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SOCIALES Y DE LA SALUD
Tcnico Superior en Administracin y Gestin Universitaria
COMPORTAMIENTO
Organizacional
Objetivos Generales
Se pretende que, al finalizar el curso, el participante:
1.
b.
c.
2.
3.
Esto ser abordado, a partir del desarrollo de los temas enunciados anteriormente
y procuraremos una mirada centrada en un conjunto de vectores organizacionales, tales
como: objetivos organizacionales, comunicaciones, contexto, cambio-resistencia al
cambio y conflicto organizacional, que hacen a la dinmica organizacional
Introduccin
de un
Pareciera que los hombres o ms bien los grupos, tienen cierta compulsin a la
institucionalizacin, pareciera que la produccin humana solo es capaz de desarrollarse
en el continente de las organizaciones.
Nuestra cultura nos muestra cada vez ms insistentemente este fenmeno. Los
hombres de hoy pasan toda su vida de una organizacin a otra, es all donde acontece
todo el proceso de la socializacin y se convierte en el escenario de las relaciones
humanas. Se podra aclarar ms diciendo que las personas circulan la mayor parte de su
tiempo por diferentes organizaciones, es decir, nacen, crecen, se educan, trabajan, se
divierten en ellas y en la medida que stas se hacen cada vez ms complejas, mayor son
los recursos necesarios para su supervivencia y crecimiento.
Objetivos
Cuatro
objetivos:
describir,
entender,
predecir
controlar
ciertos
los
Psicologa:
Trata de entender la conducta de los humanos.
Aporte: Psiclogos industriales y organizacionales: problemas de fatiga,
del aburrimiento que podran afectar la eficacia en el trabajo.
Sociologa:
Estudian el sistema social donde las personas desempaan diferentes
Roles
Aporte: Estudiar el comportamiento de los grupos, la dinmica grupal, la
tecnologa, las comunicaciones, el poder, el conflicto.
Antropologa:
Estudia las sociedades con el objeto de conocer a los seres humanos y sus
actividades
Aporte: la cultura y los entornos para entender las diferencias del
comportamiento, actitudes y valores caractersticos de las gentes de
diferentes lugares.
Ciencias Polticas:
Estudian el comportamiento de los individuos y los grupos en un entorno
poltico.
Aporte: Estructura del conflicto, la distribucin deponer y su manipulacin
Psicologa Social:
Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras.
Aporte: El cambio organizacional, cmo aplicarlo y como superar los
obstculos. La Mediacin.
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Analice
Cmo
fue
variando
lo
anteriormente
expresado
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Conclusin:
HOMBRE (rol relevante)
ORGANIZACIN
INDIVIDUAL
FINES PROPIOS Y DE
LA ORGANIZACION
COMPORTAMIENTO
GRUPAL
Consciente
Individuo
Integra
Organizacin
Determina Comportamiento
Inconciente
Seleccin de Acciones
Individuo
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Comenzaremos esta primera seccin con una breve introduccin acerca de los niveles
de anlisis
1.
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Los roles organizacionales son claros y precisos y, por esta misma razn, es
posible reemplazar a quien cumple un rol, por otra persona que sea capaz de realizar el
mismo cometido. La especificacin y precisin de la definicin del rol, por otra parte,
permite hacer predecibles, coordinables y razonables los comportamientos de los seres
humanos en las organizaciones. Esta es una innegable y apreciable ventaja para un
sistema que quiere lograr la mxima eficiencia, en una funcin que implica ofrecer
variados productos a una sociedad que da a da necesita de nuevas soluciones para su
siempre creciente complejidad.
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Comportamiento Comportamiento
Comportamiento
Organizacional
de grupos
de grupos
Total
complejos
pequeos
Comportamiento
individual
Segmento de
comportamiento
individual
Macro
Micro
Organizacin
Total
Grupo de
Grupo de
referencia
referencia
secundario
primario
Posicin
Papel
COMPORTAMIENTO HUMANO
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El comportamiento del hombre est influido por las variables que dinamizan el
sistema social y su conducta es el resultado de esa influencia, que continuamente
cambia
La complejidad de la naturaleza humana se basa en las necesidades y en el
compromiso que pueden expresar de diferentes maneras en las organizaciones.
Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo
por la organizacin y se sienta satisfecha y lo manifieste en su comportamiento,
depende en gran parte de dos condiciones:
Se podra decir que las necesidades del individuo y la organizacin cambian con
el tiempo y requieren episodios de socializacin organizacional, en la forma de normas
de cambio organizacional. Se podra decir que esas normas son obligatorias en el
sentido de que su aceptacin es requisito de afiliacin continua en la organizacin. Otras
normas organizacionales son perifricas en el sentido de que su para un miembro de
la organizacin es deseable pero no esencial aceptarlas.
La adaptacin del individuo a la organizacin puede concebirse en funcin de la
aceptacin o rechazo de las normas obligatorias y/o perifricas:
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Normas Obligatorias
Normas Perifricas
Acepta
Acepta
Conformidad: el individuo
trata de encajar
completamente en la
organizacin
Rechaza
Acepta
Rechaza
Rechaza
prdida
voluntaria
involuntaria de la afiliacin
Acepta
Rechaza
Individualismo creativo:
preocupacin por las metas
bsicas de la organizacin
para ayudar a lograrlas
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Segn Schein, las principales funciones psicolgicas individuales que los grupos
desempean con respecto a los miembros que las integran pueden entrar en las
siguientes categoras:
a) Los grupos son un medio para satisfacer nuestras necesidades afectivas, de
contencin, de filiacin y de amistad.
b) Sirven para incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y mantener
nuestra autoestima
c) Nos ayudan a reducir la incertidumbre que nos produce el medio social.
d) Reducen la ansiedad, la inseguridad y la sensacin de impotencia y de soledad
frente a lo desconocido, a los desafos o las amenazas
e) Coadyuvan a resolver los problemas personales
f) Nos permiten realizar actividades ldicas, recreativas u otras que no se
vinculan a la organizacin
a) Segn el grado de implicacin personal
Grupo Primario: es aquel en que las relaciones personales son cara a cara con
cierta frecuencia y en un nivel afectivo-inclusivo. En estos grupos se desarrollan normas
y roles. Ej. La Familia, los grupos de trabajo, los amigos.
