EXAMEN PROFESIONAL

Presentado por:

Bach. Flix Edgar Mamani Flores

Para optar el Titulo Profesional de:

INGENIERO DE MINAS
TACNA PER
2007

DEDICATORIA
Mi gratitud infinita a mi
esposa e hijos, por su
apoyo

moral

comprensin.

CONTENIDO
CAPITULO I
INTRODUCCIN
RESUMEN... 01
INTRODUCCIN 04
1. OBJETIVOS.. 06
1.1. OBJETIVO GENERAL........06
1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.................
06
1.2 ANTECEDENTES.... 07
CAPITULO II
CONTROL DE OPERACIONES MINERAS.
2.1. Programa.........
09
2.1.1 Proceso Productivo...................
09
2.2. Mtodo Empleado En La Planificacin De Un programa.......
10
2.3. Planeamiento y Control De Operaciones Mineras..............................
10
2.3.1. Planificacin11
2.3.2. Planeamiento............... 11

2.3.2.1. Determinacin de los Objetivos...

12
2.3.2.2. Bosquejo de los Procedimientos..
12
2.3.2.3. Asignacin de responsabilidades y Autoridades.
13
2.4. Programacin...............
13
2.5. Control..14
2.5.1. Control Inicial.....14

2.5.2. Control Procesal..... 14

2.5.3. Control Final... 14
2.5.4. Control y Evaluacin...15
2.6. Diagrama de Gantt.....16
2.6.1. Ventajas............... 17
2.6.2. Deficiencias y Limitaciones.18
2.6.3. Aplicaciones.18
2.7. El PERT (Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica)
19
2.7.1. Objetivo...19
2.7.2. Ventajas y Beneficios..... 20
2.7.3. Deficiencias y Limitaciones Del PERT..... 20
2.7.4 Como Se Construye El Grafo PERT....
21
2.7.5. Aplicaciones.21
2.8. EL CPM (Mtodo Crtico Oportuno)................... 22
2.8.1. Objetivo... 22
2.8.2. Ventajas y Beneficios.. 22
2.8.3. Deficiencias y limitaciones del CPM. 23
2.8.4. Como se Construye el Grafo de CPM..
24
2.8.5. Aplicaciones.....24
2.9. Programacin PERT-CPM........ 25
2.9.1 Bases del Mtodo de Planeacin, Programacin y Control..
25
2.9.2. Ventajas Que Ofrece la Tcnica de Mallas PERT Y
CPM.27

2.10. Ruta Critica...29

2.10.1 Actividad Crtica...33

CAPITULO III
CONSTRUCCIN DE DIAGRAMAS PERT CPM.
3.1. Fundamentos de la Representacin Grafica de un Proyecto.
....34
3.2. Listado de Actividades Que Constituyen un Diagrama....36
3.3. Enumeracin de Sucesos..
................................37
3.4. Tiempo de Preparacin y Restricciones Externas del Proyecto.
..38
3.4.1. Flechas Ficticias...39
3.5. Construccin de un Diagrama PERTCPM..................................40
3.6. La Iniciacin Ms Prxima y la Terminacin Ms Alejada
Permisible.....43
3.7. Clculo de sus Mrgenes y sus Tipos..................... 44
3.8. Pert y las Incertidumbres en el Tiempo...........................44
3.9. Eleccin de una Programacin ptima...........................46
3.9.1. Costo Total Mnimo.....46
3.9.2. Costo Directo47
3.9.3. Costo Indirecto..47
3.10. Asignacin de Recursos a una Actividad o a un Programa...48
3.11. El Problema de la Nivelacin de los Recursos
Humanos.................50

CAPITULO IV
PROYECTO DE INSTALACIN DE TUBERIAS PARA EL TRANSPORTE
DE RELAVE DE LA MINA TOQUEPALA.
4.1.
Introduccin...................................................................52
4.2. Descripcin..... ..52
4.2.1. Objetivo53
4.3. Matriz De Informacin...53
4.4. Anlisis De Secuencias...54
4.5. Modelo De Red.......55
4.6. Determinacin De Costos Y Tiempo.. ...... 56
4.7. Anlisis De Tiempos Para El Proyecto......56
4.7.1. Tiempo Lo Ms Pronto Posible....................57
4.7.2.Tiempo Lo Mas Tarde Permisible.........................58
4.7.3. Determinacin De Rutas Criticas....59
4.7.4. Clculo De Tiempos Flotantes.... 60
4.8.

Relacin Costo Tiempo Para El Proyecto.........

62
4.9.

Alternativas Para El Plan

Optimo..........63
4.10. Anlisis De Costo Y Solucin Ms Econmica Para El
Proyecto.......65
CONCLUSIONES

68

RECOMENDACIONES 75
BIBLIOGRAFA

76

ANEXO I
MICROSOFT PROJECT APLICACIN DEL PROYECTO DE
INSTALACIN DE TUBERIA DE RELAVE DE LA MINA TOQUEPALA

RESUMEN
Siendo la ingeniera el pilar fundamental, de toda una gran
estructura

que

busca

objetivos

que

nos

lleva

al

mejor

aprovechamiento de los recursos energticos y humanos, dando

como resultado la obtencin

de una mayor eficiencia, en la

produccin con menores costos operativos y la necesidad de

utilizar como un medio ms eficaz la planificacin y la
programacin.
En el presente trabajo monogrfico, iremos haciendo un
anlisis sobre el control de operaciones mediante la utilizacin del
PERT y CPM.
En el capitulo I, definiremos

los conceptos bsicos

elementales de planificacin, programacin y control, dando a

conocer
optimizar

un enfoque pragmtico que permita a mediano plazo

las operaciones de mina a un costo relativamente

aceptable. Utilizando al PERT y CPM

como tcnicas de

planificacin, programacin y de control, y as mismo

se dara

conocer las ventajas y desventajas del PERT, CPM y el diagrama

de Gantt, que es utilizada como una tcnica de planeamiento y
control, que utiliza la grafica para representar, y relacionar las
mltiples actividades para alcanzar sus objetivos; hacia el inicio y
terminacin de un proyecto.
En el capitulo III, se da conocer la construccin del diagrama
PERT, CPM, y los fundamentos bsicos que de debe seguir para la
construccin del diagrama para cual se utiliza los clculos, de

probabilidad en estimacin de duracin, y se concentra en

actividades, donde hay incertidumbre. Incrementa la probabilidad
de alcanzar xitos y centra la atencin en puntos crticos y realiza
simulacin y se puede verificar en la marcha el desarrollo del
programa. Buscando optimizar costos, con el adecuado uso de
recursos
Capitulo IV, se pone en consideracin el caso prctico de la
instalacin de tubera de relaves de la Mina Toquepala, utilizando el
PERT y CPM, dando a conocer los objetivos y los alcances, para la
construccin de la misma, asiendo un anlisis de costos y tiempos,
ms ptimos para la ejecucin del proyecto. Para minimizar la
contaminacin ambiental.
El PERT - CPM conocido tambin como el camino de la
ruta critica, se utiliza en la solucin de problemas especficos,
(duracin costos de recursos) donde lo ms importante, es la
determinacin y control de la variable de tiempo. Presenta una
secuencia. Los mtodos matemticos; Conocidos con el nombre de
programacin lineal, utiliza el camino crtico, para estimar la
duracin de

cada actividad, de un modo determinstico

probabilstico.
El objetivo final de aplicar el PERT y CPM es construir un
programa que proporcione la fecha de inicio y trmino donde las
actividades crticas forman una cadena a travs de la red de
secuencias.

CAPITULO I
INTRODUCCIN
El Control de las Operaciones Mineras est estructurado para
visualizar la actividad minera con un enfoque empresarial identificando los
factores de Produccin, para lo cual, aplica las pautas bsicas sobre la
teora del Planeamiento, Control, Organizacin y Administracin de sus
Operaciones y establece los controles de ejecucin que estime
conveniente durante el Proyecto.
El Planeamiento y Control de Produccin en las Operaciones
Mineras, es una herramienta fundamental que se aplica en las Unidades
de Produccin.
En el presente trabajo se da a conocer el uso y las aplicaciones de
las tcnicas PERT-CPM en las Operaciones Mineras, como herramienta

en el Monitoreo del Control de los diferentes Proyectos; As mismo es

importante tener presente los conceptos bsicos, fundamentales ya que
esto nos servir para poder entender mejor y determinar los procesos
mineros, dentro del control de las operaciones mineras y la gestin
empresarial, con la finalidad de monitorear y controlar los Proyectos,
donde las caractersticas bsicas son similares entre el PERT-CPM en
concepto y metodologa; la diferencia principal entre estas dos tecnicas es
el mtodo por medio el cual se realiza la estimacion de tiempos para las
diferentes actividades del proyecto; con la tecnica CPM se tiene como
fundamento la utilizacin de la Red, haciendo uso de los Recursos y la
Duracin del Proyecto.
La tcnica PERT-CPM fue diseada para proporcionar diversos elementos
tiles de informacin para los Administradores de Proyectos, primero el
PERT-CPM expone una ruta crtica en un proyecto.
El PERT-CPM considera los recursos necesarios para completar las
actividades, en muchos proyectos las limitaciones de mano de obra y
equipo hacen que la programacin sea difcil, el PERT-CPM identifica las
instancias del proyecto que estas causen problema, este trabajo contiene
un descripcin de planificacin, programacin y control.
Finalmente el PERT-CPM nos proporciona una herramienta para
controlar y monitorear el progreso del proyecto cada actividad tiene su
propio papel, y la importancia en la terminacin de los proyectos se
manifiesta inmediatamente, para el director. Las actividades de la ruta
crtica, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de la atencin,
debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas,
las actividades no crticas se manipulan y reemplazan en respuesta a la
disponibilidad de los recursos.

