qui domine est en caractres gras.
13
o
Prsentation du profil des entreprises
Le profil des 14 entreprises (tableau 5) atteste quelles sont trs diversifies. Certaines sont
publiques, dautres sont prives. Certaines offrent des produits, dautres font la prestation de
services; quelques-unes sont petites, dautres sont de taille moyenne ou grande. Il importe
toutefois de noter que huit entreprises sur 14 proviennent de deux domaines dactivits : la
fabrication et la sant ou lassistance sociale.
Au total, neuf variables ont t collectes sur chaque entreprise. Ce sont son secteur dactivit, le
nombre de ses employs, le nombre demploys de lunit du rpondant, le niveau de
concurrence auquel fait face lentreprise, le niveau de frocit de cette concurrence, le nombre
dacteurs projets dans lentreprise, lutilisation du travail en quipe multidisciplinaire, le niveau
de connaissance des employs en matire de gestion de projet et lexistence ou non dun bureau
de projets dans lorganisation.
Tableau 5 - Quatorze entreprises reprsentant une belle varit de cas.
Profil des entreprises (n=14)
Secteur dactivits : - Administration publique (1)
(Scian 2007)
- Construction (2)
- Fabrication (5)
- Finances et assurances (1)
- Services professionnels, scientifiques et techniques (1)
- Services publics (1)
- Soins de sant et assistance sociale (3)
Nbre de rpondants / taille de lentreprise : 9 (0-50); 17 (51-200); 11 (201-500);
4 (501-1 000); 17 (1 001-10 000);
6 (10 000 et plus)
Nbre de rpondants / taille de lunit : 22 (0-10); 12 (11-20); 10(21-30);
10 (31-50); 10 (51 et plus)
Niveau de concurrence : 7 (trs lev); 15 (lev); 12 (moyen);
15 (faible); 15 (nulle)
Frocit de la concurrence : 20 (trs leve ou leve); 16 (moyenne);
28 (faible ou nulle)
Nbre dacteurs projets : 37 (beaucoup); 23 (moyen); 4 (peu)
quipe multidisciplinaire : 23 (toujours); 31 (souvent); 10 (moyennement)
Connaissance de la GP : 5 (trs leves); 16 (leves); 32 (moyennes);
11 (faibles ou nulles)
14
Bureau de projet : 40 (bien install); 13 (en cours dinstallation); 11 (aucun)

En plus de limportante concentration dentreprises dans les deux secteurs dactivits mentionns
prcdemment, 44 des 64 rpondants travaillent dans une unit de petite taille, cest--dire, de
moins de 30 personnes. Il y a beaucoup dacteurs projets dans les entreprises tudies et on y
recourt frquemment au travail en quipe multidisciplinaire, soit toujours ou souvent pour
54 de 64 rpondants. Enfin, il existe un bureau de projet bien install dans lentreprise de 40
rpondants; 13 autres soulignent quil est en cours dinstallation chez eux.
o
Synthse des rsultats pour lapproche dtude de faisabilit prconise
Lapproche dtude de faisabilit de projet qui est applique dans chacune de ces 14 entreprises
va prsent tre synthtise grce aux rponses obtenues nos treize questions sur le sujet.
Y a-t-il une dmarche oblige dtude de faisabilit dans votre entreprise?
cette question de type plutt ferme, les rponses obtenues ont t autres que de simples
oui ou de simples non . Le tableau 6 illustre clairement que cest la flexibilit qui a la
faveur comme type de dmarche de faisabilit de projet au sein des entreprises visites. En effet,
39 rpondants (colonne 1 [21] et colonne 2 [18]) qualifient leur dmarche d adaptable , de
variablement oblige et de structure ; 18 dclarent que leur dmarche est obligatoire et
structure; 6 n'ont pas vraiment de dmarche oblige, ni structure dailleurs.
Tableau 6 - Quatre grands types de dmarches dtude de faisabilit.
25
Typique,variablement
structureselonles
besoins
20
15
Obligatoireettrs
structure[politiques,
rglements,processus,
techniques,gabarits,etc.]
10
Dmarcheobligatoireet
structure,maisadaptable
5
0
Caractredeladmarchede
faisabilitdel'entreprise
15
Constats gnraux sur la dmarche typique d'tude de faisabilit
La proccupation de la faisabilit de projet existe sans conteste, mme si elle sexprime

