COMPETENCIAS GERENCIALES Hemos fusionado los intereses de los

administradores con las competencias gerenciales que llevan a la

excelencia. Para apreciar la funcin de los administradores en la actualidad
y en aos prximos es preciso contar con un conocimiento slido de las
competencias que se necesitan para administrar y liderar.
Nos concentramos en seis competencias gerenciales centrales y vitales para
la administracin: competencia para la comunicacin, competencia
multicultural, competencia para la planeacin y gestin, competencia para
la autoadministracin, competencia para la accin estratgica y
competencia para el trabajo en equipo.
COMPETENCIA MULTICULTURAL. Los administradores competentes estn
al tanto de las tendencias importantes, en su pas y en otros, que podran
tener repercusiones para sus organizaciones. Diagnostican si stas trabajan
bien en los mercados globales. Esta competencia hace que el lector
reconozca el efecto que las tendencias globales tienen en los planes y el
crecimiento de la organizacin. Los retos que plantea la expansin global y
la operacin en diversos pases exige que cuestione su estilo de liderazgo,
valores y prcticas de administracin al interior de sus pases. Los
principales factores para hacer negocios con xito en el mundo son tener
sensibilidad para las principales diferencias culturales, polticas y
econmicas que existen en los pases y evaluar las consecuencias de las
mismas para la organizacin

Competencia multicultural
La competencia multicultural es cuestin de conocer, comprender y
responder a las diversas cuestiones polticas, culturales y econmicas que
se presentan en distintos pases. No todas las organizaciones tienen
mercados globales para sus productos y servicios. No todas las
organizaciones cuentan con operaciones en otros pases para sacar
provecho de las leyes fiscales o de la mano de obra ms barata o ms
capacitada. No obstante, en el transcurso de su carrera es probable que
usted trabaje en una organizacin que tenga una divisin o un

departamento internacional. A efecto de estar preparado para tal

oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia multicultural, la
cual se reflejar en: conocimiento y comprensin de distintas culturas, y
apertura y sensibilidad culturales. Las personas que crecen y estudian en
una zona o pas particular van adquiriendo, de forma natural, conocimiento
de su cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a su existencia y a
la conduccin de los negocios.25 Algunas de estas fuerzas son la geografa
y el clima, los procesos polticos y su orientacin, los sistemas econmicos y
sus tendencias, la historia, religin, valores, creencias y costumbres locales.
Para cuando llegue a ser gerente en su pas de origen habr asimilado la
cultura de ste, por lo que no tendr que dedicar mucho tiempo a adquirir
ms conocimiento o conciencia general de ella. No obstante, a no ser que
haya viajado mucho o que haya estudiado en especfico otras culturas como
parte de su educacin, es probable que tenga mucho menos conocimiento y
comprensin general de otros pases, quizs a excepcin de los que
compartan frontera con su pas. Sin embargo, como los negocios se estn
globalizando, ahora se espera que los gerentes conozcan y comprendan, al
menos, varias culturas ms, como aquellas en las que se ubican los
proveedores o las que tienen mercados emergentes que ayudaran a
sostener a sus empresas. Sin embargo, no basta con conocer aspectos de
otras culturas, sino que tambin se requiere de actitudes y habilidades
adecuadas para poder traducir el conocimiento a un desempeo efectivo.
Una actitud abierta ante las diferencias culturales y la sensibilidad para ellas
resultan muy importantes para la persona que debe cruzar fronteras
culturales en su trabajo. La apertura y sensibilidad implican, en primer
trmino y sobre todo, el reconocimiento de que la cultura marca una
diferencia en el modo de pensar y actuar de las personas. Usted no puede
suponer que todo el mundo pensar y actuar igual que usted ni que
automticamente entender su punto de vista. Los gerentes de xito que
aceptan una asignacin internacional deben hacer ms preguntas, tomar
decisiones con menos informacin, tolerar a distintas clases de personas,
comunicarse ms y emprender acciones sin entender bien a bien cmo
funcionan las cosas. En segundo lugar, la apertura y sensibilidad significan
la consideracin prctica de la forma en que otra cultura difiere de la propia
y el anlisis de la forma en que la cultura propia afecta su comportamiento.
Por ejemplo, saber si se espera un regalo y, en tal caso, qu clase de
regalo? Un ramo de flores estara bien? Se acostumbra intercambiar
tarjetas de presentacin? Estos detalles y cientos ms pueden hacer que su
asignacin sea un xito o un fracaso. El conocimiento de otras culturas, la
actitud abierta y la sensibilidad cultural para las diferencias culturales
montan el escenario para trabajar con personas que tienen otros
orgenes.26 En toda cultura, el idioma adecuado, los usos sociales y las
habilidades para la negociacin contribuyen a construir relaciones de
trabajo efectivas. Con base en cul sea su empleo, quiz tenga que
aprender algunas leyes, tcnicas contables y de contratacin y otros
aspectos especficos del pas. Dado que existen tantas culturas y que prever
cules sern ms importantes para usted en el futuro resulta muy difcil, es
imposible que espere desarrollar una competencia multicultural que incluya
a muchas de las culturas del mundo. Sin embargo, tampoco puede dejar
para despus el comenzar a construir una base slida. Las diferencias de