El Grupo Primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control
no institucionalizado.
El control es ejercido de manera latente. Cuando un miembro irrita o molesta a
otro, estos pueden mostrar su desaprobacin por medo del ridculo, la risa, crtica o el
ostracismo.
Grupo Secundario: las relaciones entre sus miembros son relativamente
independientes y formalizadas. Aqu se incluye, por ejemplo las agrupaciones polticas,
las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales.
En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las
personas sino como funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los grupos
primarios, el control que se aplica es formal, es decir, hay reglamentaciones que
establecen normas y sanciones.
b) Segn la inclusin o no de los individuos en los grupos:
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5. Lder
6. Relaciones
interpersonales
7. Control
Planificado por la
organizacin
Espontneo
Posicin de autoridad
Personalidad, destreza
Designado por la
organizacin
Establecidas por el
estndar de trabajo
Se desarrolla
espontneamente
Basado en normas,
prescripciones
de
Conflictos:
orientados
afrontar
situaciones
de
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Diferenciacin vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde
la alta direccin (vrtice estratgico), pasando por los grupos directivos intermedios
(lnea media) hasta los grupos no directivos (ncleo operativo).
Diferenciacin horizontal: incluye los distintos grupos que proporcionan
servicios especializados / relativos a la produccin, investigacin, etc.)basados en
competencias particulares y comits temporales, creados con diferentes misiones,
fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones.
f) Segn su estructura
Actividad grupal: Grupo de tareas interdependientes, objetivos e
incentivos grupales, relaciones estables, etc.
Actividad Individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen un vnculo entre s,
una tarea, una especialidad profesional. Ejemplo: un equipo de venta, en el que entre
otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales, lo cual genera competicin
entre sus miembros
Estos criterios no son excluyentes entre s . Por ejemplo, un crculo de calidad
ser un grupo temporal, formal, de solucin de problemas, relacionado con la
diferenciacin horizontal, en cuyo seno se desarrolla una actividad de carcter grupal.
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correcta realizacin de stas redundar en beneficio del equipo y de que un error por l
cometido puede traer inconvenientes a la totalidad de dicho equipo.
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Roles Sociales
El Cohesionador: es el rol que anima la unidad y las relaciones armoniosas
entre los miembros del equipo. Acta de contrapeso al roce y al conflicto que pueden
generar los impulsores, creadores y evaluadores.
El Investigador de Recursos: Es quien investiga los recursos del exterior y
estable relaciones que pueden ser tiles para el equipo. Busca informacin, capta
oportunidades, negocia para aportar recursos al equipo.
El Coordinador: es quien organiza, motiva y vigila la actividad del equipo
logrando metas comunes sobre la base de un trabajo compartido, solidario e
interdependiente, no siendo necesario para ello que ocupe la posicin formal de director.
Descubre talentos individuales y hace uso de ellos para la consecucin de los objetivos
del equipo.
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las metas
El
interdependiente
El liderazgo
o director de la unidad
necesidades
fruto
del
trabajo
es
es compartido,
colectivo
segn las
tarea comn
Comunicacin pobre, limitada
Equipo
Objetivos Difusos
Responsabilidad Compartida
Actividades Individuales
Actividades Conjuntas
Resultados Individuales
Resultados Colectivos
Sin empowerment
Con empowerment
la tarea
objetivos de la tarea
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La Organizacin
Es importante establecer que se entiende por organizacin, pues sta es una
forma social que tiene peculiaridades que la diferencian de otras formas sociales, tales
como el grupo de amigos, las comunidades, sociedades, movimientos sociales, etc.
Seguramente Ud. tenga algn concepto acerca de qu es una organizacin, ya
que a forma parte de una de ellas.
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Antes de continuar la lectura, le solicitamos que exprese por escrito con sus palabras
una definicin de organizacin.
Es posible que pueda identificar su propia definicin con algunas de las que a
continuacin le ofrecemos.
Muchos autores han definido las organizaciones/cada una de ellas ha
resaltado diversos aspectos segn su propio marco terico.
Transcribiremos las definiciones que consideramos ms significativas y que
en el contexto del anlisis sociolgico y organizacional han demostrado su vigencia.
Crozier: "nuestros modos de accin colectiva no son circunstancias naturales que
pudieran surgir espontneamente y cuya existencia cae por su propio peso. Tampoco
son el resultado automtico del desarrollo de las interacciones humanas, de una manera
dinmica, espontnea, que llevara a los hombres, en tanto seres sociales, a unirse,
agruparse y organizarse; ni la consecuencia lgica y predeterminada de la estructura
objetiva de los problemas que debern resolverse, es decir, de la suma de
determinaciones externas que el estado de las fuerzas productivas y el nivel de
desarrollo tcnico y econmico hara caer sobre los hombros. No son ms que
soluciones especficas que han creado, inventado o instituidos actores relativamente
autnomos con sus recursos y capacidades particulares, para resolver los problemas que
plantea la accin Colectiva y, sobretodo, lo ms fundamental de stos, el de su
cooperacin con miras a cumplir objetivos comunes, aunque de orientacin
divergentes". M. Crozier y E. Friedberg: El actor y el sistema. Alianza Editorial
Mexicana, 1977.