diffremment dune entreprise lautre. Une remarque positive : le rflexe de vrifier si le projet
est faisable se manifeste souvent tt dans la vie du projet. Cependant, les volets de la faisabilit
sont rarement tous couverts ou suffisamment approfondis. De tous les volets qutudie la
faisabilit de projet, le volet technique est de loin le plus analys et le plus approfondi. Le volet
financier suit, mais avec moins d'approfondissement. La faisabilit de march est le volet
classique le moins trait, alors que le volet social et environnemental, modeste jusqu'ici, prend
graduellement plus d'importance. Les proccupations organisationnelles et lgales sont
particulirement importantes, mme si elles ne font gnralement pas l'objet d'un volet vraiment
structur.
Moment de la vie du projet au cours duquel dmarre leur intervention de faisabilit?
Ici, la logique a t respecte. En effet, une tude de faisabilit vise sauver des pertes inutiles de
couts et dnergies qui seraient investies pour produire des projets mal choisis, mal conus ou
mal dvelopps. Or, le tableau 7 laisse voir que les rponses se concentrent justement sur les trois
premiers processus du cycle de vie dun projet, cest--dire, ceux qui prcdent la production.
Pour 26 rpondants, la faisabilit samorce en clarification; pour 24, plutt en gestation; pour 18,
seulement en laboration.
Tableau 7 - La dmarche dtude de faisabilit samorce relativement tt!
30
25
20
Lorsduprocessusde
gestation
15
Lorsduprocessusde
clarification
10
Lorsduprocessus
d'laboration
5
0
Amorcedeladmarched'tudede
faisabilit
16
Comment leur est assign le mandat d'analyser la faisabilit d'un projet ?
Il est facile de remarquer au tableau 8 que la communication verbale joue un rle majeur lors de
lassignation des mandats dtude de faisabilit de projet. Vingt-huit (28) rpondent que cela se
fait d'abord verbalement, le mandat se formalisant ensuite, mais sans tre crit; 16 disent d'abord
verbalement, ensuite il est crit, sign ou non; 16 disent qu'il s'agit de mandats formels et crits,
ds le dpart.
Tableau 8 Le verbal joue un rle important dans lassignation du mandat.
30
25
20
Verbalement,puis
formalismaissanstre
crit
15
Verbalement,ensuitecrit
,enfin,signounon
10
Formellementetparcrit
dsledpart
5
0
Commentlemandatleurest
assign
Qui leur assigne le mandat d'analyser la faisabilit d'un projet ?
Le tableau 9 exhibe une rponse qui se dmarque nettement des autres. Trente-six (36)
mentionnent la division ou le service responsable du projet ou du volet. Ici encore, cela est
logique puisque les rpondants interviews sont des experts qui ont t choisis pour reprsenter
leur discipline et le mandat leur est assign par le superviseur de leur discipline. Pour 11
rpondants, c'est le client demandant le projet; pour 9, le chef du projet; pour 7 que c'est le PDG;
enfin, 5 disent que cest le comit de direction 27 .
27
Quelques rpondants ont mentionn deux rponses cette question.
17
Tableau 9 Lunit responsable du projet assigne frquemment le mandat.
40
35
L'unitresponsabledu
projetouduvolet
30
Leclientquidemandele
projet
25
Lechefduprojet
20
15
LePDG
10
Lecomitdedirection
5
0
Quileurassignelemandat
Quelle est la mission de faisabilit de projet qui leur est assigne ?
cette question galement, plusieurs aspects pouvaient tre voqus par un mme rpondant. Or,
il ressort nettement (57 rpondants) quon leur demande simplement de faire ltude de faisabilit
de certains volets, en fait, de ceux spcifis (tableau 10).
Pour 25 rpondants, cest de parfaire la dfinition du projet et sa validation; cela peut porter sur
lancrage et le contexte du projet, les besoins, les attentes, les contraintes, les fonctions remplir
et les livrables remettre.
Pour 24, on sattend deux quils grent bien la dmarche de faisabilit; cela peut inclure des
activits en vue doprationnaliser, daccompagner, de conseiller, didentifier et dacqurir les
ressources, de fournir des services, de suivre, dautoriser, dencourager.
Pour 24 rpondants, on leur assigne la mission prcise didentifier et de mesurer la valeur ajoute
quapporte le projet, ses impacts, ses enjeux et ses risques, les freins et les leviers son
accomplissement prsents divers niveaux.
18
Tableau 10 Souvent, la mission consiste se concentrer sur certains volets.
60
tudierlafaisabilitdes
voletsdemands
50
40
Parfaireladfinitionetla
validationduprojet
30
Grerladmarchede
faisabilitcorrectement
20
Identifieretmesurer
diversindicateurssurle
projet
10
0
Lamissiondefaisabilitquileurest
assigne
Y a-t-il des diffrences entre lanalyse de faisabilit des projets?
Le tableau 11 indique que pour 37 rpondants, oui il y en a; 28 disent oui, mais pas dans la
dmarche ou lapproche qui est une sorte de tronc commun. Voir aussi les tableaux 12 et 13.
Tableau 11 - Y a-t-il des diffrences, si oui, lesquelles et qu'est-ce qui les cause?
Rpondants
37
28
Existe-t-il des diffrences ?