1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GENERAL
Aprender a gestionar las actividades y recursos de un
proyecto con el uso de un mtodo (PERT-CPM), y desarrollar las
habilidades necesarias para utilizar como herramienta de apoyo en
la administracin de proyectos en sus tres etapas: Planificacin
Programacin y Control.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
-

Detectar oportunamente las reas crticas, para dar solucin

inmediata

Reduccin de costos

Incrementar la produccin, de acuerdo a las necesidades de la

unidad.

Incrementar las labores de desarrollo con el consiguiente

aumento de reservas de la unidad.

Permite realizar una coordinacin efectiva entre el personal del

rea productiva, al intercambiar experiencias en la solucin de
problemas y cumplimiento con las metas, los que incentivan a
realizar un verdadero trabajo en equipo.

1.2. ANTECEDENTES.
Los sistemas productivos juegan un papel fundamental en la
economa

de

desarrollada,

los

pueblos.

significa

De

sistemas

manera

que

productivos

una

grandes,

organizados, especializados, mecanizados y eficientes.

economa
y

muy

Desde el ao de 1950 en adelante, donde la administracin de

la produccin se desarrolla notablemente, despus de la segunda
guerra mundial, entre los desarrollos logrados se tiene:
-La programacin lineal y los otros mtodos de programacin.
-Empleo general de los modelos matemticos.
-Empleo de la computadora.
-Diferentes

Tcnicas

mtodos

de

planeamiento,

programacin y control de produccin.

La mayor parte de estos adelantos ha sido evolutiva.
Dos son los orgenes del mtodo del camino critico PERT ( Program
Evaluatin and Review Technique), desarrollado por la armada de los
Estados Unidos de Norte

Amrica, en 1957, para controlar los

tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de un

proyecto espacial, por la necesidad de terminar cada uno de ellos
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Originalmente fue
utilizado en el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Meted), fue desarrollado en el
ao de 1957, en los Estados Unidos de Norte Amrica, en un centro
de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimizacin del costo de operacin,
mediante la planeacin adecuada de actividades componentes del
proyecto.
Ambos mtodos

aportaron

los elementos administrativos

necesarios para formar el mtodo del camino crtico; El control de los

tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto sea ejecutado en el menor tiempo posible, al menor costo
posible.

CAPITULO II

CONTROL DE OPERACIONES MINERAS PROGRAMACIN

PERT CPM.
2.1. Programa.
Se entiende por programa al conjunto de ideas, escritos,
dibujos, clculos que se hacen para dar una idea de cmo deber de
ser, como se va desarrollar y de que va constar una operacin o
una actividad que deseamos desarrollar, y de que va constar una
operacin.
Los programas pueden ser de poca, o gran envergadura, a
corto y mediano plazo, dependiendo del objetivo que se persigue.

2.1.1 Proceso Productivo.

Es el conjunto de actividades (tareas, operaciones, trabajos)
que son necesarios efectuar para producir un objetivo especfico.
Las actividades de un proceso productivo, son los trabajos
necesarios

que contribuyen a la realizacin del proceso

productivo son trabajos necesarios que contribuyen

a la

realizacin de un proceso. Los objetivos de un proceso de

productivo pueden ser de naturaleza muy diversa: Tcnicas,
cientfica, administrativa.
2.2. Mtodo Empleado En La Planificacin De Un Programa
En el grafico (1) se visualiza las fases que comprende la
realizacin de un programa: la planificacin y la ejecucin.
Grfico ( 1 )
PROGRAMA DE OPERACIONES
PLANIFICACIN
PLANEAMIENTO
PROGRAMACIN

EJECUCIN
CONTROL
EVALUACIN

MTODO DE LA PLANIFICACIN
GANTT
PERT CPM

2.3. Planeamiento y Control De Operaciones Mineras.

2.3.1. Planificacin.

Consiste en el anlisis de las actividades que deben de

intervenir en el programa y el orden en que se correlacionaran al
desarrollarse y como sern controladas.
2.3.2. Planeamiento.
Es el conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta
para lograr realizar los objetivos del programa de una manera
ms eficiente posible, ver grafico (2)
PLANEAMIENTO

Conjunto de
Recursos

Realizacin de los
diagramas

Utilizacin de
Los Recursos

El planeamiento se puede definir determinando el modo de

actuar

antes, de

operar, para lograr las metas deseadas,

naturalmente el planeamiento

debe ser compatible con las

normas y polticas establecidas en la Empresa.

2.3.2.1. Determinacin de los Objetivos.
Cuyas Caractersticas fundamentales deben ser:
- Exacto y preciso.
- Razonable y alcanzable.
Compatible con los objetivos generales de la empresa.
2.3.2.2.-Bosquejo de los Procedimientos.
- Como debe ejecutarse el trabajo o el objetivo que se ha
sealado.
-

Con qu medios se tiene que trabajar. Recursos,

hombres, mquinas, equipos, y herramientas.

Cuando se tiene que realizar

(todo en funcin del

tiempo).
-

Donde se tiene que realizar (nivel, tajeos, galeras,

nombre de la mina etc.).

- Quienes tienen que realizar.

2.3.2.3. Asignacin de Responsabilidades y Autoridades.

-

Para que puedan realizar el trabajo es necesario que

tengan

la

responsabilidad

la

autoridad

correspondiente.
-

La responsabilidad es la obligacin

que tiene

una

persona de realizar un trabajo dado o encomendado por

un superior.
Cada persona tiene cierta responsabilidad, en mayor o
menor grado, conforme al lugar que ocupa dentro de la
organizacin.
-

La autoridad y la responsabilidad estn bien ligadas de

modo que si alguien requiere de otra persona para
realizacin de un trabajo encomendado es porque tiene
autoridad.

2.4. Programacin.
Es la elaboracin de tablas y grficos en los que se muestran
los tiempos de duracin, de inicio y de terminacin de cada una de

10

las actividades (operaciones), que forman el programa en general en

armona con los recursos disponibles.
2.5. Control
Consisten procurar

que todo se desarrolle de acuerdo a lo

establecido dentro de las metas programadas y comprende.

2.5.1. Control Inicial.
Consiste en la comprobacin de que los hombres, mquinas,
equipos a utilizar estn en los tiempos establecidos, para cada fase
de operacin, estn bien programados. Que los clculos estn bien
establecidos, para cada ciclo de trabajo.
2.5.2. Control Procesal
Consiste en la comparacin de los resultados que se van
obteniendo con la programacin durante el planeamiento.
2.5.3. Control Final.
Consiste en la comparacin de metas programadas, en el que
comprende:
- Control de Calidad.- (Leyes programadas de mineral, leyes de
concentrado, y leyes de relave).
- Control de Cantidad.- (Tonelaje, programas de mina y planta
concentradora)
- Control de Costos.- (Costo de tonelada que sale de la mina y el
costo de tonelaje de tratamiento en planta).
2.5.4. Control y Evaluacin

11

Consiste en establecer parmetros comparativos, entre lo

que estaba planeado y lo que est sucediendo en la mina. Estos
resultados facilitaran la correccin de las posibles desviaciones y su
consiguiente optimizacin; la planificacin grfica de un programa,
se puede desarrollar mediante dos mtodos ms comunes: El
diagrama de Gantt o la programacin PERT-CPM.
Cada uno de los mtodos, presenta sus peculiaridades,
ventajas

limitaciones,

que

trataremos

de

reunirlos,

para

posteriormente poderlo dimensionar, las grandes potencialidades

que encierran en su aplicacin.

2.6.

Diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt en s

es un diagrama cartesiano,

estudia las relaciones existentes entre dos variables: Actividades

Vs. Duraciones.
Actividades
ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

A
B
C
D
Tiempos efectivos
Fig.(3) Diagrama de Gantt.
Duraciones
La preparacin de un programa de trabajo para la
ejecucin

de un proceso productivo, se acostumbra hacer con

mayor o menor detalle, antes de la iniciacin del proceso. Si en la

12

planificacin del proceso productivo, se emplea el diagrama de

Gantt, se proceder as:
-

Se determina cules son las actividades del proceso.

Se hace una estimacin de la duracin efectiva de cada

actividad.
-

Se representa cada actividad mediante una barra recta cuya

longitud

es a cierta escala, la duracin efectiva

de la

actividad.
-

En un panel, se hace una lista por prioridades

de las

actividades propuestas en el tem, de manera

que cada

actividad

panel

corresponda

un

espacio

en

el

estableciendo un orden de ejecucin de las actividades, se

sita la barra que representa la duracin de cada actividad
a lo largo

de una escala de tiempos efectivos,

que se

colocan en la misma direccin de los espacios.

-

Se convierte la escala de tiempos efectivos en una escala

de das calendario, haciendo coincidir el origen de la escala
con la fecha

de iniciacin

del proceso. Se ajusta

en

seguida las posesiones de las barras que representan las

duraciones de las actividades, teniendo en cuenta los das
laborales y el estado probable del tiempo en las diferentes
pocas del ao.
- Si la fecha de terminacin del proceso resulta satisfactorio,
se acepta el diagrama

de barras. En caso

contrario

recurriendo al criterio y a la experiencia del personal que

prepara el diagrama se desplazan las barras haca el origen
de la escala de tiempo, y a veces se reduce las longitudes
de las duraciones.
2.6.1 Ventajas.
2.6.2

13

En su concepcin original, este mtodo de planificacin,

da una idea clara de cmo planear, programar y controlar los
procesos productivos en forma sencilla.
2.6.2 Deficiencias y Limitaciones.