idioma y cultura requieren que las organizaciones piensen bien en los

nombres que le asignarn a los productos cuando los vendan en mercados
internacionales. Si la traduccin resulta incorrecta, la imagen del producto y
la empresa se ver afectada. Los mercados globales son complejos y por lo
normal difciles de comprender. El siguiente recuadro de Competencia
multicultural subraya algunos de los problemas que LOral, la compaa de
cosmticos con valor de 9,000 millones de dlares, afront cuando entr en
el mercado de China. En fecha tan avanzada como 1992, los funcionarios
del gobierno chino pensaban que las mujeres no deban utilizar pintura
labial ni otras expresiones burguesas de la belleza. No obstante, hoy en da,
alrededor de 90 millones de mujeres que viven en las urbes chinas gastan
10 por ciento o ms de su ingreso en cremas faciales, lpiz labial, productos
para las pestaas y dems en Shanghai, Beijing, Hong Kong y otros centros
urbanos.

LOral entra a China

La tradicin china dice que la belleza y una piel tersa van de la mano.
Los poemas de la dinasta Tang o de un milenio antes describen a las
mujeres diciendo que tienen piel tersa como el jade y blanca como la
leche. Los viejos cuentos de China hablan de madres que entregan tarros
de crema facial a sus hijas cuando emprenden largos viajes. Incluso hoy en
da, en los pequeos pueblos, las abuelas beben perlas molidas mezcladas
con agua, porque creen que ello mantendr blanca su piel. Antiguos
registros imperiales contienen recetas de hierbas que ayudan a las asiticas
a tener rostros de piel transparente. Por desgracia, el deseo de blancura en
ocasiones se confunde con el deseo de adoptar las trampas de la esttica
occidental de la belleza en un pas que rechaza los implantes de senos, la
reestructuracin de la nariz y la ciruga para eliminar arrugas de los ojos. La
modernidad contra la tradicin es el gran campo de batalla para la empresa
francesa LOral, la cual ha abierto un nuevo laboratorio en Pudong, un
suburbio de Shanghai, para desarrollar pigmentos, ceras y aceites. Un grupo
de bioqumicos supervisa la efectividad de las cremas para blanquear la
piel, los hornos que calientan las mezclas para comprobar su estabilidad y
los espejos de doble vista que les permiten observar la forma en que las
chinas se aplican las cremas y el maquillaje en el rostro. Las hierbas, las
flores y las races chinas son sometidas a pruebas y tambin son
investigadas para entender su efecto en la piel y el cabello. La hua jiap, o la
flor del espinoso fresno, tiene fama de acabar con el acn. sta se mezcla
con los agentes blanqueadores tradicionales, como la hoja de ginkgo, el
ginseng y la mora silvestre. Didier Saint-Leger, director de LOral en China
explica: No podemos separar la belleza de la cultura. La venta de sus
productos a las multitudes chinas es algo del todo nuevo para LOral y
otras compaas de cosmticos. En ese pas las ventas al menudeo no son
bien administradas, pero el mercado incluye a unos 400 millones de
mujeres. LOral tiene que dirigirse a mujeres que se lavan el cabello una
vez por semana. En el caso de las que slo emplean champ, el siguiente
paso ser lograr que adquieran acondicionador y, al final de cuentas, tintes,