Oui il y en a
Oui, mais pas dans le tronc commun
Mentions
Quelles sont ces diffrences ?
26
19
Cest le dosage des efforts accords aux volets qui varie

Cest lenvergure, le volume et la prcision des rapports de
faisabilit
Mentions
Quelles sont les causes de ces diffrences ?
50
45
32
31
25
23
La problmatique du projet
Lenvergure du projet
Sa nature
Les ressources requises
Son degr de nouveaut
Les demandeurs
19
Tableau 12 - Il y a des trs clairement

des diffrences entre les F
Tableau 13 - Quelles sont

les diffrences entre les F?
Existencede
diffrences
Lesdiffrences
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Non,iln'yenapas
Oui,maispasdans
Oui,maispasdans
Oui,ilyena
Dosagedes
volets
Existencede
diffrences
Envergure,
volumeet
prcision
desF
Quelles sont ces diffrences ?
Il est utile de noter que le taux de rponse la question prcdente (diffrences?) et celle-ci
(lesquelles?) est infrieur celui gnralement obtenu aux autres questions.
Ceci tant dit, pour 26 rpondants, cest le dosage des efforts accord aux volets de ltude de
faisabilit qui varie; pour 19, cest lenvergure, le volume et la prcision des rapports qui leur
sont demands ou quils jugent appropris.
Quelles sont les causes des diffrences ?
Cinquante (50) pointent la problmatique du projet et 45 notent son envergure; 32 soutiennent