Mezcla la planificacin y programacin del proceso.

No puede mostrar el planeamiento y la organizacin interna

del programa.

El proceso slo puede ser descompuesto en actividades de

gran volumen.

No muestra las interrelaciones y las dependencias entre las

actividades.

No puede mostrar las diferentes alternativas de ejecucin

de cada actividad.

No define cules son las actividades crticas.

Es posible asegurar la fecha

de terminacin

de cada

actividad y desprograma, pero con mucha incertidumbre.

No puede saber cunto puede costar una aceleracin en la

terminacin del programa.

2.6.3 Aplicaciones.
Se aplica en la planificacin de procesos, esta estrategia
de direccin, tambin puede aplicarse con buenos resultados
en cualquier campo de la actividad humana; bien para planear,
otras veces para visualizar el avance de un programa o para
llevar ciertos tipos de control y evaluacin de un proceso.
2.7. El PERT (Programa de Evaluacin y Revisin Tcnica).

14

Esta tcnica de planteamiento

y control, tiene como

fundamento el grafo o red. El grafo, es una grfica cmo representar

y relacionar mltiples actividades para

alcanzar el objetivo de un

programa.
2.7.1. Objetivos
El PERT est orientado hacia los sucesos de un programa, es
decir hacia el inicio y la terminacin de las actividades y pasara
ello introduce el clculo de probabilidades y estimacin de las
duraciones y en las fechas de terminacin.
Si el PERT estima las duraciones de las actividades, en el
sentido determinstico y probabilstico; bsicamente se concentra
en las actividades, en los que hay incertidumbre, en cuanto a las
fechas, de comienzo y terminacin de las mismas.

2.7.2. Ventajas y Beneficios

El PERT ofrece las siguientes ventajas:
_

Separa el proceso de planeamiento

del proceso de

programacin.
Produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin,
que incrementa las probabilidades de alcanzar objetivos del
programa.
Centra la atencin en las partes crticas del programa.
Informa sobre la utilizacin de los recursos

15

 Simulacin de las posibles alternativas de operacin.

Verificacin de la marcha del desarrollo del programa
2.7.3. Deficiencias y Limitaciones del PERT.
El PERT en su concepcin original, es tan slo una
componente

de

las

herramientas

actuales

de

gestin

administrativa, que tambin presenta limitaciones.

No considera importantes los costos de las actividades y por
ende la utilizacin de los recursos.
No es aplicable a la mayora de la operaciones repetitivas de
la produccin, distribucin.

2.7.4 Como Se Construye el Grfico PERT

Para la construccin del grafo PERT se proceder as.
Se especifica el objetivo del programa.
Se hace una lista de las actividades que son necesarias para
realizar el programa.
Se dibuja un grafo esquematizado de programa.
Se anotan

las estimaciones de las duraciones

de las

actividades, enumerados los sucesos de grafo.

2.7.5. Aplicaciones.
Esta tcnica de gestin cientfica

tiene aplicaciones en

muchos campos de la actividad humana y no esta limitado slo

a la produccin.
Sus diversas aplicaciones como son: a las investigaciones al
desarrollo, programacin

e instalaciones

16

de ordenadores,

preparacin de ofertas y presupuestos, planes de distribucin,

instalacin de plantas pilotos, instalacin de sistemas de control,
(aplicacin de prcticas del PERT-CPM - Yu Chuen Tao Luis).

2.8. El Mtodo CPM ( Mtodo Crtico Oportuno)

Esta Tcnica de planeamiento

y control, tiene como

fundamento al grafo o red. Relaciona duracin y costo, del cual se

deriva una diversidad de duraciones para cada tarea u operacin, y
la eleccin de una tarea adecuada se har de un modo que el costo
total del proyecto sea mnimo.
2.8.1. Objetivo.
El CPM se desarrollo como una tcnica, orientada hacia la
ejecucin optima, de las actividades

de un programa. Busca la

optimizacin de los costos con el adecuado empleo de los recursos

y su duracin de las actividades, se basa en la experiencia, lo que lo
libera de la incertidumbre del tiempo.
2.8.2. Ventajas y Beneficios.
El CPM ofrece las siguientes ventajas:
Permite la planeacin

y la programacin

efectiva

de los

recursos disponibles.
Permite la simulacin de caminos alternativos de accin en las
operaciones de produccin.
Permite definir las funciones y responsabilidades del personal
encargado de la ejecucin de las actividades.

17

 Permite mejorar la planificacin

y ejecucin

del programa,

reduce al mnimo las contingencias adversas a la realizacin

del programa.
Su aplicacin dinmica proporciona

una visin general

actualizada del programa, lo que permite tomar decisiones

base objetiva bien informada.
2.8.3.

Deficiencias y Limitaciones del CPM.

Si bien el CPM es una de las mejores tcnicas de planeamiento
y control de programas, tambin presenta ciertas limitaciones.
El CPM por basarse en las experiencias, slo considera las
duraciones deterministicos en la estimacin, de las duraciones
de las actividades, lo que impide hacer predicciones probalsticos
en los programas de mediano y largo plazo.
No es de aplicacin a la mayora de las operaciones repetitivas
de la produccin y distribucin.

2.8.4. Como se Construye el Grafo de CPM.

Prcticamente sigue los mismos lineamientos que el grafo PERT.
(Tcnicas del Camino Crtico Kelemen Frank).
-

Se especifica el objetivo del programa.

Se hace una lista de las actividades que son
necesarias para realizar el programa.

Se dibuja un grafo esquematizado del programa.

Se anota las estimaciones

de las duraciones

actividades enumerando los sucesos del grafo.

2.8.5. Aplicaciones.

18

de las

Es posible la aplicacin del CPM, donde se tenga que llevar

a caso, una serie de
alcanzar

la

actividades relacionadas entre si para

realizacin

de

un

objetivo

determinado.

Las

actividades pueden ser del ms variados tipo. Toma de

decisiones, estudios tcnicos, evaluaciones, trabajos fsicos.
Los objetivos especficos pueden lograr desarrollar y
alcanzar las metas de un programa complejo, como simplemente
el desarrollo de actividades rutinarias de poca envergadura.
2.9.

Programacin PERT - CPM.

Desde su aparicin, las tcnicas de camino crtico, han
sufrido una acelerada evolucin, consecuencia de ello han
aparecido, diversos procedimientos, en la solucin de problemas
especficos: Duraciones, costos, recursos, etc. Como cada una de
las tcnicas de direccin descritas presentan ventajas

limitaciones en la planificacin de los programas, en la actualidad

tanto el PERT como CPM se le trata como una sola

tcnica

combinada, por tener ambas los mismos fundamentos: empleo de

una lgica secuencial

y el uso de grafos para representar el

desarrollo de un programa.
Con el fin de alcanzar, lograr los objetivos
programacin

PERT-CPM,

bsicamente

con xito la

emplear

en

planeacin, programacin y control de los problemas

produccin, donde lo ms importante

es la determinacin

control del variable tiempo.

2.9.1 Bases del Mtodo de Planeacin, Programacin y Control.

19

la
de
y

El mtodo PERT-CPM est sustentado en las siguientes

bases:
Dentro de la planificacin, se considera separada la planeacin
y la programacin.
Descompone la etapa de planeacin en dos fases.
Determinacin de las actividades

componentes

para

desarrollar el programa.
Presenta la secuencia, lgica de ejecucin de las actividades
componentes del programa.
Representacin de un plan de trabajo, mediante una grafica de
pequea circunferencia y flechas.
El mtodo PERT considera la duracin de una actividad como
una variable aleatoria y estimacin de tres duraciones para
cada actividad: optimista, ms probable y pesimista, mediante
las cuales se ajusta a una probable y pesimista; mediante las
cuales se ajusta a una distribucin conveniente de densidad
de probabilidad para la duracin de la actividad considerada.
Analiza la forma de cmo aumenta el costo de una actividad al
reducir su duracin.
Analiza los recursos requeridos para cada duracin posible de
cada actividad.
Mtodo pertinente de la rama de matemticas conocido con el
nombre de programacin lineal.
El mtodo PERT se apoya en la estadstica

y el mtodo CPM

en la experiencia.
2.9.2

Ventajas que Ofrece la Tcnica de Mallas PERT y CPM.

Las principales ventajas

de esta tcnica son el poder de

proporcionar a la direccin las siguientes informaciones:

20

 Permite la planeacin, programacin y control de los recursos

disponibles.
En forma clara muestra

el plan

para la realizacin

de un

programa especfico.
Sirve de gua para el refinanciamiento de un programa.
Es un medio para evaluar estrategias o planes de alternativos
de accin.
Permite la simulacin de las alternativas de operacin.
Es un medio

de evitar la omisin

de actividades

que

pertenece al programa.
Proporciona a la direccin las siguientes informaciones:

Que trabajos sern necesarios primero y cuando se

deben de realizar los problemas de financiamiento y
los acopios de materiales.

Que trabajos hay y cuantos sern requeridos en cada

momento.

Cual es la situacin

del programa,

que esta

en

marcha, en relacin con la fecha programada para

su terminacin.

Cuales son las actividades crticas que al retrasarse

cualquiera de ellas, retrasan la duracin

del

programa.

