Processos geis

de Desenvolvimento de Software

Sabrina de Figueirdo Souto

Agenda

Contexto
Manifesto gil
Processos geis
Uso de Processos geis

Primeiros Processos
Cascata

Espiral Boehm

Convencionais
Tradicionais
Desenvolvimento dirigido
por planos, Sommeville[1]
Pesados documentao
Pouca (ou nenhuma)
interao com o cliente

Demanda atual

Mudanas
Mercado
Produtos
Desenvolvimento rpido
Requisitos instveis

Processos tradicionais inadequados

Contexto
Meados da dcada de 80
Consenso: processo tradicional
Rigoroso e controlado
Comunidade de engenharia de soMware
Sistemas grandes e duradouros (aeroespaciais e do governo)
Sistema de controle de aeronave 10 anos
Grandes equipes, dispersas geogracamente

Processo tradicional Sobrecarga para

sistemas corporaRvos de pequeno e mdio
porte
5

Contexto
64% das funcionalidades desenvolvidas nos
soMwares no so uRlizadas (Standardish Group).

Contexto
Os soMwares mais famosos e uRlizados so os
mais simples.

Contexto
InsaRsfao com abordagens pesadas
Dcada de 90
Surgimento dos mtodos geis
Abordagem incremental
Envolvimendo do cliente
Documentao reduzida
Suporta mudanas com mais facilidade

Manifesto gil
Melhores maneiras de desenvolver soMware
Valores:
Indivduos e
Interaes

Processos e
ferramentas

So6ware que
funciona

Documentao
abrangente

Colaborao
do cliente
Resposta a
mudanas

Ao invs de

Negociao de
contrato
Seguir um
plano

Processos geis
Manifesto gil

SCRUM

XP
ADS

AUP

FDD

DSDM
AM
LEAN KANBAN
(KANBAN)

CRISTAL
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XP Extreme Programming
Trata-se de uma metodologia gil para equipes pequenas e mdias
desenvolvendo software com requisitos vagos e em constante mudana.
Beck[3]

Valores
Comunicao
Simplicidade
Feedback
Coragem
Respeito
Papis
Coach
Tracker
Programador
Testador
Cliente
Big boss

PrHcas
Jogo de planejamento
Pequenas verses
Metfora
Design simples
Testes (TDD)
Refatorao
Programao em pares
Posse coleRva do cdigo
Integrao congnua
Ritmo sustentvel
Cliente presente
Padres de codicao
Stand up meeRng
11

XP Extreme Programming

12

XP Exemplos

Fonte: Sommerville [1]

13

SCRUM
um processo gil geral, mas seu foco est no gerenciamento do
desenvolvimento iterativo, ao invs de abordagens tcnicas especficas
para o desenvolvimento de software.

Sommerville[1]

Cerimnias
Reunio de planejamento da sprint
Reunio diria
Reviso da sprint
RetrospecRva da sprint

Papis
Product Owner
Scrum Master
Team

Artefatos
Product Backlog
User History
Sprint Backlog
Grco de BurnDownx

14

SCRUM

15

KANBAN
Origem

TPS - Toyota Produc,on System

Produo Puxada (Pull Produc,on)

As aRvidades em andamento devem ser

limitadas
Algo novo s deve ser
iniciado quando uma pea
de trabalho existente liberada

16

KANBAN
Divida o trabalho em partes

escreva cada item em um carto e coloque na parede

Use colunas nomeadas para ilustrar onde cada item est no uxo
de trabalho

Limite o trabalho em progresso (WIP - work in progress)

Acompanhe o tempo de execuo da tarefa

17

AUP Agile Unied Process

Subconjunto de RUP
Sequncia

18

Processos:
PrescriRvo x AdaptaRvo

19

Uso de Mtodos geis

Projetos de pequeno e mdio porte
Sistemas personalizados
Envolvimento do cliente
Pouco (ou nenhum) regulamento

Interesse em usar mtodos geis em outros

Rpos de soMware
Pode haver problema para escalar

20

Desaos do Uso de Mtodos geis

Documentao mnima (ou inexistente)
dircil medir o progresso

Sem especicao (mnima)

Formas alternaRvas de contratos precisam ser

usadas
Diculdade para testar

Modicaes congnuas tendem a

corromper a estrutura do cdigo

Aumantam custos para modicao e evoluo

21

Desaos do Uso de Mtodos geis

Diculdade para manter o envolvimento do
cliente
Envolvimento intenso

Membros da equipe podem no estar preparados

Vrios stakeholders/clientes

Diculdade para priorizar histrias/mudanas

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Caso: FBI (2012)