que cest la nature du projet qui cause les diffrences entre les tudes de faisabilit; pour 31, ce
sont les ressources requises; 26 expliquent que cest le dosage accorder aux divers volets; 25
disent que cest le degr de nouveaut et 23 soutiennent quil sagit du client ou du demandeur.
Ce quils croient tre leurs forces en tude de faisabilit
Avec 52 mentions, lexpertise des ressources internes ou externes [disponibilit, qualit, capacit,
souci d'accroitre l'expertise, capacit retenir] trne au sommet des forces que sattribuent les
rpondants, comme latteste le tableau 14. La performance des analyses de faisabilit est la
20
seconde force mentionne (42 mentions [qualit, efficacit, rapidit d'excution, respect des
couts, dlais et engagements, amlioration continue, capacit de travailler sous pression]). Selon
39 rpondants, une troisime force en faisabilit de projet rside dans les dmarches et processus
de lentreprise [bien dfinis, bien rods, bien connus, optimiss, outills]. Suivent ensuite en
ordre dcroissant : le climat de travail plaisant, harmonieux [consensus, consultation, valeurs,
collaboration, valorisation, franchise, ouverture, quit] avec 29 mentions; lquipe
pluridisciplinaire [gestion, coordination, dynamique, qualit] (26); le souci de satisfaction [des
clients, clarification des attentes, conseils et encouragements, services sur mesure, coute,
consultation, rponse adapte] (26).
Tableau 14 Les rpondants se donnent plusieurs belles forces en faisabilit.
60
Ressourcesinterneset
externes
50
PerformancedeleursF
40
Dmarchesetprocessus
30
Climatdetravail
20
quipepluridisciplinaire
Satisfactionduclient
10
Crativit,innovation
0
Leursforces
Ce quils croient tre des points amliorer en faisabilit
Assez bizarrement, mme sil sagit de leur troisime force en faisabilit de projet, 62 rpondants
sur 64 choisissent leurs dmarches et processus comme la plus mentionne des lacunes corriger
[dfinition, plus structures, processus, outils plus formels, plus performants, mthodes
simplifies, bonnes pratiques, dmarche diffremment oblige et applique selon le territoire,
plus de standards, liminer les redondances]. Une seconde faiblesse avoue qui se dgage au
tableau 15 est la gestion des dmarches danalyse (47 mentions [suivre les tapes sans en omettre
21
pour sauver du temps, qualit douteuse de certaines tapes ncessitant de les recommencer, tre
plus l'aise avec l'incertitude, arriver bien grer l'irrversibilit, limiter le questionnement
rptition sur ce qui a t ralis lors des changements d'quipe, tudes de faisabilit trop
itratives, et consquemment, trop chres, certains gestionnaires de projet trop axs sur les
aspects couts, ne s'occupent pas assez du reste, suivi des volets concomitants, plus d'importance
sur les analyses couts-bnfices et de risques, meilleure tude de march, mieux choisir nos
projets, ceux dont la rentabilit financire est vraiment concluante, remise au client, pas de post
mortem, dlais de rponse trop longs]).
Tableau 15 - Une dmarche de faisabilit et sa gestion bonifier!
70
Dmarches
60
Gestiondesdmarches
50
Expertise
40
30
Coordinationdes
ressources
20
Communication
10
Dfinitionduprojet
0
Leurslacunes
Lexpertise est le troisime point faible (37 mentions [combler les manques de formation en GP,
disponibilit d'expertise particulire, les bonnes ressources au bon moment, s'assurer de
l'expertise du chef de projet, mettre profit les expriences des personnes les plus exprimentes,
contrer ou compenser les pertes ou les manques dexpertises, gestion des apprentissages]). La
quatrime lacune est la coordination des ressources (35 mentions [implication plus tt et soutenue
de tous les acteurs internes et externes, longueur de temps requis pour susciter la mobilisation,
meilleure intgration des expertises disperses dans plusieurs secteurs, meilleure dfinition des
22
rles, plus d'autonomie des personnes, intgration des diffrentes visions, proccupations et
intrts]).
La communication est le cinquime point amliorer (29 mentions [conscientiser l'importance
de la communication, plus d'outils, stockage des informations, meilleures intgration ou
transmissions des connaissances]). La dfinition du projet est la sixime lacune (25 mentions
[meilleure dfinition des besoins, meilleure spcification des fonctions, meilleure pr faisabilit
et meilleure qualit au dmarrage, rester vigilant sur les possibilits d'optimisation du projet).
Les plus grandes difficults lors des analyses de faisabilit
Interrogs sur ce qui les embtait, leur compliquait la vie ou ce quils trouvaient difficile, les
rpondants ont soutenu que le respect des chanciers constituait leur plus grande difficult (37
mentions [valuation, respect des dlais, rapidit d'avancement du projet, extensions]).
La seconde avec 30 mentions est de disposer des RH et de lexpertise en qualit, en quantit, au
bon moment, au bon endroit et ds le dbut.
La lourdeur du processus sige au troisime rang des difficults (20 mentions [multiplication des
intervenants, travail consensuel, aspects lgaux, tape lourde, reddition de compte, protocoles
dentente]).
La quatrime est de ngocier, rconcilier et grer les multiples demandes, points de vue et
attentes des intervenants ou des clients et leurs exigences changeantes (16 mentions). Respecter
le budget suit (15 mentions [estimation, composer avec les budgets limits ddis l'analyse de
faisabilit]). Installer et conserver l'harmonie, ladhsion, la mobilisation et lintgration des