Cuales Son las actividades no crticas

y cunto

tiempo de holgura permite si hay demora.

Si el programa est retrasado, dnde se puede

reforzar la marcha para contrarrestar la demora y
qu costos produce.

Como es la planificacin

programacin

de un

programa con costos mnimo y duracin optima.

21

 Nos permite mejorar la capacidad de conduccin y controlar

el desarrollo

del programa

debido

a la correcta

interpretacin de los resultados.

o Como evitar los tiempos muertos y los cuellos de
botella en los equipos y mano de obra.
o Como coordinar eficiencias con cierto nmero de subcontratistas.
o Como hacer uso de horas extras en el momento
adecuado.
o Como conocer y disminuir las posibles perturbaciones
del desarrollo del programa.
2.10.

Ruta Critica y Holguras

En cualquier proyecto, algunas actividades son flexibles,
respecto a cuando se pueden comenzar o terminar; otras no son
flexibles, de forma que si se demoran

cualquiera de ellas, se

retrasar el proyecto.
Estas actividades inflexibles se llaman crticas y la cadena
de ellas forma un camino crtico. El camino crtico es la duracin
mas larga a travs del proyecto. Hay siempre por lo menos un
camino crtico en cada proyecto, y hay muchas veces varios.
Las actividades incluidas en el camino crtico suelen ser del
10% al 20% de los totales.
Podemos definir el camino critico como: aquello en el cual
las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar ni
terminar.

22

Desde el punto de vista de la direccin es muy importante

estrechar la vigilancia

sobre las crticas, ya que al retrasarse

cualquiera de ellas se retrasa todo el proyecto.

Asimismo no se deben de

de dejar de controlar

las

actividades no crticas, porque a pesar de que tengan holgura de

tiempo o margen libre para la realizacin de la tarea, tanto para
comenzar como para terminar tienen sus limite. Si se pasa este
lmite, se convierten en crticas. Por esta razn es conveniente
calcular la magnitud de estas holguras de tiempo.
Existen diferencias en el concepto y clculo de holguras
para el PERT y CPM.
PERT tiene dos clases de holguras (Snack):
1. Holgura de suceso.
2. Holgura de la actividad.
1. Holgura de Suceso. Es la diferencia entre el tiempo ms
tarde permisible y el tiempo lo ms pronto posible del mismo
suceso.
2. Holgura de la Actividad. Se calcula con la siguiente
formula:
Hs = t(j) t (i,j)
Donde t(j) es el tiempo ms tarde permisible del suceso
final para terminar una actividad, mientras t( i ) es el tiempo
lo ms pronto posible del suceso inicial de la misma para
comenzar y t (i,j) es la duracin de la actividad mencionada.

23

Uniendo todas las actividades cuyas holguras de actividad son

cero (forzosamente las holguras del suceso tambin son ceros) se
forma un camino. Este camino se denomina camino crtico.
Podemos definir el camino crtico de esta manera: Camino crtico
es la cadena formada, desde el primer suceso hasta el ltimo, con
las actividades cuyas holguras de tiempo son cero.
En CPM llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes.
Existen cuatro clases de tiempos flotantes:
a) Flotante Total.
b) Flotante libre.
c) Flotante independiente.
d) Flotante programado.
a) Flotante total. El tiempo flotante total es igual que la holgura
de actividad del PERT, o sea, se calcula la diferencia entre el
tiempo lo ms tarde permisible en que puede terminar y el
tiempo lo ms pronto posible en que puede comenzar una
actividad, menos la duracin de la misma.
b) Flotante libre. El tiempo flotante libre es la cantidad de holgura
disponible despus de realizar la actividad si todas las
actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo
ms pronto posible del comienzo. O sea, la diferencia de los
tiempos lo ms pronto posible de comenzar y terminar menos
la duracin de la actividad.
c) Flotante independiente. El flotante independiente es la
holgura disponible de una actividad, cuando la actividad

24

precedente ha terminado en un tiempo lo ms tarde permisible,

y la actividad subsiguiente a la considerada comienza en el
tiempo lo ms pronto posible. Esta holgura es escasa, y a
veces negativa.
d) Flotante programado. El flotante programado tiene por objeto
la distribucin del tiempo flotante total de una sub ruta no crtica
segn algn criterio.
Las actividades

que no forman parte

de la ruta critica

reciben el nombre de actividades no criticas, y tienen la

caracterstica de que pueden admitir un cierto retraso mximo,
sin afectar al tiempo total de ejecucin del proyecto o el tiempo
de ejecucin de otras actividades .El retraso mximo admisibles
una actividad, recibe

el nombre de Holgura Total, Cualquier

demora adicional, a la holgura total de la actividad afectara a todo

el proyecto, pues una vez consumido este tiempo de reserva, la
actividad pasa a convertirse en actividad crtica en el proyecto.
Durante cualquier tiempo del desarrollo de un proyecto
siempre existir al menos una actividad, que sea crtica. No
resulta conveniente tener demasiadas actividades crticas, en un
momento dado, pues el control total del proyecto, se vuelve ms
difcil, y la probabilidad de que se incumpla con los plazos de
ejecucin del proyecto se vuelve ms alta.
La presencia de un numero suficiente de actividades, no
crticas durante el desarrollo de las proyectos, permite superar
limitaciones temporales de

recursos econmicos, fsico

humanos, sin afectar a la fecha de terminacin de los proyectos,

a travs

de la asignacin priorizara de tales recursos a la

25

actividad critica, y una asignacin limitada a las actividades no

crticas.
Cuando el conjunto de actividades, se visualiza como una
red, surge el concepto de la ruta crtica a travs de la red. Este
concepto es fundamental para el problema administrativo, de la
distribucin de recursos en forma efectiva.
2.10.1 Actividad Crtica.
El conocimiento

de la operaciones que son crticas, es

decir, las que aparecen en le ruta crtica, indica los puntos en

que la direccin debe enfocar su atencin, para terminar un
proyecto en el tiempo fijado.

CAPITULO III

CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA

DE PERT CPM.

3.1 Fundamentos de la Representacin Grfica de un Proyecto

Proyecto.
El proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un
principio

y un final identificados

26

y se centra en alcanzar un

objetivo claro, es responsabilidad

del proyectista llevar a este

hasta la meta basndose en unos parmetros establecidos, tales

como tiempo, costo u recursos, manteniendo siempre el nivel de
calidad especificado. Algunos autores indican que el proyecto es un
conjunto de tareas u operaciones elementales bien diferenciales
que se ejecutan segn un orden determinado.
Los fundamentos

de los sistemas PERT Y CPM. Son las

representaciones grficas del proyecto mediante diagramas de

flechas, o red de flechas. La red se crea segn el orden de
realizacin de las tareas u operaciones, paso a paso, hasta el final
del proyecto.
Originalmente estas tareas u operaciones se llaman actividades.
Un trabajo encargado a una persona responsable, bien lo realice
personalmente o bien lo hagan operarios a sus rdenes, es lo que
podemos definir como actividades.
Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie
de ellas. Todo depender de la designacin del responsable de
los trabajos

que se realizan

bajo sus rdenes segn la

conveniencia de la realizacin del proyecto. Por lo tanto habr

tantas actividades como responsables.
Grficamente

una actividad est compuesta

de dos partes: la

primera que es la ejecucin del trabajo y esta representada por

un flecha

con orientacin

de izquierda a derecha ( ) y la

segunda se llama suceso que generalmente se dibuja con dos

crculos

ponindolos en los extremos de la flecha (inicial)

------> O(final).

27

El suceso que est al final de la flecha se llama suceso

inicial y el suceso que conecta al comienzo de la flecha se le
denomina suceso final.
El suceso es un instante de la actividad que sirve como el
punto de control, describiendo el momento

de comienzo

terminacin de una actividad.

La actividad es un smbolo de trabajo en proceso. Por lo
tanto, todas Las actividades requieren tiempo y recursos.
3.2. Listado de Actividades que Constituyen un Diagrama.
Lo primero

que se debe hay que hacer para construir un

diagrama PERT, es organizar un listado, lo mas completo posible,

de todas las actividades que constituyen la obra o el proyecto, para
ello es necesario que la persona que va utilizar el PER-CPM estudie
cuidadosamente el proyecto y se valga de las informaciones

de

todas las dems personas, que estn relacionadas con las mismas,
tales

como

ingenieros,

ensambladores, maestros

tcnicos;

fabricantes

y otros auxiliares

de

materiales

que puedan

proporcionar una informacin detallada.

El grado de sub divisin que se adopte depende, entre otras
cosas, del grado de precisin que se trate de dar el futuro control del
proyecto. Cuando ms detallado

es la lista, menores son las

probabilidades de errores grandes. Los errores pasan solamente de

detalle. Agregndose al final cualquier cosa que haya quedado
olvidado. La numeracin

de las actividades es solamente

una

referencia. No tiene importancia alguna en la construccin y en la

interpretacin de un diagrama PERT-CPM.

28

3.3. Enumeracin de Sucesos.

Despus de realizar un diagrama PERT, debemos enumerar
los sucesos

que es otro sistema

para la identificacin

de la

actividad. Hemos visto que el diagrama de flechas. Y que cada flecha

se pona la denominacin de la actividad. Pero para facilitar
clculo

en el computador

es conveniente

asignar

el

nmeros

naturales a los sucesos iniciales y fin. (ver. fig.)