A Etzioni y R. Scotti: "Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones
humanas) deliberadamente constituidos para alcanzar objetivos especficos. Se
incluyen corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias y crceles; se excluyen tribus,
clases, grupos tcnicos y familias. Las organizaciones se caracterizan por: 1) divisin
del trabajo, poder y responsabilidades de comunicacin, divisin que no est
estructurada al azar o de manera tradicional para reforzar la obtencin de objetivos
especficos; 2) La presencia de uno o ms
esfuerzos concertados de la organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; estos centros
de poder revisan tambin continuamente el desempeo de la organizacin y
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aumentar su eficiencia;
3)sustitucin de! personal; por ejemplo pueden retirarse personas que no sean
satisfactorias y asignarse sus tareas a otros. La organizacin tambin puede recambiar
su personal por medio de transferencias y promociones" Citado en Hall, R.:
Organizaciones, estructuras y procesos. Prentice Hall, 1993.
Simn:
Complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un
grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran
parte de informacin de los supuestos, objetivos y actitudes que estn en sus decisiones,
y tambin una serie de expectativas fijas y de cmo reaccionar lo que l diga o haga.
L. Allen:
Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una
autoridad, responsabilidad y obligaciones de rendir cuentas; este conjunto de elementos
es dispuesto en forma consciente y minuciosa para permitir a los responsables de la
organizacin trabajen juntos ms afectivamente, a fin de lograr el cumplimiento de
objetivos. Se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin adecuadamente
limitada y poseer una relativa estabilidad. Es una estructura ms o menos arbitraria a la
cual el individuo debe ajustarse. Le dice qu cosas pueden ser hechas y de qu manera,
dispone de su obediencia hacia las rdenes de ciertos individuos predeterminados y le
indica que debe trabajar cooperativamente con otras personas. Facilita la determinacin
de objetivos y polticas; la organizacin es relativamente fija y predecible, lo que
permite a la organizacin pronosticar su futuro y sus probables logros.
A. Schlemenson:
La
organizacin
constituye
un
sistema
socio-tcnico
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Teoras de la organizacin
En la primer parte se realiz una conceptualizacin de la Organizacin, en esta parte
comenzaremos se sintetiza algunas teoras sobre la Organizacin.
TEORAS DE LAS ORGANIZACIONES
Clsica o Tradicional
Neoclsica
Moderna
Orientada a la eficiencia y
logro
de
objetivos,
desconoce
las
dimensiones
humanas.
Hace hincapi en la
administracin cientfica
y en la teora de la
administracin
como
condiciones
para
la
existencia
de
la
organizacin formal.
Acento
en
la
Humanizacin
de
la
organizacin. Desconoce
algunas dimensiones de la
organizacin
en
sus
interrelaciones.
Considera la organizacin
como un sistema dinmico,
integrado por componentes
que interactan en forma
continua.
Modernidad
Precisos
Estructura
Piramidal (jerrquica)
Estratificada
Unidad de mando
Rigidez
Centralizacin
Subordinacin
Autoridad
Teora X (Mc Gregor)
Principio
Propiedades estructurales
Relaciones, nfasis en la
Posmodernidad
Difusos: tecnologa,
alianza, tercerizacin
Redes, estructuras
matriciales
Dependencias mltiples
Flexibilidad
Descentralizacin
Autonoma: autogestin y
empowement
Teora Y (Mc Gregor)
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Tiempo de Trabajo
Horarios rgidos
Horarios Flexibles
Toma de decisiones
Racionalidad dominante
Preferencias claras
Verticalidad
Disciplina Alineamiento
Racionalidad limitada
Preferencias problemticas
Negociacin
Creatividad, innovacin. El
cambio como instituyente
Integracin
Polivalencia
Posiciones rotativas
Relacin IndividuoOrganizacin
Complementaria
Complementaria
Resolucin de Problemas
Valores
Relacin Grupo-Organizacin
Revisadas algunas clasificaciones y conceptualizaciones tericas sobre los
grupos, es necesario procurar su vinculacin con la temtica de las Organizaciones.
Al igual que A. M. Fernndez y A. M. Del Cueto, creemos que "los grupos no
son islas", es decir, no pueden ser concebidos como entidades totalmente autnomas,
sino ms bien entidades en el interior de una dinmica que los contiene y les da un
sentido: la del acontecer organizacional.
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Conclusin
Una de las caractersticas de las organizaciones, acaso la que ha permitido
su xito, es que pueden especificar enormemente los comportamientos que
requieren de parte de sus miembros.
Los roles organizacionales deben ser claros y precisos y, por esta razn es
posible reemplazar a quien cumple un rol, por otra persona que sea capaz de
realizar el mismo cometido.
La especificacin y precisin de la definicin de rol, por otra parte, permite
hacer altamente predecibles, coordinables y controlables los comportamientos de
los seres humanos en las organizaciones. Esto es de suma importancia para un
sistema que quiere lograr eficacia.
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Objetivos Organizacionales
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Grupal
Organizacional
Objetivo formal
Rol organizacional: a partir
de los reglamentos,
manuales de misiones y
funciones.
Fijados a partir de la
divisin formal del trabajo.
Objetivo real
A partir de los intereses,
percepciones de cada
miembro.
Que surgen a partir de los
intereses, percepciones y
deseos de los grupos
formales e informales.
A partir de la direccin en
la que encauza sus
energas.
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por
Charles Perrow
en su libro
"Anlisis de
las
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Chester Barnard introduce la "teora del equilibrio" segn la cual a todos los
agentes involucrados en el funcionamiento de la organizacin se les debe ofrecer
incentivos como compensacin a sus contribuciones. La organizacin, segn Barnard,
slo podra funcionar cuando efectivamente se alcanza algn tipo de equilibrio entre las
contribuciones de las diferentes partes y los incentivos que stas reciben. Adems,
introdujo la nocin de que los participantes no aceptan fcilmente los objetivos de la
organizacin salvo a cambio de un precio. Como resultado, aunque la teora del
equilibrio mantiene el supuesto de un nico centro de poder,-al menos de poder formalsta est sujeta a las demandas del resto de los agentes.