divers acteurs rcolte 14 mentions, tout comme composer avec le contexte [incertitude,
mondialisation, volatilit des marchs, cycle saisonnier, fluctuation des prix, volution
technologique, concurrence leve, conditions et enjeux du site, gouvernance politique].
Identifier, obtenir, maintenir l'appui de l'ensemble des parties prenantes et acteurs obtient 13
mentions.
Suivent ex quo trois aspects qui recueillent 11 mentions : clarifier et bien interprter la
demande, les besoins du client; bien identifier et grer l'ensemble des proccupations du milieu,
acceptabilit sociale; grer l'information et les communications. Les trois prochaines difficults
recueillent 9 mentions : grer les projets l'intrieur dune structure matricielle [lourdeur,
acceptation, rsistance, multitude de besoins, de clients, ressources disperses; arriver y
installer collaboration et complicit, plusieurs autorits]; la rigueur dans le processus, les tapes
23
et son suivi; collecter les donnes secondaires et primaires requises [qualit, fiabilit, rapidit
dobtention, moment o linformation devient disponible].
Pour fermer le peloton, bien dfinir le projet et ses fonctions de mme que composer avec la
complexit du projet [envergure, impondrables] suivent avec 8 mentions. Enfin, les trois
dernires difficults ont obtenu 7 mentions chacune : justifier, vendre le projet, nos dcisions et
nos actions; grer un portefeuille compos de plusieurs projets [tri des opportunits, volume]; les
relations humaines [composer avec les limites de chaque individu, avec le ngativisme, le
cynisme et le dfaitisme et le nombrilisme de certains].
Tableau 16 - Les chanciers et les RH sont particulirement difficiles!
chanciers
40
35
Ressourceshumaineset
expertise
30
Lourdeurdesprocessus
25
Ngocier,rconcilier
20
Respecterlebudget
15
Mobiliser
10
5
Contexteincertains
0
Difficultsrencontres
Partiesprenantes,acteurs
Les aspects les plus critiques surveiller en analyse de faisabilit
Mais une chose peut tre difficile sans pour autant tre critique 28 , et linverse, un aspect peut
tre critique mme sil nest pas vraiment difficile. Le tableau 16 indique quen tout premier lieu,
les rpondants gardent lil bien ouvert afin de cerner et comprendre les contextes externe et
interne du projet (30 mentions [comprhension, imprvisibilit, surprises techniques, enjeux
socio-politiques, multi sites des acteurs, cycles saisonniers]).
28
Est considr comme critique ce qui peut conduire un malheur, un retournement de situation; dcisif. Une
situation critique. Un problme qui devient critique. Dfinition extraite dAntidote HD v.5.1 (2011).
24
Suit la gestion des informations (26 mentions [fluidit, clart, plnitude, connaissance et
comprhension de tous les aspects du projet, fiabilit des donnes, respect de la confidentialit,
scurit, redondance, qualit du rseautage]).
Le troisime aspect critique est sans surprise la gestion des RH (23 mentions [nombre, bonnes
ressources, expertise au bon moment, pluridisciplinarit, exode dexpertise, peu de
dveloppement de nouvelles expertises, valeurs]).
Deux aspects critiques totalisent ensuite chacun 20 mentions : le respect de lchancier ([dlais,
contraintes, respect, date butoir, niveau durgence]); les budgets et le financement (20 mentions
[contraintes, estimation, obtention, respect]).
Grer les enjeux, impacts et risques suit avec 18 mentions [identifier pro activement, dgager des
hypothses, grer]. Deux autres aspects critiques ont cumul 14 mentions chacun : la gestion des
processus [rigueur, prparation, point de contrle, tats du dossier, suivi de toutes les tapes,
validation, correction et rvision, sous-traitance]); la dfinition du projet [envergure, qualit,
choix des bonnes stratgies, clarification et consensus sur le livrable, planification, rectification
au besoin]. Un autre duo daspects a recueilli 12 mentions : gestion des changements [prmaturs
ou mal fonds, dans lorientation du projet, envergure, contenu, dfinition, attentes,
assimilation]); livraison de la performance attendue [respect du livrable et de ses diffrentes
exigences, dgager les bonnes conclusions, faire plus, plus vite et avec moins, pression]).
Un trio daspects a accumul 9 mentions : les opportunits d'affaires [rapidit d'exploitation,
qualit du lien avec la stratgie de l'entreprise, bien se nicher au plan du march, en lien avec la
capacit de production]; lacceptation sociale du projet, appui des populations [savoir ngocier,
sensibiliser et informer le milieu d'accueil, capacit bien vulgariser le projet, tre bien prpar];
qualit de l'appui des parties prenantes [validation du projet, prsentation des rapports
d'avancement au client surtout en dbut de projet, prise de dcision, maintien de lappui].
Les autres aspects critiques mentionns suivent par ordre dcroissant : communications (7
mentions [coute, aux bonnes personnes, cueillette et diffusion des donnes]); implication des
acteurs (6 mentions [grer, mobilisation, rsistance]); besoins [identification, clarification,
ngociation, arbitrage et communication] (5 mentions); contraintes lgales [appels doffres,
soumissions publiques] (4 mentions); contraintes administratives [sensibiliser les acteurs
externes, structure administrative, lourdeur, plus de contrats au priv] (4 mentions); milieu,
acteurs et parties prenantes [qualit des relations] (3 mentions); consultations publiques (3
25
mentions); rles [structure organisationnelle, clart, respect] (3 mentions); portefeuille [grer