B
1

Fig.(3.3.1.)
As

podemos llamar

a las actividades

de la siguiente

manera:
Actividad A = (1,2).
Actividad B = ( 2,3)
Actividad C = (2,4)
Actividad D = (3,4)
Actividad E = ( 4,5).
Normalmente

los i,j siguen

la sucesin

de los nmeros

naturales con la i menor que la j. Si de denomina

1 al primer

suceso, y se sigue sucesivamente segn el orden natural de los

nmeros enteros, entonces tenemos.
i = 1,2,3..(n 1)
j = 2,3,4...( n )
donde, i siempre es menor que j

29

De esta forma lo hemos enumerado en nuestro grafica. Pero

esta desigualdad i < j no es preciso que se cumpla si no se utiliza
el computador

electrnico

para los clculos .Porque para los

clculos a mano, podemos asignar cualquier numero a un suceso

determinado, sin tener

en cuenta

la secuencia de los nmeros

naturales.
Normalmente, y para facilitar
preferible

la enumeracin

el orden

de realizacin, es

secuencial, aunque se efecten los

cmputos a mano.
3.4 Tiempo de Preparacin y Restricciones Externas del Proyecto.
Generalmente en los modelos de red para proyectos hay un
tiempo de preparacin antes de ejecutarlos. En este tiempo, se realiza
una serie

de actividades restrictivas, por ejemplo peticin,

autorizacin, espera de la ltima decisin parta el lanzamiento del

proyecto, preparacin de la financiacin, condiciones estacionales, etc.
El tiempo de preparacin se representa con una lnea sinuosa (
) con tiempo o de duracin. Ver. fig.
3
B
T.P .
0

D
4

Fig.(3.4.2.)

3.4.1 Flechas Ficticias

En un diagrama de flechas, muchas veces existen una
relacin de precedencia entre dos actividades, pero no porque se
requiere previamente ningn trabajo, ni recurso, ni tiempo, sino por
circunstancias especiales.

30

En estos casos se crea una flecha ficticia, representada por

una flecha entrecortada. ( ---------------> )

T.P.
0

ia
c
ti
c
f

3
D

Fig.(3.4.1.1)
Otra aplicacin de las flechas ficticias, es la designacin
especfica de las relaciones de precedencia de ciertas actividades,
a pesar de que existen otras actividades que parten del mismo
suceso inicial.

3.5 Construccin De Un Diagrama PER-CPM.

Antes de confeccionar cualquier red de flechas, se debe
concretar el objetivo

del proyecto, es decir, el ltimo suceso del

diagrama. Una vez conocido el objetivo, normalmente se suele hacer

una lista

de actividades

que posiblemente

que posiblemente

intervendrn en el proyecto. Esta lista se puede hacer en una

reunin, o bien consultando con el planificador a los responsables
del proyecto para ver cual ser el mejor modo de terminar el suceso
final y, por lo tanto el proyecto, anotando las actividades necesarias.
Tanto en la reunin

de los responsables

como

en la consulta

particular de cada uno, el planificador siempre tiene presentes las

siguientes preguntas a fin de relacionar las actividades en un orden,
lgico de realizacin en forma de red de flechas.
En el diagrama, los vrtices sern los sucesos y los arcos
las actividades, debiendo cumplirse una serie de condiciones:

31

El diagrama slo tendr un suceso inicial y otro final. Como

se muestra fig.

La primera condicin que obliga a que, tanto el comienzo

del proyecto como el final del mismo, sean nicos, As por ejemplo, si
un proyecto puede comenzar con la realizacin de varias actividades
simultneamente, todas ellas saldrn del suceso inicial. La segunda
una vez cumplida la primera, implica que cualquiera actividad
representada en el diagrama formar parte de un camino que
retornos, ya que implcitamente, esa es la condicin impuesta en
tercer lugar. La cuarta impide que dos actividades distintas tengan la
misma denominacin.
Algunas veces, el cumplimiento de las citadas reglas puede
impedir el plantear las relaciones de prelacin de algunas actividades
Cuando Ello sucede, se recurre al empleo de la actividades
Ficticias; stas no consumen tiempo, ni ningn tipo de recursos,
siendo su nica finalidad resolver los problemas de dependencia
mencionados.
Para comenzar a construir

el diagrama

se parte del

conocimiento de todas las actividades que compone el proyecto, as

como de sus relacione de prelacin. Es muy conveniente recoger
esta informacin de una forma sistematizada, ya que ello ayudar en
gran medida a construir el diagrama Existen, Bsicamente, dos
formatos

para esto, la matriz de encadenamiento

precedencias.

32

y la tabla de

CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA CPM

Red lgica
A

Significado
Actividad A tiene
C

que

estar terminado antes de

comenzar B. o B no
puede

comenzar

hasta

que A no se termine , o B
sigue a A, C sigue a B ,
Comienza al terminar B.
Actividad A precede a las

actividades B y C.
B y C no tienen el mismo

evento de terminacin
B y C son actividades
concurrentes.
Las actividades A y C
tienen un evento comn

de comienzo despus de

terminada A.
B y C tienen el mismo
evento de terminacin.
C puede comenzar con el

mismo
A

evento

de

comienzo de A. B no

puede

comenzar

hasta

que A y C no estn
terminados.

33

comienzan

al

terminar A (A precede a
A

B y C). B-C termina en un

B
A

evento comn.
Actividades A y B

tiene

que terminar antes de

comenzar C.

A y B son actividades
concurrentes (comienzan
con eventos diferentes)

3.6. La Iniciacin ms Prxima y la Terminacin Ms Alejada.

Permisible.
Toda actividad a excepcin de la que salga el suceso inicial
o llegue al suceso final, tendr, al menos, una actividad precedente
y otra siguiente. Como se observa en el cuadro de la red Lgica.
Toda actividad (i,j), llegara a un suceso de orden superior al
del que sale (i j)
E = Fecha de iniciacin ms prxima de las actividades que
aqu se inicien.
L = Terminacin mas alejada de las actividades que aqu
terminan

N de
acontecimientos

Li

Ei

Lj

34

Ej

3.7. Clculo De Sus Mrgenes Y Sus Tipos.

Margen total de una actividad
Margen libre

Mt = ( Lj-Ei) D (i,j)
Ml( i,j) = Ej-Ei-D(i,j)

Margen de interferencia

Mi = Ej-Lj

Margen independiente

M ind = Ej-Li-D(i,j)

Holgura de actividad

S(i,j) = Lj-Ei-D(i,j)

Holgura de acontecimiento

= Mt-Ml

3.8. La Tecnica Pert y las Incertidumbres En El Tiempo.

En muchos

casos

exacta de la terminacin

los expertos no pueden decir la fecha

de un proyecto.

Para salvar

este

inconveniente el PERT usa una amplitud de tres estaciones para

cada actividad.

Optimista
Es el tiempo mas corto en que podra complementarse las
actividades, si todo sale bien; no comprende horas extras ni
turnos adicionales, por que implicara cambios en los costos.

LOS TIEMPOS PARA COMENZAR Y TERMINAR UNA ACTIVIDAD.

35

36

- Las ms Probable (m)

Es el tiempo normal que se conseguira con ms frecuencia si
se repite la actividad muchas veces en las mismas circunstancias.
- Pesimista (b)
Es el tiempo ms largo que se tardara si toda fuera mal y con
mala suerte. No se incluye margen para huelgas, terremotos,
incendios y otras similares.

Te

a 4 mb
6

3.9. Eleccin de una Programacin ptima

- 3.9.1 Costo Total Mnimo
La seleccin de una programacin particular entre
muchos otros posibles depende de los objetivos que se
persigan. Para nuestros propsitos podemos afirmar que costo
es la medida comn de los gastos de recursos en un
programa; nuestro mayor o menor empleo de mano de obra,
dinero, maquinaria, materiales y tiempo se relacionan a esta
medida comn de costo a travs de sus precios unitarios. Los
costos pueden ser Directos e Indirectos:

3.9.2 Costo Directo

Es aqul que puede identificarse directamente como
un proceso, producto, trabajo o seccin del programa. Los

37

costos directos incluyen la cantidad total pagada por el diseo,

materiales, equipo, honorario, carga de contratistas, estos
costos directos aumentan a medida que la duracin del
programa disminuye; si la duracin es ms prolongada ms
all de un punto determinada estos costos empezaran a subir.
3.9.3 Costo Indirecto

Es el que no puede atribuirse directamente a stas

secciones del programa, por lo cul deben asignarse,
cargarse o aplicarse a procesos, productos, trabajos o
secciones en base a ndices de reparticin que reflejan la
manera en que se supone que se utiliza el costo indirecto en
sa seccin. Para elegir la programacin ms econmica, se
debe tener en consideracin los costos indirectos que
incluyen:
Gastos generales fijos, supervisin, prdidas de
produccin por costo de oportunidad, moras, utilidad prdida,
penalidades impuestas para el cliente u otras similares. A
medida que se alarga la duracin del programa mayor es el
costo indirecto; La programacin ptima, sea la combinacin
ptima de duracin - costo del programa, es aquella que
corresponde al punto mnimo en la curva del costo total. ver
figura. (3.10.1).
3.10. Asignacin de Recursos a una Actividad o a un Programa
Para hacer realidad un programa, es necesario el uso y/o
consumo de diferentes recursos, llmese; mano de obra, maquinaria
e insumos, siendo unas ms limitantes que otras en su

38

disponibilidad y utilizacin. El problema que nos plantea la

asignacin de recursos, consiste en cmo disponerlas mejor, para
que el programa de ejecucin se realice eficazmente y que el
programa resulte lo ms econmico y pronto pasible.