Cyert y March desarrollan la teora por la que consideran que los individuos
negocian entre ellos para determinar los objetivos de organizacin. Con esto se
comienza a desmoronar la idea sostenida hasta ese momento en el sentido de que existe
un slo centro de poder en las organizaciones. Las coaliciones de Cyert y March dan
este golpe definitivo a dicha creencia reemplazndola por la idea de mltiples centros de
poder constituidos por agentes que negocian para obtener resultados, y por lo tanto, para
que se tenga en cuenta su criterio a la hora de establecer los objetivos de la
organizacin.
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Para estos autores, como seala Mintzberg, los objetivos podan no ser claros y
consistentes, pero sin embargo, eran de algn modo estable. Para ellos, las
organizaciones tienen objetivos.
Este autor, seala Mintzberg, sostiene que las organizaciones son un mbito de
actividad poltica, y no tienen objetivos por s mismas. Brinda, en este sentido, tres
ideas principales: las organizaciones deben reconocerse como un foco de inters
definido arbitrariamente; el factor estratgico bsico en la organizacin es el individuo,
y la organizacin es un mercado donde se intercambian objetivos. De esta forma, el
esquema habla de un proceso de negociacin en que los agentes llegan a la organizacin
con sus propios objetivos y donde no se produce un resultado en forma de objetivos
comunes.
De acuerdo con la distincin que realiza Mitzberg le solicitamos que:
1. Elija y explique con sus palabras uno de los esquemas que describe
Mitzberg:
un agente - un objetivo
un agente - mltiples objetivos
mltiples agentes - mltiples objetivos
mltiples agentes - ausencia de objetivos
2.
Desplazamiento de objetivos
Los objetivos son dinmicos no slo porque los acuerdos en la cspide llevan a
su modificacin entre las coaliciones dominantes, sino tambin por la existencia de
ciertos procesos que se presentan en determinado tipo de organizaciones con
caractersticas particulares, tanto de la cspide como de las bases mismas, que facilitan
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Michels
Merton
Selznick
Gouldner
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Esto quizs es una caracterstica del modelo tpico, para los Medios de
Comunicacin Social nos presentan un nuevo modelo en los que la relacin recproca
queda eliminada. Un mensaje que se transmite pero que borra la posibilidad de la
retroalimentacin inmediata porque no se puede conocer ni medir el impacto del
mensaje, et grado de influencia.
La Comunicacin Organizacional
La Comunicacin constituye un importante mecanismo de coordinacin del
sistema organizacional.
La formalizacin organizacional implica restriccin de los canales y los
contenidos de las comunicaciones que estn directamente relacionados con la toma de
decisiones y el logro de los objetivos de la organizacin. Se quiere darle sentido a la
comunicacin organizacional y eliminar las comunicaciones probabilistas y azarosas
haciendo ms probable algunas y muy poco probables otras.
Las organizaciones actan selectivamente en su relacin con el entorno,
haciendo relevantes ciertos aspectos, aceptando como informacin slo lo que el sentido
organizacional considera vlido. Esto quiere decir que la organizacin configura su
entorno y lo que podr ser de utilidad como informacin, para orientarse en l.
Evidentemente, es posible que se cometan errores, distorsiones u omisiones en esta
seleccin, pero, al mismo tiempo, es as que se va afinando la informacin para ser
utilizada posteriormente en la organizacin.
Los diferentes subsistemas organizacionales tienen diferentes formas de
configurar la informacin, definiendo sus entornos y la informacin relevante, de
manera dismil. Por esta razn, para que sea posible la coordinacin, es necesario que
las comunicaciones globales de la organizacin sean hechas en un lenguaje lo
suficientemente general como para que pueda ser traducido, sin grandes inconvenientes,
al lenguaje propio de cada subsistema.
Resuelta conveniente diferenciar la comunicacin efectiva y eficiente.
La comunicacin efectiva tiene lugar cuando el emisor y el receptor logran
entenderse: Ej. El caso de un gerente de una empresa que logra que sus subordinados
entiendan lo que les quiso decir, en el mismo sentido que l intent. Esto ocurre con
mayor facilidad en la comunicacin cara a cara, en tanto que ambos tienen la
posibilidad de intercambiar sus puntos de vista, reafirmar sus mensajes y, en definitiva,
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La informacin tiene que ver con producir y transmitir en mensaje, mientras que
la comunicacin es, ms que nada, un reparto, un intercambio, una puesta en comn.
57
Todos lo canales y vas de comunicacin, deben ser recorridos y alentados para que toda
la informacin til pueda ser relevada e incorporada al Proceso Decisivo.
58
Actividades de la Comunicacin
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Comunicacin y Tarea
Reforma del Estado, reforma laboral, carrera informtica, realidad virtual. Estos
son algunos de los temas que se debaten diariamente y que acusan la existencia de esta
transformacin. Pareciera que la palabra cambio es la que refleja mejor la realidad de
este siglo
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valores, las normas y las creencias que emergen de ellos. Cambios en un sistema de
roles determinados, en y entre los grupos que integran la organizacin en su totalidad o
algunas de sus unidades. O cambios en las relaciones entre subunidades
organizacionales.
Es necesario aclarar, que si bien consideramos al cambio como un fenmeno
presente en toda organizacin, creemos que no todas las organizaciones cambian con el
mismo nfasis, en el mismo sentido y con las mismas consecuencias. Tambin creemos
que, en una misma organizacin, el cambio no tiene igual ritmo ni significado en todos
los momentos de su vida. Como seala Hall, "el cambio puede ser benfico o daino
para las organizaciones, representar el crecimiento o declinacin o una alteracin de la
forma". Por lo tanto sugerimos analizar este tema como un fenmeno que vara de caso
en caso, cuyo alcance debe ser dimensionado en funcin del tipo de organizacin y del
momento en que se est analizando.
Tipos de cambio
aquella
transformacin
La distincin entre cambio evolutivo y planificado es desarrollada por Lippitt, R.f Watson, I. y Westley, B.: "La dinmica del
cambio planificado". Bs. As. Amorrortu Editores. 1958.