plusieurs projets la fois, interdpendance entre les projets, mouvance, prioriser les projets] (3
mentions); bnfices, rentabilit [estimation] (2 mentions); capacit de production requise
[disposer, installations, technologies, outils, quipements] (2 mentions).
Tableau 17 Plusieurs aspects critiques se disputent lattention des rpondants!
30
Contexteexterneet
interne
25
Informations
20
Ressourceshumaines
15
chanciers
10
Budget
Gestiondesenjeux,
impactsetrisques
Processus
0
Aspectscritiquessurveiller
Faits saillants de cette recherche sur la faisabilit de projet

Cette recherche exploratoire qualitative auprs de 64 acteurs cls de la faisabilit de projet du
Qubec portait essentiellement sur la dmarche quils appliquent dans leur entreprise. Or, on y
apprend quil sagit dune dmarche variablement oblige, structure, complte et adaptable. Ce
sont respectivement la problmatique, lenvergure et la nature des projets causent des diffrences
entre les diverses tudes de faisabilit de projet ralises.
La mission quon demande ces acteurs cls de la faisabilit consiste dfinir le projet, ses
fonctions, puis ses aspects techniques et financiers. Leurs forces en faisabilit sont
principalement lexpertise des ressources, la performance de leurs analyses et la qualit de leur
dmarche d'analyse de faisabilit. Les amliorations quils souhaitent apporter leurs pratiques
actuelles visent structurer et formaliser davantage la dmarche, la rendre nettement plus
complte et obligatoire, enfin, renforcer l'expertise existante et la coordination des RH.
26
Quant aux plus grandes difficults, ce sont le respect des chanciers et la disponibilit des RH
appropris, au moment appropri. Les aspects critiques quil faut continuellement surveiller sont
ltat et lvolution du contexte, la plnitude des informations et la disponibilit des RH requises.
Conclusion gnrale de la recherche
La recherche a lev le voile sur la grande diversit de dmarches ou de pratiques dtudes de
faisabilit en vigueur dans ces 14 entreprises. Cette varit de perspectives, dintrts et de faons
de faire a galement t remarque chez les rpondants dune mme organisation. Globalement,
nous estimons que la majeure partie des rpondants connait et comprend limportance des
pratiques gagnantes de faisabilit, mme si, de leur propre aveu, tous ne les mettent pas toujours
parfaitement en pratique.
De plus, il a t possible damorcer un travail de confirmation prliminaire de nos 14 hypothses
sur les variables susceptibles dinfluer sur la conduite des tudes de faisabilit. videmment, cest
un dbut modeste et il sagit videmment dun projet de recherche long terme. Mais la
faisabilit de projet est une thmatique criante dactualit et il y a l beaucoup dcouvrir, faire
voluer.
Dj, des pistes damliorations des dmarches actuelles de faisabilit ont t nonces. Bref, le
bilan dress suggre quen faisabilit de projet, nos entreprises doivent poursuivre et mme
accentuer leurs efforts afin de vaincre les contraintes de temps et de ressources, darriver
finalement cheminer du minimum loptimum et doser encore mieux les efforts investis selon
le volet tudi.
27
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1er Congrs International en Management et Gestion des projets, Gatineau, (Qubec), Canada, 2011