Sistema de gerenciamento de casos SenRnela
Mtodos tradicionais
cancelado em 2005 oramento = $170.000,00

Nova tentaRva usando Cascata

2010 oramento >= $300.000,00 > 6 anos

SCRUM
Reduziu a equipe pela metade
Organizou o trabalho em histrias de usurios
e sprints
23
Fonte: http://www.cio.com/article/2392970/agile-development/how-the-fbi-proves-agile-works-for-government-agencies.html

Caso: FBI (2012)

670 histrias de usurios
21 sprints de 2 semanas

Histrias documentadas no backlog

Ao nal de cada sprint
independentemente de o trabalho estar ou no
100% concludo, a equipe de desenvolvimento
testava e demonstrava o sistema
somente as histrias que passassem nos testes,
eram consideradas como concludas.
24
Fonte: http://www.cio.com/article/2392970/agile-development/how-the-fbi-proves-agile-works-for-government-agencies.html

State of Agile Survey

2011-2015
VersionOne

6.042 parRcipantes
> 80% trabalham em organizaes que usam
prRcas de desenvolvimento gil em um certo
grau
45% uRliza abordagem gil a mais de 2 anos

Processos uRlizados:

25
Fonte: https://www.versionone.com/

MTODOS GEIS NO BRASIL:

ESTADO DA PRTICA EM TIMES E ORGANIZAES

USP com base no trabalho do VersionOne

Estgio atual de adoo e adaptao de
mtodos geis
466 parRcipantes
2012

26
Fonte: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/files/metodos_ageis_brasil_estado_da_pratica_em_times_e_organizacoes.pdf

MTODOS GEIS NO BRASIL:

ESTADO DA PRTICA EM TIMES E ORGANIZAES
Tamanho das equipes

Equipes distribudas

Mtodo gil mais usado

Tempo de experincia com mtodos geis

27
Fonte: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/files/metodos_ageis_brasil_estado_da_pratica_em_times_e_organizacoes.pdf

MTODOS GEIS NO BRASIL:

ESTADO DA PRTICA EM TIMES E ORGANIZAES

28
Fonte: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/files/metodos_ageis_brasil_estado_da_pratica_em_times_e_organizacoes.pdf

MTODOS GEIS NO BRASIL:

ESTADO DA PRTICA EM TIMES E ORGANIZAES

29
Fonte: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/files/metodos_ageis_brasil_estado_da_pratica_em_times_e_organizacoes.pdf

MTODOS GEIS NO BRASIL:

ESTADO DA PRTICA EM TIMES E ORGANIZAES

30
Fonte: http://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/files/metodos_ageis_brasil_estado_da_pratica_em_times_e_organizacoes.pdf

Chaos Report 2015

50.000 projetos no mundo

Principais fatores para o insucesso

requisitos incompletos
falta de envolvimento de usurios
mudanas de requisitos e especicaes
falta de apoio de negcios falta de recursos
baixo grau de conhecimento sobre mtodos geis 31

Chaos Report 2015:

Cascata x Mtodos geis

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Referncias
[1] Sommerville, I. SoMware Engineering (9th ed.). Addison-Wesley, 2010.
[2] Pressman, R. SoMware Engineering: A PracRRoners Approach (7th ed.).
McGraw-Hill Science/Engineering/Math, 2009.
[3] Beck, K., Andres, C. Extreme Programming Explained: Embrace Change
(2nd Edi,on). Addison-Wesley Professional, 2004.
[4] Sbrocco, J. H. T. C., Macedo, P. C. Metodologias geis - Engenharia de
SoMware sob Medida. Editora rica, 2012.
[5] Mtodos geis no Brasil: Estado de PrRca em Times e Organizaes,
hp://ccsl.ime.usp.br/agilcoop/les/
metodos_ageis_brasil_estado_da_praRca_em_Rmes_e_organizacoes.pdf
[6] How the FBI Proves Agile Works for Government Agencies,
hp://www.cio.com/arRcle/2392970/agile-development/how-the-iproves-agile-works-for-government-agencies.html
[7] Standish Group 2015 Chaos Report,
hp://www.infoq.com/arRcles/standish-chaos-2015
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[8] VersionOne, hps://www.versionone.com/

Exerccio
Para reduzir os custos e o impacto ambiental das viagens, sua
empresa decide fechar uma srie de escritrios e dar suporte
ao pessoal para trabalhar em casa.
No entanto, a gerncia snior que introduz essa polRca no
est ciente de que o soMware desenvolvido por mtodos
geis, que conta com a equipe trabalhando no mesmo local e a
programao em pares.
Discuta as diculdades que essa nova polRca pode causar e
como esse problema poderia ser contornado (Sommerville[1]).

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