El liderazgo implica una interaccin entre el lder, los seguidores y la situacin.

Marco Antonio Corti Villarreal

Podemos entender que el liderazgo es un proceso en el que lderes
y seguidores interactan de manera dinmica en una situacin o entorno en
particular. En este ensayo hablaremos de cmo es la relacin de lder-seguidor
y las situaciones en las que pudiesen encontrarse estos dos.
Los estudios a lo largo del tiempo han dedicado a estudiar lderes
en la poltica, deporte, militar, etc. con o sin xito. Tambin nosotros en el
mbito donde vivimos o nos relacionamos, podramos sacar conclusiones de los
lderes efectivos, tras observarlos, pero eso es solo una parte de la historia.
El liderazgo es el proceso de influir en otros hacia el logro de las
metas del grupo, no es solo una persona o una posicin, incluye demasiados
factores de la personalidad del lder, inteligencia, lo que hace, valores y como
pudiese el tomar la posicin en la que se encuentra.
En el enfoque de E. P. Hollander muestra el liderazgo con tres
elementos: el lder, los seguidores y la situacin. Con el enfoque de Hollander
podemos ver y analizar a los elementos por separado para llegar a detalle en la
compresin del liderazgo.
El marco interaccional para analizar el liderazgo es el resultado de
una compleja serie de interacciones entre el lder, seguidores y la situacin.
Las complejas series pueden ser porque las generalizaciones acerca del
liderazgo son problemticas, existen muchos factores que influyen en este
proceso llamado liderazgo.
Los lderes aportan como individuo, su historia personal nica,
intereses, rasgos del carcter y motivacin. Tambin se debe la mayor parte a
la combinacin nica de habilidades, cualidades y talentos personales. Los
lderes tienen a compartir muchas caractersticas. Un rasgo de la personalidad
que puede afectar directamente al liderazgo es el temperamento, hay mayor
probabilidad de que un lder con temperamento tranquilo, reciba toda la
informacin completa y oportuna de sus subordinados. Que los jefes con
temperamento explosivo y mala reputacin con sus subordinados.
Los seguidores son una parte importante de la ecuacin del
liderazgo, pero su funcin no siempre ha sido apreciada. La naturaleza de la
motivacin de los seguidores para hacer su trabajo tambin es importante.
Sera ms probable que los trabajadores que comparten las metas
y valores de un lder y adems sienten intrnsecamente recompensados por
hacer una buena labor trabajen tiempo extra en un proyecto en el cual el
tiempo es un punto crtico, a diferencia de aquellos cuya motivacin es solo

monetaria. Hasta el nmero de seguidores que se reportan a un lder puede

tener implicaciones importantes. Otras variables importantes incluyen la
confianza de los seguidores en el lder y la seguridad de que l o ella estn
interesados (o no) en su bienestar.
Comprender a los seguidores en sumamente primordial para
entender el liderazgo, esto se debe a que la relacin lder-seguidor est en un
periodo de cambio dinmico. Un motivo de esta relacin cambiante es una
presin creciente en todo tipo de organizaciones para que funcionen con pocos
recursos. Los recursos escasos y la disminucin del tamao de la compaa han
reducido el nmero de gerentes e incrementado su mbito de control, lo que a
su vez deja a los seguidores asumir muchas de las funciones que desempean
por tradicin a los lderes.
Los problemas enfrentados por muchas organizaciones se est
volviendo tan complejos y los cambios se tornan tan rpidos, que se requieren
ms personas para resolver.
As, a un grado cada vez mayor, el liderazgo debe ser comprendido
en trminos de variables del lder y del seguidor, as como las interacciones
entre ellas. Adems de entender al lder y los seguidores, tambin debemos
comprender las situaciones particulares en que los lderes y los seguidores se
encuentran.
La situacin puede ser el aspecto ms ambiguo del marco de
liderazgo, ya que puede referirse a cualquier cosa, desde la tarea especfica en
la que un grupo participa, hasta amplios contextos situacionales. En todas las
situaciones en el mbito que nos rodea, el liderazgo forzosamente incluye al
lder, al seguidor y la compleja situacin de la que son parte. Es cuestin del
lder saber manejar la situacin en la que se encuentra involucrando a sus
seguidores en todo momento, dndoles poder en la situacin. Para cuando el
lder no este presencial, la situacin este como si estuviera el lder presente.
No es difcil encontrar a una mujer de lder, ya que las mujeres
asumen mayores responsabilidades de liderazgo, est claro que las mujeres
estn asumiendo ms funciones de liderazgo que nunca antes en el gobierno
de EU, tambin es evidente fuera del gobierno, ahora en posiciones gerenciales
dentro de los EU el 46 por ciento.
Si hay diferencias en la efectividad de hombres y mujeres en
funciones de liderazgo, que explicaciones se han ofrecido para aclarar
diferencias entre hombres y mujeres al ser seleccionados para suceder
posiciones de liderazgo. Sin embargo todava existen ciertos problemas que
restringen las oportunidades para que mujeres capaces se eleven a las
funciones del liderazgo de ms alto rango en las organizaciones.