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Communication prsente au 1er congrs international

Les nouvelles frontires en management et gestion des projets

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

I NTRODUCTION ET OBJECTIFS SPCIFIQUES

Corriveau, Larose, 2007.

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

Son quatuor dintrants conceptuels

Figure 1- Volets typiques dune dmarche dtude de faisabilit de projet. 19

Corriveau et al., paratre au 3e trimestre 2011.

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

Le quatuor dintrants autour desquels le cadre conceptuel de la recherche sest progressivement

Premirement, une vaste revue de la documentation

Deuximement, trois critres de qualit phares

Ces critres de qualit phares ont t dfinis la lumire de la documentation consulte et de

Troisimement, sept pratiques gagnantes

Elles manent de maintes recherches scientifiques et sont listes au tableau 1. Considres

Corriveau, Larose, 2006.

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

Tableau 1- Sept pratiques gagnantes pour tudier la faisabilit des projets. 23

Construire une comprhension globale et commune du projet

Ragir rapidement aux demandes de changement

Corriveau et al., paratre au 3e trimestre 2011.

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Par Gilles Corriveau

Identifier et parer avec sagesse les risques menaant le projet

Contributeur indissociable de la gestion des risques, ltude de faisabilit considre lensemble

Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment

Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes

Les entreprises se proccupent-elles vraiment de la faisabilit de leurs projets?

Par Gilles Corriveau

Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration

Encourager une communication franche stimulant le partage dinformations

Quatrimement, 14 hypothses de variables susceptibles

Corriveau et al., paratre au 3e trimestre 2011.

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Par Gilles Corriveau

lorganisation et de sa dmarche de faisabilit risquent dtre levs,

Par Gilles Corriveau

P RSENTATION DES RSULTATS

Elle a t conue et dveloppe avec la puissante base de donnes relationnelle 4D.

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Par Gilles Corriveau

Prsentation du profil des rpondants

Un petit mot sur la slection des rpondants. Le chercheur a inform la personne-ressource de

Par Gilles Corriveau

- 2e cycle universitaire ou plus (26)

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Par Gilles Corriveau

Prsentation du profil des entreprises

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Par Gilles Corriveau

Bureau de projet : 40 (bien install); 13 (en cours dinstallation); 11 (aucun)

Synthse des rsultats pour lapproche dtude de faisabilit prconise

Y a-t-il une dmarche oblige dtude de faisabilit dans votre entreprise?

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Par Gilles Corriveau