39

Fig (3.10.1) Eleccin de una Programacin ptima

En la figura (3.10.1) se visualiza la curva de costos directos

mnimos del programa propuesto. En un programa complejo habr
miles de combinaciones de duraciones-costos para cada duracin
determinada del programa, haciendo difcil su determinacin
mediante el mtodo propuesto, sin

embargo con el modelo

matemtico y un ordenador se facilitara su solucin.

40

. Perfil funcional. Uno de los mtodos de solucin de la

asignacin de recursos, es el llamado "Perfil funcional" que es una
grfica, y se obtiene sumando los recursos necesarios para la
realizacin de las actividades en cada unidad de tiempo, Los
recursos que requiere cada tarea, se especifica al calcular, la
duracin de las actividades, posteriormente se disponen las
actividades en su orden de ejecucin en un perodo de tiempo
determinado, totalizndose las necesidades de estas actividades
en dicho perodo y distribuyndose entre ellas los recursos con los
que se obtiene un perfil.
3.11 El Problema de Nivelacin de los Recursos Humanos:
Hasta ahora hemos supuesto que se podra conseguir mano
de obra adecuada para cumplir con los tiempos previstos.
Indudablemente eso no siempre es as, sera sumamente difcil y
costoso de aumentar o disminuir bruscamente la cantidad de
personal, para explotar a cabalidad su rendimiento total sin
continuidad en su trabajo. Lo que se busca es nivelar la cantidad
de trabajadores, orientndolos hacia actividades que se pueden
realizar sin mucho cambio brusco en el aumento de su nmero.
Primera Nivelacin
Si los recursos no estn restringidos, es obvio que la meta
en la planificacin ha de ser el de uso racional en la ejecucin del
programa, es decir que la visualizacin grfica recursos vs tiempo,
se evitarn la presencia de picos y hendiduras notables debida a
la congestin, escasez o desocupacin. Segunda Nivelacin de
las actividades no Crticas que comienzan en sus tiempos
optimistas (primera nivelacin) y Pesimistas (segunda nivelacin).

41

CAPITULO IV

42

PROYECTO DE INSTALACION DE TUBERIAS PARA EL

TRANSPORTE DE RELAVES MINA TOQUEPALA

4.1

Introduccin.
Teniendo en cuenta la situacin crtica actual del transporte de
los relaves que se realizan desde la Planta Concentradora hasta
la presa de relaves, mediante un canal convencional a cielo
abierto. La gerencia de la mina ha decidido cambiar el sistema
convencional por un sistema de tuberas que minimice los riesgos
de contaminacin ambiental y evitar posibles daos a las
comunidades aledaas.
El nuevo proyecto debe enmarcarse dentro del uso de
tecnologas limpias, del cuidado al medio ambiente, cuya
ejecucin debe permitir optimizar las operaciones, en este caso
con el uso de las Tcnicas PERT/CPM.

4.2 Descripcin.
El yacimiento de Toquepala es un prfido de cobre, que se
encuentra ubicado en el sur del Per, en el Distrito de Ilabaya,
Provincia y Departamento de Tacna. En direccin Nor-Oeste, se
encuentran los yacimientos de Quellaveco y Cuajone a una
distancia de 20 y 30 Kms. respectivamente.
Geogrficamente se encuentra a:

43

Paralelos

17 13

Meridianos 70 36

Latitud Sur
Longitud Oeste

El Prfido de Cobre no presenta mineralizacin en vetas ni filones,

sino rellenando angostas y pocas frecuentes fracturas y en
pequeos granos diseminados a travs de un complejo de rocas
fuertemente alteradas.
4.2.1 Objetivos.

Cambiar el sistema convencional de transporte de relaves por

un nuevo proyecto de instalacin de tuberas que minimice los
riesgos de contaminacin al medio ambiente.

Disear un modelo basado en las tcnicas del PERT /CPM

Optimizar el modelo de la red, seleccionando la mejor

alternativa de ejecucin.

4.3 Matriz de Informacin

La gerencia de planeamiento ha llevado adelante varias reuniones de
trabajo con todo el personal involucrado en el proyecto para poder
determinar el listado de actividades. La siguiente matriz de
informacin muestra las tareas y/o actividades depuradas del
proyecto.
TABLA 4.1
ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6

DESCRIPCION
Organizacin del personal y equipo
Transporte al lugar de la obra
Adquisicin de tubera
Adquisicin de vlvulas
Trazo de ejes
Acondicionamiento de accesorios

44

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

4.4

Excavacin de zanjas
Preparar cajas para vlvulas
Colocar y juntar la tubera
Colocar vlvulas
Anclaje de concreto
Rellenar
Terminar cajas para vlvulas
Probar la red de tuberas
Limpieza
Retirar equipo y personal

Anlisis de Secuencias
En el rea de planeamiento se analizan cada una de las
actividades del proyecto y se determinan el orden de prioridad de
cada una de ellas para su ejecucin con el detalle de la secuencia,
es decir, luego de ejecutarse una actividad, qu otra actividad o
tarea debe de seguir. Los resultados de ste anlisis se resumen
en la siguiente matriz de secuencias.

TABLA 5.1
ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

DESCRIPCION
Organizacin del personal y equipo
Transporte al lugar de la obra
Adquisicin de tubera
Adquisicin de vlvulas
Trazo de ejes
Acondicionamiento de accesorios
Excavacin de zanjas
Preparar cajas para vlvulas
Colocar y juntar la tubera
Colocar vlvulas
Anclaje de concreto
Rellenar
Terminar cajas para vlvulas
Probar la red de tuberas

45

SECUENCIA
2,3,4
5
6,9
10
7
10
8,9
10
11
12,13,14
12,13,14
15
16
15

15
16

Limpieza
Retirar equipo y personal

16
-

4.5 Modelo de Red.

Basado en la matriz de secuencias y siguiendo la nomenclatura y
reglas de la tcnica PERT/CPM, se lleg al siguiente modelo con la
incorporacin o adicin de dos actividades ficticias ligas, que han
permitido disear el modelo.

zo
tra

co

loc

tu
ar

be

ria

de
co
nc
anreto
cla
jes

pie
lim

para vl
vulas
pre parar
cajas

tic
ia

la

sla

ra
ar
ob lug
al

relle

do

organizacioin de
personal y equipo

10
fic

ia
tic
fic

de

tra

adquisicin de tubera

ar
ob
prria
be
tu

de

s
eje

za

on
vaci
exca
nj as
de za

3
n de
isici
adqu
ulas
vlv

n
aco
de

n
ic io

c
ac

es

na r

to
ien
am

11

terminar cajas
pa ra vl vulas

retirar equipo
y perso nal

12

os
ori

lo
co
rv
ca

ul
lv
as

4.6 Determinacin de Costos y Tiempos

De acuerdo al presupuesto de proyectos alternativos, cotizaciones y
experiencias del equipo de trabajo, se logr despus de varias
formulaciones, resumir los costos normales y de falla para el
proyecto, asimismo se determin las respectivas duraciones (tiempo
de ejecucin para cada actividad) normales y de falla lmite, estos
datos se resumen en la siguiente tabla.
TABLA 7.1
SUCESOS
ACTIVIDAD

1
2

I
0
1

J
1
2

DURAC.

COSTO

DURAC.

COSTO

(das)

$)

(das)

($)

NORMAL

NORMAL

LIMITE

LIMITE

10
20

200
200

10
20

200
200

46

PEND.
COSTO

0
0

3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

1
3
1
6
2
4
3
6
4
5
5
6
5
7
6
8
7
8
8
10
8
11
9
10
10
11
11
12
Totales del proyecto

40
28
8
10
30
20
24
10
12
10
6
6
4
4

1 800
500
150
100
3 000
2 800
1 000
200
400
200
200
150
300
100
11 300

40
20
8
6
10
8
14
6
8
5
3
4
4
2

1800
580
150
260
6600
3400
1650
520
520
500
320
290
300
180
17 470

0
10
0
40
180
50
65
80
30
60
40
70
0
40

4.7 Anlisis de Tiempos para el Proyecto.

4.7.1

Tiempos Lo ms Pronto Posible

Se refiere a la ejecucin del proyecto en condiciones
normales o en condiciones de falla lmite. Nosotros
haremos los clculos sobre el modelo de red en condiciones
normales. Los clculos se hacen en forma proyectiva de la
primera actividad o tarea hasta la ltima. Estos tiempos
indican la duracin de inicio y trmino de cada actividad en
su ejecucin de lo ms pronto permisible. Los resultados se
muestran en el siguiente modelo de red.

47

38

30

68
8

104

30

24

2
7

92

114

10
0

12

20

20

10

0
0

1
10

40

122

50

28

10

11
6
104

10

12

118

10

6
88

El modelo muestra el tiempo lo ms pronto posible para cada

evento en el diagrama de flechas para el proyecto, basndose
en que cada actividad sea terminada en su duracin normal.
La duracin de la actividad se indica numricamente a lo largo
de la flecha que lo representa, por ejemplo la actividad
organizacin del personal y equipo tiene una duracin normal
de 10 das, la actividad obtencin de las vlvulas tiene una
duracin normal de 28 das. Adjunto al crculo representativo de
cada evento esta en un valo, en cuyo centro se indica la
terminacin ms prxima del evento el tiempo lo ms pronto
posible de terminar la actividad, este clculo se hace en forma
proyectiva hasta llegar a la ltima actividad del proyecto con
122 das.
4.7.2

Tiempo Lo ms Tarde Permisible

Una vez que se ha determinado la duracin del proyecto, se
procede a calcular el tiempo Lo ms tarde permisible para
cada actividad del proyecto. Esto se hace comenzando por el
ltimo evento de la red, usando como origen el tiempo de la
duracin del proyecto (122 das), es decir de la ltima actividad

48

hasta la primera, en forma retroproyectiva, cuyos resultados se

muestran en la siguiente red de flechas.