63
Para
una visin
elaborada sobre el
tema de cambio evolutivo,
de:"Organizacional Growth and Development''de Starbuck, W. Editorial Book, 1978
2
sugerimos la
lectura
64
Cambio planificado
Anteriormente se sealaba que en la literatura sobre cambio se hace referencia al
concepto de cambio planificado, refirindose a aquel movimiento que engloba a un
conjunto de estrategias y de tcnicas de intervencin tendientes a introducir ciertos
cambios en las organizaciones.
Seala Guiot que el cambio planificado puede ser definido como aquella
estrategia que tiene por objetivo incrementar la eficacia de la organizacin, haciendo
que sus miembros comprendan mejor y manejen ms adecuadamente los diferentes
procesos que desarrollan. Tiende a crear dentro de la organizacin un clima propicio
para el diagnstico y el cambio de comportamientos (interpersonales, en grupos, entre
grupos).
El autor destaca los aspectos que deben tener en cuenta quienes llevan adelante
estrategias de cambio planificado:
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Modelos de cambio
1.- Modelo conflictivo de cambio: Este modelo hace referencia a aquel cambio
de carcter endgeno que encuentra su explicacin en cuestiones internas del
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2.- Modelo difusionista: Este modelo habla de aquel cambio que resulta de la
importacin acrtica de otras realidades respecto de, por ejemplo, tecnologas,
modos de pensar la organizacin, etc.
Organizacin tradicional
(Modelo inicial)
Esquemas
organizativos
involucrados
Modo de
percibir el
cambio
Organizacin inteligente
(Modelo hacia el que se tiende)
- Tradicional
- Rgido
- Verticalista
- Rutinizado
- Cerrado
- Perfil resultante de la historia
Acatamiento de estructuras
Participacin
Gestin por objetivos y
resultados
Orientacin al cliente
- Consensuado y participativo
- Ordinario y normal
- Anticipatorio y adaptativo
- De racionalidad mltiple
- Natural
- Sistmico
- Efectivizado por el traslado del
poder hacia los sectores
operativos
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Como usted habr podido observar, del cuadro anterior surge una transformacin
organizacional que pasa de un esquema rgido de comportamiento, a otro que permite
mayor flexibilidad y capacidad de adaptacin al cambio contextual. Asimismo, se ve
diferencias con respecto a la concepcin del cambio, que se corresponden con los dos
tipos organizativos sealados.
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Esta ltima concepcin implica ver los cambios desde una perspectiva
multidimensional, visualizando y considerando a la organizacin como interrelacin de
los procesos de gestin y los flujos comunicacionales, las actitudes, percepciones y los
modos en que se toman decisiones.
c) Resistencia al cambio
Diversos autores, en la historia de la literatura organizacional, han planteado la
tendencia de las organizaciones a resistir ciertos cambios.
69
Positivas
C
O
N
D
U
C
T
A
S
Negativas
Positivas
Cambio completo
Cambio simulado
Negativas
Cambio actitudinal
Resistencia al cambio
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manifestamos
la
necesidad
de
. LA ORGANIZACIN Y EL CONTEXTO
Definir el contexto como todo aquello que estando fuera de la organizacin tiene
capacidad para influir sobre ella y afectar sus decisiones.
Pero al contexto, como fenmeno perturbador de la organizacin, no siempre se le
asign la misma importancia, debido a que durante mucho tiempo, la teora clsica
(Weber, Taylor, Fayol, etc.), consider a las organizaciones como sistemas sociales
cerrados, a los cuales se les poda volver la espalda. El concebir a la organizacin como
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un sistema cerrado significa que todos los hechos y fenmenos que se dan en la misma
son explicables a partir de ella, con exclusin de otros elementos. En esos tericos, el
nfasis est puesto en el diseo de estructuras formales o en procesos motivacionales,
que sirvan para alcanzar mayores niveles de eficacia interna.
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Si asimilamos:
Puede decirse que esa operacin es posible situndose en algn lugar del tejido,
es decir que la delimitacin depende, tambin, de la posicin del "delimitador". Con
esto queremos decir que, aunque los lmites o fronteras de nuestra organizacin nos
parezcan evidentes, no es tan fcil decidir qu cosa es lo propio de ella y qu no.
Siguiendo con la metfora, un tejido se forma con hilos de distintos colores y
densidades, si cada uno de estos hilos representa distintos grupos y organizaciones
sociales, quiere decir que cuando miramos una organizacin determinada vemos, como
en un calidoscopio, varias organizaciones superpuestas que participan de una misma
situacin. Por ejemplo, es imposible estudiar la organizacin carcelaria sin hacer entrar
en juego a la judicial y la mdica, por citar slo dos, ya que el rgimen de vida de los
internos no est slo regulado por los estatutos del Servicio Penitenciario, sino que
adems se sujeta a normas de mayor jerarqua, que en ltima instancia remiten a la
Constitucin Nacional y, por lo tanto, la presencia de la organizacin judicial no se
revela nicamente a travs de su dependencia funcional sino por el desarrollo de los
distintos procesos judiciales de los que son objeto los internos. Adems, todo
rgimen de vida implica un tratamiento del cuerpo y su salud, y como tal la institucin
mdica, con su lgica especfica, est presente en la crcel.
73
La transversalidad nos habla de esa malla, red o tejido que constituyen las
organizaciones, de tal forma que el estudio de una en particular puede servirnos como
introduccin al estudio de cualquier otra, como ocurre frecuentemente en las ciencias.
Esto sucede as porque el objeto de que tratan las ciencias sociales es mltiple y variado,
y eso supone replanteos y cambios de estrategias en el desarrollo de sus investigaciones.
Creemos que la distincin que hemos hecho entre contexto y organizacin resulta de
gran utilidad para quien intenta comprender ciertos fenmenos organizacionales
(entendiendo utilidad como practicidad para quienes actan y analizan una organizacin
en un momento histrico determinado).