gel y mousse. Sin embargo, Paolo Gasparrini, director de LOral China, dice
que es en extremo difcil vender un producto de dos dlares en un lugar
donde el ingreso promedio de una familia se ubica entre 37 y 50 dlares al
mes.

Los gerentes no comparten los mismos conocimientos y comprensin

de la cultura en todo el mundo. Los gerentes globales deben entender las
religiones, idiomas, valores, leyes y tica de otras sociedades. El
conocimiento de los comportamientos que generan otras culturas ayudar a
determinar cul curso de accin es ms conveniente. Encontrar ms

detalles acerca de la
competencia multicultural
en la tabla 1.6.

Equipos globales en
Intel
Intel, el fabricante
de chips ms grande del
mundo y un importante
fabricante de productos de
cmputo, redes y
comunicaciones, es una
organizacin en verdad
global: la empresa tiene
alrededor de 85,000
empleados en ms de 50
pases. Intel genera ms de 75 por ciento de sus ingresos fuera de Amrica
y utiliza los equipos virtuales internacionales para administrar un nmero

importante de sus variados proyectos. No es raro que personas de seis o

siete nacionalidades y de antecedentes funcionales diferentes trabajen
juntas en el diseo de un nuevo chip o en una campaa de ventas de un
nuevo producto. El hecho de que la informacin est esparcida a lo largo y
ancho de un entorno tecnolgico muy fragmentado hace que resulte mucho
ms complejo que estos equipos desarrollen su trabajo. Los equipos de Intel
utilizan las teleconferencias, las plataformas de colaboracin en lnea y las
videoconferencias para cubrir amplias distancias geogrficas y culturales.
Una razn que explica el xito de Intel con equipos que tienen personal de
todo el mundo es que en toda la empresa se ha aprendido a usar unos
cuantos procesos y procedimientos bsicos muy sencillos. Por ejemplo, se
utilizan documentos electrnicos que todo el mundo puede ver para
coordinar el trabajo y llevar registro del mismo. Esto es muy til para que
las personas que trabajan en varios equipos y tareas puedan coordinar su
trabajo y se aseguren que el trabajo del equipo queda terminado dentro de
un periodo adecuado. Una ayuda para que los individuos administren su
trabajo en varios equipos es que ellos pueden crear sus listas personales de
tareas y calendarios a efecto de integrar el trabajo que desarrollan en
diversos equipos. A pesar de todo el apoyo electrnico disponible para la
administracin de proyectos, los equipos globales de Intel afrontan muchos
desafos. Una de las mayores pruebas para los empleados en lo individual es
dominar todos los instrumentos diferentes de administracin de proyectos
que se usan en la empresa. A la fecha, la empresa no cuenta con un solo
sistema integrado que funcione igual de bien para todas los tipos de
equipos y que se utilice en todas las plazas. Por tanto, un ingeniero que
trabaja en tres proyectos de equipos diferentes podra estar utilizando tres
conjuntos diferentes de instrumentos para la administracin de proyectos.
Por tanto, adems de trabajar con personas que hablan distintos idiomas y
de trabajar en distintos horarios, los equipos globales de Intel tambin
deben encontrar la manera de sortear la diversidad de las culturas tcnicas
que existen en la empresa.
CONCLUSION
En este captulo se presentaron algunos conceptos que debe
comprender para ser un gerente de xito en aos futuros. Dado que la
esencia y el alcance de la administracin estn cambiando con rapidez, no
es posible dar una simple receta sobre cmo administrar. Por el contrario,
los gerentes de hoy y del futuro tendrn que desarrollar seis competencias
fundamentales para poder dirigir organizaciones dinmicas y atacar una
serie de problemas que vayan surgiendo en las organizaciones