Sunteți pe pagina 1din 4

INSTRUMENTE DE MSURARE A PERFORMANEI

OPERAIONALE I STRATEGICE TABLOUL DE BORD,


BALANCED SCORECARD
1. Tabloul de bord i performana operaional
Tabloul de bord este un instrument de aciune pe termen scurt care cuprinde un numr limitat
de indicatori, legai de deciziile importante i de obiectivele ntreprinderii, avnd ca scop
evidenierea diferenelor existente ntre previzional i realizat. Reprezint un mod eficient de
verificare a realizrii unei activiti, cu scopul lurii deciziilor necesare n timp util.
Tabloul de bord este:
- instrument de informare i semnalizare
- instrument de pilotaj
- instrument de diagnostic i progres
- instrument de dialog
- instrument de lucru
- suport de apreciere obiectiv a performanelor
Trebuie realizat o distincie clar ntre tabloul de bord i reporting. Reporting-ul presupune o
informare ierarhic asupra rezultatelor obinute, n timp ce tabloul de bord este un instrument
de gestiune al ntreprinderii, avnd ca finalitate aciunea (luarea deciziilor corective).
Reporting-ul este utilizat, n special, n cadrul grupurilor, n timp ce tabloul de bord poate fi
aplicat n toate tipurile de firme.
Tabloul de bord
- conine i indicatori non-financiari

Reporting-ul
- cuprinde indicatori financiari (pentru a
permite consolodarea)
- poate corespunde i altor decupri ale - se bazeaz pe structura de delegare a
entitii (activiti, procese, proiecte)
responsabilitii (face apel la principiul
controlabilitii)
- asigur gestiunea unitilor descentralizate
- asigur centralizarea i uniformizarea
datelor
- are o structur mai flexibil n timp i spaiu - se realizeaz ntr-un format impus
Principiile tabloului de bord:
coerena cu decuparea vertical a entitii, dar i cu cea transversal; pentru a
permite agregarea lor, tablourile de bord pentru funciuni identice i pentru acelai
nivel ierarhic trebuie s conin aceiai indicatori de performan, aceeai definire i o
surs comun;
pertinena indicatori puini ns relevani pentru misiunea respectiv;
urgena rapiditatea ntocmirii i transmiterii tablourilor de bord este mai important
dect precizia calculelor;

eficiena scopul tablourilor de bord este alertarea responsabililor i generarea i


organizarea de aciuni; aplicarea unui tablou de bord care nu conduce la aciune
presupune o pierdere de timp i de bani;
referinele pe lng valorile reale ale perioadei trebuie furnizate mai multe referine:
- o baz istoric nivelul atins n trecut, ns acesta nu ine seama de evoluia
mediului i nu incit la progres;
- o baz previzional nivelul bugetat; indic gradul de respectare a
angajamentelor, ns pierde din vedere scopul final (satisfacerea clienilor);
- o baz tehnic nivelul de performan optim din punct de vedere tehnic ;
- o baz a ateptrilor clienilor util n demersurile orientate spre calitate;
- o baz a performanei altei entiti benchmarking; este favorabil
progresului, dialogului intern, creativitii i autodepirii
Etapele elaborrii tabloului de bord:
1. stabilirea decupajului organizaiei tabloul de bord trebuie s se plieze pe decuparea
organizaional i nu invers;
2. determinarea punctelor cheie de decizie presupune descompunerea obiectivului
strategic n subobiective, n funcie de natura centrului;
3. alegerea indicatorilor caracteristici indicatori financiari, indicatori de activitate, de
msurare a costurilor, de rentabilitate, de productivitate etc.
4. culegerea informaiilor se bazeaz, n special, pe surse de date deja existente;
5. construirea i utilizarea tabloului de bord trebuie adaptat caracteristicilor i nevoilor
fiecrei organizaii, trebuie menionate unitile de msur i trebuie evitate
formulrile i prescurtrile uzuale n jargonul financiar.

2. Balanced scorecard
Instrumentul care permite evaluarea performanei organizaiei considerat ca un tot unitar (un
ntreg) este balanced scorecard-ul. El este definit ca un sistem de indicatori ce permite
nelegerea modului de construcie a performanei prin realizarea unui echilibru i
intercondiionri ntre patru fore pornind de la un decupaj pe proces i pe activiti a
organizaiei.
Acest instrument de management are rolul de a realiza o viziune strategic la toate nivelurile
organizaiei. El se bazeaz pe factorii de competitivitate (cheie de succes, critici, de risc),
indicatorii de performan, intele i aciunile de mbuntire vizate de organizaie; asigur
coerena pilotajului nivelului operaional cu strategia.
Balanced scorecard cuprinde un ansamblu de indicatori financiari i nonfinanciari pentru
evaluarea performanei pe termen scurt i pe termen lung, ntr-un model unic de sintez.
Nivelele superioare la care se definesc indicatorii presupun ulterior declinarea acestor
indicatori la nivelele inferioare, conform demersului top-down. Tabloul traduce astfel
strategia top managementului n obiective concrete pentru segmentele operaionale.
Indicatorii transpui la nivele inferioare devin astfel subansamble de indicatori care exprim
contribuia nivelelor inferioare respective la performana global a ntreprinderii.