Homogeneidad-Heterogeneidad:
un
medio
ambiente
es
homogneo
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Seala Guiot que existe una tercera posicin que intenta integrar a las dos
anteriores a partir del siguiente planteo: el desarrollo o cambio evolutivo se configura
esencialmente por la puesta en prctica de algunas elecciones estratgicas formuladas
por los directivos. Dichas elecciones surgen como consecuencia de la combinacin de
los planes personales de los directivos (intereses, valores, etc.), con la percepcin que
ellos tienen respecto de una serie de factores tales como:
Estos factores, en algunos casos, son tenidos en cuenta a los efectos de poder
reducir la dependencia que tiene la organizacin respecto del entorno, hecho que por
otra parte nos obliga a dejar en claro que cuando se habla de autonoma o dependencia
entre la organizacin y su entorno, slo se lo puede hacer en trminos de grado, es decir,
76
EL CONFLICTO
Introduccin. Definicin.
La vida social presenta siempre un carcter complejo. Esa complejidad deviene
de la pluralidad de elementos que la conforman y la vuelven extremadamente
heterognea.
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Sin embargo, como dijimos, esto es una ilusin. Y lo ilusorio de tal proyecto se
revela finalmente; en esos momentos nos vemos ganados por la inquietud y la desazn;
en ocasiones, hasta llegamos a reaccionar violentamente. Lo que es seguro es que ante
esas situaciones no sabemos bien qu hacer; pero algo hacemos. Finalmente "salimos"
de ese acontecimiento, ms o menos daados, ms o menos satisfechos. Tanto en un
caso como en el otro, el desafo es el de aprender de esa situacin, es decir, modificar
nuestras hiptesis y esquemas de accin para que nos permitan aceptar, contener y
procesar la informacin de la realidad, con el objeto de ampliar nuestra capacidad de
obrar.
Como usted habr vivenciado en su lugar de trabajo, el tema del poder siempre
est presente. Existen visiones privilegiadas en la organizacin, mientras que otras son
"desterradas" y pugnan por salir de su "ostracismo". Pero, si tomamos como referencia
una definicin genrica del conflicto, podemos decir que se trata de:
Una situacin de tensin entre los elementos de un mismo conjunto,
connatural a la existencia de distintas posiciones y perspectivas sobre la realidad, que
expresa este singular carcter complejo de las organizaciones y los grupos, en
particular, y de todo agrupamiento humano, en general.
Usted se desempea en una organizacin y seguramente ha vivido situaciones de
conflicto, ha presenciado algunas o conoce otras.
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Posicin Tradicional: La idea de que todo conflicto es malo y debe ser evitado. Esto
presenta un enfoque simplista de la conducta de las personas que crean conflicto. Como
todo conflicto se debe evitar, slo hay que dirigir la atencin a las causas del conflicto y
corregir el mal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupo y de la
organizacin
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Como usted habr podido advertir, en este caso el conflicto es una consecuencia
del ejercicio del poder en la organizacin, y se halla ligado a la cuestin de la
legitimidad del mandato.
Hall, resumiendo la posicin de Katz, identifica tres bases organizacionales para el
conflicto:
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Continuando con el desarrollo de Richard H. Hall, este autor indica cmo, desde
distintas perspectivas, se ha tratado el tema del conflicto como algo producido en y por
las organizaciones. Esto nos remite a la cuestin que tratbamos al principio. Y nos
permite formular la siguiente cuestin:
Es el conflicto interno o externo a la organizacin?
Y asociada a esta interrogacin madre: es el conflicto malo o bueno?,
Permite continuar con las tareas de los grupos en la organizacin o las
interrumpe?,
Afecta a la productividad positiva o negativamente?
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Lo que Hall quiere destacar a partir de esta idea es que nadie sale indemne de un
conflicto, "las partes envueltas en la situacin, con muy poca frecuencia, retendrn la
misma posicin, de la una en relacin a la otra, una vez que el conflicto se haya resuelto
o que contine".
El tercer elemento es la dinmica del conflicto, con esto se seala el hecho de
que cada parte ajustar su actuacin y posicin a lo que percibe como eficaz y
congruente con la de su oponente. Aqu se incluiran los fenmenos de '
escalada, tan tpicos en situaciones blicas. Un buen ejemplo de esto es la
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llamada Guerra Fra, en donde cada uno de los bandos desarrollaba sus acciones
ajustndose a la posicin del otro. En la organizaciones hablar de dinmica del
conflicto, de una "escalada", supone interrogarse acerca de las condiciones de
desarrollo del conflicto y del pronstico que puede aventurarse sobre su
resolucin. En este sentido, Hall seala que hay organizaciones que, dados estos
fenmenos, pueden llegar a su disolucin.
Competidor:
Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses, independientemente del
impacto que produzca en las otras personas del conflicto. Tratar de alcanzar su meta
a expensas de la meta de otros, tratar de convencer al otro de que la conclusin
personal es correcta y la ajena equivocada y tratar de lograr que alguien acepte la
culpa del problema.
Colaborador:
Situacin donde las partes de un conflicto desean satisfacer plenamente los intereses
de todas las partes, se da la cooperacin y la bsqueda de un resultado benfico para
todos. Al colaborar, la intencin de las partes es resolver el problema aclarando las
diferencias y no adoptando los diferentes puntos de vista.
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Evasivo:
Acomodaticio:
Cuando una parte quiere calmar al opositor, esta parte puede estar dispuesta a
colocar los intereses de la otra por encima de los propios. Una de las partes esta
dispuesta a sacrificarse para alcanzar la meta de la otra, apoyar las opiniones de la
otra persona a pesar de que se tengan reservas y perdonar a alguien alguna
infraccin.
Conciliador:
Situacin en la que las dos partes de un conflicto estn dispuestas a ceder algo,
comparten y llegan a una solucin de compromiso. Al conciliar no hay ni un
ganador ni un perdedor. Esta la voluntad de racionalizar el objeto del conflicto y de
aceptar una solucin que ofrece una satisfaccin incompleta de los intereses de las
dos partes.