38

30

68
8

108

30

24

2
7

92

114

10
10

20

0
0

1
10

40

122

68

28

12

20

10

11
6
104

10

118

10

6
94

En el modelo precedente, ahora la parte central de los valos

se usa para llevar el registro del tiempo de ocurrencia lo ms
tarde permisible para cada evento del proyecto.
4.7.3

Determinacin de Rutas Crticas

Una vez calculados los tiempos, se procede a determinar las
rutas crticas. Una actividad cae dentro de la ruta crtica, si la
diferencia entre el tiempo lo ms pronto posible y el tiempo lo
ms tarde permisible resultan ceros, es decir que ambos
tiempos sern iguales. Los siguientes modelos muestran la ruta
crtica normal y de falla lmite.

49

12

38,38

30

68,68
8

104

30,30

24

2
7

92,92

114,114

10

20

10

40

122,122

50,68

10,10

0,0

12

20

10

11
6

104,104

10

28

12

118,118

10

6
88,94

38,40

10

50,50
8

72,73

30,32

14

2
7

64,64

77,77

10
0

20

83,83

10

0
0,0

1
10,10

40

50,50

20

11
3

72,72

12

81,81

6
6

6
58,66

La ruta crtica normal se muestra con un trazo de color rojo. El

tiempo necesario para terminar todas estas actividades que
componen la ruta crtica, es igual a la duracin del proyecto, que es
de 122 das, cualquier retrazo en algunas de estas actividades
crticas, ocasiona un retrazo en todo el proyecto y aumenta su
duracin en ms de 122 das.

50

Las dems actividades no crticas, toleran algn retrazo, sin

ocasionar ninguna modificacin en la duracin del proyecto, ya sea
en su duracin normal o de falla.
4.7.4 Clculo de Tiempos Flotantes.
Esto es aplicable a las actividades no crticas, que permiten una
holgura en su ejecucin, de acuerdo a las frmulas detalladas en la
teora de la tcnica PERT/CPM, se muestran los resultados en la
siguiente tabla resumen.
TABLA 10.1
Lo mas

Lo mas

Activida

Duraci

pronto

tarde

n
Das
10
20
40
28
8
0
10
30
20
24
10
12
0
10
6
6
4
4

posible
t(i)
t(j)
0
10
10
30
10
50
10
88
30
38
50
68
50
88
38
68
68
88
68
92
88
104
92
104
104
104
104
114
104
118
104
114
114
118
118
122

permisible
t*(i)
t*(j)
0
10
10
30
10
68
10
94
30
38
68
68
68
94
38
68
68
94
68
92
94
104
92
104
104
108
104
114
104
118
108
114
114
118
118
122

I
0
1
1
1
2
3
3
4
5
5
6
7
8
8
8
9
10
11

J
1
2
3
6
4
5
6
5
6
7
8
8
9
10
11
10
11
12

Condici
FT

FL

0
0
18
56
0
18
34
0
6
0
6
0
4
0
8
4
0
0

0
0
0
50
0
18
28
0
0
0
6
0
0
0
8
4
0
0

critico
critico
no-critico
no-critico
critico
no-critico
no-critico
critico
no-critico
critico
no-critico
critico
no-critico
critico
no-critico
no-critico
critico
critico

Los tiempos flotantes se pueden usar como margen de seguridad,

para retrazar la aplicacin de recursos, para equilibrar las

51

necesidades de la mano de obra, etc. El tiempo flotante total u

holgura, es el mximo tiempo adicional de que puede disponerse
para terminar una actividad en particular y que no puede pasarse
de sus lmites, sin retrazar el proyecto. De esto se deduce que las
actividades crticas tienen un tiempo flotante igual a cero, las
cadenas no crticas siempre dispondrn de una holgura.

4.8.

Relacin Costo - Tiempo para el Proyecto

El costo total del proyecto (Ct) es la suma de los costos directos
(Cd) e indirectos (Ci) de los trabajos terminados, como todas las
actividades deben terminarse antes de que el proyecto pueda
concluirse, el costo directo de ste ser la suma de los costos
directos de todas las actividades individuales.
Si por el otro lado las actividades se terminan en su duracin de
falla o lmite, el costo directo del proyecto ser tambin la suma de
los costos directos individuales de los de falla. En la siguiente tabla
se resumen ambos resultados.

TABLA 11.1
PROYECTO
Normal
Falla

TIEMPO(das)
122
83

52

COSTO DIRECTO($)
11 300
17 470

RELACION COSTO TIEMPO

El costo directo del plan ptimo de la instalacin de tuberas

para el transporte de relaves, estar precisamente entre estos dos
extremos.
4.9.

Alternativas para el Plan Optimo

Para generar las diferentes alternativas del proyecto, se procedi a
comprimir desde el punto normal hasta el de falla de acuerdo a la

53

menor pendiente de costo de cada actividad dentro de la ruta

crtica. Existe un programa de falla completa para la ruta crtica
entre el evento Cero (inicio del proyecto), y el evento 12
(terminacin del proyecto), que vendra a ser la solucin ptima
hasta esta etapa con un tiempo mnimo para el proyecto y que
geomtricamente vendra a ser el punto siete stima alternativa,
tal como se muestra en la tabla y figura siguiente.
TABLA 12.1
CUADRO RESUMEN DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA
Normal
1
2
3
4
5
6
7
Falla

DURACION(das)
122
118
116
112
110
102
101
83
83

COSTO DIRECTO($)
11 300
11 420
11 500
11 740
11 870
12 790
12 920
16 160
17 470

DISTRIBUCION DE ALTERNATIVAS ENTRE LA DURACION

NORMAL Y DE FALLA PARA EL PROYECTO

54

4.10. Anlisis de Costo y Solucin ms Econmica para el Proyecto

La solucin de mnimo tiempo calculado y representado ms arriba,
nos representa un ahorro de 1 310 US dlares, respecto a la
solucin de falla, para la misma duracin del proyecto de 83 das,
los detalles se dan en las siguientes actividades.
TABLA 13.1
ACTIVIDAD
DURACION(das)
1-6
8
3-6
4
4-5
2
5-6
4
6-8
4
8-11
3
9-10
1
AHORRO TOTAL (US$)

AHORRO(US$)
80
160
360
200
320
120
70
1310

Sin embargo, como ya se discuti anteriormente, la curva de costo

directo del proyecto no representa al costo completo de los
trabajos, sino que al costo directo total se le deben aadir todos los

55

dems costos indirectos del proyecto. El ingeniero y el equipo

encargado de la planeacin, har el presupuesto de estos costos
indirectos en la forma convencional, teniendo en cuenta que varan
con los diferentes tiempos de terminacin del proyecto y por lo
general, casi en proporcin directa con la duracin de ste. En el
siguiente cuadro se especifican los costos indirectos y totales para
el proyecto.

TABLA 13.2
ALTERNATIVAS
Normal
1
2
3
4
5
6
7
Falla

DURACION(das)
122
118
116
112
110
102
101
83
83

C.D ($)
11 300
11 420
11 500
11 740
11 870
12 790
12 920
16 160
17 470

C.I ($)
15 300
14 500
14 000
13 500
13 100
12 100
12 000
10 050
10 050

SOLUCION PTIMA PARA EL PROYECTO

56

C.T ($)
26 600
25 920
25 500
25 240
24 970
24 890
24 920
26 210
27 520

Para determinar el programa ptimo correcto para el

proyecto general de costo ms econmico, observamos el grfico
anterior y se ve inmediatamente que existe un costo mnimo total para
el proyecto, que a su vez es la solucin ms econmica para el mismo.
Aqu el costo total del proyecto tiene un mnimo entre las duraciones
de 100 y 110 das. Una duracin prctica en este caso sera de 102
das, debido a que ya existe un plan para su ejecucin en la quinta
alternativa con su modelo de re

57

CONCLUSIONES
1. El control de opresiones de operaciones se aplica para lograr
metas, objetivos que se trazan en una unidad de produccin,
2. Es fundamental para la elaboracin de proyectos, realizar un
anlisis profundo del mismo, por cuanto la inversin es alta, en
su mayora, y esta en juego muchos aspectos, no solo
econmicos, sino tiempo esfuerzo humano, recursos materiales
etc. es muy importante, prever desde el inicio, y en el transcurso
del desarrollo y en la implementacin

del proyecto, algunas

situaciones complejas, que pudieran presentar, y crear las

condiciones necesarias,

para

solucionar o minimizarlos

riesgos.
3. Un diagrama Pert muestra todas las tareas, y esta orientada
hacia sucesos de un programa, inicio y termino. Introduce los
clculos de probabilidad en la estimacin de duraciones y las
fechas de terminacin.
4. El CPM, Se desarrolla como una tcnica

orientada hacia la

ejecucin optima, busca optimizar costos con adecuado empleo

de recursos.
5. El Cpm

permite definir funciones y responsabilidades

proporciona una visin general actualizada

del programa y

permite tomar decisiones sobre bases objetivas.

6. El modelo de aplicacin Pert- Cpm permite alcanzar objetivos
especficos, con rentabilidad y beneficios evitando el derroche
de tiempo y recursos y energa.