Apariia acestui instrument reprezint o reacie la practica american, care prevala la nceputul
anilor 90 evaluarea performanelor organizaiilor exclusiv pe baza indicatorilor financiari i
care, la rndul lor, favorizau rezultatul pe termen scurt n detrimentul strategiei pe termen
lung.
Echilibrnd combinarea indicatorilor financiari i nonfinanciari, balanced scorecard atrage
atenia responsabililor att asupra performanelor pe o perioad mai lung ct i asupra
performanelor imediate.
O corelare a obiectivelor cu aciunile de-a lungul celor patru perspective poate fi redat
schematic astfel:

Stra tegii de crestere

Pe rspec tiva
financi ara

Noi s urse
de veni t

Strategii pr ivind prod uctiv itatea

Val oare p e termen l ung


pentr u acti onari

Crestere a
v alori i pt.c lient

Imbunatatirea
struct urii c ost ului

Imbunatatirea
util izarii activelor

Obiective pri vind client i i


Pe rspec tiva
cl ientil or

Pr et

Cali tate

Disponibilitate

Selecti e

Functi onalit ate

Atribute a le pro duse lor / servic iilor

Pe rspec tiva
proce se
interne

Proce se de
explo atare
Dezv oltarea
relati ilor cu fur nizo rii
R eali zarea pro dusel or
s i servicii lor
Distributia pro duse lor
catre clien ti

Pe rspec tiva
invata re
dezvolt are

Service

Part eneri at

Relat iile c u clie ntii

Procese de
man agem ent
al c lienti lor

Pro cese d e
inovare

Selectare a cli entilor


Atra gerea cli entilo r
Pas trarea clie ntilo r
Dezvoltarea relatiilor
cu client ii

Id entif icarea
op ortun itati lor
Al egerea proiectelor
Co ncep rea s i dezvolt area
no ilor p rodu se
La nsarea no ilor produ se

Brand
I magi ne

Pro cese de
regl ementare
si socia le
Ameliorarea securitati i,
sanatatii
Gestionarea proceselo r
de reglemen tare
Dezvolt area
com unitatii

Competent e

Tehno logie

Organiz are

abi litati
p regatire
cunosti nte

sist eme
baz e de dat e
ret ele

cu ltu ra si climat
a da pta re
di si par ea cunoa ste rii

Balanced scorecard presupune o traducere a strategiei firmei n obiective i aciuni concrete.


Punctul cheie al acestui demers este echilibrul, motiv pentru care nici o arie de analiz nu
trebuie s fie penalizat pentru celelalte. Balanced scorecard-ul (BSC) realizeaz echilibrul
ntre:
ansamblul de indicatori financiari i nonfinancari;
evaluarea performanei pe termen lung i pe termen scurt;
valoarea pentru clieni i valoarea pentru acionari.
Balanced scorecard consider maximizarea profitului companiei obiectivul final pentru orice
companie. Acest lucru se poate realiza fie prin creterea veniturilor, fie prin creterea
productivitii.

Creterea veniturilor depinde n mare msur de relaiile firmei cu clienii i acest obiectiv
poate fi atins prin atragerea unor noi surse de venituri (produse noi, clieni noi, piee de
desfacere noi) sau printr-o cretere a valorii pe care o ofer clientului. La rndul su, creterea
productivitii se poate realiza fie prin reducerea costurilor fie printr-o utilizare mai eficient a
activelor (echipamentelor) de care dispune reducnd n acelai timp i costurile.
Obiectivele financiare sunt, de regul, corelate cu profitabilitatea. Printre indicatorii cu
ajutorul crora se poate aprecia atingerea obiectivelor de natur financiar se pot aminti:
venituri operaionale, rata capitalurilor investite, marje de profitabilitate, valoarea adugat
economic etc.
Balanced scorecard este un instrument complex de msurare a performanei care vizeaz, n
primul rnd, echilibrul ntre:
termenul scurt i termenul lung prin articularea strategiei cu aciunile;
exteriorul i interiorul organizaiei obiectivele externe (privind angajamentele fa de
clieni) i cele interne (referitoare la personal) le traduce prin procesele interne;
valoare i cost asigur gestionarea cuplului cost valoare pentru clieni;
control i informare, precum i ntre comunicare i nvare.
Eficiena BSC depinde de numrul indicatorilor utilizai; un numr redus de indicatori poate
pierde din vedere elemente eseniale, n timp ce un numr foarte mare poate distrage atenia
de la indicatori cu impact semnificativ.
Capcane privind construcia i utilizarea BSC:
managementul de vrf nu este implicat insuccesul este cauzat de delegarea la
nivelele inferioare;
managementul de vrf ncearc s construiasc singur BSC implementarea
strategiei este dificil fr implicarea tuturor managerilor;
responsabilitile privind BSC nu sunt descentralizate;
construcia BSC este considerat ca un eveniment ce are loc o singur dat exist
firme care pornesc de la premisa c exist o singur ocazie de a implementa BSC i
ele ateapt pn au setul perfect de indicatori;
gsirea unui BSC de cumprat.