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2) Entre las distintas estrategias de resolucin, los autores mencionados destacan las
siguientes alternativas:
- la alternativa de pasividad, dejar hacer,
- la resolucin llamada suma nula, unos ganan otros pierden y
- la resolucin de integracin, todos ganan.
Habiendo hecho estas breves descripciones, nos interesa dejarle planteados, algunos
interrogantes:
Es posible "usar" el conflicto?
Para qu puede servir la creacin de un conflicto?
Las formas de resolucin de un conflicto estn ya prefiguradas por sus formas de
creacin?
Frente a una crisis Valen igual las modalidades de resolucin de conflicto?
En lo posible, dialogue con sus colegas que tambin realizan el curso acerca
de esta actividad y lleve sus conclusiones a la reunin correspondiente.
Crisis y conflicto
Ya hemos sealado que existen dos macro-visiones que, puede decirse, agotan el
universo de teoras sobre el conflicto: las visiones positivas y las visiones negativas.
Ms all de sus grandes diferencias, teoras que participan tanto de una como de otra
visin, acuerdan en ligar, en ciertas circunstancias, la idea de crisis a la de conflicto. Por
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ello, si bien existen diversos desarrollos tericos sobre la cuestin que nos ocupa, hemos
optado por analizar la relacin entre crisis y conflicto.
hablamos
de
modalidades
de
resolucin,
de
procedimientos
administrativos.
Sin pretender agotar el tema, queremos dar una breve respuesta que permita ver
la importancia de la relacin.
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origen.
Negociacin
Proceso mediante el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y
tratan de convenir un tipo de cambio para ello.
Ejemplo: los administradores negocian con los subordinados, compaeros y
jefes; los vendedores negocian con sus clientes; los mdicos acepta reemplazar en la
guardia a un compaero a cambio de un favor presente o futuro.
Negociacin Distributiva
La negociacin que pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacin
de ganador-perdedor.
Ejemplo: Un vendedor le menciona un precio para que Ud. ofrezca. Ud. no
quiere pagar tanto. Los dos negocian el nuevo precio. Otro caso son las negociaciones
salariales, obrero-patrn
Negociacin Integradora:
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Negociacin que pretende uno o varios arreglos para encontrar una solucin para
ganar-ganar.
Ejemplo: El vendedor de un fabricante de ropa quiere dejar un pedido a un
dueo de una tienda de ropa. El vendedor reporta el pedido al gerente de crdito de la
empresa. Le avisan que no se puede darle crdito al dueo de la tienda de ropa, debido
que en el pasado l se ha retrasado en los pagos. El vendedor y el gerente de crdito se
renen para analizar el problema, dado que no se quiere perder el negocio pero no
quieren quedar con una deuda incobrable. Despus de analizar la situacin legan a una
solucin que conviene a ambos. El gerente de crdito aprobar el crdito, pero el dueo
de la tienda de ropa entregar una garanta bancaria respaldando el pago en caso de no
cubrir la cuenta.
tienen
Negociaciones de Terceros
Arbitro: Es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo. Puede ser voluntario
(solicitado) u obligatorio (impuesto a las partes por ley o contrato).
La autoridad del rbitro vara de acuerdo con las reglas establecidas por los
negociadores. El mrito del arbitraje en comparacin con la mediacin es que siempre
produce un arreglo. Si una de las partes se siente con una sensacin de derrota, es
seguro que se sentir insatisfecha y es poco probable que acepte bien la decisin del
rbitro.
Consultor: Una tercera parte imparcial hbil para manejar conflictos, que intenta
facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el anlisis.
A diferencia de los roles anteriores, el consultor no consiste en solucionar
asuntos que generan los conflictos, sino mejorar las relaciones entre las partes en
conflicto para que puedan llegar a una solucin por s mismas. Intenta ayudar a que las
partes se comprendan entre s y trabajen en forma conjunta.
Desarrollo Organizativo
Proceso evolutivo por el cual las organizaciones se transforman en el transcurso del
tiempo.
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Respeto por las personas: se piensa que las personas son responsables, consientes y
dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
Confianza y apoyo: la organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y un clima solidario.
Igualdad de poder: las organizaciones eficaces restan importancia al control y la
autoridad jerrquica
Confrontacin: los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente
Participacin: Cuanto ms participacin tengan en las decisiones de un cambio las
personas que se vern afectadas por l, tanto mayor su compromiso para poner en prctica esas
decisiones
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CONDUCCIN Y LIDERAZGO
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precario; quizs las principales razones de este limitado inters se puedan encontrar en
los supuestos que primaron en la poca ms prolfera de la produccin sobre temas
organizacionales, donde predominaba el paradigma funcionalista. Esta corriente de
abordaje terico-conceptual con fuerte predicamento en los pases anglosajones en las
dcadas del '40 al '60, al analizar las organizaciones, parta de los siguientes supuestos,
entre otros:
1) La armona de intereses.
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"El poder implica la posibilidad para algunos individuos o grupos de actuar sobre
otros individuos o grupos."
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Por lo tanto, a medida que las acciones de los actores con menos recursos de
poder se tornan impredecibles, ser ms difcil orientarlas, y es posible que la relacin
de poder se revierta.
Sigamos, ahora, con el desarrollo del tema del poder en las organizaciones
considerando la postura de Mintzberg. Este autor se basa en la siguiente premisa:
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1) El control de recursos.
2) El manejo de una habilidad tcnica.
3) El dominio de un cuerpo de conocimientos que sea muy importante para la
organizacin.
4) El gozar de un poder formal.
5) El acceso a aquellos agentes que disfrutan de alguna de las cuatro fuentes de poder
anteriores.
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3) Las asociaciones de empleados que actan por fuera de los canales normales de la
organizacin y tienen "voz".
99
100
101
Ejemplo: ejrcito.