- 58 -

7. La aplicacin del Pert Cpm dispone de la duracin de la tarea

diaria y el tiempo efectivo de trabajo.
8. Las

actividades

de

operacin

estn,

programadas

controladas, si sufren algn retrazo, con la colocacin de dos

programas Pert-Cpm, mejorando el orden y la lgica, para
realizar cualquier actividad.
9. Permite presentar un plan de trabajo

mediante grficos de

pequeas circunferencias y fechas que representa el proyecto

en forma integral todo el proyecto.
10. El Pert-Cpm, Permite realizar simulaciones de las alternativas
operacionales.
11. Nos permite mejorar la capacidad de conduccin y controla el
desarrollo de un programa correctamente

interpretando los

resultados.
12. El Pert-Cpm, Permite calcular los tiempos optimistas y
pesimistas para comenzar y terminar una actividad.
13. En el presente proyecto del caso prctico, se plantea

la

alternativa de dar una solucin integral a la contaminacin que

causa al medio ambiente, el transporte de relaves de mina,
motivo por el cual se ha planteado la instalacin de tuberas de
transporte de relaves, para lo cual se utilizara la tcnica del
Pert-Cpm.
14. Se tiene 16 actividades, luego de un anlisis de secuencias
de todo el proyecto.

- 59 -

15. Una vez planteado el proyecto

procedemos a disear

el

modelo de red alternativo de la instalacin de tuberas, el cual

nos permitir determinar

los costos, tiempos y duraciones

necesarias en cada actividad.

16. Realizado el modelo de red se ha determinado que el tiempo
ms ptimo del proyecto es de 122 das en forma proyectiva.
17. La ruta critica para el proyecto segn el diseo que se tiene
esta

determinado

bajo

la

siguiente

secuencia

de

red.

0,1,3,5,7,8,10,11,12. que es igual a la red de 122 das, donde

las actividades criticas toleran

y permiten holguras

en la

ejecucin del proyecto, de acuerdo a los clculos realizados,

donde los tiempos flotantes pueden ser utilizados como
mrgenes de seguridad, para retrazar

la aplicacin

de

recursos y equilibrar las necesidades de mano de obra.

18. La relacin costo tiempo de los costos directos y indirectos
debern terminarse, antes que el proyecto termine y debe ser
la suma de todos los costos directos de las actividades
individuales. Donde el costo normal es de 11,300 dlares en
122 das y con falla ser de 83 das a un costo de 17,470
dlares.
19. La solucin del tiempo mnimo calculado para el proyecto
representa un ahorro de 1,310 dlares respecto a la solucin
de falla para una duracin de 83 das tal como se aprecia en la
tabla 13.12
20. Para generar alternativas del plan ptimo del proyecto

se

procedi a comprimir, desde el punto de vista normal hasta el

de falla, de acuerdo a la menor pendiente de costo de la ruta

- 60 -

crtica. Donde el tiempo mnimo proyectado Geomtricamente

sera el punto siete tal como se aprecia en el resumen de
alternativas de la tabla 12.1

RECOMENDACIONES
1. Se tiene que realizar un control y evaluacin para establecer
los parmetros de comparacin, entre lo que se ha planteado y
lo que esta sucediendo.
2. Se debe preparar el plan mediante una representacin grafica
de la red, de todas las operaciones intervienen en el proyecto.
3. El Pert es el ms indicado para proyectos cientficos

de

investigacin en los cuales existe problemas de estimacin de

tiempos, en cambio el Cpm es fcil estimar tiempos y costos.

- 61 -

4. Con el Pert se debe estimar las duraciones en el sentido

determinista y probabilstico, donde hay incertidumbre con
fechas de inicio y termino.
5. Al realizar un trabajo se tiene que realizar simulaciones sobre
las posibles alternativas de solucin.
6. Se deber verificar

sobre la marcha,

el desarrollo

del

programa, y dar las alternativas de solucin en el momento

adecuado.
7. El Cpm se debe utilizar para la optimizacin de los costos con
el adecuado manejo de los recursos en base de experiencias.
8. El personal encargado de un proyecto deber definir sus
funciones y responsabilidades.
9. Deber tener una aplicacin dinmica, y una visin general
actualizada, para tomar decisiones sobre bases objetivas.
10. Para la aplicacin del Pert y Cpm se recomienda seleccionar
personal con experiencia y con alta eficiencia.
11. Se recomienda el modelo de aplicacin Pert-Cpm planteado
en el presente proyecto, para alcanzar objetivos especficos,
ahorrando costo, evitando derroche de tiempo, y recursos.
12. La aplicacin del programa Pert-Cpm dispone la duracin de la
tarea diaria y el tiempo efectivo de trabajo. Donde las
actividades de operacin estn programadas y controladas, y
se sufren algn retrazo, con la colaboracin de los dos

- 62 -

programas Pert-Cpm se mejora la secuencia y la lgica de

cualquier actividad.

BIBLIOGRAFA

1 .JAMES M. ANTILL y

Metodologa, Ruta Crtica y sus

RONALD W. WOODHED
2 .CARDENAS V. JESS

aplicaciones. Ed. Limusa, 1990.

Curso Control de Operaciones
Mineras. FIM Tacna 1986.

3. HERNAN ISAC CALDERON Tcnicas PERT CPM

Operaciones
Mina Toquepala.
4. P. POGGIOGLY

Aplicacin prctica Mtodo PERT

- 63 -

Editores Tcnicos Asociados.

5. PRADO RAMOS, F.

Control de Operaciones Mineras

Marzo 1986

6. UNIVERSIDAD MAYOR

Curso control de Operaciones.

DE SAN MARCOS
7. YU CHUEN TAO L.

Aplicaciones Prcticas del PERT

CPM, ed. Dusto S.A. Balboa
1980.

8. PAGINAS DE INTERNET

Microsoft Project y Manual.

ANEXO 1

- 64 -

CONTROL PROYECT SYSTEM

IMPLEMENTACION CON MICROSOFT PROJECT
PROYECTO DE INSTALACION DE TUBERIAS
PARA EL TRANSPORTE DE RELAVES

1. Introduccin
En la actualidad es muy comn utilizar paquetes

para

microcomputadora, el cual permite gestionar y administrar, mejorar

los recursos para la realizacin de un proyecto.
El Programa Microsoft Project ayuda al usuario a crear planes de
proyectos, comunicar a otros usuarios, adaptarse a los cambios a
medida de que estos se van produciendo en un sistema de
planificacin, verstil y de fcil acceso que permite el control de
tiempos de ejecucin a bajos costos de operacin, para buscar que
el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo posible.
Como ayuda para la gestin de proyectos usaremos el programa
Microsoft Project, teniendo en cuenta los objetivos definidos y el
anlisis efectuado para estructurar la matriz de informacin de
nuestro proyecto, que ser la base para la implementacin.

2. Definicin de Tareas
El listado de tareas de la matriz de informacin se digitarn una a
una, con indicacin de su duracin, lo que se muestra en la
siguiente ventana de Microsoft Project con un diagrama de Gantt
inicial sin vnculos.

- 65 -

3. Anlisis de Precedencia y Vnculos entre Tareas

De la matriz de informacin, columna secuencia, deducimos el
orden de precedencia de las tareas del proyecto, cuyos datos irn
en la columna precedencia de Microsoft Project o alternativamente
podemos usar el icono vincular tareas. Para evitar cruces de lneas
y denotar claramente el orden de ejecucin de cada actividad, han
sido necesarias adicionar dos actividades ficticias (Ficticia1 y
Ficticia 2). Los resultados se muestran en la siguiente ventana.

- 66 -

4. Anlisis Pert y Modelo de Red en Tiempos Normales

De acuerdo a la nueva estructura de las tareas vinculadas
anteriormente y tomando los tiempos dentro de su programacin
normal se ha diseado el diagrama de Pert o diagrama de Red,
respetando el lenguaje convencional de acuerdo a la tcnica del
PERT/CPM. Los resultados se muestran en la siguiente ventana,
mostrando la ruta crtica de color rojo y con una duracin para el
proyecto de 122 das y con un costo de 11 300 dlares.

- 67 -

5. Anlisis Pert y Modelo de Red en Tiempos Lmite o de Falla

Para este anlisis vamos a tomar los tiempos lmite para actividad
del proyecto, con lo que tendremos una duracin lmite o de falla de
83 das para el proyecto con un costo de 17 470 dlares.
Primeramente mostraremos el proyecto y diagrama de Gantt con
tiempos de falla, lo que se muestra en la siguiente ventana.

- 68 -

El modelo de red para este caso muestra otra ruta crtica (de color
rojo en la siguiente ventana), lo que tendr que tenerse en cuenta
en el programa de control para el proyecto y en sus alternativas de
optimizacin. Los resultados se muestran en la siguiente ventana.

- 69 -

6. Optimizacin y Control del proyecto

Las diferentes alternativas de optimizacin estn dentro de la
programacin normal y la de falla, del anlisis efectuado tenemos
que la alternativa ptima tiene una duracin de 102 das con un
costo directo de 12 790 dlares, un costo indirecto de de 12 100
dlares, con lo que nos da un costo total de 24 890 dlares. La
nueva tabla de entrada y diagrama Gantt es el siguiente.

- 70 -

El modelo de red ptimo basado en la nueva estructura y cuyo

control se realizar teniendo en cuenta la nueva ruta crtica, tal
como se muestra en la siguiente ventana.

- 71 -

- 72 -