Me atrevo a decir que para nadie, decir; ser mujer y ser gerente no
son una contradiccin en trminos, ya que tenemos las mismas capacidades
para solucin, anlisis y objetividad de la situacin.
El liderazgo interactivo, es alentar a la participacin y compartir el
poder y la informacin, pero es ms all de lo que comnmente se piensa
como administracin participativa, lleva una mezcla con empowerment.
El liderazgo y la administracin, tienen diferencias que marcan
pauta en sus roles, la administracin viene en trminos de hacer frente a la
complejidad, control, resultados; y el liderazgo en trminos de enfrentar el
cambio, innovar, desarrollar, en una mejora continua; mantener el xito
organizacional en un mundo cada vez ms dinmico.
En general, los lderes estn ms interesados en el amplio
panorama del trabajo de los seguidores y tienden evaluar el desempeo de sus
seguidores con menor formalidad, menos en trminos de criterios especficos.
Los lderes motivan a los seguidores ms en lo personal y a travs de factores
ms personales e intangibles. Los lderes redefinen los parmetros de las
tareas y responsabilidades, tanto para seguidores y grupo en general.
Los gerentes, resaltan las rutinas y el control del comportamiento
de los seguidores. Algunas veces se empean en ir contra del cambio, o ir
derecho con las poltica. Los gerentes tienden a evaluar los desempeos de sus
seguidores, y cuando un gerente hace un cambio es probable que se vea
reflejado en la forma de nuevas polticas o procedimientos.Los gerentes
resaltan la estabilidad, en tanto que los lderes son guiados por el cambio.
Segn Fairholm sostena que las organizaciones pueden necesitar
dos tipos distintos de personas al timn, buenos lderes y buenos gerentes.
Necesitamos gerentes competentes y dedicados para proporcionar
continuidad del proceso para asegurar la productividad del programa y
controlar. Tambin necesitamos personas que puedan infundir en la
organizacin valores comunes que la definan, determinen su carcter, se
enlacen con la sociedad mayor y aseguren su supervivencia a largo plazo.
Es importante comprender como se interactan los tres dominios
del liderazgo: como el lder, los seguidores y situacin son todo parte del
proceso de liderazgo. Con demasiada frecuencia solo vemos el comportamiento
del lder y concluimos que l o ella son un bueno o un mal lder aparte del
contexto.
Conclusin: Es necesario saber analizar la situacin en la que
estamos, para saber cmo actuar en ella, ser lder no es cosa fcil, en la misma
situacin podemos manejar a varios seguidores, con diferentes respuestas. En
situaciones especficas, podemos llegar a tener una mezcla de gerente y de

lder, y as poder manejar la situacin con el mejor anlisis posible y la solucin

ms efectiva, alcanzando un equilibrio en el liderazgo. Principalmente saber
escuchar a nuestros seguidores, ellos tienen un amplio panorama de cmo est
la situacin. Simplemente reconoce la complejidad entre lderes, seguidores
situaciones. Este reconocimiento es un primer paso til para sacar lecciones
significativas acerca del liderazgo de la experiencia.
Liderazgo Como aprovechar las lecciones de la experiencia (5ta). McGrawHill