(+)
(-)
Menor jerarqua
Mayor jerarqua
(+)
(-)
Menor jerarqua
Mayor jerarqua
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(+)
Consultora
(+)
Poder
Poder
(-)
(-)
Menor Jerarqua
Mayor Jerarqua
Organizacin en crisis
Menor Jerarqua
Mayor Jerarqua
Autoridad
Weber considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea
obedecida. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficilializado. La
autoridad proporciona poder, pero no siempre tener poder significa tener autoridad
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Liderazgo
Uno de los puntos a considerar en este tema es el hecho de que la cabeza sea
lder formal o informal, impone una modalidad de comunicacin caracterstica a la
organizacin, que los subordinados no hacen ms que reproducir. Es curioso como el
grupo de la organizacin frente a un cambio de dirigente puede cambiar sus
mecanismos de comunicacin e interaccin de acuerdo a lo impuesto por el nuevo lder.
Carisma
Habilidades del
lder
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Hace referencia a las caractersticas bsicas que una persona debe poseer para
tener opcin a ejercer un papel de lder en entornos organizacionales.
Autoestima
Creatividad
Influencia
Estabilidad
Emocional
Motivacin
Del logro
105
Las habilidades del lder hacen referencia a una serie de "skill" que cualquier persona
puede desarrollar mediante sistemas de formacin.
Capacidad de Diagnstico
Seguimiento
Aclaracin de Expectativas
Feed-Back
Refuerzo
Establecimiento de objetivos
Asesoramiento y Apoyo
Habilidades Instrumentales
Planificacin
Toma de Decisiones
Generacin de confianza
Empatia
Flexibilidad
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Desarrollo de Equipos: El jefe debe ser ante todo un maestro. Debe dedicar
tiempo a la transmisin de conocimientos y al desarrollo de habilidades y
actitudes mediante los valores, criterios, la delegacin, etc.
Visin: imagen mental de un futuro posible y deseable que resulte atractivo para
los subordinados. Se trata de contar cmo queremos que la organizacin "sea"
en un futuro.
Concentracin en las claves: Se trata de hacer lo que hay que hacer en vez de
preocuparse mucho por hacerlo bien.
De todas formas, sea cual fuese el beneficio, lo cierto es que en los casos que
hacemos referencia, el liderazgo aparece como un instrumento al servicio de la
manipulacin y sometimiento de los miembros de la Organizacin. El lder en esta
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Liderazgo y Poder
Es posible establecer una relacin entre el poder posicional y poder personal del
lder. Cuando coinciden el poder personal y el poder posicional, estamos frente a un
lder informal, cuando se tiene poder personal pero no posicional, estamos frente a un
lder formal; cuando ocurre que no posee poder posicional ni personal frente al rol de
seguidor. El tpico funcionario en la racionalidad burocrtica es aqul que posee poder
posicional pero no posee poder personal.
PODER POSICIONAL
PODER PERSONAL
POSITIVO
NEGATIVO
POSITIVO
LDER FORMAL
LDER INFORMAL
NEGATIVO
FUNCIONARIO
SEGUIDOR
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EL LIDERAZGO Y LA FIJACIN
Lugar que
Objetivos formales
Objetivos reales
ocupa el lder
Cspide
objetivos organizacionales a
partir
de
sus
intereses
deseos.
Nivel Intermedio
desplazamiento
de
define
metas niveles.
pertinentes.
Nivel Operativo
al
lder
de
nivel
intermedio.
El cuadro expresa la posible relacin entre los lderes de los distintos segmentos de la
organizacin y los objetivos formales y reales presentes en ella.
110
organizacionales.
El cuadro da idea que los lderes no solo estn involucrados con los objetivos
oficiales de la organizacin, sino que, solos o como parte de alguna coalicin
determinada, puede ejercer su liderazgo en funcin del logro de ciertos objetivos no
oficiales, tanto si el liderazgo es ejercido a favor de los intereses grupales o
individuales, oficiales o reales, lo cierto es que los lderes hacen uso de sus habilidades
o destrezas cognitivas o oficiales de la situacin en la que tenga que actuar.
111
Teora de la Conducta
112
113
Motivacin
Este es otro tema que ofrece problemas, no hay claridad sin embargo habra
coincidencia en que es la bsqueda por parte del nivel directivo, porque donde hay
motivacin hay rendimiento. Si bien es un tema oscuro por cuanto no se puede producir
intencionalmente, habra dos estrategias que si bien no garantiza el surgimiento de esta
disposicin ofrecera mejores posibilidades de que surja:
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El entorno
del trabajo
Los
aprendizajes y
los desafios.
El
involucramiento y
compromiso.
La
Persona
La
seguridad
de empleo
La
Remuneracin
La carrera
organizacional.
El desarrollo
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Hombre
econmico
Modelo
Mecanicista
Hombre
Social
Hombre
Psicolgico
Hombre
Autorrealizado
Modelos Sico
Sociales y
Metodologicas
Hombre
Complejo
116
Bibliografa
Robbins
Stephen
P,
Comportamiento
Organizacional.
Controversias y Aplicaciones. Editorial Prentice Hall.
Conceptos,
Organizacin?
de
el
Pensamiento
French, Wendell L.; Bell, Cecil H. Jr., Desarrollo Organizacional, Prentine Hall, 1996
Habermas, Jrgen, Teora de la accin comunicativa, Taurus, 1999
Senge, Peter, La danza del cambio, Norma 2000
Hersey, P.; Blanchard, K.; Jonson, D., Administracin del comportamiento
organizacional: Liderazgo situacional, Prentice Hall, 1998
117
Glosario
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Sistema abierto: los que tienen interconexin con el ambiente del sistema y que
intercambian informacin, energa o material con el entorno.
Informacin del medio ambiente: clima econmico, socio poltico dentro del que
opera una organizacin.
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Delegacin: Proceso de asignar responsabilidades y autoridad para hacer que las tareas
se lleven a cabo.
Aprendizaje Organizacional
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